Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования (Система и структура управления туристическим предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. Сегодня необходимо определиться со стратегическими целями развития, принципами, методами и технологиями управления предприятиями туристской индустрии. Необходимость отхода от командно-административных методов управления, от однотипных стандартизированных решений, внедрение инновационных подходов в управлении предприятий актуализирует исследование проблем становления менеджмента на предприятиях туристской индустрии. В условиях усиливающейся конкуренции этим предприятиям важно сегодня не только освоить стандарты менеджмента, но и идти дальше, создавая инновационные и конкурентоспособные модели менеджмента в сфере туризма.

Управление в туризме имеет ряд особенностей, обусловленных специфическими свойствами услуг, предоставляемых туристскими организациями. Как интегрированный вид деятельности, туризм включает в себя активность субъектов разного уровня и может быть нацелен на достижение различных результатов. Вопросы организации эффективного взаимодействия между участниками должны находиться в центре внимания всех субъектов управления туризмом, заинтересованных в координировании своих действий и реализации совместных программ развития отрасли.

Современная внешняя среда туристкой организации характеризуется высокой степенью неопределенности и постоянно нарастающей скоростью изменений. Данные факторы приводят к недостаточности подходов к разработке методов управления, способных адекватно отражать уровень сложности окружающей среды и динамику изменений. В связи с этим возрастает необходимость использования современных методов анализа внешней и внутренней среды для повышения эффективности деятельности туристских организации, отвечающих требованиям современных экономических реалий.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия управленческих расходов. Современные условия функционирования организаций делают необходимым создание более совершенных систем управления, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления в ЧП «Золотой глобус».

Объект исследования – управление предприятием в ЧП «Золотой глобус».

Предмет исследования – методы и приемы управления персоналом.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

- исследовать сущность управления предприятием;

- проанализировать реализацию системы управления в ЧП «Золотой глобус».

- разработать направления совершенствования системы управления в ЧП «Золотой глобус».

Теоретической и методологической основой работы послужили учебная и учебно-методическая литература, периодические печатные издания таких авторов как Ананьев А.Н., Костенкова Т.Ю., Градинарова А.А., Егоршин А.П., Адельсеитова Э.Б., Джамалова Т.Ю. и др. Кроме того, при написании работы использовалась отчетная и внутренняя документация предприятия ЧП «Золотой глобус».

1 Система и структура управления туристическим предприятием

1.1 Сущность управления предприятием

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития туризма в большинстве стран мира, являются аспекты в области управления. При многообразии существующих подходов в сфере менеджмента туризма, основными тенденциями выступают: сущность и значение методов управления, оценка их научных критериев, а также формирование современных принципов и повышение их значимости среди традиционных методов в сфере туризма. Менеджмент туризма, как вид деятельности, уже давно существует в форме научной деятельности и искусства управления, причем удельный вес управленческих знаний постоянно возрастает. Вместе с этим задачи управления постоянно изменяются в современных условиях [17, c. 130].

Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации. Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления – основная специфическая особенность управления.

Система управления в туризме имеет ряд присущих только ей особенностей, обусловленных специфическими свойствами услуг, предоставляемых туристскими предприятиями и организациями. Поэтому для успешного осуществления туристской деятельности, устойчивости отрасли необходимо определить, в каком направлении должна совершенствоваться работа управленческого аппарата, чтобы он решал проблемы туристских организаций, характерные для сферы туризма. При этом эффективность координации и согласования интересов субъектов туристской деятельности в немалой степени обусловлена качеством правового и организационного обеспечения управленческой деятельности в туристской сфере [18, c. 51].

Как особый вид деятельности, управление предприятием заключается в организации и координации факторов производства для достижения максимальной эффективности их использования.

Кроме того, управление предприятием представляет собой сложный процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов.

Основной целью деятельности фирмы является долгосрочное получение прибыли и ее максимизация, что и является основной целевой установкой управления предприятием. Анализ подходов к понятию «управление предприятием» показал, что все подходы к определению сходны и являются взаимодополняющими, в этой связи предлагаем следующее определение, сочетающее в себе все предыдущие.

Субъекты управления – индивиды и социальные группы, осуществляющие принятие управленческих решений в сфере организации производства и предоставления туристских услуг и обладающие правом на использование ресурсов по осуществлению решений. Каждый из субъектов осуществляет управление в туристской отрасли в соответствии со своими полномочиями, целями, интересами и ресурсами [21, c. 270].

В целях укрепления позиций на рынке туристских услуг, получения прибыли, создания конкурентоспособного либо уникального продукта, конструирования и укрепления привлекательного для потребителей услуг имиджа туроператоры и турагенты формируют предложение, осуществляют его реализацию, определяют доступность продукта через ценовой уровень, предопределяя тем самым качество предлагаемого туристского продукта, предоставляют потребителю услуг достоверную информацию о нем.

Под функциями управления в туристической организации понимается совокупность специальных действий по управлению организацией. Эти действия характеризуются единством содержания, характера решаемых задач и используемой информации. Общие функции управления – это такие функции, которые раскрывают суть всего процесса управления и его последовательности, независимо от специфики деятельности предприятия. К ним относятся: планирование; организация; контроль; управленческий учет; регулирование [10, c. 81].

Планирование является одной из важнейших функций управления. Под планированием понимается процесс, связанный с разработкой направлений деятельности организации и ее развития, с определением и формированием целей организации, их приоритетов, средств и методов достижения. Первым этапом планирования является постановка целей функционирования организации. Цели, формируемые туристической компанией, могут быть долгосрочными, краткосрочными и промежуточными. Прежде всего, фирме необходимо определиться с долгосрочными целями и только после этого разрабатывать и формировать промежуточные и краткосрочные как средства и способы достижения долгосрочных. Процесс планирования является непрерывным и постоянным, поскольку при достижении одних целей тут же возникают другие.

Вторым этапом планирования является процесс постановки задач перед различными подразделениями и конкретными сотрудниками фирмы. Поставленные задачи – это ожидаемые результаты деятельности тех, для кого они сформулированы. Третий этап – это процесс составления плана, описывающего конкретные действия и сроки их выполнения для получения результата. Организационная функция управления (организация) заключается в переходе управляемой системы из существующего положения в планируемое. Основные задачи организационной функции управления заключаются в: распределении работы среди персонала; группировке задач в логические блоки; создании подразделений; координации работы этих подразделений [19, c. 83].

Контроль – это процесс, который обеспечивает достижение системой поставленных целей. Контрольная функция управления состоит из трех основных элементов: установление стандартов деятельности, которые необходимо проверять; измерение достигнутых результатов и сравнение их с желаемым результатом; корректировка управленческих процессов, в случае несоответствия полученных результатов установленным стандартам.

На управлении туристической сферой сказывается и такая ее особенность, как получение услуги в комплексе во время пребывания туриста на отдыхе. Именно этот комплекс составляет основу туристического спроса. Зависимости от клиентов на передний план могут выходить та или иная услуга. Турпродукт создается усилиями многих организаций, зависимых друг от друга. В результате этого возрастает значение кооперации как по горизонтали, так и по вертикали, что облегчает падения услуг в комплексе.

Под влиянием ряда объективных и субъективных факторов: природно-климатических, экономических, социальных (наличие свободного времени), демографических, психологических (традиции, мода), материально-технических (развитие сети учреждений размещения, питания, транспорта и др.). формируется сезонность туристического спроса и предложения [24, c. 74].

Еще одна особенность туризма заключается в том, что на его развитие влияет значительно большее количество заинтересованных сторон, чем в любом другом виде деятельности человека. Среда осуществление туристической деятельности охватывает клиентов, предприятия-поставщики, производителей отдельных туристических и нетуристических услуг, властители органы и учреждения, местные органы власти, социальные фонды, общественные и другие организации и т. п., которые влияют или могут влиять на нее. Туристические организации не могут ожидать от участников рынка, что все они будут вести себя одинаково. Например, есть определенные противоречия между владельцами гостиниц, местными жителями и туристами. Кроме того, заинтересованные организации могут делиться на несколько групп по интересам: отели на горнолыжном курорте, вероятно, выгодно сокращение однодневного туризма, а владельцам подъемников, наоборот, выгодно увеличение потока туристов. Даже внутри одной группы (например, среди представителей гостиничных комплексов) прослеживаются различные интересы. Так, крупные отели обычно меньше заинтересованы в предложении курортного сервиса, поскольку они имеют все необходимое для размещения и организации отдыха гостей у себя, а небольшие гостиницы заинтересованы в том, чтобы турфирма улучшала курортную предложение и сама организовывала соответствующие меры. Важной составляющей являются отношения между отдыхающими и местными жителями. Уменьшать различия, уравновешивать интересы различных групп можно за счет взвешенного планирования и координации развития туризма с участием заинтересованных сторон, руководствуясь общепринятыми нормами и ценностями [21, c. 270].

