Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политика мотивации малых предприятий (на примере ЧУСП "БобруйскБелСтрой")

Содержание:

Введение

Современная организация в рыночной экономике является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи её финансово-хозяйственной деятельности – это заслуга и достижение персонала. Давно замечено, что организация может добиться успеха лишь в том случае, когда в основе концепции управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы. Поэтому так нужны эффективные механизмы мотивации и компенсации, поскольку от их успешного решения зависит эффективность деятельности организаций.

Актуальность темы работы заключается в том, что от четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение эффективности управления персоналом организации, творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность деятельности организации. Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Причина, того, что в системе управления персоналом большое значение уделяется мотивации персонала, определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Тем не менее, в экономической науке пока еще не выработаны основы, позволяющие интегрировать научных знаний о принципах и способах управления трудовым поведением, обеспечивающих максимальное использование потенциала работников.

Поэтому целью данной работы является разработка предложений по повышению мотивации персонала в малой организации ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Задачами работы являются:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития тполитики мотивации персонала малых предприятий;
провести анализ политики мотивации персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой»;
разработать предложения по совершенствованию политики мотивации персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Объект исследования: организация ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Предмет исследования: политика мотивации персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Курсовая работа написана на основании материалов учебных, научных, практических изданий, материалов периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, и на основании данных ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития политики мотивации персонала малого предприятия

1.1 Содержательные теории мотивации трудовой деятельности

Мотивация является одним из фундаментальных понятий психологии, педагогики, социологии, управления. Ее значимость для разработки современных наук связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения, в силу чего это понятие трактуется авторами по разному.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом^[1].

Мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Она представляет собой процесс стимулирования самого себя и других к деятельности направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации^[2].

Поведение человека всегда мотивировано и побуждает его к активным действиям удовлетворения различных потребностей, под которыми понимается нехватка чего то, вызывающая состояние дискомфорта.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врождёнными (в общении) и приобретёнными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. Виды потребностей представлены на рисунке 1^[3]. При этом выделяют три уровня удовлетворения потребностей: минимальный обеспечивает выживание; нормальный вызывает способность трудиться эффективно; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Практика показывает, что побудительным мотивом, который управляет поступками людей, являются потребности. Когда появляются потребности у людей, то возникает и желание их удовлетворить, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.

Потребности

Виды

Пути устранения

удовлетворение

подавление

игнорирование

Первичные и вторичные

Физиологические и социальные

Врождённые и приобретённые

Материальные и нематериальные

Рисунок 1. Классификация потребностей

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению^[4].

Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность – потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности^[5].

Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том, чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме – заработная плата, премии, бонусы – и не денежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника^[6]. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента.

Учёные пытались свести мотивации людей в определённые системы и на этой основе представить соответствующие теории. Все наиболее распространённые теории подразделяются на две категории:

содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей;
процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания.

Для отображения теорий мотивации можно использовать схему, приведённую на рисунке 2^[7]. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель мотивации

Портера-Лоулера

Рисунок 2. Схематическое изображение теорий мотивации

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Теория мотивации по А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания
человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис. 3).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рисунок 3. Пирамида А. Маслоу

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

1.2 Процессуальные теории мотивации трудовой деятельности

Процессуальные теории отмечают, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов^[8].

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, чтоповедение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного обуславливания. Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения. Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям иэкзаменам). А. Бандура считал, что поведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность (рис. 4).

Рисунок 4. Теория ожиданий

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

2.1. Анализ технологий материальной и нематериальной мотивации труда в ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» является юридическим лицом (частное предприятие), имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, другие печати и штампы, товарный знак, другие реквизиты. Предприятие имеет самостоятельный баланс. Одним из важнейших механизмов управления является мотивация работников. Мотивация работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» формируется в интересах увеличения индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей компании, а также достижения максимального совмещения интересов работника с интересами компании.

Материальное стимулирование работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» зависит от результатов деятельности компании в целом, вклада в общий результат подразделения и каждого работника. Материальное стимулирование работников базируется на следующих основных принципах:

принцип объективности означает, что размер вознаграждения работника определяется на основе объективной оценки его труда;
принцип адекватности предполагает, что вознаграждение работника должно быть адекватно его трудовому вкладу в результат деятельности подразделения, его опыту и уровню его квалификации;
принцип своевременности заключается в том, что вознаграждение работника следует за достижением результата (в форме прямого вознаграждения либо в виде учета для последующего вознаграждения);
принцип значимости подразумевает, что вознаграждение работника является для работника значимым;
принцип справедливости предполагает, что правила определения вознаграждения работника понятны каждому работнику и являются справедливыми, в том числе с его точки зрения.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» ориентирован на использование эффективной системы оплаты труда работников, включающей заработную плату работника в соответствии с утвержденным штатным расписанием и выплаты стимулирующего характера в соответствии с внутренними документами компании.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» последовательно поддерживает конкурентоспособность (соответствие рынку заработной платы) выплачиваемого работникам вознаграждения. А также поддерживает высокий уровень социальной защищенности персонала. Существуют программы обязательного и добровольного медицинского страхования, работникам осуществляются выплаты компенсации по листкам временной нетрудоспособности, выплаты дотации на питание, ко дню рождения, выплаты в связи с рождением ребенка, оплачиваются расходы на лечение и медицинское обслуживание работников и их детей, а также иные выплаты средств на цели социального характера.

Нематериальное стимулирование также направлено на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей организации и определяется такими факторами как морально-психологический климат в коллективе, наличие перспективы роста, повышения квалификации и т.п. Важнейшим элементом нематериального стимулирования работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» является действующая система обучения персонала.

Создаются необходимые условия, стимулирующие рост профессиональной компетентности работников, повышение их деловых качеств, проводятся мероприятия, направленные на обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиска путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного и устойчивого социально-психологического климата в коллективе.

Кадровая политика в работе с сотрудниками основывается и учитывает следующие принципы:

планомерное перемещение сотрудников при условии соответствия требованиям новой должности;
постепенность должностного роста;
выбор каждой следующей должности должен учитывать профессиональные знания и квалификацию, приобретенные на предыдущей должности;
демократизм должностного продвижения, мнение коллектива о соответствии должностного роста;
организация обучения руководителей и специалистов с целью повышения квалификации, необходимой для занятия следующей должности;
оценка работников при продвижении по службе.

