Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и принципы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление предприятием представляет собой процесс координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной цели. Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя^[1].

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер. На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве^[2].

Актуальность выбранной темы заключается в том, что человек трудился и трудится всегда и везде, любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. Управление в свою очередь должно быть грамотным, хорошо спланированным и, конечно же, результативным.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании особенностей управления организациями в современных условиях и разработке направлений совершенствования системы управления.

В связи с этим необходимо было решить следующие задачи:

- раскрыть сущность организации, ее используемые ресурсы и организационную деятельность;

- рассмотреть теоретические основы управления и исследовать современное состояние управления банком;

- проанализировать управленческую деятельность отделения ОАО «Белагропромбанк» в городе Слуцке, ознакомиться с методами оценки персонала в этом банке, дать предложения по повышению эффективности управления персоналом и его оценки.

Объектом исследования выбрано отделение ОАО «Белагропромбанк» в городе Слуцке.

Предмет исследования - система управления предприятием.

Методы исследования, которые использованы при написании данной работы - это анализ и синтез, наблюдение, изучение теоретических материалов. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

При написании данной курсовой работы использованы методы горизонтального, вертикального и сравнительного анализа.

При написании работы была использована информация из учебных пособий по управлению персоналом, из периодических изданий, нормативно-правовые документы Республики Беларусь, локальные нормативные документы ОАО «Белагропромбанк», статистические данные отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1.Сущность организации, ее используемые ресурсы и организационная деятельность.

Современный уровень понимания менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организации. Понятие организация в менеджменте имеет два смысла:

- во-первых, это система как хозяйствующий субъект, такие как предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица;

- во-вторых, это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов, организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда. Данное определение понятия является более широким^[3].

Организация – это структурированная совокупность людей (персонала организации), которые реализуют свои личные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе подчиняется особым законам, принципам, правилам и нормам. Без их понимания эффективное управление невозможно^[4].

Главным моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Когда они совпадают или же наоборот отличаются эти и определяется в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы^[5].

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности - это сложная система, состоящая из отдельных элементов. Каждый элемент рассматривается как подсистема, состоящая из своих особых частей.

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований^[6].

Современная организация преобразует пять видов ресурсов для достижения результатов, которыми являются продукция или услуги: капитал, материалы, технология, люди, информация.

Рассмотрим более детально каждый из ресурсов.

Капитал – сюда относятся те средства, на которые существует организация. Источниками могут быть бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты или же собственные средства производства.

Материалы – это средства производства, то из чего изготавливают конечный продукт.

Технология - сочетание квалификационных навыков сотрудников, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт^[7].

Люди – работники, персонал. Когда говорим о людских ресурсах, следует отметить, что люди индивидуальны и имеют разные способности, одаренности, восприятия, ценности, ожидания. Для достижения целей организации необходимо направлять и управлять поведением работников. Необходимо работать с теми людьми, которые имеют ряд необходимых черт, обладают нужными способностями и умениями. Нельзя не сказать и о благоприятной атмосфере, которую необходимо создавать, в которой будут вырабатываться необходимые навыки и умения персонала^[8].

Информация. Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного выполнения поставленной задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации^[9].

Тема курсовой работы по управлению организациями привязана к руководству банком. Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, обобщающих огромный опыт выживания и роста. Поэтому приходится учиться очень быстро^[10].

Современный менеджмент, в отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. Мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам^[11].

Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рецептов. Кстати, отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых руководителей банков, которые уже успели успешно овладеть современными финансовыми инструментами, но в управленческой сфере все еще несут на себе груз заблуждений своих предшественников^[12].

Рассмотрим так называемые мифы управленческого сознания.

Многие из перечисленных ниже заблуждений настолько прочно укоренились в нашей отечественной теории и практике управления, что приобрели характер общепринятых принципов организационной деятельности.

Важно подчеркнуть, что в социально-экономических и политических условиях "реального социализма" эти принципы в немалой степени были верны и полезны. В рыночном же обществе они становятся настоящими оковами для любого руководителя. А для банкира - в первую очередь^[13]!

Приведем не полный их перечень.

1. Каждая организация должна иметь точную долговременную стратегию и детальный долгосрочный план.

2. Организация должна быть построена максимально рационально, работать четко, образно говоря, как часы.

3. Каждый сотрудник организации, банка в особенности, должен иметь точно сформулированные функциональные обязанности и полномочия.

4. Основное предназначение организации - приносить прибыль.

5. Существует оптимальная структура организации, позволяющая получить максимальный долговременный эффект.

6. Материальный стимул является главным мотивом трудовой деятельности: чем выше оплата труда персонала, тем эффективней работа организации.

7. Чем лучше осуществляется контроль над работой персонала, тем результативней работа организации.

8. Требовательность к подчиненным, установление дисциплины и порядка является наиболее эффективным подходом к управлению коллективом^[14].

9. У каждого руководителя должен быть точный перечень его функций.

10. Все рычаги власти в организации должны быть сосредоточены в одних руках, система управления организацией должна быть построена по принципу пирамиды.

11. Чем выше квалификация приглашаемых в организацию специалистов, тем эффективней ее работа в целом.

12. Руководитель должен быть профессионалом в отрасли, в которой работает возглавляемая им организация; ему необходимо вникать во все производственные вопросы.

13. Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в первую очередь в сфере их профессиональной деятельности.

14. Организация должна стремиться во всех сферах своей деятельности как можно больше внедрять точные, количественные методы, осуществлять компьютеризацию.

15. Управление организацией должно осуществляться на основе научных приемов и методов.

Список подобных "принципов" можно еще долго продолжать. Они основываются на прежних, когда-то верных, но устаревших представлениях, в частности о том, что внешняя среда организации стабильна, персонал пассивен и ленив, но управлять коллективом довольно легко, для этого требуется лишь разумно использовать метод "кнута и пряника". Однако наша жизнь давно уже изменилась, и нужны адекватные представления о ней^[15].

А сейчас рассмотрим основные исходные представления современного менеджмента.

Современный менеджмент основывается на совершенно противоположных "постулатах". Они гласят, что:

1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.

2. Любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь "инструмент" для обеспечения прибыли.

3. Управление - необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многим банкирам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают, какими методами их следует использовать на практике.

1.2.Понятие и принципы построения системы управления.

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления.

Субъект управления – это источник управленческого воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления – это «адресат» управленческого воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление представляет собой циклический процесс, который состоит из 4 этапов: постановка цели; планирование; контроль над исполнением; оценка.

Любое управление не обходится без принятия управленческих решений, и постановка цели является самым важным из них. Управление предприятием - это частный случай управления, которое включает:

- антикризисное управление;

- управление активами;

- управление рисками;

- управление финансами;

- стратегическое управление;

- управление персоналом^[16].

Особенностью современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства.

В современных условиях предприятие находится в сложных условиях хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей, как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию^[17].

Рассмотрим, от чего зависит эффективность управления предприятием. Оказывается, необходимо выполнить каждый нижеперечисленный этап:

- планирование - производится прогноз результатов работы и выработка стратегии действия;

- определение правил и условий работы - чем будет обеспечено выполнение плана; кто, какие работы и в каком объеме будет выполнять;

- выполнение работы - при этом исполнители должны точно понимать, каких результатов от них ожидают, и быть заинтересованными в высоком качестве;

- контроль - завершающий этап, оценка объема и качества фактических результатов работ, с теми которые были запланированы;

- корректировка - если на этапе контроля выявлены отклонения, производится корректировка прежде, чем выполненные работы или услуги будут оказаны клиентам^[18].

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется в фирме посредством составления положений об отделах и экономических службах организации. Это очень важный процесс, требующий постоянного внимания со стороны руководства. Хорошо продуманная организация экономических служб предотвращает конфликтные ситуации, способствует налаживанию плодотворной и оперативной работы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление^[19].

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием^[20].

При этом пути реализации функции организации должна быть создана система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В нее могут входить такие экономические службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь постоянно информацию по положению дел в подразделениях и, если потребуется, комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. Поэтому структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента^[21].

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Факторы, которые определяют организационную структуру, приведены на рисунке 1.1.

Производственно-технологические факторы

Цели

организации

Сложность управленческих задач

Распределение функций управления

Сложившиеся методы и принципы управления

Организационная структура управления

Рисунок 1.1 – Факторы, определяющие организационную структуру

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
адресность и контролируемость^[22].

Для функционирования и развития организации планируют и реализуют не одну, а несколько целей.

Это не только экономические цели, но и социальные, организационные, научные и технические задачи, а также непредвиденные ситуации.

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов показан в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация целей

Содержание

Критерий классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренняя	Внешняя
Приоритетность	Особо приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 1.2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам^[23].

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации (см. Приложение 1).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Таблица 1.2

Формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организаций

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

При выполнении функций управления всегда требуется много затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы^[24].

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и, таким образом, предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии^[25].

Как известно, решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность.

Они должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление^[26].

Системная эффективность зависит от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал^[27].

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

1.3.Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления.

Человек – основа организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное и исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело^[28].

Важная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И главная ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива.

Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе^[29].

Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Огромную роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом^[30].

Перечисленные ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.

Задачи по совершенствованию системы управления банком можно сформулировать так:

- усиление мотивации эффективного труда персонала банка;

- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;

- обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;

- усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка;

- повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач^[31].

Рассмотрим три альтернативных подхода к достижению этих целей.

На первом подходе возрастает требовательность к персоналу, ужесточается контроль, плохо подготовленные и недостаточно ответственные кадры подлежат замене. Такой подход в процессе деятельности дает свои результаты, но, к сожалению, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого несомненна: можно "включить" новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать "командой" и расти профессионально. Однако и этот подход имеет отрицательные стороны. Его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло^[32].

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго. Они лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подход представляется в настоящий момент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу^[33].

Предлагается:

1. Создание принципиально новой системы контроля над работой персонала.

2. Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.

3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями банка.

4. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка.

5. "Двойная лестница" карьеры сотрудников.

6. Введение системы взаимо и самообучения персонала.

7. Демократизация процесса подготовки и принятия решений.

8. Изменение содержания работы с кадрами.

9. Рационализация функций приемной Председателя правления банка.

10. Подготовка "Правил для персонала банка", "Памятки для руководителя подразделения банка", положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников^[34].

На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть, использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например, аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов.

Таким образом, современный менеджмент считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой даже больше, чем их содержание.

В заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно, не носят категорического характера. Возможно, ряд положений может показаться спорным, но, тем не менее, главная идея заключается, в необходимости использования управленческих рычагов для максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и является значимой и полезной для каждого банка.

ГЛАВА.2 ОСОБЕННОСТИ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОТДЕЛЕНИЯ ОАО «БЕЛАГРОПРОМБАНК» В Г. СЛУЦКЕ

2.1.Назначение и цель предприятия.

Отделение ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке является составляющим звеном ОАО «Белагропромбанк», выступающим его вышестоящей организацией. ОАО «Белагропромбанк» – это коммерческое юридическое лицо, частной формы собственности, которое было создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 3-го сентября 1991-го года (письмо Национального банка Республики Беларусь от 03.09.1991 №03005/184).

Согласно постановлению Правительства и Национального банка Республики Беларусь № 849/7 от 18.06.2008-го года ОАО «Белагропромбанк» является банком, который уполномочен обслуживать государственные программы.

Вопросами управления в системе ОАО «Белагропромбанк» занимается Управление по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк». Это подразделение координирует и направляет работу по управлению персоналом в отделениях данного банка, где созданы отделы кадров. Вопросами управления персоналом в отделениях Белагропромбанка занимаются специалисты по работе с персоналом. Отделы кадров являются структурными подразделениями Управления по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанка», их работа непосредственно подотчетна Управлению по работе с персоналом.

Целью Управления и подчиненных ему подразделений является формирование коллектива профессионалов, способного в быстро изменяющихся условиях функционирования рынка кредитно-финансовых услуг укрепить позиции ОАО «Белагропромбанк» как одного из крупнейших, банков Республики Беларусь.