Внешние эффекты туристического продукта также можно представить как специфику туристской индустрии. Туризм оказывает значительное влияние на такие сферы, как экономика, экология, политика, социальная жизнь, которые соответственно тоже влияют на туризм. Прибыль от туризма принимает участие в местном экономическом кругообороте и создает дополнительный (мультипликационный) эффект. За счет туризма обеспечивается занятость населения, создается инфраструктура, строятся новые объекты культуры и отдыха. Время туристы создают нагрузку на инфраструктуру, природную среду, объекты культуры и отдыха, что может вызвать недовольство местных жителей. Если не учитывать эти негативные эффекты, не определять пути их преодоления, туризм не сможет выполнять роль активизатора экономики. В связи с этим необходимо планировать и формировать инфраструктуру туризма при участии всех заинтересованных сторон, организаций.

Кроме того, есть определенная специфика общения туриста с окружающими. Повседневная жизнь туриста отражает особенности жилья, работы, свободного времени и т. п. Отпуск, проведенный в путешествии, - это встречи с другими путешествующими и местными жителями. Отношение путешественника к ним и его мотивы определяются тем, как человек привык жить, работать, которые она возможности организации свободного времени. Как правило, чем больше в повседневной жизни человек чувствует ограниченность природных ресурсов, чем больше она обязана выполнять определенные нормы поведения, тем больше у него желания выбрать для отдыха неизвестную страну. Результаты исследований свидетельствуют, что поведение туриста влияет на отношение к нему местных жителей и других путешественников. Так, если туристы устраивают шумные вечеринки, занимаются видами отдыха, которые негативно влияют на природу, то это вызывает негативное отношение к ним местных жителей и может испортить отдых.

Наконец, деятельность по управлению туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд может показаться, что менеджмент туристического региона и турфирмы основывается на той же базе, что и менеджмент любого предприятия системы «человек – человек [24, c. 76].

Существенные задачи менеджеров туризма заключаются:

• в определении типа клиента и выявлении его реальных потребностей;
• сопоставлении полученных данных с ресурсными возможностями турфирмы, т. е. выяснении возможности удовлетворения этих потребностей с помощью имеющихся туров и маршрутов;
• определении общих тенденций и закономерностей развития спроса, а также его специфических особенностей.

Анализ особенностей туризма как объекта управления показывает, что эта отрасль совершенно не похожа на другие и потому механически перенести наработки и модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно.

В процессе управления предприятием используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они образуют методы управления предприятием, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности для достижения поставленной цели. Методы управления предприятием позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на достижение поставленных целей деятельности фирмы.

Рассмотрим классификацию основных методов управления предприятием, которую можно разделить на три группы (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Основные принципы управления предприятием

Методы управления	Экономическая сущность
Экономические	основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира и мышления; использование этих методов базируется на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.
Организационно-распорядительные (административные)	основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления
Социально-психологические	основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д

Методы управления предприятием используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения. В управлении предприятием недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах при решении разных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве. Это означает, что он должен

обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем [17, c. 130].

Таким образом, современные методы управления в туризме призваны обеспечить эффективную деятельность организации в период экономических изменений и информационных нововведений. Без использования в сфере социально-культурного сервиса вышеперечисленных методов управления, туристическая организация не сможет функционировать в сложившихся рыночных условиях или будет испытывать постоянные финансовые трудности.

Сравнительный анализ современных подходов, методов исследования и принятия управленческих решений в сфере туризма позволил сделать следующий вывод. Классические методы исследования и принятия решений не вскрывают глубинную взаимосвязь факторов, влияющих на турбизнес, и не дают возможности находить такие управленческие решения, которые могли бы обеспечить наиболее эффективное функционирование и развитие данного сектора экономики. Исследование закономерностей функционирования, развития туристической системы и управления ею невозможно произвести единственным методом, необходима комплексная методика – система методов, приемов, зависящих от целей и аспектов исследования, причем важен учет всей совокупности социально-экономических факторов функционирования данной системы, а также именно системный подход к исследованию, рассмотрению сферы туризма и разрешению проблем ее развития, как для туристических регионов, так и для туристических центров. Исследование проблем развития туризма и специфики управления данным сектором экономики на муниципальном уровне находится на начальном этапе, и в этом случае определяющее значение имеет также комплексный подход к туризму, учитывающий взаимосвязи с другими отраслями экономики.

1.2 Структура управления туристическим предприятием

Организации создают системы управления, чтобы обеспечить эффективную целенаправленную деятельность своих подразделений и работников. Для этого должны быть учтены как общесистемные (структура и совокупность подсистем и элементов), так и специфические (предназначение, цели организации) характеристики системы управления. Рассматривая систему управления как активный фактор обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, можно говорить о структурной, содержательной и функциональной конкурентоспособности системы управления [18, c. 52].

Управлять туристской структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Структура системы управления организацией – это формальные и неформальные взаимосвязи, которые существуют между руководителями, подразделениями и сотрудниками организации, а также внешней средой. Система связей может принимать определенные формы:

- субординационные (вертикальные) – связи подчиненности, отличаются обязательностью выполнения указаний, переданных сверху вниз;

- координационные (горизонтальные) – связи взаимодействия, возникают по взаимной заинтересованности элементов и не носят обязательного характера [8, c. 74].

Структура системы управления организацией может быть характеризована:

- сложностью – степенью разделения деятельности (труда) и управленческих функций;

- формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур;

- соотношением «централизация/децентрализация» – уровнями принятия управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев [11, c. 131].

Специализация позволяется разделить и сгруппировать работы таким образом, чтобы направить усилия работников на конкретные операции и добиться качественного выполнения. Формализация же позволяет стандартизировать процесс труда и регламентировать деятельность работника во избежание неверных решений и отклонения от стандартов выполнения операций.

Специализация работ предполагает ее разделение на отдельные стадии и закрепление каждой стадии за конкретным специалистом. Концентрация усилий и внимания на одной работе повышает мастерство выполнения. При этом не расходуется время на «переключение» между операциями, подготовку оборудования к следующей стадии рабочего процесса.

Классическое устройство туристической фирмы предполагает, что каждый сотрудник является универсалом. Обслуживая клиента, он выполняет весь комплекс операций: консультация и помощь клиенту в выборе подходящего тура, заключение договора, получение оплаты, бронирование тура у туроператора, проверка наличия подтверждения, консультация клиента в получении визы, передача документов от туроператора клиенту, поддержка клиента во время отдыха.

В классической схеме устройства есть свои недостатки, поэтому была сформирована новая модель фирмы, предполагающая разделение функций. Каждый выполняет свой этап работы. А их взаимодействие подкреплено строгими выверенными регламентами, настроенной на их работу CRM-системой и службой контроля качества. В новой структуре выделяются следующие элементы: отдел продаж, отдел бронирования, офис обслуживания клиентов, бухгалтерия, отдел сервиса, визовый отдел и курьерская служба. Количество и состав элементов зависит от масштабов деятельности компании. Отделы могут заменяться конкретными должностями или комбинировать функции нескольких [12, c. 87].

Основные требования, предъявляемые к формированию современной организационной структуры туристического предприятия, такие:

- соответствие организационной структуры целям и задачам в предприятия;

- охват всех функций менеджмента на предприятии;

- четкое распределение функций и объем работ по уровням управления;

- рациональное сочетание централизации и децентрализации каждой функции;

- наличие на каждом уровне системы организации работ: инструкций, нормативов и норм выполнения работ;

- определение прав и обязанностей каждого уровня управления;

- разграничение полномочий и круга ответственности.

Таким образом, для формирования правильной организационной структуры необходимо осуществить разделение предприятия по горизонтали на блоки, которые бы важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установить соотношение полномочий различных должностей (чтобы было предусмотрено должностными инструкциями), при этом руководитель реагирующему деятельность каждого отдела;

- определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотренные инструкцией на каждое должностное лицо.

Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определены должностной инструкцией.

Оптимальная организационная структура должна соответствовать стратегическим целям компании. Если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение затрат и т.д.), то при проектировании следует придерживаться линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по внутреннему туризму, расширение спектра туристических услуг), то следует придерживаться дивизионального типа. На рисунке 1.2 в качестве примера представлена типичная схема организационной структуры правления туристическим предприятием.

Рис. 1.2 – Типичная оргнаизацинаая структура управления туристическим предприятием [22, c. 61]

Элементы структуры – отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Общие требования к персоналу туроператоров и турагентов рекомендует создавать в туристической организации следующие отделы, выполняющие соответствующие функции:

1) отдел по формированию турпродукта выполняет следующие функции: анализ конъюнктуры рынка, мониторинг развития новых направлений в туризме, проектирование и планирование туристских услуг, ценообразование турпродукта, маркетинг спроса и предложений;

2) визовый отдел: взаимодействие с консульско-визовыми организациями и учреждениями; консультации туристов по всем аспектам предоставляемых визовых услуг; организация процедур, связанных с получением виз;

3) отдел продаж/ отдел реализации турпродукта: подбор и реализация туров; анализ маркетинговых исследований и спроса на туристские услуги; контроль за реализацией турпродукта и выполнением договорных обязательств; страхование туристов; обслуживание туристов после продажи турпродукта;

4) отдел бронирования: создание базы данных по туристским продуктам; бронирование услуг, билетов подтверждение и оформление брони; взаимодействие с отделом продаж по качественному и оперативному обслуживанию туристов [22, c. 61];

5) отдел рекламы / маркетинга и рекламы/ PR отдел: планирование и проведение мероприятий по продвижению турпродукта, бренда компании; разработка концепта путешествий и размещение его на сайте компании и в сети Интернет; работа по стимулированию сбыта с турагентствами и туристами.