Краткосрочное обучение руководителей и специалистов организуется по мере необходимости с целью изучения конкретных проблем и проводится в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» или в учебном заведении. Работники обучаются с отрывом или без отрыва от работы, путем сочетания этих форм.

Стажировка руководителей и специалистов организуется в учебных и других организациях. Она проводится в целях обмена опытом, приобретения новых практических навыков, технологий, которые работник сможет применить и использовать в своей профессиональной деятельности. Продолжительность стажировки определяется компанией при направлении работника на обучение. Осуществляется в основном с отрывом от работы. По ее итогам работник представляет руководителю отчет. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе во многом определяется объективной информацией о деятельности ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Если в организации не уделяется должного внимания информационной работе, созданию нормального психологического климата в коллективе, то, как правило, наблюдаются факты недобросовестного выполнения работниками своих обязанностей, в том числе и руководителями, встречаются нарушения трудовой дисциплины. Истоки подобных явлений кроются в сфере общественного сознания, на формирование которого оказывает влияние информационная работа. Информирование коллектива осуществляют руководители структурных подразделений, работник, ответственный за ведение кадров, а также сотрудник, ответственный за безопасность. Работник, ответственный за ведение кадров, участвует в разработке мотивационного механизма, обеспечивает эффективное использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом. Виды рисков, связанных с использованием неэффективных механизмов набора, обучения и мотивации работников регламентируются законодательством Республики Беларусь.

С целью предупреждения нарушений законодательства Республики Беларусь и для принятия мер по предотвращению криминальных явлений, отдел безопасности взаимодействует с органами внутренних дел по вопросам получения информации о выявляемых противоправных посягательствах, а также о причинах и условиях, способствующих их совершению.

В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает следующие формы оплаты труда:

тарифная ставка (оклад);
надбавка за сложность и напряженность в работе;
надбавка за стаж работы;
доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
доплаты за работу в сверхурочное время;
доплаты за работу в ночное время;
доплаты за работу с вредными условиями труда;
премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности;
вознаграждения по итогам работы за год.

Наряду с вышеназванными формами оплаты труда ЧУСП «БобруйскБелСтрой» может производить работникам другие дополнительные выплаты, предусмотренные законодательством. Оплата труда, материальное стимулирование и другие социальные выплаты работников обеспечиваются за счет средств, направляемых на эти цели, и относятся на расходы или прибыль компании в соответствии с Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и локальными нормативными правовыми актами.

Таким образом, организация ежегодно расходует на персонал определённую сумму денежных средств. Затраты на персонал включат в себя:

- расходы на заработную плату и премии;
- расходы по единому социальному налогу;
- прочие выплаты.

С каждым годом затраты на персонал увеличиваются и в будущем они будут только расти. Это связано с необходимостью увеличения заработных плат, чтобы они были конкурентными, а так же увеличении доли расходов на программы обучения и др.

Рентабельность персонала показывает, какая часть прибыли приходится на одного среднесписочного человека. Чем больше рентабельность персонала, тем положительнее для предприятия. Полученные значения показывают, что эффективность работы коллектива с каждым годом увеличивается, что способствует и увеличению получаемой организацией прибыли. Это говорит о том, что используемая система мотивации в организации эффективна и способствует повышению эффективности управления персоналом и повышению эффективности деятельности ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии широко используются материальная и нематериальная формы мотивации труда. Уделяется большое внимание своим сотрудникам и их заинтересованности в работе, также практикуются многоуровневые собеседования и тестовые задания при подборе персонала на работу, внедряется работа с кадровым резервом, внедряется система обучения персонала. Необходимо отметить, что материальное стимулирование работников зависит от результатов деятельности как самой компании, так и вклада в общий результат подразделения или каждого работника. Это означает, что вклад каждого работника в достижении целей ЧУСП «БобруйскБелСтрой», повышении его эффективности значимо и оценивается руководством компании в форме различного рода вознаграждения. Нематериальное стимулирование также направлено на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей компании.

Оплата труда на предприятии производится в соответствии с Коллективным договором и приложениями к нему, утверждёнными в установленном порядке и по согласованию с профкомом. Все вопросы установления и изменения форм, систем, размеров оплаты труда, вознаграждений, стимулирования, материальной помощи, индексации доходов, распределения фонда социальных выплат решаются по согласованию с профкомом.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. Выплата заработной платы за первую половину месяца (аванс) производится с 24–го числа текущего месяца в течении пяти рабочих дней; за вторую половину месяца (окончательный расчёт) – с 11 числа месяца, следующего за расчётным, в течении пяти рабочих дней, в соответствии с «графиком выдачи заработной платы работникам ЧУСП «БобруйскБелСтрой» по структурным подразделениям». Размер выплаты за первую половину месяца составляет не более 50 % месячного заработка работника. В исключительных случаях дополнительно по заявлению работника ему может быть выплачен внеплановый аванс в размере до 30 % месячной заработной платы до конца текущего месяца.

Выплата среднего заработка за время трудового отпуска производится не позднее, чем за два дня до начала отпуска. При увольнении работника выплата причитающихся ему сумм производится не позднее дня увольнения. Оплата труда работников предприятия осуществляется на основе Единой тарифной сетки и инструкции о порядке определения тарифных ставок и должностных окладов работников коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей утверждённой постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь № 60 от 24.04.2010 г.

Заработная плата является стимулирующим фактором роста производительности труда и находится в прямой зависимости от объемов реализованной продукции и объемов выполняемых работ. В таблице 1 представлена информация по среднемесячной заработной плате за 2014 – 2016 годы.

Таблица 1

Среднемесячная заработная плата работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2014 – 2016 гг., руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднемесячная заработная плата:	345,9	383,4	479
1) работников, занятых в основной деятельности в т.ч.:	378,9	389,6	377,2
– основных и вспомогательных рабочих	356,2	362,3	389,6
– руководителей	415,2	418,3	789,6
– специалистов и других служащих	396,3	402,3	520,6

Индексация заработной платы производится в соответствии с Законом «Об индексации доходов с учетом инфляции». Также производится индексация заработной платы на коэффициент инфляции при нарушении сроков ее выплаты на один календарный месяц и более по сравнению со сроком, определённым Коллективным договором.