Задачи, стоящие перед отделом кадров отделения ОАО «Белагропромбанк» в городе Слуцке, сводятся к следующему:

- проведение эффективного подбора и расстановки кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами, оценка персонала, рациональное использование кадрового потенциала, формирование резерва кадров на выдвижение;

- организация и проведение работы по оптимизации численности работников банка и его отделений;

- создание наиболее благоприятных социальных условий, направленных на удовлетворение материальных и духовных потребностей работников банка;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала;

- контроль за соблюдением трудового законодательства;

- обеспечение ведения кадрового делопроизводства;

- работа по ротации кадров;

- организация идеологической и социальной работы в банке и его отделениях.

Стратегическая цель кадровой политики отделения ОАО «Белагропромбанк» состоит в формировании высококвалифицированного, стабильного, оптимально сбалансированного коллектива, наиболее полно соответствующего современным и прогнозируемым социально-политическим, экономическим и другим условиям, способного эффективно решать стоящие перед банком задачи, что отражается в Кадровой политике банка.

Достижение цели кадровой политики по управлению персоналом основывается на решении следующих задач:

- совершенствование технологии управления кадровыми процессами на основе использования новейших достижений науки и практики в области работы с персоналом (проведение тестирования операционно-кассовых работников на предмет знаний операционно-кассовой работы с учетом изменений и дополнений);

- создание эффективной системы поиска и отбора персонала с использованием современных технологий, активное взаимодействие с ведущими учебными заведениями республики;

- осуществление социальной и профессиональной адаптации работников, разработка и применение моделей построения карьеры работника;

- создание условий для наиболее полной реализации работником своего потенциала, в том числе посредством разработки различных форм и методов мотивации и стимулирования труда, реализации социальных прав и гарантий работников банка;

- реализация комплекса мер по осуществлению подготовки (переподготовки), повышения квалификации и образовательного уровня персонала как в Республике Беларусь, так и за рубежом;

- совершенствование форм и методов оценки результатов деятельности работников банка, учет данной информации при определении уровня оплаты их труда;

- создание в банке целостной локальной нормативной правовой базы, регламентирующей работу с персоналом, постоянное её совершенствование.

Управлением по работе с персоналом проводится анализ поступающих предложений по штатной структуре и штатной численности отделений ОАО «Белагропромбанка», выносятся при наличии существенных оснований соответствующие предложения Правлению банка.

Главное направление в деятельности по управлению персоналом в системе ОАО «Белагропромбанк» заключается в создании «единой вертикали управления» от центрального аппарата до отделения, применение среднесрочного (1 - 3 года) планирования потребности в персонале, основанного на анализе, прогнозной оценке и видении руководством банка, его структурными и обособленными подразделениями и службами по работе с персоналом перспектив развития банка.

Комплектование штата сотрудников банка и движение персонала предполагают: формирование и постоянное пополнение базы данных потенциальных кандидатов на трудоустройство; использование современных технологий, средств профессиональной и психологической диагностики, а также других форм оценки персонала при осуществлении профессионального отбора.

Так, кандидат на работу в отделение ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке проходит в Управлении по работе с персоналом (в г. Минске) на компьютере профессиональное тестирование, которое аналогично сдаче теоретического экзамена на получение водительских прав. В тесте представлен блок вопросов, к каждому их них даны варианты ответов. За установленное время кандидат должен выбрать правильные, на его взгляд, варианты. Ответивший на тройку, практически не имеет шансов быть принятым на работу.

Следующий этап – психологическое тестирование, его проводят работающие в банке профессиональные психологи. По результатам профессионального и психологического тестирований, заполняются две карты, которые вместе со справкой-объективкой поступают к руководителю соответствующего подразделения Правления банка; от него, после собеседования, с положительной резолюцией – в Управление по работе с персоналом. Если есть определенные сомнения, то кандидату поручают написать и защитить реферат на конкретную тему.

Сито достаточно серьезное, его проходят только те, кто имеет предрасположенность к работе с людьми и высокий уровень профессиональной и психологической подготовки.

В ОАО «Белагропромбанк» разработаны квалификационные требования к должностям работников Банка с целью единого подхода к подбору и расстановке персонала во всех подразделениях. В отличие от простых должностных инструкций, перечисляющих служебные обязанности руководителей и специалистов, в этом документе подробно расписано, какими образованием, стажем, квалификацией, личными качествами должен обладать работник соответствующей должности в соответствующем структурном подразделении (см. Приложение 2).

Штат отделения банка имеет весьма сложную организационную структуру. Управленческий аппарат отделения располагается в г. Слуцке, отделение имеет 12 расчетно-кассовых центров, которые расположены в черте данного города.

Таблица 2.3

Численность, состав и уровень образования работников отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке за 2016 год

Наименование показателя	№п/п	Списочная численность работников на конец года (гр.2+6)	Служащих (гр. 3+4+5)					Из графы 1 женщин
				Из них			Рабочих (колхоз ников)	всего	Уд. вес, % (гр. 7 : гр.1)
				Руково дителей	Специа листов	Других служа щих	Рабочих (колхоз ников)	всего	Уд. вес, % (гр. 7 : гр.1)
А	Б	1	2	3	4	5	6	7	8
Всего работников (сумма строк с 02 по 06 или с 07 по 17)	01	155	142	15	105	22	8	114	73,5
в том числе имеют образование высшее	02	67	66	12	53	1	1	48	71,6
среднее специальное	03	62	60	3	45	12	2	55	88,7
профессионально-техническое	04	12	10	-	-	9	2	5	4,2
общее среднее	05	14	11	-	7		3	6	42,9
общее базовое (включая начальное)	06	-	-	-	-	-	-	-
Имеют возраст (из строки 1) до 16 лет	07	-	-	х	-	-	-	-
16 – 17	08	-	-	х	-	-	-	-
18 – 24	09	34	34	-	34	-	-	29	85,3
25 – 29	10	21	21	-	19	2	-	16	76,2
30	11	4	4	-	4	-	-	3	75,0
31	12	1	1	-	-	1	-	1	100,0
32 – 39	13	35	31	4	20	7	4	23	65,7
40 – 49	14	37	34	7	21	6	3	23	67,6
50 – 54	15	18	17	3	10	4	1	15	83,3
55 – 59	16	5	5	1	2	2	-	4	80,0
60 и старше	17	-	-	-	-	-	-	-	-
Из строки 01 женщин	18	114	114	10	78	15	-	х	-

Таблица 2.3 показывает, что в штате данного банка на 01.01.2017-го года состояло 155 человек, из них: руководители – 15 человек (9,6 % от штатной численности); специалисты (включая главных) – 105 человека (67,7 % от штатной численности); другие служащие – 22 человека (14,2 % от штатной численности), рабочие – 8 человек (5,2 % от штатной численности).