6) претензионный/юридический отдел: изучение отзывов, предложений, жалоб и претензий туристов к качеству турпродукта; рассмотрение претензий туристов; выявление и анализ проблем качества обслуживания туристов; ведение дел в суде по претензиям и жалобам туристов к соисполнителям туристических услуг, страховым компаниям.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов [11, c. 131].

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), – чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В процессе обоснования организационной структуры турфирмы решаются следующие задачи: определяется тип организационной структуры; уточняются количество и состав отделов и более крупных структурных подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, характер соподчиненности между звеньями управления; рассчитываются затраты на содержание аппарата управления.

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко отражена передача власти от верхних уровней управления к нижним. Туристские фирмы, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле. Вместе с тем в линейной организации имеются определенные недостатки. Поскольку решения принимаются в централизованном порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Юридические и финансовые сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее руководитель может не обладать. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений [16, c. 232].

При разработке организационной структуры туристической фирмы важным этапом является формирование структурных подразделений, что означает подразделение работников по отделам и более крупным структурным единицам, необходимых для реализации поставленных целей. Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (виды деятельности), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

Формирование структурных подразделений работников в соответствии с функцией осуществляется в зависимости от схожести их навыков, опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся туристский и маркетинговый отделы, транспортный и финансовый отделы, отдел кадров и бухгалтерия.

Очень важным моментом в деятельности туристической фирмы является заключение соглашений с партнерами в стране и за рубежом (с другими турфирмами, гостиницами, базами отдыха, санаториями, транспорт ними компаниями). Именно партнерство обеспечивает предприятию нормальное функционирование, ведь каждый из партнеров имеет свой бизнес и их услуги могут стать определяющими для жизни пред приятия.

Таким образом, в общем характеризуя организационную структуру, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

- организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

- структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- от организационной структуры зависит эффективность деятельности фирмы, ее выживания и процветания;

- структура еще сложилась в конкретной фирме, определяет поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива [20, c. 20].

В зависимости от выполняемых функций и должностных обязанностей персонал туроператоров и турагентов принято подразделяют на три группы:

- руководители и руководящий административно-управленческий персонал (директор организации, начальники отделов, подразделений и их заместители);

- специалисты, работники различных отделов и служб (менеджеры по направлениям, специалисты визовой службы, консультанты, референты и т.д.);

- работники, занятые непосредственно туристско-экскурсионным обслуживанием (агенты, операторы, руководители туристских групп, гиды-экскурсоводы, инструкторы, гиды-переводчики, сопровождающие, стажеры, курьеры и т.д.) [3, c. 71].

На развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию огромное влияние могут оказать ценности и принципы, которых придерживается компания. Например, стремление к централизации приводит к многоуровневой иерархии структуры, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих подразделений.

Специализация тесно связана с разделением труда, что позволяет сосредоточить производство в руках конкретных специалистов. И такая организация производства ведет к увеличению объемов производства, повышению производительности труда и повышению качества продукции и услуг. Что способствует лучшему удовлетворению потребностей общества.

Таким образом, решение о необходимости проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая наилучшим образом позволяла бы организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1. современные методы управления в туризме призваны обеспечить эффективную деятельность организации в период экономических изменений и информационных нововведений. Без использования в сфере социально-культурного сервиса вышеперечисленных методов управления, туристическая организация не сможет функционировать в сложившихся рыночных условиях или будет испытывать постоянные финансовые трудности.
2. классическое устройство туристической фирмы предполагает, что каждый сотрудник является универсалом. Обслуживая клиента, он выполняет весь комплекс операций: консультация и помощь клиенту в выборе подходящего тура, заключение договора, получение оплаты, бронирование тура у туроператора, проверка наличия подтверждения, консультация клиента в получении визы, передача документов от туроператора клиенту, поддержка клиента во время отдыха.

2 Оценка управления предприятием на примере ЧП «Золотой глобус»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЧП «Золотой глобус»

Туристическая фирма «Золотой глобус» была основана 07 февраля 2007 года. Свою деятельность фирма «Золотой глобус» начала как малоизвестное туристическое агентство, занимающееся реализацией и продвижением туристического продукта, созданного туроператором. Затем фирма стала заниматься туроператорской деятельностью: выполнять функции организаторов и создателей комплексного туристического продукта для группового и индивидуального туризма, предлагать путешествия различной стоимости и продолжительности по различным направлениям и в разное время года, разрабатывать туристские маршруты, обеспечивать их услугами, организовывать рекламу, рассчитывать и устанавливать цены на туры, продавать их турагентствам для выпуска и реализации путевок на них. Следует отметить также, что «Золотой глобус» имеет лицензию на право осуществления деятельности в области автомобильного транспорта (международные, междугородние, городские и пригородные перевозки пассажиров), выданную решением Министерства транспорта и коммуникаций Республики Беларусь от 30 ноября 2007г. № 99-ЛИ (действительна до 29 ноября 2022 г.).

ЧП «Золотой глобус» – стремительно развивающаяся молодая компания, туристическая фирма нового поколения. ЧП «Золотой глобус» с успехом использует самые современные технологии предоставления туристических услуг и обладает всеми возможностями для организации полноценного отдыха: имеет команду высококвалифицированных специалистов, надёжных партнёров.

Цель компании – внимание к каждому клиенту, постоянное расширение географии и повышение качества предлагаемого продукта. Имея современный взгляд на туристическую обстановку, компания готова предложить каждому клиенту не только стандартные групповые программы туров, но и помочь в организации индивидуальных туров практически в любую точку земного шара.

Форма собственности: частная.

Миссия ЧП «Золотой глобус»: занять лидирующие позиции среди туристических фирм Беларуси в области формирования и продвижения экскурсионных туров выходного дня.

Туристическая фирма «Золотой глобус» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:

1) туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.).

2) туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.).

3) товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.).

Туристическая компания «Золотой глобус» – один из ведущих операторов в Минске на рынке туристических услуг. ЧП «Золотой глобус» существует с 2007 года и на сегодняшний день занимает лидирующие позиции в сегменте автобусных и авиатуров. Основным направлением деятельности компании является организация экскурсионных туров по направлениям: Украина (Киев, Львов, Одесса, Закарпатье); Россия (Санкт-Петербург, Москва, Карелия, В. Новгород, Псков, Золотое кольцо, Калининград, Татарстан, Чувашия); Европа (Литва, Латвия, Эстония, Швеция, Польша, Чехия, Венгрия, Австрия, Словакия, Финляндия, Норвегия, Германия, Бельгия, Нидерланды, Франция, Италия, Испания, Черногория, Хорватия); еще одним из ведущих ЧП «Золотой глобус» направлений – это организации корпоративных мероприятий, корпоративных поездок (MICE). Предприятие успешно отправляет заказчиков в Австрию, Венгрию, Чехию, Грузию, Азербайджан, Армению, Италию и не только.

Кроме того, компания предлагает широкий спектр авиа-туров по направлениям: Египет, Турция, Тунис, Израиль, Марокко, ОАЭ, Иордан, Греция, Кипр, Вьетнам, Таиланд, Камбоджа, Индия, Шри-Ланка, Индонезия, Карибские острова и прочее.

Немногие турагентства в Минске организовывают автобусные туры по Беларуси. Турфирма «Золотой глобус» осуществляет экскурсионные туры из Минска как для белорусских групп, так и для иностранных туристов во всех направлениях: Гродно, Полоцк, «Дудутки», АТК «Коробчицы», Брестская крепость, Мирский замок, Августовский канал, Линия Сталина, Беловежская пуща и другие архитектурные и природные памятники Беларуси.

Офис компании ЧП «Золотой глобус» находится по адресу: г. Минск, пер. Тучинский, 2а-703 (7 этаж). Время работы офиса данной компании: понедельник - пятница 9:00 – 19:00. ЧП «Золотой глобус» использует следующие программные продукты: CHARTER, AMADEUS.

Сотрудники «Золотой глобус» – это дружный коллектив из 17 профессионалов своего дела. Все сотрудники турфирмы имеют большой опыт работы в туризме, любят свою работу и являются профессионалами в своем деле. Турагентство «Золотой глобус» работает только с надежными партнерами, проверенными временем, и поэтому подобранные туры – это только качественный туристический продукт. Туристическая компания «Золотой глобус» располагает собственными транспортными средствами, имеет лицензию на право осуществления деятельности в области автомобильного транспорта. Также компания имеет сертификат соответствия туристических услуг, выданный на основании решения ГУ «Национальное агентство по туризму» в Минске. Трудовым договором, в соответствии с действующим законодательством предусмотрены материальная и дисциплинарная ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение персоналом своих обязанностей. Трудовой распорядок ЧП «Золотой глобус» соответствует действующему законодательству Республики Беларусь и обеспечивает соблюдение прав работников. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.