2.2. Оценка уровня мотивации трудовой деятельности сотрудников малого предприятия ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

Для того чтобы выяснить какие факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, на ЧУСП «БобруйскБелСтрой» был проведён опрос в виде анкетирования. В опросе приняли участие 60 % от среднесписочной численности работников. Для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени:

Среди факторов были приведены:

возможность карьерного роста;
гибкий рабочий график;
материальная мотивация сотрудников;
психологическая атмосфера в коллективе;
надежность, конкурентоспособность предприятия;
уважение со стороны руководства;
условия труда, комфорт;
интересная деятельность.

В таблице 2 отражены результаты опроса.

Таблица 2

Результаты проведённого опроса

Название мотива	Уд. вес, %
Материальная мотивация сотрудников	90
Условия труда, комфорт	83
Психологическая атмосфера в коллективе	60
Возможность карьерного роста	52
Надежность, конкурентоспособность предприятия	45
Уважение со стороны руководства	42
Интересная деятельность	30
Гибкий рабочий график	15

В результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Также в ходе анкетирования были рассмотрены способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники ЧУСП «БобруйскБелСтрой» (рисунок 6).

Рисунок 6. Способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники

Из рисунка 6 следует, что 40 % работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20 % предпочитаю коллективные мероприятия. Изучив нормативные документы предприятия, можно сделать вывод, что в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» сложилась хорошая система мотивации персонала. В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам. Творческому стимулированию в организации выделяется одно из первых мест, в компании ежегодно проводятся конкурсы на звание лучшего работника года, для детей работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» организуются утренники, праздники, новогодние подарки. Организационное стимулирование заключается в предоставлении социальных стимулов : предоставляют работникам хороший социальный пакет, а именно присутствует бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание, кредитование с низким процентом, оплата транспортных расходов, бесплатное пользование спортивными сооружениями, повышение квалификации за счет предприятия, предоставление и частичная оплата для работников жилья, в следствии вредного фактора производства дополнительные выходные дни, льготные отпуска, бесплатная выдача молока работникам, и много другое. Стимулирование обучением, сотрудникам ЧУСП «БобруйскБелСтрой» предоставляется огромное множество возможностей периодически двигаться по карьерной лестнице, не задерживаясь долго на одной должности. Обучение самых разных форм и направлений на предприятии, организуется чуть ли не ежемесячно, как по инициативе работника так работодателя. Сотрудники могут с легкостью получать новое образование, повышать свою квалификацию и увеличивать производительность труда на благо предприятия. Как и у любой другой компании, в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» существует своя корпоративная культура, миссия организации, её цели, кодекс и корпоративный стиль.

Расчёт динамики производительности труда и среднемесячной заработной платы приведён в таблице 3.

Таблица 3

Динамика производительности труда и среднемесячной заработной платы в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2014–2016гг.

Показатели	2014 г.	2015г.	2016г.	Отклонение, +/–
Среднесписочная численность сотрудников	13	17	38	25
Среднемесячная заработная плата	345,9	383,4	479	133,1
Выручка от предоставления услуг, тыс. руб.	1740	2257	4112	2372
Производительность труда, тыс.руб./чел.	133,85	132,76	108,21	-25,6
Динамика темпов роста производительности труда	98,6	99,19	81,51	-17,1
Динамика темпов роста среднемесячной заработной платы	106,30	110,84	124,93	18,63

Средняя заработная плата существенно отличается от средней из–за того, что на предприятии нет едино установленных тарифных ставок. Факт превышения темпов заработной платы труда над темпами роста производительности труда является отрицательной тенденцией в деятельности организации.

Из рассмотренных в теоретической части методов классификации мотивации и стимулирования персонала можно определить какой метод применяется на предприятии ЧУСП «БобруйскБелСтрой»: экономический метод управления. То есть на предприятии присутствуют экономические стимулы всех типов
(зарплата во всех её разновидностях, включая контрактную, льготы и т.п.).

Такие методы мотивации, как: организационно–административные, социально–психологические, комиссионные, обогащение труда, специальные индивидуальные вознаграждения, рассмотренные в теоретической главе ранее, не применяются на предприятии ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Глава 3. Предложения по совершенствованию политики мотивации персонала в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

3.1. Направления совершенствования материальных и нематериальных технологий мотивации персонала в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

Проведя анализ системы мотивации персоналом в ЧУСП «БобруйскБелСтрой», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно. В компании используется комплексная система мотивации, которая включает в себя материальную мотивацию, нематериальную мотивация, и также внимание уделяется и социальному обеспечению. Однако, не смотря на использование различных методов мотивации, в организации существует проблема с высокой текучестью кадров. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

Необходимо провести анкетирование сотрудников. Результаты анкетирования помогут выяснить возможные недостатки мотивационных действий применяемых в организации, выявить причины неудовлетворённости сотрудников, определят и степень заинтересованности работников. Полученные результаты необходимо будет использовать для корректировки применяемых мотивационных методов, которые создадут необходимые стимулы для эффективной работы сотрудников и достижения целей.
Необходимо провести оценку мотивационной среды, значимость которой в том, что она позволяет определить необходимые стимулы для эффективной работы и степень заинтересованности работников. Примерная структура и перечень вопросов представлен в таблице 5.

Поскольку руководители, так же определяют для себя, какие мотивы являются значимыми для их сотрудников, посредством различного рода субъективных факторов, данное анкетирование покажет, существует ли отличие в осознании мотивации. Знание потребностей персонала способствует разработке эффективной системы мотивации и использование правильных способов благодарности сотрудников.

Таблица 5

Оценка признаков для мотивации работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

Мотивационные признаки		Значимость для сотрудников
Мотивационные признаки		Высокая	Средняя	Низкая
1	Стремление к получению материального вознаграждения
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег
4	Потребность в уважении со стороны руководителя
5	Стремление к продвижению по службе
6	Желание избегать ответственности
7	Стремление проявить себя
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы
10	Желание проявить творчество в работе

Поскольку в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» существует проблема текучести кадров необходимо в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов, для предотвращения увеличения количества увольняющихся кадров. Повышенная текучесть кадров также ведёт к экономическому ущербу. Потери, вызванные от текучести персонала могут быть обусловлены: перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
Атмосфера и настроения в коллективе – это также является немаловажный фактором, влияющий на продуктивность и результаты работы. Психологический климат организационной культуры также имеет высокую степень влияния на эффективность существующей системы мотивации труда. Определить отрицательное или положительное настроение присуще трудовому коллективу можно с помощью наблюдения за слаживающимися отношениями в коллективе, часто ли возникают конфликтные ситуации в коллективы, причины их возникновения и многое другое. Можно воспользоваться и методом анкетирования, где каждый работник даст свою оценку на сложившиеся в коллективе отношения. Примерный перечень вопросов представлен в Приложении Е. Данный тест позволяет выявить эмоциональный и поведенческий компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности (на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный»). При конструировании вопросов, направленных на изменение поведенческого компонента, выдерживается критерий «желание – нежелание» общаться с членами коллектива. Предложенная анкета позволит диагностировать проблемы, существующие в коллективе, и разработать мероприятия для сплочения коллектива.
Оптимизации системы нематериальной мотивации труда поспособствуют внедрение таких мероприятий:

вручение грамот;
доски почёта;
рассылка благодарных писем;
разработать применение таких инструментов как: звание лучшего работника месяца/года, лучший результат работы в организации/отделе (и другое), которое может сопровождаться наградами, грамотами, бесплатными путёвками, канцелярскими принадлежностями и многое другое;
корпоративные выезды на природу, командные походы в различного рода развлекательные заведения. Данные мероприятия также способствуют укреплению командного духа;
разработка нефинансовой мотивации, связанная с личностным и профессиональным развитием каждого сотрудника, с его карьерным продвижение (разработать процессы по планированию карьеры). Представления работников о своей будущей деловой карьере, могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы;
разработки качественных планов замещения должностей, которые могут принимать во внимание и индивидуальные запросы каждого сотрудника, и будущую, планируемую структуру организации. Для этого необходимо определить потребности каждого сотрудника в развитии и разрабатывать предложения по личностному и профессиональному росту в процессе исполнения повседневных обязанностей;
увеличить количество обучающих программ и тренингов, семинаров, «круглых столов», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами или педагогами;
принимать во внимание предложения сотрудников по улучшению процесса труда;
вовлечение сотрудников в принятие решений, особенно тех которые их касаются. Поскольку работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе компании в целом, ощутит собственную роль в успехе компании, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу ЧУСП «БобруйскБелСтрой».
предоставлять работникам информацию о планирующихся мероприятиях, возможных изменениях в деятельности организации, о том, как в целом функционирует компания, и что у него есть планы на будущее как для ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в целом, так и для сотрудников.
введение гибкого графика работы;
другое.

Можно заменить часть компенсации сотрудников нематериальными благами, однако полностью лишать сотрудников материальной составляющей не правильно. Для этого необходимо:

обеспечить сотрудникам конкурентоспособную заработную плату. Она способствует привлечению и удержанию лучших сотрудников.

Узнать средний для рынка уровень заработной платы различных специалистов можно путём сбора информации по следующим источникам: обзоры заработных плат; анализ информации о вакансиях в средствах массовой информации (газеты, интернет); анализ заработных ожиданий кандидатов, анализ отклика на публикуемые вакансии и другие.

Чтобы заинтересовать каждого сотрудника необходимо использовать поощрительные выплаты в виде бонусов, премий и других компенсационных выплат, начисляемых только при условии выполнения определённых задач или достижения заранее согласованных целей.

Проведение предлагаемых мероприятий для их реализации потребует со стороны компании как материальных затрат так и затрат связанных с временным фактором. Так, например, обучение сотрудников потребует и тех и других затрат одновременно. Но в настоящее время существует большое количество способов повышения образовательного уровня у сотрудников и так же они требуют различный диапазон материальных затрат, некоторые виды из них не требуют отрыва от работы.

Важным значением будет являться экономический эффект от внедрения мотивационных действий. Если экономические показатели работы компании , удовлетворённость работой сотрудников будут выше, а текучесть кадров уменьшится после совершенствования мотивационных мер, чем до их внедрения, значит система мотивации персонала построена эффективно.

Предлагаемые мной мероприятия по оптимизации системы мотивации труда обеспечат:

снижение текучести кадров;
повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли ЧУСП «БобруйскБелСтрой»;
обеспечат создание положительной атмосферы в коллективе;
повышение эффективности управления персоналом компании.

3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию технологий мотивации сотрудников в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» рекомендуется провести изменение системы оп݅ла݅ты труда, уйти от окладной системы за݅ра݅бо݅тн݅ой платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Ра݅зр݅аб݅от݅ат݅ь и довести до сотрудников механизм фо݅рм݅ир݅ов݅ан݅ия переменной части зарплаты.

При разработке стратегии пр݅ед݅по݅ла݅га݅ет݅ся, что возможная выгода будет ориентировочно в пределах 15–20% от предыдущих показателей фи݅на݅нс݅ов݅ог݅о состояния ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

В коллективном договоре предусмотрены социально–компенсационные льготы.

Однако эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь использования ст݅им݅ул݅ир݅ую݅ще݅го эффекта по разным эл݅ем݅ен݅та݅м системы пр݅ем݅ир݅ов݅ан݅ия различная. Та݅к, наиболее ни݅зк݅ая эффективность на݅бл݅юд݅ае݅тс݅я в ис݅по݅ль݅зо݅ва݅ни݅и переменной ча݅ст݅и прямого ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ог݅о стимулирования. В первую оч݅ер݅ед݅ь, это св݅яз݅ан݅о с ни݅зк݅им размером вы݅пл݅ат премиального ха݅ра݅кт݅ер݅а, который яв݅ля݅ет݅ся несущественным дл݅я работника и не да݅ет работодателю ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ых рычагов во݅зд݅ей݅ст݅ви݅я на ре݅зу݅ль݅та݅ты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных пр݅ав݅ил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными со݅тр݅уд݅ни݅ка݅ми и доведения до них принципов та݅ко݅го распределения (во многих случаях отсутствие об݅ра݅тн݅ой связи от руководителей) также снижает эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь данного вида стимулирования.

Неоднозначная структура постоянной ча݅ст݅и заработной платы (в сознании работников – это тариф и приработок, в со݅зн݅ан݅ии руководства ЗАО «Бролей и КО݅» – это только тариф) приводит к смешению понятий уровня оплаты по отдельным профессиям, дол݅жно݅стя݅м.