В штате банка преобладают женщины - 73,5 % от числа всех сотрудников. Из числа сотрудников, имеющих высшее образование, женщины составляют 71,6 % , из числа сотрудников, имеющих среднее специальное образование, женщины составляют 88,7 %. Это обусловлено количественным преобладанием женщин в коллективе банка и их стремлением иметь соответствующий уровень образования. Всего работники, имеющие высшее образование составляют 67 человек или 43,2 % ко всем работникам банка.

Работники отделения ОАО «Белагропромбанк» систематически повышают свою квалификацию, о чем свидетельствует таблица 2.4.

Таблица 2.4

Профессиональное обучение работников отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке за 2016 год

Наименование показателя	Номер строки	Всего обучено (сумма по графам 2,6)	В том числе						Из графы 1- женщины
			служащие (сумма по графам с3по 5)	из них				рабочие
			служащие (сумма по графам с3по 5)	руково дители	специа-листы	другие служащие		рабочие
А	Б	1	2	3	4		5	6	7
Всего обучено (сумма данных строк с 31 по 33,36)	30	14	14	4	10		-	-	10
в том числе
повысили квалификацию	31	14	14	4	10		-	-	10
прошли стажировку	32	-	-	-	-		х	х	-
прошли профессиональную подготовку и переподготовку (сумма данных строк 34,35)	1	-	-	-	-		-	-	-
в том числе:
профессиональная подготовка лиц, не имевших ранее профессии рабочего (должности другого служащего)	34	-	-	х	х		-	-	-
переподготовлено	35	--	-	-	-		-	-	-
обучено на курсах целевого назначения	36	-	-	х	х-		-	--
из вновь принятых на работу	37	-	-	х	х		-	-	-
Из строки 30 – обучено: женщин	38	10	10	2	8		-	-	х
за границей всего (сумма сданных строк с 40 по 42)	39	-	-	-	-		-	-	-
в том числе:		-	-	-	-		-	-	-
повысили квалификацию	40	-	-	-	-		-	-	-
прошли стажировку	41	-	-	-	-		х	х	-
прошли профессиональную подготовку и переподготовку	42	-	-	-	-		-	-	-
Кроме того, руководители и специалисты, обученные рабочим профессиям	43	-	-	-	-		х	х	-

Данные таблицы отражают профессиональное обучение работников данного банка в 2016-м году. В 2016-м году всего обучено 14 работников банка из них 10 женщин, три из которых входят в руководящий состав (заместители руководителей отделов) и десять специалистов. Поскольку женщины преобладают в общем количественном составе банка, то и в обучении также приоритет остается за ними.

Текучесть кадров в целом по отделению ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке на 01.01.2017-го года составила 3,32 %, а в 2015-м году 3,35 % Коэффициенты текучести в 2016-м году по отдельным категориям работников следующие: по специалистам – 3,92 %, в том числе по специалистам операционно-кассовой работы – 4,35%; по служащим отделения -5,82 %. Низкий коэффициент текучести кадров свидетельствует о том, что коллектив в данном банке стабилен, а движение идет за счет молодых специалистов (девушек), меняющих место жительства.

Для решения задач по укреплению банка квалифицированными кадрами и повышению эффективности их использования в банке осуществляются следующие мероприятия:

1) активно взаимодействие банка с ведущими учебными заведениями

республики, проводит отбор лучших студентов и учащихся учебных заведений для прохождения практик и стажировок в данном банке с последующим трудоустройством при наличии положительных результатов.

2) формируется и поддерживается в актуальном состоянии резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, совершенствуется работы с резервом кадров.

3) обеспечивается оптимальная расстановка персонала с учетом результатов различных видов его оценки (аттестации, собеседовании при приеме на работу и продлении контракта, тестировании и т.д.), проводимой с участием прямых и непосредственных руководителей работника;

4) применяется контрактная форма найма, предусматривающая установление, как правило, при приеме работника на работу предварительного испытания, в том числе для руководителей;

5) назначения на должности производятся, как правило, на альтернативной основе, в том числе с применением конкурсного отбора;

6) в практике работы с молодыми специалистами применяется институт наставничества;

7) максимально возможное снижение оттока квалифицированных специалистов;

8) использование практики ротации персонала по горизонтали, применение моделей построения карьеры;

Качество трудовых ресурсов напрямую влияет на конкурентоспособность банка, поскольку человек как трудовой ресурс, внедряет информационные технологии и использует их в работе, а значит, оказывает непосредственное влияние на повышение эффективности работы банка.

2.2.Управление персоналом банка: цель, функции, основные задачи.

Система управления персоналом банка обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового опыта в банковских системах разных стран. Сущность управления персоналом в банках, как и на других предприятиях, заключается в установлении организационно – экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе банковского менеджмента является ведущим звеном всех процессов, их которых складывается деятельность банков: все начинается с поиска людей, подходящих для выполнения определенной работы^[35].

В системе ОАО «Белагропромбанк» вопросами управления персоналом занимается Управление по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк». Данное подразделение ОАО «Белагропромбанк» координирует и направляет работу по управлению персоналом в отделениях Банка.

В отделениях ОАО «Белагропромбанк» созданы отделы кадров, где вопросами управления персоналом занимаются специалисты по работе с персоналом. Отделы кадров являются структурными подразделениями Управления по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанка», их работа подотчетна Управлению по работе с персоналом.