Директор

Рекламный отдел

Отдел по Беларуси

Бухгалтер

Транспортный отдел

Отдел по Санкт-Петербургу

Отдел по России (Москва, Карелия, Новгород, Псков) и Словакии

Отдел по Европе

Рис. 2.1 – Общая управленческая структура ЧП «Золотой глобус»

Эта организационная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

В ЧП «Золотой глобус» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и ЧП «Золотой глобус». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. При существующей структуре управления директору непосредственно подчиняются все сотрудники: специалисты первой и второй категории, бухгалтер.

Менеджер по туризму исполняет следующие обязанности:

- организует работу по формированию и продвижению туристических услуг, представлению информации об имеющихся перспективных туристических услугах;

- организует эффективную работу подчиненных ему работников, рационально контролирует исполнение ими должностных обязанностей;

- разрабатывает текущие и перспективные планы работы по своему направлению деятельности;

- организует поиск, сбор, анализ и систематизацию информации по туризму, географии, истории, архитектуре, религии, достопримечательностям, социально-экономическому устройству стран и пр. в рамках своего направления деятельности, обеспечивает ее полноту и достоверность;

- организует и контролирует рассмотрение поступивших жалоб клиентов на качество оказываемых туристических услуг, проведение корректирующих мероприятий, направленных на устранение выявленных недостатков в работе специалистов и контрагентов;

- контролирует соблюдение трудовой дисциплины, соблюдение правил и норм охраны труда и пожарной безопасности и другие.

На бухгалтера возлагаются следующие функции:

- ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности;

- произведение начислений и перечислений налогов и сборов в государственный бюджет; страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды; платежей в банковские учреждения;

- осуществление расчетов всех видов выплат работникам организации;

- оформление бухгалтерских документов в соответствии с установленным порядком для передачи в архив и другие.

В обязанности старшего менеджера по туризму (руководитель отдела по Санкт-Петербургу) входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.

Динамика основных финансово-экономических показателей ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика основных финансово-экономических показателей ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг.

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка от реализации услуг, тыс. р.	486	548	772	62	224	112,76	140,88
Себестоимость услуг, тыс. р.	484	543	772	59	229	112,19	142,17
Прибыль от реализации, тыс. р.	2	5	-	3	-5	250,00	0,00
Прибыль от текущей деятельности, тыс. р.	2	5	-	3	-5	250,00	0,00
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.	2	5	-	3	-5	250,00	0,00
Налог на прибыль, тыс. р.	0,4	1	-	0,6	-1	277,78	0,00
Чистая прибыль (убыток), тыс. р.	1,6	4	-	2,4	-4	243,90	0,00
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	2	2	1	-	-1	100,00	50,00
Фондоотдача основных средств, р. / р.	243	274	772	31	498	112,76	281,75
Рентабельность продаж, %	0,41	0,91	-	0,50	-0,91	-	-
Среднесписочная численность работников, чел.	15	16	17	1	1	106,67	106,25
Производительность труда, тыс. р./чел	32,40	34,25	45,41	1,85	11,16	105,71	132,59
Средняя заработная плата, р.	480	560	610	80	50	116,67	108,93

Расчеты таблицы 2.1 дают наглядное представление о том, что выручка от реализации услуг ЧП «Золотой глобус» в 2017 году услуг увеличилась на 62 тыс. р. или на 12,76 %, в 2018 году на 224 тыс. р. или на 40,88 % по сравнению с 2017 годом.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом себестоимость реализованных услуг увеличилась на 59 тыс. р. или на 12,19 % и в 2018 году по сравнению с 2017 годом себестоимость услуг увеличилась на 229 тыс. р. или на 42,17 %. За счет данных изменений прибыль от реализации была равна прибыли от текущей деятельности и равна прибыли до налогообложения и составила 5 тыс. р. в 2017 году, что на 3 тыс. р. больше, чем в 2016 году. В 2018 году чистая прибыль составила 4 тыс. р., что на 2,4 тыс. р. больше, чем в 2017 году. Отрицательным аспектом следует считать отсутствие прибыли в 2018 году, что негативно характеризует деятельность ЧП «Золотой глобус». Рентабельность продаж имеет низкое значение и составила в 2017 году 0,91 %, что на 0,5 п.п. больше, чем в 2016 году.

На конец 2018 года стоимость основных средств в организации снизилась на 50 % по сравнению с 2016-2017 гг. В 2017 наблюдается рост среднемесячной заработной платы работников, которая увеличилась на 16,67 % по сравнению с 2016 годом, в 2018 году – на 8,93 %. Вместе с тем в 2017 году отмечается динамика роста производительности труда на 5,71 %, что в абсолютном выражении составляет 1,85 тыс. р./чел., в 2018 году производительность труда увеличилась на 11,16 тыс. р./чел или на 32,59 %, что свидетельствует о повышении эффективности использования персонала ЧП «Золотой глобус». Следует отметить, что темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы на 23,66 п.п., что свидетельствует об эффективности расходования средств на заработную плату.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на рост выручки от реализации, расходы остаются на высоком уровне, что не позволяет ЧП «Золотой глобус» получать дополнительную прибыль. На протяжении 2017-2018 гг. наблюдается не совсем стабильная финансовая ситуация.

2.2 Управление персоналом как важнейший аспект управления туристической индустрией

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Успешное функционирование туристского бизнеса невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных подразделений и отдельных исполнителей.

Деятельность структурных подразделений ЧП «Золотой глобус» определяется положениями. При изменении содержания функций подразделения, методов и средств их выполнения положения о подразделениях пересматриваются.

На каждую штатную единицу персонала ЧП «Золотой глобус» разработаны подробные должностные инструкции, которые четко и ясно регламентируют и предусматривают должностные обязанности, порядок и сроки их исполнения на соответствующем участке работы. Каждый сотрудник отдела имеет перечень должностных обязанностей, которые указываются в должностной инструкции, каждый отдел руководствуется в своей работе.

Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях и с учетом квалификационного разделения труда. Должностная инструкция является, с одной стороны, организационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответственность за выполняемую работу, с другой – нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия занимаемой должности при проведении аттестации и приема на работу.

Основными распорядительными воздействиями в ЧП «Золотой глобус» являются приказы и распоряжения, издаваемые в письменной форме, в которых четко формулируются цели, содержание, объемы, сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением задания. Данные документы в кратчайшие сроки немедленно отправляются в соответствующие подразделения, где работники после ознакомления с ними делают соответствующую отметку. Документооборот в ЧП «Золотой глобус» организован таким образом, что организационно-распорядительные документы доводятся до работников в полном объеме и в кратчайшие сроки.

В ЧП «Золотой глобус» налажена высокая координация работ между всеми структурами, а также многоступенчатый контроль за исполнением всех производимых операций.

Вышеперечисленная документация упрощает, делает оперативным процесс управления, позволяет осуществлять контроль за исполнением указаний, решений, регулирует деятельность ЧП «Золотой глобус», дисциплину, предписывает ряд задач, а также материально стимулирует персонал к работе или наказывает за нарушения.

На ЧП «Золотой глобус» применяются такие методы экономического управления как премирования и поощрения работников с помощью премий, надбавки, доплаты.

Корпоративные ценности ЧП «Золотой глобус» – высокий профессионализм и командный дух. Всецело преумножая кадровый капитал, предприятие с уверенностью смотрим в будущее. Кадровая политика в ЧП «Золотой глобус» представляет собой деятельность, направленную на формирование и совершенствование кадрового состава персонала.

Для решения проблем, связанных с кадровой политикой предприятия, проводятся следующие виды деятельности:

- оплата труда работников и мотивация;

- обучение и профессиональная подготовка персонал;

- оценка и аттестация персонала, направленная на улучшение качественного и демографического состава персонала;

- формирование кадрового резерва и карьерного роста;

- внутренние и внешние коммуникации.

Цели кадровой политики ЧП «Золотой глобус»:

- обеспечение предприятия подготовленными кадрами, способными решать задачи предприятия;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала;

- эффективное управление процессами развития персонала;

- обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В структуре численности персонала ЧП «Золотой глобус» преобладающим является удельный вес специалистов на протяжении всего рассматриваемого периода (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Показатели обеспеченности персоналом ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы						Темп роста
	2016		2017		2018		2017/ 2016	2018/ 2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Среднесписочная численность персонала	15	100,00	16	100	17	100,00	106,67	106,25
из них - руководители	3	20,00	3	18,75	3	17,65	100,00	100,00
- специалисты	12	80,00	13	81,25	14	82,35	108,33	107,69

Так, в 2017 г. удельный вес специалистов составил 81,25 % от общей численности персонала, в 2018 г. их удельный вес увеличился на 1,1 п.п. и составил 82,35 %, а в абсолютном выражении численность специалистов также увеличилась на 2 человека в 2018 году по сравнению с 2016 годом и составила 14 человек, что вызвано увеличением реализации услуг, расширением направлений туров.