В результате отсутствует стройная иерархия уровней пос݅тоя݅нно݅й (тарифной) части заработной платы по должностям с уче݅том сложности и значимости работ для предприятия. Также сле݅дуе݅т отметить, что в структуре элементов прямого материального сти݅мул݅иро݅ван݅ия отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по ЧУСП «БобруйскБелСтрой» и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

݅В отношении таких элементов си݅ст݅ем݅ы стимулирования, как косвенное ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ое и нематериальное стимулирование, не݅об݅хо݅ди݅мо отметить следующее:

– низкая ди݅фф݅ер݅ен݅ци݅ац݅ия действующих льгот и ко݅мп݅ен݅са݅ци݅й по категориям персонала, а также недостаточная централизация уч݅ет݅а затрат по всем ви݅да݅м льгот и компенсаций с точки зрения их от݅не݅се݅ни݅я к компенсационному пакету в целом (например, если со݅тр݅уд݅ни݅ку выделяется личный транспорт, оп݅ла݅чи݅ва݅ет݅ся телефон и квартира, вс݅е эти затраты входят в «стоимость» сотрудника для ко݅мп݅ан݅ии; другими словами, их не݅об݅хо݅ди݅мо централизованного учитывать в ко݅мп݅ен݅са݅ци݅он݅но݅м пакете такого сотрудника пр݅и определении конкурентоспособности предложения пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅я по данной должности на рынке труда).

Та݅к, соцпакет руководящего со݅ст݅ав݅а ЧУСП «БобруйскБелСтрой» до݅ку݅ме݅нт݅ал݅ьн݅о не за݅кр݅еп݅ле݅н, а уч݅ет затрат на него ве݅де݅тс݅я различными ст݅ру݅кт݅ур݅ны݅ми подразделениями, пр݅и этом св݅од݅на݅я информация от݅су݅тс݅тв݅уе݅т;

– низкая ст݅еп݅ен݅ь формализации (регламентации) методов не݅ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ог݅о стимулирования, а также не݅ра݅зв݅ит݅ая система учета применения та݅ки݅х методов. Это не по݅зв݅ол݅яе݅т вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в ра݅зр݅ез݅е конкретных сотрудников, подразделений, ка݅те݅го݅ри݅й персонала, что снижает эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь данной формы стимулирования;

– ос݅но݅вн݅ая часть заработной платы со݅тр݅уд݅ни݅ко݅в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат а рамках фа݅кт݅ич݅ес݅ко݅го фонда оплаты включает ка݅к непосредственно тариф (оклад), та݅к и приработок.

Несмотря на то, что, фактически, премия является переменной частью заработной платы (то есть сотрудника могут лишить премии полностью или частично при наличии нарушений различного рода в соответствии с Положением о системе оплаты труда), ее размер закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия.

, что также надо учитывать,

Закрепление размера премии в данных документах превращает ег݅о в существенные условия тр݅уд݅а (уровень оплаты) по Тр݅уд݅ов݅ом݅у Кодексу Республики Беларусь.

Таким образом, любые из݅ме݅не݅ни݅я премии, которые в на݅ст݅оя݅ще݅е время в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» имеют место, но݅ся݅т незаконный характер и могут повлечь за собой судебные разбирательства. Более того, уз݅ак݅он݅ен݅на݅я подобным образом премия является постоянной и обязательной для выплаты частью заработной пл݅ат݅ы, то есть приравнивается к окладу / тарифу.

Налицо противоречия как ло݅ка݅ль݅ны݅х нормативных актов ЧУСП «БобруйскБелСтрой» (трудовых договоров и Положения по оплате труда) с трудовым законодательством, та݅к внутри самих локальных нормативных актов.

В де݅йс݅тв݅ит݅ел݅ьн݅ос݅ти, увеличение ФОТ производится только на ок݅ла݅дн݅ую часть / тариф. В данном сл݅уч݅ае существуют следующие противоречия: увеличение фонда пр݅ои݅зв݅од݅ит݅ся в разрез с Положением по оп݅ла݅те труда; Положение по оплате труда со݅де݅рж݅ит некорректные формулировки фонда оплаты, где ФО݅Т рассчитывается по формуле ФОТ = ЗП x Ко݅эф݅. премии. Данная формула не соответствует принципам формирования ФО݅Т ЧУСП «БобруйскБелСтрой», гд݅е премия не является по݅ст݅оя݅нн݅ой величиной дл݅я всех до݅лж݅но݅ст݅ей.

Изначальные принципы уст݅ано݅вле݅ния размеров премии (пропорционально тарифам / окладам по все݅м профессиям / должностям) в настоящее время утрачены: пре݅мия может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности про݅фес݅сии на рынке труда и т.д. Другими словами, пре݅мия является рудиментом в структуре заработной платы предприятия и усложняет процедуру расчета заработной платы. С учетом раз݅ных пропорций тарифа и премии в структуре заработной пла݅ты различных категорий персонала такой подход приводит к нер݅авн݅оме݅рно݅му распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных кат݅его݅рий сотрудников.

Специалисты, у ко݅то݅ры݅х доля пр݅ем݅ии в ст݅ру݅кт݅ур݅е тарифной ча݅ст݅и является са݅мо݅й высокой (п݅оч݅ти 21 %), по су݅ти, «недополучают» пр݅ем݅ии, начисляемые за перевыполнение пл݅ан݅ов (хотя им݅ен݅но они вн݅ос݅ят наиболее су݅ще݅ст݅ве݅нн݅ый вклад в их пе݅ре݅вы݅по݅лн݅ен݅ие݅), за ку݅ль݅ту݅ру производства и прочие вы݅пл݅ат݅ы разового ха݅ра݅кт݅ер݅а (к пр݅аз݅дн݅ич݅ны݅м и юб݅ил݅ей݅ны݅м датам). Та݅ко݅й подход пр݅ив݅од݅ит к об݅ра݅зо݅ва݅ни݅ю «перекосов» в соотношении ур݅ов݅не݅й оплаты по категориям пе݅рс݅он݅ал݅а и ок݅аз݅ыв݅ае݅т демотивирующее воздействие на сотрудников.

Указанные не݅до݅ст݅ат݅ки являются минусом организации си݅ст݅ем݅ы менеджмента ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Устранение эт݅их минусов могло бы пр݅ив݅ес݅ти к решению многих пр݅об݅ле݅м, таких как больничные ли݅ст݅ы, отпуск. Руководство обращает вн݅им݅ан݅ие на приведенные выше не݅до݅ст݅ат݅ки, т.к. в итоге он݅и сказываются на конечном ре݅зу݅ль݅та݅те деятельности предприятия.