Управление и подчиненные ему подразделения (в т.ч. и кадровая служба отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке) осуществляет следующие функции по управлению персоналом:

- определяет основные направления кадровой политики банка;

- координирует работу с персоналом, социальную и идеологическую работу в банке;

- обеспечивает подбор, найм, расстановку и оценку персонала, планирует рациональное его использование, ведет кадровое делопроизводство;

- анализирует эффективность применения действующей системы оплаты труда и материального поощрения работников банка и разрабатывает предложения по их совершенствованию;

- осуществляет контроль за соблюдением законодательства о труде в отделениях банка;

- по мере необходимости организует и проводит социологические исследования по основным направлениям работы с персоналом;

- принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, предупреждению трудовых конфликтов в коллективе;

- организует мероприятия по чествованию работников в связи с юбилейными датами со дня рождения, по стажу работы в банковской системе, с государственными праздниками;

- осуществляет методологическое и методическое руководство работой с персоналом в системе банка;

- разрабатывает и вносит в установленном порядке предложения по совершенствованию организационной структуры банка и его отделений, разрабатывает нормативы по труду по основным направлениям банковской деятельности;

- организует работу комиссий по вопросам социально-экономического развития и санаторно-курортного лечения и оздоровления работников банка;

- изучает состояние обеспеченности жильем работников банка, в соответствии с действующим законодательством принимает заявления к постановке на учет нуждающихся в улучшении жилищных условий работников;

- вносит предложение по проведению культурно-массовых мероприятий, посвященных праздничным датам, организует их проведение;

- ведет физкультурно-оздоровительную работу среди сотрудников банка, осуществляет успешное функционирование организационных спортивных групп и секций;

- работает с поступающими в банк обращениями об оказании безвозмездной (спонсорской) помощи;

-осуществляет выпуск и распространение внутренних средств массовой информации;

- ведет учет неработающих пенсионеров из числа бывших работников банка, в установленном порядке вносит предложения об оказании им материальной и иной помощи.

Основными задачи деятельности Управления по работе с персоналом и подчиненных ему подразделений на 2016 – 2017 годы являются:

- осуществление эффективного подбора и расстановки кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами, проведение оценки персонала, рациональное использование кадрового потенциала, формирование резерва кадров на выдвижение;

- организация и проведение работы по оптимизации численности работников банка и его отделений;

- создание наиболее благоприятных социальных условий, способствующих удовлетворению материальных и духовных потребностей работников Банка;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала;

- ведение работы, связанной с оказанием безвозмездной (спонсорской) помощи;

-осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства;

- обеспечение ведения кадрового делопроизводства;

- ротация кадров;

- организация идеологической и социальной работы в банке и его отделениях.

Для осуществления поставленных задач Управлением по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк» разработаны дополнительные мероприятия, которые включают работу, за которую отвечает непосредственно Управление по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк», так и совместную работу Управления по работе с персоналом с кадровыми службами отделений банка.

Стратегической целью кадровой политики отделения ОАО «Белагропромбанк» является формирование высококвалифицированного, стабильного, оптимально сбалансированного коллектива, наиболее полно соответствующего современным и прогнозируемым социально-политическим, экономическим и другим условиям, способного эффективно решать стоящие перед банком задачи^[37].

Основными принципами кадровой политики, связанными с управлением персонала являются:

- системный поход к решению вопросов управления человеческими ресурсами на основе анализа и прогнозирования кадрового потенциала;

- равенство возможностей для всех работников в реализации собственного потенциала, построение карьеры;

- осуществление целенаправленной работы с персоналом во всех структурных подразделениях банка (отделах);

- прозрачность, открытость и доступность для работников банка информации об используемых принципах, методах и подходах в работе с персоналом;

- регулярное информирование о результатах работы банка и его отделений, критериях оценки труда работников, применяемых мерах мотивации и так далее;

- преемственность обновления персонала, оптимальное сочетание высококвалифицированных работников и молодых специалистов;

- целенаправленный и активный поиск необходимого персонала, объективность и тщательность отбора кандидатов для замещения должностей по их деловым и морально-психологическим качествам, как правило, на конкурсной основе;

Достижение цели кадровой политики по управлению персоналом основывается на решении следующих задач:

Основное направление в деятельности по управлению персоналом ОАО «Белагропромбанк» - формирование «единой вертикали управления» от центрального аппарата до отделения, применение среднесрочного (1 - 3 года) планирования потребности в персонале, основанного на анализе, прогнозной оценке и видении руководством Банка, его структурными и обособленными подразделениями и службами по работе с персоналом перспектив развития Банка.

Поиск и подбор персонала на вакантные должности, комплектование штата, движение персонала предполагают:

- формирование и постоянное пополнение базы данных потенциальных кандидатов на трудоустройство;

- использование современных технологий, средств профессиональной и психологической диагностики, а также других форм оценки персонала при осуществлении профессионального отбора.

- целенаправленный поиск и привлечение к работе в банке специалистов банковской сферы, имеющих высокую профессиональную подготовку, достаточный опыт и положительные результаты практической деятельности по профилю работы;

- активное взаимодействие с ведущими учебными заведениями республики, отбор лучших студентов и учащихся учебных заведений для прохождения практик и стажировок в банке с последующим трудоустройством при наличии положительных результатов;

- формирование и поддержание в актуальном состоянии резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, совершенствование работы с резервом кадров;

- обеспечение оптимальной расстановки персонала с учетом результатов различных видов его оценки (аттестация, собеседование при приеме на работу и продлении контракта, тестирование), осуществляемой с участием прямых и непосредственных руководителей работника;

- использование контрактной формы найма, установление, как правило, при приеме работника на работу предварительного испытания, в том числе для руководителей;

- осуществление назначения на должности, как правило, на альтернативной основе, в том числе с применением конкурсного отбора;

- применение в практике работы с молодыми специалистами института наставничества;

- максимально возможное снижение оттока квалифицированных специалистов;

- использование практики ротации персонала по горизонтали, применение моделей построения карьеры.