Анализ структуры персонала по уровню образования в ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Состав работников по уровню образования ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы						Темп роста
	2016		2017		2018		2017/ 2016	2018/ 2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Среднесписочная численность работников	15	100,00	16	100	17	100,00	106,67	106,25
из них имеют образование: - высшее	10	66,67	11	68,75	13	76,47	110,00	118,18
- среднее специальное	4	26,67	4	25	4	23,53	100,00	100,00
- среднее	1	6,67	1	6,25	2	11,76	100,00	200,00

Анализируя уровень образования и профессиональную подготовку трудовых ресурсов исследуемого предприятия, можно сделать следующие выводы. Количество работников, имеющих высшее образование, увеличивается с каждым годом, что свидетельствует о повышении образовательного уровня работников ЧП «Золотой глобус». Так, в 2018 году удельный вес работников с высшим образованием составил 76,47 %, что на 7,72 п.п. больше, чем в 2017 году. Анализ возрастной структуры ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ возрастной структуры персонала ЧП «Золотой глобус» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Годы						Темп роста
	2016		2017		2018		2017/ 2016	2018/ 2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Всего работников, из них имеют возраст, лет:	15	100,00	16	100	17	100,00	106,67	106,25
18-24	5	33,33	4	25	3	17,65	80,00	75
25-29	8	53,33	9	56,25	10	58,82	112,50	111,111
30-31	1	6,67	1	6,25	2	11,76	100,00	200
32-39	0	0,00	1	6,25	1	5,88	-	100
40-49	1	6,67	1	6,25	1	5,88	100,00	100

По данным таблицы 2.4 наибольший удельный вес в структуре работников составляет персонал в возрасте 25-29 лет в 2016 году – 53,33 %, в 2018 году – 58,82 %. В 2016 году значительный удельный вес составляет персонал в возрасте 18-24 лет – 33,33 %, в 2018 году – 17,35 %. Менее значительный удельный вес составляет персонал в возрасте 40-49 лет – 6,67 % в 2016 году и 5,58 % в 2018 году и в возрасте 32-39 лет – 6,25 % в 2017 году и 5,88 % в 2018 году. Руководство воспринимает данную тенденцию положительно, поскольку молодые сотрудники – активные пользователи сети, всегда готовы к общению в различных пабликах, знакомы с инновационными средствами продвижения туров, у них творческий подход к делу.

Приведем расчеты основных коэффициентов, характеризующих рациональность организационной структуры.

Проведем расчеты по определению оптимального количества уровней линейного и функционального управления для данной организационной структуры. В литературе приводится ряд общих формул для оценки эффективности организационных структур, в частности формула для определения коэффициента звенности

К_зв.= П_зв.ф./ П_зв.о. (2.1)

где П_зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры;

П_зво – оптимальное количество звеньев организационной структуры

Оптимальное количество уровней линейного руководства предприятия рассчитываем по формуле:

К_ул. =(lg Ч_о – lgH_ус – lg C+ lg H_ув) / lg H_ув , (2.2)

где Ч_о – общая численность работающих на предприятии;

H_ус – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня

управления;

С – сменность работы предприятия;

H_ув – средняя норма управляемости для руководителей высшего уровня управления.

Численное значение для расчетов возьмем из штатного расписания ЧП «Золотой глобус» за 2018 год, тогда: Ч_о = 17 человек; Н_ус =4 человека; С = 1 смена, Н_у.в. = 3 человека. Подставляем значение в формулу 2.2:

К_ул. =(lg 7 – lg4 – lg1+ lg 2) / lg 2= 1,8 ≈ 2 уровня линейного управления

Из расчета получаем оптимальное количество звеньев (уровней) линейного управления организационной структуры равное 2. По схеме организационной структуры количество звеньев существующее равно 2. Определяем коэффициент звенности:

Кзв =2/2 =1.

Таким образом, расчеты показывают, что в структуре управления ЧП «Золотой глобус» лишних звеньев линейного управления в организационной структуре не имеется. Определим оптимальное количество уровней функционального управления в организационной структуре по формуле:

К _уф= (lgЧ_н+ lg Н_уф)/ lgН_уф , (2.3)

где Ч_н – общая норма управляемости для работников той или иной функции управления;

Н_ув – средняя норма управляемости для руководителей функциональных подразделений.

Общая нормативная численность по функциям и средние нормы управляемости для функциональных подразделений составляют Ч_н = 4 человека, Н_уф=5 человек. Подставив численное значение в формулу 2.4 получаем:

К_уф=(lgЧ_н+ lg Н_уф)/ lgН_уф =1,86≈2 уровня линейного управления.

Оптимальное число уровней функционального управления равно 2 по расчетам, а в существующей структуре четыре уровня функционального управления. Определяем коэффициент звенности:

К_зв.ф= 3/3=1.

Таким образом, расчеты показывают, что в структуре управления ЧП «Золотой глобус» лишних звеньев в функциональной системе управления в организационной структуре не имеется.

В ЧП «Золотой глобус» применяются такие методы экономического управления как премирования и поощрения работников с помощью премий, надбавки, доплаты.

Основное назначение надбавок на ЧП «Золотой глобус» состоит в том, чтобы стимулировать:

• длительное выполнение трудовых обязанностей в определенной местности или сфере туристской деятельности;
• выполнение плана по продаже туристских продукцтов.
• выплата этих надбавок не связана с возложением на работников новых трудовых функций сверх тех, которые определены при заключении трудового договора. Надбавки начисляются сверх основной заработной платы работника.

Широкое применение в ЧП «Золотой глобус» получили надбавки, имеющие целью стимулировать работников:

• дополнительные надбавки к заработной плате в связи с выполнением отдельных работ в области туристкой деятельности;
• дополнительное премирование по завершении особо важных проектов (коллективные продажи туров);
• дополнительное поощрение по факту начала положительной финансовой отдачи от проекта.

Надбавки руководителям ЧП «Золотой глобус» составляют до 50% должностного оклада за выполнение указанных или других показателей, обеспечивающих повышение эффективности туристкой деятельности. В итоге делаем вывод, что надбавки на ЧП «Золотой глобус» - это повышение зарплаты работника, основанное на его личных результатах. Рассмотрим надбавки, выплачиваемые на ЧП «Золотой глобус».

Решение об установлении надбавок руководителям, специалистам и служащим, их уменьшение или отмена производится руководителем (генеральным директором, руководителем) по представлению руководителей структурных подразделений и оформляется приказом.

Решение об установлении надбавок по руководителям отделов и их заместителям аппарата управления ЧП «Золотой глобус», принимает директор. Размер индивидуальной надбавки за высокие достижения в труде или сложность и напряженность работы может устанавливаться до 70% должностного оклада.

Доплаты к тарифным ставкам работников применяются в ЧП «Золотой глобус» в случаях, предусмотренных законодательством или в трудовом договоре. Они начисляются сверх основного заработка работника. При помощи доплат компенсируется повышенная интенсивность труда. В то время как надбавки имеют целью привлечения работников к выполнению определённых работ.

Рассмотрим размеры и показатели премирования некоторых работников ЧП «Золотой глобус» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Размеры и показатели премирования некоторых работников ЧП «Золотой глобус»

Наименование должности	Показатели премирования	Размер премии, %	Период оценки показателя
1.Заместители директора	плана продаж туров	9,0	С начала года
2.Руководители, специалисты, служащие	выполнение графика продажи туров выполнение маркетинговой программы развития организации	9,0 9,0	С начала года Месяц
3. Бухгалтерия	Отсутствие замечаний по ведению бухгалтерской отчетности Своевременные расчеты по налогам с бюджетными организациями	8,0 8,0	Месяц С начала года

Премиальная система оплаты труда ЧП «Золотой глобус» предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положении о премировании ТТ ЧУП «Эллада Тур». На основании этих положений у работника при выполнении конкретных показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя – обязанность уплатить причитающуюся сумму.

Рассмотрим систему отбора и найма персонала.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в ЧП «Золотой глобус» предполагают:

1) владение технологией продаж туристического продукта;

2) навыки делового общения и знание психологии клиентов;

3) знание основ страноведения и основных направлений туризма;

4) умение работать с документами и базами данных;

5) знание правовых основ туристической деятельности;

6) свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети;

7) использование позитивных моделей поведения.

В ЧП «Золотой глобус» большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров. Подбор кадров производит директор по заявкам подразделений, составленным на основании штатного расписания и планов по труду.

В общем, процедура подбора и отбора в ЧП «Золотой глобус» строится по следующей схеме:

1) подготовка плана подбора персонала. Он формируется на определенный период исходя из стратегических целей и задач организации и утверждается руководителем в соответствии с планом продаж туристических продуктов;

2) процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Обычно составляется заявка на подбор персонала, где фиксируются ключевые характеристики открывающейся позиции;

3) привлечение кандидатов на вакансию. Из внешних источников: учебные заведения, другие компании, рынок труда. Размещение вакансии происходит на тематических сайтах, в газетах и в бегущей строке на телеканалах. Кандидату на вакансию предлагается заполнить анкету и пройти тест на стрессоустойчивость;

4) оценка кандидатов и принятие решений по ним. Первоначально претенденты на вакансию проводят собеседование, затем тестирование на знание туристического рынка, профессиональные компетенции. Преимущество отдается специалистам с высшим образованием с активной жизненной позицией.