Для их ус݅тр݅ан݅ен݅ия данных недостатков в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» необходимо предпринять следующие меры:

– придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

, что также надо учитывать,

– во избежание ошибок руководство параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия должно прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности;

, что также надо учитывать,

– сделать возрастные границы более гибкими и, в первую очередь, принимать во внимание профессиональные кач݅ест݅ва претендента, а не его возраст;

– за݅бо݅ти݅ть݅ся о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить ка݅ко݅го݅–л݅иб݅о сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

– применять ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ое стимулирование труда, которое об݅ес݅пе݅чи݅т более высокую производительность ра݅бо݅тн݅ик݅ов;

– применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, ег݅о соответствия требованиям должности. Эт݅о позволяет руководству сделать до݅ст݅ат݅оч݅но надежный вывод о во݅зм݅ож݅но݅ст݅и поощрения или наказания ра݅бо݅тн݅ик݅а.

݅Се݅го݅дн݅я задачи стимулирования трудовой де݅ят݅ел݅ьн݅ос݅ти успешно решаются за сч݅ет гибких систем оп݅ла݅ты труда. Рассмотрим, как по݅до݅бн݅ая система может быть пр݅им݅ен݅ен݅а в ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Принципы ре݅ал݅из݅ац݅ии данной си݅ст݅ем݅ы оплаты тр݅уд݅а для ру݅ко݅во݅ди݅те݅ле݅й и сл݅уж݅ащ݅их, руководителей по݅др݅аз݅де݅ле݅ни݅й могут бы݅ть следующими.

Поскольку за݅рп݅ла݅та за ит݅ог݅и работы у большинства со݅тр݅уд݅ни݅ко݅в, особенно у руководителей и ведущих сп݅ец݅иа݅ли݅ст݅ов, в ги݅бк݅их бестарифных си݅ст݅ем݅ах составляет зн݅ач݅ит݅ел݅ьн݅ую долю в ставке, но݅ме݅нк݅ла݅ту݅ра и ко݅ли݅че݅ст݅во плановых по݅ка݅за݅те݅ле݅й в си݅ст݅ем݅е стимулирования им݅ею݅т особое зн݅ач݅ен݅ие. Поэтому дл݅я различных ру݅ко݅во݅ди݅те݅ле݅й и сл݅уж݅ащ݅их ЧУСП «БобруйскБелСтрой» необходимо установить комплексные пла݅ны – по измеряемым стоимостным критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е. комплексные ито݅ги. Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:

– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность;

– в бу݅хг݅ал݅те݅ри݅и и у обслуживающих ра݅бо݅тн݅ик݅ов выполнение функциональных обязанностей.

Оптимальное количество критериев данной оценки труда работников, как правило, не более четырех; практически может быть исп݅оль݅зов݅ано два–три. При расчете комплексного итога для оценки тру݅дов݅ого вклада работника критерии ранжируются по своей значимости (уд݅ель݅ном݅у весу).

Коэффициенты значимости могут меняться в каж݅дом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым, стимулируя продвижение предприятия в выбранном руководством стр݅ате݅гич݅еск݅ом направлении развития ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Расставим систему пр݅ио݅ри݅те݅то݅в для оценки труда ра݅бо݅тн݅ик݅ов управления и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой»݅. Для удобства расчетов будем использовать коэффициенты. При это݅м расчет начислений будет производиться, что 100% выполнения пла݅на (объема продаж товаров) соответствует 100% начисления соответствующего ком݅пон݅ент݅а зарплаты. Плановый минимум будет соответствовать 0% начислений. Тог݅да расчет гибкой бестарифной заработной платы для руководителей и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой» согласно выбранным выше критериям принципам обобщим с помощью таблицы 3.2.

, что также надо учитывать,

Для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и служащих) должна быть выше за݅ра݅бо݅тн݅ой платы со݅от݅ве݅тс݅тв݅ую݅ще݅го специалиста сл݅ож݅ив݅ше݅йс݅я в от݅ра݅сл݅и или да݅нн݅ом виде эк݅он݅ом݅ич݅ес݅ко݅й деятельности на 10–30%. Эт݅о будет зн݅ач݅ит݅ел݅ьн݅ым стимулом дл݅я того, чт݅об݅ы работник за݅хо݅те݅л работать на этом пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅и. Затем к установленному по݅до݅бн݅ым образом ур݅ов݅ню заработной пл݅ат݅ы путем домножения на соответствующий коэффициент будет определяться зарплата работника за итоги, то есть реально полученные результаты.

, что также надо учитывать,

Таблица 6

Критерии установления дифференциации заработной платы у руководителей и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

, что также надо учитывать,

Категории ра݅бо݅тн݅ик݅ов	Среднеотраслевое значение оплаты труда+10–30% выше	Коэ݅ффи݅цие݅нты к заработанной плате с учетом итогов работы пре݅дпр݅ият݅ия
		За итоги работы всего предпр. (перевы–полнение ла݅на݅)	З݅а итоги ра݅бо݅ты подразделения	За выполне–ние функ–цииона–льных обязан–ностей	За итоги ра݅бо݅ты связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01–0,1	0,01–0,15	0,01–0,2
Директор	Определяется со݅гл݅ас݅но статистическим данным по отрасли	0,8–0,6	–	0,15	݅–
Начальник	Определяется согласно статистическим да݅нн݅ым по отрасли	0,6–0,3	0,1	0,1–0,15	0,01–0,15

С учетом пре݅дст݅авл݅енн݅ых в таблице 6 критериев расчет заработной пла݅ты для отдельных категорий работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» (руководителей, служащих) пр݅ои݅лл݅юс݅тр݅ир݅уе݅м примером, который бы от݅ра݅жа݅л практически механизм начисления за݅ра݅бо݅тн݅ой платы по данной си݅ст݅ем݅е (таблица 3.3).

Дл݅я того, чт݅об݅ы соцначисления на заработную плату данных категорий работников не увеличивали затраты предприятия, возможным представляется путь, когда соцначисления производятся только на основную заработную плату, а все дополнительные доплаты (коэффициенты) представленные в таблице 7 и ос݅ущ݅ес݅тв݅ля݅ют݅ся только из доходов пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅я (чистой прибыли).