В настоящее время существуют следующие проблемы по управлению персоналом в отделении ОАО «Белагропромбанк» г. Слуцка:

- недостаточная численность работников службы по работе с персоналом по ряду направлений деятельности;

- недостаточный уровень автоматизации процессов управления персоналом;

- отсутствие необходимых помещений для реализации отдельных проектов (например, для удобного информационно-методического кабинета);

- отсутствие в штате психолога.

2.3.Оценка персонала отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке, его эффективности. Предложения по совершенствованию управлением персоналом банка.

Оценка результативности труда банковских работников – одна из функций по управлению персоналом в банке, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всего банка, успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации^[38].

Оценка персонала отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке предполагает:

- применение на всех уровнях (в том числе при решении вопросов перемещения работника, определении размера оплаты труда, продления трудовых отношений и т.д.) системы оценки:

1) потенциала работка (его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры и так далее);

2) индивидуального вклада (оцениваются качество и результативность труда, имеющиеся достижении) работника в решение стоящих перед банком задач;

- проведение при необходимости, аттестации персонала.

Оценка сотрудников отделения ОАО «Белагропромбанка» в г. Слуцке уже происходит на этапе приема на работу (проводится тестирование на соответствие профессиональным качествам и психологическое тестирование).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики^[39].

Оценка персонала проводится по определенным показателям – критериям, которые должны быть независимы друг от друга, либо оказывать незначительное влияние друг на друга. Лишь при этом условии составленный из этих критериев общий метод оценки результатов труда будет действительно давать объективную картину деятельности работника.

Наиболее часто применяемые методы оценки персонала в системе ОАО «Белагропромбанк»: метод интервью, метод установления стандартов и нормативов; метод тестирования; оценка на основании письменных характеристик.

Каждый метод имеет свою специфику, позволяющую судить об эффективности работы руководителя или специалиста.

Сейчас широко практикуется проведение тренингов по определенной тематике с привлечением соответствующих специалистов банковской сферы. По завершении тренинга делают отметку о степени подготовленности специалиста, участвующего в тренинге, к выполнению работы, на которую был нацелен тренинг.

Данная информация используется руководством банка для оценки такого специалиста и привлечения его к выполнению указанной в тренинге работе. Такие тренинги проходят специалисты банков один раз в полгода.

Распространенным методом оценки персонала в банке является тестирование. По завершении тестирования выдают акт, где отражаются результаты оцениваемого работника (см. Приложении 3). При этом предусматривается как централизованное тестирование, отражающее результат компетенции, так и оценивается работа с программно-техническими средствами (с использованием нормативов труда нормативов времени).

Нормативы времени установлены на определенные банковские операции и оцениваемый работник должен ориентироваться на данные нормативы. Например, специалист по операционно-кассовой работе может успешно справляться с операцией по размещению облигаций для физических лиц за наличный расчет (время составляет 2,5 минуты), и может не справляться с операцией по оформлению покупки иностранной валюты (норматив – 1,5 минуты, а работник справился только за 2 минуты). Процент выполнения нормативов должен быть не ниже 80 %.

По окончании оценки работника выдают акт, в котором фиксируют результаты испытаний работника. Этот акт является допуском конкретного специалиста к работе.

Ранее самым распространенным способом оценки персонала является аттестация. Последний раз аттестация в отделении ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцк проводилась в 2014-м году, в этом году будет проходить очередная аттестация.

При проведении аттестации банковских работников целесообразно будет использовать метод «360 градусов», который часто применяется при проведении аттестации не изолированно, а в комплексе с другими методами. Можно использовать усеченный вариант, когда в оценке сотрудника участвуют его коллеги и начальство, но не подчиненные. При этом также могут привлекаться клиенты банка, с которыми работает оцениваемый сотрудник. Это не только даст дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, но и будет способствовать укреплению отношений с клиентами. Использование данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, неуверенны в том, что честно высказать свое мнение – безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится.

Оценка эффективности труда работников отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с нормативными показателями или показателями деятельности банка в целом.

Применение мер материального и морального стимулирования осуществляется с учетом оценки работника.

Работа персонала банка оказывает прямое воздействие на результат работы банка в целом за определенный период времени. Главная цель банка – получение прибыли определяется численностью работников банка, их профессиональной подготовленностью, опытом работы на порученных участках.

В целях повышения результативности управления персоналом отделения ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке и его оценки необходимо:

1 Увеличить численность сотрудников отдела кадров минимум на одного человека. На данного работника возложить кураторство персоналом двенадцати расчетно-кассовых центров.

2 Обязательно ввести в штанное расписание банка единицу психолога.

3 Попробовать ввести в практику при формировании резерва руководящих работников банка метод оценки персонала «360 градусов». При данном методе работника банка смогут оценить не только его коллеги по работе, но и клиенты банка.

4 Руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок.

5 Совершенствовать организационную структуру филиала с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.

6 Постоянно проводить социологические исследования, применяя метод анкетирования. Знать, что хотят работники, анализировать психологическую атмосферу в коллективе, немедленно реагировать на выявившиеся негативные обстоятельства.

Использование различных методов оценки персонала банка способствует выполнению задачи развития персонала банка в меняющейся рыночной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования проведенного в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять – значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели – одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Управление персоналом банка – это такая сфера банковского менеджмента, которая направлена на рациональное использование знаний и опыта банковских служащих как необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расстановку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров, механизма оплаты труда, поощрений и стимулирования; организацию контроля; систему продвижения по службе, принципы общения в коллективе.

В целях повышения результативности управления персоналом отделения ОАО «Бекагропромбанк» в г. Слуцке и его оценки необходимо:

- увеличить численность сотрудников отдела кадров минимум на одного человека;

- оборудовать помещение для информационно-методического кабинета;

- ввести в штанное расписание банка единицу психолога;

- ввести в практику при формировании резерва руководящих работников банка метод оценки персонала «360 градусов»;

- руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах;

- совершенствовать организационную структуру филиала с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Республика Беларусь. Кодексы. Трудовой кодекс от 26 июля 1999г. № 296-3: / Сборник нормативных правовых актов о труде.- Мн.: Амалфея, 2012. – 454 с.