Анализ потребностей клиентов, обнаружение главных мотивов покупки туристических услуг и рассмотрение потребительского поведения дают руководителю и специалисту предприятия большой арсенал, без которого невозможна успешная деятельность на рынке, а именно – познание своего потребителя. В основу была положена комплексная экспертная оценка компетенций персонала, а также потребностей покупателей туристической услуги. Целевая кластерная выборка осуществлялась среди руководителей туристических предприятий и потребителей туристического продукта. Для реализации данного исследования были разосланы опросные листы с просьбой оценить степень необходимости указанных компетенций персонала ЧП «Золотой глобус» по каждому критерию по 100-балльной шкале. Затем эти оценки усредняются. Однако разные критерии имеют неодинаковое значение для различных потребителей соответствующих услуг. По этой причине каждый потребитель должен определить соответствие каждого критерия потребностям клиентов, что осуществляется также методом экспертных оценок. Затем результаты анкетирования потребителей туристической услуги ЧП «Золотой глобус» необходимо проанализировать и свести в табличную форму (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Матрица отклонений соответствия компетенций персонала потребностям клиентов ЧП «Золотой глобус»

Компетенции персонала	Потребности клиентов
	Широкий спектр представляемых услуг	Формирование качественного туристи-ческого пакета	Гибкая ценовая политика	Качество обслуживания	Высокий профессионализм сотрудников
1	2	3	4	5	6
Наличие специального образования в сфере менеджмента туризма	0,60	-0,01	0,47	1,06	0,11
Наличие специальной профессиональной подготовки	-0,07	-0,03	-0,11	0,25	-0,19
Знание нормативно-правовой базы	0,15	-0,04	1,65	0,25	0,00
Знание своих должностных обязанностей	-0,09	0,22	0,00	0,50	1,36
Знание правил оказания первой медицинской помощи	3,91	1,25	0,93	0,00	1,57
Знание иностранного языка	-0,56	-0,48	0,00	-0,43	-0,48
Знание порядка оформления туристической документации	-0,09	0,65	0,42	0,00	0,30
Знание исторических, природных, культурных достопримечательностей стран мира	-0,06	0,11	0,11	0,63	0,41
Знание порядка работы консульско-визовых служб	0,00	0,50	0,00	0,77	1,29
Знание правил страхования клиентов	0,15	-0,08	0,35	0,15	0,00
Знание стандартов делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения и др.)	-0,48	-0,45	-0,36	-0,43	0,81
Владение навыками работы за компьютером	-0,11	-0,14	0,12	-0,08	-0,12
Внимательность	-0,36	-0,51	0,00	-0,43	-0,33
Аккуратность	0,04	0,18	0,00	0,53	0,33
Ответственность	0,02	0,36	0,96	0,02	-0,02
Обучаемость	1,78	0,88	0,21	0,00	0,02
Умение выявлять истинные потребности клиентов	-0,26	0,00	-0,34	-0,35	-0,14
Умение создать благожелательную атмосферу клиенту	0,24	-0,08	0,52	0,03	0,22
Умение представить, «презентовать» туристическую услугу	-0,49	-0,47	-0,50	0,00	0,02
Умение оставить о себе и туристическом предприятии приятное впечатление	0,14	0,00	0,00	-0,10	0,81
Гибкость и организаторские способности	0,23	0,13	0,74	0,02	0,37
Умение действовать в экстремальных ситуациях	0,26	0,48	0,21	0,00	0,00

Окончание таблицы 2.6

1	2	3	4	5	6
Умение выявлять проблемы	0,18	0,30	0,44	-0,05	1,05
Способность к профессиональному развитию	1,31	1,03	0,49	0,37	0,16
Общение с клиентами через средства коммуникации	0,17	0,14	0,00	1,40	-0,03
Наличие специального образования в сфере менеджмента туризма	0,60	-0,01	0,47	1,06	0,11

Проанализировано соответствие компетенций персонала потребностям клиентов. В результате выявлено, что компетенции персонала соответствуют потребностям клиентов на 14,4 %. В то же время определен уровень компетенций, который ниже потребностей клиентов и соответственно составляет 30,4 %. С точки зрения эффективности туриндустрии, в целом, низкое соответствие компетенций персонала потребностям клиентов означает наличие угрозы потери клиентов.

Также выявлено, что уровень превышения компетенций в туриндустрии соответственно составил 55,2 %. Для продуктивной работы предприятий туриндустрии и их персонала следует исправить как можно больше несоответствующих компетенций. Например, внедрение льготных скидок для инвалидов и детей может привлечь большую часть населения нашей страны. Для людей, предпочитающих отдыхать за границей, можно было бы предоставлять видео-ролики с демонстрированием достопримечательностей маршрута, который они могли бы посетить.

К основным характеристикам качества обслуживания туристов относятся: потребительское качество каждой отдельной услуги (размещение, питание, доставка, экскурсии и др.); функциональное соответствие услуг требованиям определенного сегмента потребителей (дифференциация); качественная технология предоставления услуг (ее эргономичность и комфортность); гарантия предоставления заранее оплаченных услуг; анимация обслуживания; гарантия безопасности жизни, здоровья и имущества граждан и окружающей среды; квалификация персонала.

Итак, в ЧП «Золотой глобус» сложилась определенная система управления персоналом, присутствует определенная кадровая политика. В целом, опираясь на результаты проведенных исследований, можно судить о том, что сложившаяся в ЧП «Золотой глобус» система управления персоналом функционирует достаточно эффективно, хотя есть определенные проблемы, которые требуют разрешения. Поэтому важным направлением деятельности службы персонала является совершенствование системы управления персоналом

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что организация управления персоналом в ЧП «Золотой глобус» находится на высоком уровне, разработана эффективная социальная корпоративная культура, однако система оценки не охватывает все компетенции персонала, не привязана к заработной плате. Однако оценка персонала ЧП «Золотой глобус» носит формальный характер и не отражает фактических результатов работы персонала и его достижений, недостаточная эффективность продвижения персонала в результате оценки, что вызывает недовольство среди сотрудников.

Большая часть специалистов ЧП «Золотой глобус» обладает высшим образованием по профилю «туризм», большинство сотрудников прошли обучение на различных курсах по туризму, владеют английским языком.

Специалисты ЧП «Золотой глобус» постоянно посещают презентации, связанные с открытием новых ресторанов, санаториев, гостиниц, что позволяет специалистам знакомиться с новыми тенденциями рынка и предлагать лучшие варианты размещений туристам.

Таким образом, результативными методами, направленными на обучение персонала и повышение его квалификации, а также формирования эффективной команды, являются такие формы обучения внутри компании, как бизнес-тренинг, коучтренинг, метод E-learning, shadowing, secondmen.

В заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1. организация управления персоналом в ЧП «Золотой глобус» находится на высоком уровне, разработана эффективная социальная корпоративная культура, однако система оценки не охватывает все компетенции персонала, не привязана к заработной плате. Однако оценка персонала ЧП «Золотой глобус» носит формальный характер и не отражает фактических результатов работы персонала и его достижений, недостаточная эффективность продвижения персонала в результате оценки, что вызывает недовольство среди сотрудников.
2. в процессе подбора и отбора в ЧП «Золотой глобус» были выявлены такие проблемы: на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста; в ЧП «Золотой глобус» отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно, что не позволяет оценить способности кандидата; отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным, также такой некачественный отбор персонала приводит к психологической напряженности в трудовом коллективе;
3. наряду с уже достаточно традиционными методами в корпоративном обучении сотрудников предприятий туриндустрии появляются новые и весьма эффективные. Достаточно большое место на рынке тренинговых программ, занимают бизнес-тренинги, особенно это актуально для тех единиц туриндустрии, кто в своих корпоративных программах обучения и переобучения персонала, не имеет возможности опираться на свою структуру корпоративного обучения, а может покупать услуги внешних бизнес-центров. Таким образом, ЧП «Золотой глобус» необходимо расширять обучающую программу, поскольку от развития персонала зависит конкурентоспособность туристической организации.

3 Оценка эффективности и пути совершенствования управлением в современной туристической организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ЧП «Золотой глобус»

Можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования управлением персоналом ЧП «Золотой глобус». Предложим план реализации улучшений основных инструментов управления персонала в ЧП «Золотой глобус». Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации, таблица 3.1.

Таблица 3.1 – Необходимые мероприятия и пути их реализации

№ п/п	Мероприятия	Пути реализации	Сроки реализации
1. 2. 3. 4.	Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем молодых специалистов Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ЧП «Золотой глобус» молодых специалистов Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства Поиск молодых специалистов альтернативными способами	- разработка положения о найме молодых специалистов - разработка анкеты при приеме молодых специалистов - разработка тестов - заключение соглашений с образовательными учреждениями - заключение договора по подбору персонала - размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы	До 01.01.20. До 01.02.20. До 01.03.20. До 01.03.20. До 01.04.20. До 01.05.20.

Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем специалистов, будет производиться в рамках проекта положения о персонале ЧП «Золотой глобус». Данные нормативные положения помогут регламентировать и систематизировать процесс найма и приема на работу в ЧП «Золотой глобус», определить общие принципы и требования к новым специалистам. Кроме того, в качестве инструментария к проекту нормативных документов, регламентирующих наем персонала необходимо разработать анкету и тест. Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов. Положение о найме молодых специалистов регламентируют правила, порядок приема молодых специалистов, в ЧП «Золотой глобус». Положение определяет необходимые документы при приеме на работу; обязанности администрации и работника; регламентирует испытательный срок; порядок прекращения трудового договора и другие вопросы.