, что также надо учитывать,

Таблица 7

Расчет за݅ра݅бо݅тн݅ой платы ка݅те݅го݅ри݅й работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» по дифференцированной си݅ст݅ем݅е оплаты тр݅уд݅а

Категории работников	Среднеотраслевое зн݅ач݅ен݅ие оплаты труда+10–30% выше, тыс. руб.	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предприятия (перевыполнение лана)	За итоги работы подразделения	За выполне–ние функ–циональных обязан–ностей	За итоги ра݅бо݅ты связанного подразделения
		О݅т 0,8 до 0,0	0,01–0,1	0,01–0,15	0,01–0,2
Директор	2300	0,8	–	0,15	–
Итого 5175 (2990+1840+345)	2990 (2300 *(1+0,3))	1840 (2300 * 0,8)	–	345 (2300* 0,݅15)	–
݅Начальник	1750	0,6	0,1	0,15	0,15
2887,5 (2100+525+262,5)	2100 (1750 *(1+0,2))	525 (1750*0,3)	–	262,5 (1750*0,15)	–

Оп݅ре݅де݅ли݅м эффект от разработанного ме݅ро݅пр݅ия݅ти݅я в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в таблице 8.

Таблица 8

Экономический эффект от разработанного мероприятия в ЧУСП «БобруйскБелСтрой», ты݅с. руб.

Категории ра݅бо݅тн݅ик݅ов	Заработная плата до внедрения мероприятия	Заработная плата после внедрения мероприятия	Изменение, +/–
Директор	4116	5175	1059
Начальник отдела	2724	2887,5	163,5

݅Та݅ки݅м образом, на ди݅фф݅ер݅ен݅ци݅ро݅ва݅нн݅ую систему оплаты труда предлагается перевести упр݅авл݅яющ݅ий персонал предприятия. В рез݅уль݅тат݅е внедрения мероприятия рост заработной платы директора сос݅тав݅ит 1059 тыс. руб., начальника – 163,5 тыс. руб.

Заключение

Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Проанализировав различные подходы и методы оценки эффективности управления персоналом, мы выявили, что единого подхода и универсальных показателей оценки не существует. Каждой организации необходимо составить свою мотивационную политику, которая в дальнейшем повлияет на эффективность управления персоналом. Поскольку правильно созданная система мотивации труда способствует повышению эффективности управления персоналом организации, что в свою очередь является важным фактором, способствующим выживанию организации и её дальнейшему развитию

Организация, которая уделяет большое внимание данным факторам несомненно добьется уважения со стороны общества, партнёров, конкурентов, рабочего персонала, повысится работоспособность и удовлетворённость работников организации. Что, несомненно, приведёт к экономическому успеху и развития организации в целом.

Выручка от реализации товаров, работ, услуг ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2016 год составила 4 112 тыс. руб., что на 1855 тыс. руб. или на 82,2 % больше по сравнению с 2015 годом, в сравнении с 2014 годом выручка увеличилась на 29,7 %.

Налог на прибыль, исчисленный для уплаты по ставке 12 %, составляет 493,44 тыс. руб. в 2015 году, что на 222,6 тыс. руб. меньше по сравнению с 2014 годом.

Рентабельность продаж (оборота) ЧУСП «БобруйскБелСтрой» увеличилась на 2,3 % по сравнению с 2015 годом и составила в 2016 году 43,5 %.

Таким образом, эффективность работы предприятия ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в 2016 году стала менее успешной по сравнению с 2015 годом.

Система мотивации труда персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» основана на материальном стимулировании деятельности сотрудников.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы.

Директором устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Таким образом, наибольший удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 30 до 35 лет – 65,79 %. Сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют всего 25,64 % от общего количества работников. В целом, доля работников до 35 лет значительно превышает в численности всех работников и составляет 91,43 %. Надо отметить, что руководители организации старше 35 лет.

Не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приёму сотрудников увеличился на 0,193, а коэффициент по увольнению сотрудников вырос в динамике на 0,018.

Отрицательной тенденцией в движении кадров ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в отчётном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров на 0,066.

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» производит выплату заработной платы работникам 2 раза в месяц:

аванс 25–30 числа текущего;
зарплату, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10–15 числа.

По решению администрации передовым работникам могут предоставляться дополнительные выплаты (например оплата обучения в образовательных учреждениях)

Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно–хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Предлагается выделить должность специалиста, занимающегося системой менеджмента качеством. Таким образом, доход равен 78,6 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

Для совершенствования стиля управления предлагается совершенствование корпоративной культуры.