2 Кадровая политика открытого акционерного общества «Белагропромбанк»: утв. Правлением ОАО «Белагропромбанк» от 26.03.2014 г. протокол № 20 / локальный нормативный правовой документ ОАО «Белагропромбанк».

3 План развития управления по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк» на 2016-2017 годы: утв. Правлением ОАО «Белагропромбанк» от 11.12.2015 г. протокол № 77 / локальный нормативный правовой документ ОАО «Белагропромбанк».

4 Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.

5 Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.

6 Богданкевич, О.А. Организация деятельности коммерческих банков. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие / О.А. Богданкевич. – Мн.: ТетраСистемс, 2012. – 128 с.

7 Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 699 с.

8 Зуб, А.Г. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учебное пособие / А.Г. Зуб. – М.: Форум, 2014. – 400 с.

9 Иванов, П.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / П.В. Иванов. – Ростов н/Дону: Феникс, 2014. – 413 с.

10 Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М.: УРСС, 2010. – 112 с.

11 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

12 Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

13 Крыштафович, А. Подходы к оценке результативности управления знаниями в организации/ А. Крыштафович. Банковский вестник: информационно-аналитический и научно-практический журнал / учредитель Национальный банк Республики Беларусь – Мн. – 2016. - № 13.

14 Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.

15 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

16 Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

17 Родионова, В. Организация производства и управление предприятием/ В. Родионова, О. Туровец. – М.: Инфа-М, 2015. - 512 с.

18 Соколов, Н.Н. Навыки эффективного руководителя при принятии и реализации управленческих решений: учебно-методическое пособие / Н.Н. Соколов. – М.: Спутник, 2014. - 52 с.

19 Шайн, Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. Спивака В.А. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.

20 Экономика предприятия: учебный комплекс / А.А. Лобан, В.Т. Пыко. – Мн.: Мисанта, 2014. – 264 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Взаимосвязь функций управления

Приложение 2

Квалификационные требования

к должностям работников отделений ОАО «Белагропрмбанк» (выписка)

I РУКОВОДЯЩИЕ РАБОТНИКИ
1.Начальник филиала-областного (Минского) управления, заместитель начальника филиала-областного (Минского) управления, заместитель начальника филиала-областного (Минского) управляющий отделением	Высшее экономическое или юридическое образование и стаж работы на руководящих должностях в банковской системе не менее 5 лет
2 Главный бухгалтер	Высшее экономическое образование и стаж работы по профилю (бухгалтерская служба банка) не менее 5 лет, в т.ч. на руководящих должностях не менее 3 лет
3 Заместитель главного бухгалтера	Высшее экономическое образование и стаж работы по профилю (бухгалтерская служба банка) не менее 4 лет, из них на руководящих должностях не менее 3 лет
4 Начальник отдела розничных услуг, Заместитель начальника отдела розничных услуг	Высшее экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет, в т.ч. на руководящих должностях в банковской системе не менее 3 лет Высшее экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет, в т.ч. на руководящих должностях в банковской системе не менее 3 лет