Кроме того, необходимо разработать положение о персонале ЧП «Золотой глобус» для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом. Данное положение будет определять основные требования к формированию персонала ЧП «Золотой глобус», порядок приема на работу в общество, основные обязанности и права персонала и администрации, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации ЧП «Золотой глобус».

При найме персонала необходимо предоставить анкету, которая также разработана в приложении к проекту. В соответствии с разработанным в рамках системного подхода представлениями о составе психики этот состав определяется тремя подсистемами, находящимися в сложном взаимодействии. Эти подсистемы: когнитивная, регулятивная и коммуникативная. Существует достаточно оснований считать, что при попытках получить полное описание характеристик специалиста, принимаемого на работу, необходимо описание особенностей функционирования его психических подсистем.

Такой подход к исследованию психического состояния сотрудника при приеме на работу, сформулированный в общем виде, целесообразно использовать в случаях с активной деятельностью. Именно такой деятельностью занимается ЧП «Золотой глобус». Это относится и к определению и оценке профессионально важных качеств персонала.

Для более точного выбора сотрудников необходимо разрабатывать разные тесты на все категории должностей. Для примера, можно предложить тест для проверки эффективности управления персоналом при приеме на должность начальника отдела.

Также можно предложить выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ЧП «Золотой глобус» молодых специалистов.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств ЧП «Золотой глобус».

В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких документов как:

- положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника;

- план по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника;

- отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период наставничества;

- памятка наставнику.

Таким образом, полная реализация всех мероприятий будет завершена к 01 мая 2020 года.

Важнейшим стимулирующим фактором системы оплаты труда туристических организаций является прямая связь денежного вознаграждения с конечным результатом деятельности. Усиление связи оплаты сотрудников, приносящих прибыль с итогами работы должно стать главной мерой, которая направлена на увеличение эффективности и качества деятельности. Важно, что фактически заработная плата каждого сотрудника будет напрямую зависима от его личного трудового вклада в итоговый результат деятельности туристической организации.

Система KPI удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы. Систему ключевых показателей эффективности, как средства мотивирования сотрудников ЧП «Золотой Глобус», автор работы разработала для сотрудников следующих офисных отделов (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Сотрудники офиса ЧП «Золотой глобус»

Отдел предприятия	Должность	Сотрудник
Отдел по Санкт-Петербургу	Руководитель направления	Чалевич И.А
Отдел по Росси и Словакии	Руководитель направления	Середович Ю.В.
	Специалист направления	Пуховская А.А.
Отдел по Европе	Руководитель направления	Данцевич А.Г.
	Специалист направления	Скромблевич Ю.П.
Отдел по Беларуси	Руководитель направления	Сенкевич Н.А.
Рекламный отдел	Руководитель направления	Цыбина Т.А.

При выборе и взвешивании KPI мы ориентировались на следующие принципы уравновешивания:

- чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес;

- плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес;

- цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %;

- сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100 %.

Рассмотрим пример взвешивания KPI в «матрице KPI» у руководителя направления по Санкт-Петербургу:

Таблица 3.3 – Выбор приоритетов KPI  в матрице KPI у сотрудника

№ KPI	Название KPI	Вес KPI, %
KPI 1	Прирост объёма продаж туристических услуг направления (Выручка от продаж с НДС по сравнению с плановым значением)	40
KPI 2	Процент удовлетворённости клиентов	30
KPI 3	Количество часов переработки в офисе	15
KPI 4	Количество новых корпоративных клиентов	15
	Итого	100

Следует также отметить, что при определении количества показателей мы придерживались разумного минимума: не более 7 для главного руководителя и от 3 до 5 для сотрудников. В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Рассмотрим диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI руководителя направления (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – KPI  руководителя направления

№ KPI	Название KPI	Вес KPI, %	Формула расчета месячной премии (МП) за выполнение KPI
KPI 1	Прирост объёма продаж туристических услуг направления (Выручка от продаж с НДС по сравнению с плановым значением)	40	О*0,4* K1
KPI 2	Процент удовлетворённости клиентов	30	О*0,3* K2
KPI 3	Количество часов переработки в офисе	15	О*0,15* K3
KPI 4	Количество новых корпоративных клиентов	15	О*0,15* K4
	Итого	100	КП

Формула расчета квартальной премии (КП):

МП = О ∙ 0,4 ∙ (К1 ∙ 0,4 + К2 ∙ 0,3 + К3 ∙ 0,15 + К4 ∙ 0,15), (3.1)

где О – базовый должностной оклад;

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,3; 0,15; 0,15 – удельный вес каждого KPI.

К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце месяца. К1 – разница между реальной и плановой выручкой за определенный период (месяц). Суммарная плановая выручка определяется путём суммирования плановых выручек каждого тура. Данная цифра выбрана как показательная в связи с тем, что, тур полностью окупается и приносит минимальную прибыль при условии участия в нем 35 человек. К2 – отношение удовлетворённых клиентов к общему числу клиентов. Клиентом туристической фирмы считается человек, который приобрел путевку. Количество удовлетворённых клиентов определяется исходя из результатов анкетирования, которое проводится по окончании каждого тура. К3 – количество часов переработки в офисе туристической фирмы. Норма выработки по часам – 40 часов в неделю. К4 – количество новых корпоративных клиентов. Для каждого показателя определяем диапазон значений (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Диапазоны значений KPI – прироста объёма продаж туристических услуг направления

Название KPI	Прирост объёма продаж туристических услуг направления
Диапазоны значений, у.е./мес	0-500	500-2500	2500-5000	5000-7500	7500-10000	10000 и более
К1	0	0,7	1	1,3	1,6	1,9

Примечание – Источник: собственная разработка

Таблица 3.6 – Диапазоны значений KPI – процента удовлетворённости клиентов

Название KPI	Процент удовлетворённости клиентов
Диапазоны значений, %	0-35	35-50	50-60	60-70	70-80	80-90	90-100
К2	0	0,4	0,7	1	1,3	1,6	1,9

Таблица 3.7 – Диапазоны значений KPI – количества часов переработки в офисе

Название KPI	Количество часов переработки в офисе
Диапазоны значений, ч/мес	0	1-8	8-16	16-24	24-32	32 и более
К3	0	0,7	1	1,3	1,6	1,9

Таблица 3.8 – Диапазоны значений KPI – количества новых корпоративных клиентов

Название KPI	Количество новых корпоративных клиентов
Диапазоны значений, кол-во договоров	0	1	2	3 и более
К3	0	1	2	3

Рассчитаем максимальное значение месячной премии руководителя направления в соответствии с приведенными таблицами:

МП = 300$*0,4* (1,9*0,4 + 1,9*0,3 + 1,9*0,15 + 3*0,15) = 247,8

Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Например, целевым значением прироста объёма продаж туристических услуг направления можно объявить объём сверх плановой выручки 2500-5000 у.е. Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Стимулом в выдвинутой нами системе мотивации выступает денежная составляющая. Взяв во внимание некогда успешно применяемую на предприятии «Золотой глобус» систему бонусов, а также результаты проведённых исследований можем предложить использовать руководителем предприятия наряду с ежемесячными ежеквартальные премии за достижение KPI, при этом ежемесячную премию выплачивать деньгами, а ежеквартальную – посредствам применяемой ранее системы бонусов, т.е. компенсации за определённые услуги, которые способствовали бы удовлетворению выявленных потребностей сотрудников.

Таким образом, исходя из введенных критериев материального стимулирования, каждый работник будет четко понимать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Теперь он будет знать, почему его заработок увеличился или снизился и что ему необходимо сделать, чтобы повысить свою заработную плату.

Механизм нематериального стимулирования следует использовать в отношении всех категорий сотрудников. Обычно, в первую очередь механизм стимулирования используется в отношении производственного и коммерческого персонала организации, которые приносят доход. Следует также применять стимулирование в отношении других сотрудников организации.

Таким образом, внедрение предложенных систем материального и нематериального стимулирования развития трудового потенциала должно будет способствовать решению тактических задач ЧП «Золотой глобус», основываясь на ее стратегии.

Затраты на реализацию мероприятий нематериального стимулирования в ЧП «Золотой глобус» представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Затраты на реализацию мероприятий нематериального стимулирования в ЧП «Золотой глобус»

Мероприятие	Затраты, р.
Поощрение интенсив-туром (по 250 р. на 5 лучших сотрудников)	1250
Обучение на курсах повышения квалификации (750 р. в год)	750
Организация корпоративных мероприятий (350 на 1 мероприятие)	1750
Призы для конкурсов (абонементы в бассейн, оплата боулинга, тенниса)	720
Итого	4470

Таким образом, затраты на нематериальное стимулирование составят 4770 р. Опрос директора и бухгалтера ЧП «Золотой глобус» касательно эффективности данного мероприятия показал, что, по их мнению, выручка увеличится минимум на 8 % за счет повышения эффективности работы персонала, планируемое значение объема реализации представлено в таблице 3.11. Себестоимость реализованных услуг определяется исходя из их уровня прошлого года – 90 % соответственно.