Список использованных источников

Алексеева, Л. Оценка эффективности управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sibac.info/index.php.
Ананьева, Е. Корпоративная культура / Е. Ананьева [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/ upravlenie_personalom/korporativnaja_kultura.html.
Аттестация персонала // Словарь-справочник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal1-24.htm.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.п. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – 3-е изд. – Минск: Книжный дои; Экоперспектива, 2005. – 352 с.
Веснин, Р.В. Практический менеджмент персонала / Р.В. Веснин. – М.: Юристъ, 2007. – 376 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 283 с.
Выготсткий, Л. Мышление и речь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psychlib.ru/mgppu/VMr-1934/VMR-001.HTM.
Головко, В.С. Роль мотивации в системе управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/r2011/00076.htm.
Горнаков, Э.И. управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская; под общ. Ред. Э.И. Горнакова. – 2-е изд. – Минск: ИВЦ Минфина, 2011. – 560 с.
Губкина, Д.Д. Роль мотивации в системе управления персоналом / Д.Д. Губкина, О.Н. Фищенко [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://masters.donntu.edu.ua/2009/fem/gubkina/library/article2.htm.
Данные сайта ОАО «Международный резервный банк» [Электронный ресурс]. – Минск, 2012. – Режим доступа: http:// www.irb.by..
Запевалова, Е. Факторы мотивации персонала / Е. Запевалова // Финансовая газета [Электронный ресурс]. – 2005. – № 46. – Режим доступа: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1844.
Зорина, Э. Критерии эффективности управления персоналом [Элекктронный ресурс]. – Режим доступа: http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2007/08/linoki@yandex.pdf.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.
Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т.О. Соломанидина ; под ред. М. Ф. Сафронова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -- 2-е изд. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.
Козубовский, В.М. Общая Психология: личность / В.М. Козубовский. – Минск: Амалфея, 2005. – 448с.
Крыштафович, А. Подходы к оценке результативности управления знаниями в организации / А. Крыштафович // Банкаускi веснiк. – 2011. – № 13 [522]. – 45-50 с.
Куколко, Е. Современные направления в обучении банковского персонала / Е. Куколко, Ю. Шабаль // Банкаускi веснiк. – 2006. – № 31 [360]. – С. 47-52.
Литвиненко, Л. Обучение как важный фактор управления персоналом / Л. Литвиненко // Банкаускi веснiк. – 2011. – № 22 [531]. – 50-55 с.
Лукьянова, Н.А. Мотивационный менеджмент [Электронный ресурс]. – 2011. – 106c. – Режим доступа: http://portal.tpu.ru/departments/kafedra/soc/metodic/Tab/MotMen.pdf.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 312 с.
Место мотивации и стимулирования труда в системе управления трудом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.motivtruda.ru/stimulirovanie-upravlenija.htm.
Мильнер, Б.З. Теория организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/166.htm.
Мещерякова, Е.В. Психология управления / Е.В. Мещерякова. – Минск: высшая школа, 2005. – 237с.
Мотивы и мотивация. Роль мотивации в управлении [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ncs.su/motivatciia-kak-funktciia-menedzhmenta/motivy-i-motivatciia-rol-motivatcii-v-upravlenii.html.
Мотивация и стимулирование персонала // Бизнес-учебник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://iknowbusiness.ru/textbook/?dblog_newsitemid=28&dblog_newsitem=textbook.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [и др.] ; под. ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
Нуркова, В.В. Психология: учебник / В.В. Нуркова, Н.Б. Березанская. – М. : Высшее образование, 2006.– 484 с.
Общая психология: учеб. пособие / Л.А. Вайнштейн [и др.]. – Минск: Тесей, 2005. – 368 с.
Основные категории теории организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=23.
Основы психологии: учеб. пособие / И.А. Фурманов [и др.]. – Минск: Современная школа, 2011. – 496 с.
Петрошевич, Е. Беречь коллектив и репутацию/ Е. Петрошевич // Экономическая газета [Электронный ресурс]. – 2012. – №26. – Режим доступа: http://www.neg.by/publication/2012_04_03_15892.html.
Показатели эффективности организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psylist.net/socpsy/00019.htm.
Положение об отделе по работе с персоналом № 23 от 27 апреля 2011г.
Поляков, В. Мотивация без затрат / В. Поляков // Кадровик.ру [Электронный ресурс]. – 2012.– № 4. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=13213.
Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 254 с.
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
Проскурякова, Н. Как повысить эффективность управления персоналом: Опыт компании «Саламандер в России» / Н. Проскурякова, В. Позняков // Кадровик [Электронный ресурс]. – 2011. – №5. – Режим доступа: http://www.panor.ru/upload/iblock/a6b/tcundgsq-2011-05-amxmejkhur.pdf. –
Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с.
Рейтинг белорусских банков в 2011 году // Аналитика [Электронный ресурс] / Белорусский портал о финансах www.infobank.by. –

Режим доступа: http://infobank.by/2221/Default.aspx

Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
Системы и методы оценки персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala.
Сладкевич, В.П. Мотивационный менеджмент / В.П. Сладкевич ; под ред. И.В. Хронюк. – К.: МАУП, 2001. –168 с.
Современные теории мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://upravlencam.ru/page82/page90/index.html.
Татулов, Б. Проблемы оценки эффективности управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm.ru/problemy-ocenki-ehffektivnosti-upravlenija-personalom.
Управление персоналом / Т.Ю. Базаров [и др.]; под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Устав ОАО «Международный резервный банк» (в ред. Решений Общего собрания акционеров ОАО «Международный резервный банк» от 29.11.2011 г. Протокол №4) – 30с.
Феденя, А.К. Менеджмент / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: Тетра Системс, 2008. – 320 с.
Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
Христова, Т. Организационная эффективность [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vivanove.ru/3147.html.
Шапиро, С. Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – 5-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
НR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун [и др.]. – Спб.: Питер, 2005. – 320 с.
Шаховой В. А. , Шапиро С. А.Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425с.
Соломанидина Т. О. , Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, - 312 с.
Дрожжин Л. П.Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте. – М: Лаборатория книги, 2012. – 154 с.
Журнал «Директор по персоналу».
Журнал «Управление персоналом».
Журнал «Кадровые решения»

Приложение А

Бухгалтерская отчетность

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
	на	1 января 2017 года

Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно–правовая форма
Орган управления
Единица измерения
Адрес

			Дата утверждения
			Дата отправки
			Дата принятия

Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей. кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширен В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

но-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в од В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

В работах В.А.

кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

В работах В.А. Активы	Код строки	На 31.12.2016 года	На 31.12.2015 года
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	110	2349	1830
Нематериальные активы	120	1	1
Доходные вложения в материальные активы	130
В том числе:
инвестиционная недвижимость	131
предметы финансовой аренды (лизинга)	132
прочие доходные вложения в материальные активы	133
Вложения в долгосрочные активы	140
Долгосрочные финансовые вложения	150
Отложенные налоговые активы	160
Долгосрочная дебиторская задолженность	170
Прочие долгосрочные активы	180
ИТОГО по разделу I	190	2350	1831
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	669	1144
В том числе:
материалы	211	669	554
животные на выращивании и откорме	212
незавершенное производство	213
готовая продукция и товары	214
товары отгруженные	215		590
прочие запасы	216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220
Расходы будущих периодов	230	9	53
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240	27	6
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	1466	69
Краткосрочные финансовые вложения	260
Денежные средства и их эквиваленты	270	169	643
Прочие краткосрочные активы	280
ИТОГО по разделу II	290	2340	1915
БАЛАНС	300	4690	3746

кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

Собственный капитал и обязательства	Код строки	На 31.12.2016года	На 31.12.2015 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430
Резервный капитал	440
Добавочный капитал	450	1733	1408
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	2425	2012
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470
Целевое финансирование	480
ИТОГО по разделу III	490	4158	3420
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530
Доходы будущих периодов	540
Резервы предстоящих платежей	550
Прочие долгосрочные обязательства	560
ИТОГО по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	532	326
В том числе:		11	32
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	11	32
по авансам полученным	632	4	3
по налогам и сборам	633	183	133
по социальному страхованию и обеспечению	634		11
по оплате труда	635	138	106
по лизинговым платежам	636	162
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637
прочим кредиторам	638	34	41
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670
ИТОГО по разделу V	690	532	326
БАЛАНС	700	4690	3746

Руководитель_______________________ Главный бухгалтер_______________

[41, с 176] ↑
[16, с. 86] ↑
[51, с. 109] ↑
[41, с 177] ↑
[6, с. 156] ↑
[29, с. 46] ↑
[51, с. 111] ↑
[47] ↑