Таблица 3.10 – Предполагаемый результат финансовой деятельности

Показатели	Сумма, р.
Прирост выручки от реализации работ, услуг	61760,0
Прирост себестоимости реализованных услуг	55584,0
Сумма текущих затрат	4470,0
Прибыль	1706,0
Налог на прибыль (ставка 18%)	307,1
Чистая прибыль (непокрытый убыток)	1398,9

Таким образом, за счет реализации предложений чистая прибыль увеличится на 1398,9 р., что свидетельствует об эффективности реализации предложенных рекомендаций.

В заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

1) среди проблем в управлении персоналом ЧП «Золотой глобус» и кадровой политике следует выделить такие, как увеличение увольнений по собственному желанию, что негативно сказывается на производительности труда, а, следовательно, на эффективности использования трудового потенциала, увеличение неявок на работу, что вызвано нарушениями трудовой дисциплины. Данные предпосылки создают необходимость применения мер по совершенствованию кадровой политики в ЧП «Золотой глобус»;

2) предложенные мероприятия позволят ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ и повысить эффективность хозяйственной деятельности на рынке можно только за счет формирования сплоченной команды, ориентированной на результат;

3) KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Например, целевым значением прироста объёма продаж туристических услуг направления можно объявить объём сверх плановой выручки 2500-5000 у.е. Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных. Внедрение предложенных систем материального и нематериального стимулирования развития трудового потенциала должно будет способствовать решению тактических задач ЧП «Золотой глобус», основываясь на ее стратегии. Затраты на нематериальное стимулирование составят 4770 р. За счет реализации предложений чистая прибыль увеличится на 1398,9 р., что свидетельствует об эффективности реализации предложенных рекомендаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными задачами, можно сделать следующие выводы:

1) Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации. Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления – основная специфическая особенность управления.

2) современные методы управления в туризме призваны обеспечить эффективную деятельность организации в период экономических изменений и информационных нововведений. Без использования в сфере социально-культурного сервиса вышеперечисленных методов управления, туристическая организация не сможет функционировать в сложившихся рыночных условиях или будет испытывать постоянные финансовые трудности.

3) классическое устройство туристической фирмы предполагает, что каждый сотрудник является универсалом. Обслуживая клиента, он выполняет весь комплекс операций: консультация и помощь клиенту в выборе подходящего тура, заключение договора, получение оплаты, бронирование тура у туроператора, проверка наличия подтверждения, консультация клиента в получении визы, передача документов от туроператора клиенту, поддержка клиента во время отдыха;

4) организация управления персоналом в ЧП «Золотой глобус» находится на высоком уровне, разработана эффективная социальная корпоративная культура, однако система оценки не охватывает все компетенции персонала, не привязана к заработной плате. Однако оценка персонала ЧП «Золотой глобус» носит формальный характер и не отражает фактических результатов работы персонала и его достижений, недостаточная эффективность продвижения персонала в результате оценки, что вызывает недовольство среди сотрудников.

5) среди проблем в управлении персоналом и кадровой политике следует выделить такие в ЧП «Золотой глобус» как увеличение увольнений по собственному желанию, что негативно сказывается на производительности труда, а, следовательно, на эффективности использования трудового потенциала, увеличение неявок на работу, что вызвано нарушениями трудовой дисциплины. Данные предпосылки создают необходимость применения мер по совершенствованию кадровой политики в ЧП «Золотой глобус». Для повышения эффективности использования персонала в ЧП «Золотой глобус» рассмотрим направления совершенствование кадровой политики, в том числе и в части управления личностью;

6) KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Например, целевым значением прироста объёма продаж туристических услуг направления можно объявить объём сверх плановой выручки 2500-5000 у.е. Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных. Внедрение предложенных систем материального и нематериального стимулирования развития трудового потенциала должно будет способствовать решению тактических задач ЧП «Золотой глобус», основываясь на ее стратегии. Затраты на нематериальное стимулирование составят 4770 р. За счет реализации предложений чистая прибыль увеличится на 1398,9 р., что свидетельствует об эффективности реализации предложенных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адельсеитова, Э.Б. Формирование мотивационной политики персонала предприятия сферы туризма: теоретический аспект / Э.Б. Адельсеитова // Приоритетные направления и проблемы развития внутреннего и международного туризма: Материалы I Всероссийской с международным участием научной конференции Алушта, 26-27 апреля 2018 г.. – 2018. – № 2. – С. 115–123.
2. Ананьев, А.Н. Кадровая политика предприятий индустрии туризма / А. Н. Ананьев, В. Ю. Морозов, В. П. Леонова // Сервис в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 157-167
3. Быстров С.А. Организация туристской деятельности (управление турфирмой): учеб. пособие / С.А. Быстров. – М. : Форум, 2017. – 398 с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
5. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран) / А.П. Волгин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 326 с.
6. Волохович, Б.В. Анализ факторов конкурентоспособности структуры систем управления туристическим предприятием / Б.В. Волохович // Вестник Национальной академии туризма. – №5 (17). – 2017. – С. 52-59
7. Градинарова, А.А. Управление качеством обслуживания на туристическом предприятии / А.А. Градинарова // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. – 2018. – №5. – С. 19-23.
8. Джамалова, Т.Ю. О сущности организационно-административных методов управления / Т.Ю. Джамалова, С.А. Печенева // Образование и наука в современных условиях: материалы IV междунар. науч.-практ. конф / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. – № 3 (4). – С. 74–77.
9. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
10. Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: учеб. пособие / М.А. Жукова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 192 с.
11. Карачанская, А.П. Теоретические основы и методы совершенствования системы управления предприятием / А.П. Карачанская // Сборник статей XII Международной научно-практической конференции : в 3 ч. – 2018. – С. 131-135.
12. Киседобрев, В.П. Менеджмент в туризме: учебник / В.П. Киседобрев, О.Н. Кострюкова, А.В. Киседобрев, Под ред. проф. Е.И. Богданова. – М.: Изд. НИЦИнфра-М, 2015. – 152 с.
13. Кольцова, М.С. Сущность управления предприятием в современной экономике / М.С. Кольцова // Актуальные проблемы социально-гуманитарных знаний Сборник статей. ответственный редактор Г. В. Мысенко. – 2015. – С. 266-270.
14. Кондакова, Я.И. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры туристического предприятия / И.Я. Кондаковская // Экономическая теория, анализ, практика. – 2016. – № 2.– С. 132–147.
15. Костенкова Т.Ю. Влияние корпоративного управления на показатели эффективности компании // Предпринимательство. – 2015. – № 7 (229). – С. 84-90.
16. Кутузова К.Ю. Сущность системы управления предприятием и принципы ее эффективности / К.Ю. Кутузова // Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. – 2015. – С. 232-234.
17. Лясников, Н.В. Совершенствование организационной структуры управления как фактор устойчивости предприятия / Н.В. Лясников // Экономические стратегии. – 2016. – Т. 16. – № 8 (124). – С. 130–135.
18. Менеджмент: учебник / О. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2014. –  656 c.
19. Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта: учеб.-практ. пособие / О. Ю. Грачева [и др.]. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2015. – 272 с.
20. Рогова, А.В. Развитие подходов к управлению персоналом в организациях сферы туризма / А.В. Рогова // Соврем. проблемы науки и образования. – 2017. – № 2. – С. 20-21.
21. Севастьянова, К.Д. Роль управления в повышении эффективности деятельности туристской фирмы / К.Д. Севастьянова // Молодой ученый. – 2016. – №3. – С. 270-273.
22. Слива-Щерба, Ю.В. Особенности управления инновационной деятельностью в туристской отрасли / Ю.В. Слива-Щерба, Д.С. Кучеренко // Символ науки. – 2016. – № 12-1. – С. 6.
23. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
24. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: учебник / А.Д. Чудновский, Н. В. Королев, Е.А. Гаврилова, М. А. Жукова, Н. А. Зайцева. – М.: Федеральное агентство по туризму, 2014. – 576 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отчет о прибылях и убытках за 2017 год

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2017 года	За январь-декабрь 2017 год
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	548	486
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	(543)	(484)
Валовая прибыль	030	5	2
Управленческие расходы	040
Расходы на реализацию	050
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	060	5	2
Прочие доходы по текущей деятельности	070
Прочие расходы по текущей деятельности	080
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	090	5	2
Доходы по инвестиционной деятельности	100	-	-
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериаль- ных активов и других долгосрочных активов	101
доходы от участия в уставных капиталах других организаций	102
проценты к получению	103
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104
Расходы по инвестиционной деятельности	110	-	-
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериаль- ных активов и других долгосрочных активов	111
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112
Доходы по финансовой деятельности	120	-	-
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121
прочие доходы по финансовой деятельности	122
Расходы по финансовой деятельности	130	-	-
в том числе:
проценты к уплате	131
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132
прочие расходы по финансовой деятельности	133
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	140	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	150	5	2
Налог на прибыль	160	(1)
Изменение отложенных налоговых активов	170
Изменение отложенных налоговых обязательств	180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	190
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)	200
Чистая прибыль (убыток)	210	4	2
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток)	240	4	2
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за 2018 год