6 Руководители отделов				Начальник отдела (зав сектором)			Заместитель начальника отдела, заместитель начальника отдела – заведующий сектрорм
6.1 Отделов и секторов в составе центров корпоративного и розничного бизнеса, валютных операций и валютного контроля, финансово-экономического, бухгалтерского учета, внутрибанковских операций и бухгалтерской отчетности, расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, учета операций физических лиц				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.2 Ревизий				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности или в финансовых контролирующих органах не менее 5 лет			Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности или в финансовых контролирующих органах не менее 4 лет
6.3 Банковских пластиковых карточек				Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.4 Юридического				Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.5 По работе с персоналом				Высшее юридическое или экономическое образование, стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 2 лет			Высшее юридическое или экономическое образование, стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 2 лет
6.6. Информации и социального развития				Высшее экономическое, юридическое образование или высшее образование гуманитарного профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 2 лет			Высшее экономическое, юридическое образование или высшее образование гуманитарного профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.7 По работе с ценностями				Высшее экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.8 Службы инкассации и кассовой работы				Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.9 Автоматизации				Высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет			Высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.10 Безопасности				Высшее экономическое, юридическое, техническое образование или образование военного профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет, в т. ч. в силовых структурах не менее 3 лет			Высшее экономическое, юридическое, техническое образование или образование военного профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет, в том числе в силовых структурах не менее 3 лет
6.11 Административно-хозяйственного				Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 3 лет			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 3 лет
6.12 Операционного				Высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет или среднее специальное экономическое образование банковского профиля и стаж работы в банковской системе не менее 5 лет			Высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 4 лет или среднее специальное экономическое образование банковского профиля и стаж работы в банковской системе не менее 4 лет
6.13 Заведующий отделом	Отделение 1 уровня				Отделение 2 уровня				Отделение 3 -4уровня
	Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 5 лет				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
6.14 Заместитель заведующего отделения	Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет				Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет
II СПЕЦИАЛИСТЫ
1 Работа с банковскими пластиковыми карточками	-		Высшее эконо-мическое или тех. образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее экономичес-кое или техническое образование и стаж работы по направле-нию деятельности не менее 3 лет		Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
Направление деятельности	Специалист		Специалист 2 категории			Специалист 1 категории		Ведущий специалист		Главный специалист
Бухгалтерский учет, внутрибанковские операции и бухгалтерская отчетность, расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, учет операций физических лиц	Высшее эко-номическое образование без предъявле-ния требова-ний к стажу работы или среднее спе-циальное эко-номическое образование и стаж работы по направле-нию деятель-ности не менее 3 лет		Высшее экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности в банковской системе не менее 1 года			Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности в банковской системе не менее 2 лет		Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности в банковской системе не менее 3 лет		Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности в банковской системе не менее 4 лет
2 Юридическая работа	-		Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года			Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет		Высшее юридическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
Управление персоналом
3.1 Работа с персоналом	-		-			Высшее юридическое или экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее юридическое или экономическое образование и стаж работы по направле-нию деятельности не менее 3 лет		Высшее юридическое или экономическое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
3.2 Информационная деятельность, социальное развитие, идеологическая работа	-		-			Высшее экономическое, юридическое или другое гуманитарное образование и стаж работы по направлению деятельно-сти не менее 2 лет		Высшее экономичес-кое, юридическое или другое гуманитарное образование и стаж ра-боты по направлению деятельности не менее 3 лет		Высшее экономическое, юридическое или другое гуманитарное образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
3..3 Психологическое сопровождение работы с персоналом	-		-			Высшее образование психологического профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее образование психологического профиля и стаж работы по направле-нию деятельности не менее 3 лет			Высшее образование психологического профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
3.4 Охрана труда	-		-			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее экономичес-кое или техническое образование и стаж работы по направле-нию деятельности не менее 3 лет			Высшее экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
4 Кассовая работа и инкассация	-		-
4.1.Кассовая работа	Высшее (среднее специальное) экономическое образование без предъявления требований к стажу работы		Высшее эконо-мическое образо-вание банков-ского профиля без предъявления требований к стажу работы или среднее специиальное экономиическое и стаж работы по направлению Деятельности не менее 1 года			Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года		Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет			Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет
5 Инкассация	Высшее экономическое образование банковского профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет		Высшее (среднее специальное) экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года			Высшее (среднее специальное) экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года		Высшее (среднее специальное) экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет			Высшее (среднее специальное) экономическое или техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет
Направления	Специалисты		Специалист 2 кат			Специалист 1 категории		Ведущий специалист			Главный специалист
6 Обеспечение функционирования банкоматов (загрузка-выгрузка)	Высшее эконо-мическое обра-зование или высшее образо-вание (с квалификацией Инженер - прог-раммист, инженер- систе-мотехник: мате-матик - прог-раммист; инженер по автоматизации и т.п) или среднее специальное (с квалификацией техник-программист, техник-системотехник, техник по автоматизации и т.п.) без предъявления требований к стажу работы		Высшее экономическое образование или высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) или среднее специальное (с квалификацией техник-программист, техник-системотехник, техник по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года			Высшее экономическое образование или высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года		Высшее экономическое образование или высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) или среднее специальное (с квалификацией техник-программист, техник-системотехник, техник по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет			Высшее экономическое образование или высшее образование (с квалификацией инженер-программист, инженер-системотехник, математик-программист, математик-системотехник, инженер по автоматизации и т.п.) или среднее специальное (с квалификацией техник-программист, техник-системотехник, техник по автоматизации и т.п.) и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет
7 Безопасность 7.1 Обеспечение экономической безопасности						Высшее экономическое, юридическое, техническое образование или образование военного профиля и стаж работы в силовых структурах не менее 1 года		Высшее экономичес-кое, юридическое, техническое образова-ние или образование военного профиля и стаж работы в сило-вых структурах не менее 2 лет, в банковской системе не менее 1 года			Высшее экономическое Юридическое, техни-ческое образование или образование военного профиля и стаж работы в силовых структурах не мене 3 лет, в банковской системе не менее 2 лет
7.2 Обеспечение технической безопасности			Высшее техни-ческое или сред-нее специальное техническое образование и стаж работы по направлению де-ятельности не менее 1 года			Высшее техническое образование или среднее специальное техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет			Высшее техническое образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 4 лет
8 Делопроизводство (канцелярия, архив, секретарское дело)	Высшее образование без предъявления требований к стажу работы		Высшее образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 1 года			Высшее образование и стаж работы по направлению деятельности не менее 2 лет		Высшее экономичес-кое, юридическое об-разование или образо-вание гуманитарного профиля и стаж рабо-ты по направлению деятельности не менее 2 лет			Высшее экономическое, юридическое об-разование или образование гуманитарного профиля и стаж работы по направлению деятельности не менее 3 лет
9 Специалист по операционно-кассовой работе	Высшее экономическое образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование банковского профиля без предъявления требований к стажу работы		Высшее эконо-мическое образо-вание и стаж ра-боты по специи-альности не менее 1 года или среднее спец. образование бан-ковского профи-ля и стаж работы в должности спе-циалиста по опе-рационно-кассо-вой работе не менее 1 года			Высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по специальности не менее 2 лет		Высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее специальное образование банковского профиля и стаж работы по специальности не менее 3 лет			Высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 4 лет
10 Консультант по оказанию банковских услуг	Высшее экономическое образование или среднее специальное образование банковского профиля и стаж операционно-кассовой работы не менее 3 лет
11 Контролер отделения банка	Среднее специальное образование банковского профиля без предъявления требований к стажу работы
III РАБОЧИЕ И СЛУЖАЩИЕ
.1 Заведующий кассой, заведующий кладовой ценностей		Высшее экономическое образование банковского профиля или среднее специальное экономическое образование банковского профиля и стаж кассовой работы в банковской системе не менее 3 лет
2 Старший кассир, кассир (кладовая ценностей , касса пересчета)		Среднее профессиональное (среднее) образование и специальная подготовка по установленной программе
3 Старший инкассатор, инкассатор, водитель автомобиля, занятый на перевозке ценностей и инкассации		Среднее специальное (среднее) образование и соответствие требованиям Положения о службе инкассации *ОАО «АСБ Беларусбанк»
4 Водитель автомобиля, курьер		Среднее специальное (среднее) образование и специальная подготовка по установленной программе
5 Секретарь, архивариус, делопроизводитель		Среднее специальное (среднее) профильное образование
6 Другие рабочие и служащие		В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками по должностям служащих и профессиям рабочих

Приложение 3

БЕЛАГРОПРОМБАНК Акт

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО проведения тестирования для предоставления

допуска к работе с частными клиентами

БИК 921

Отделение ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцк

Ф.И.О. Баранова Анастасия Павловна____________

Отдел (сектор, группа) : Отдел розничных услуг

Должность: специалист по операционно-кассовой работе

Функциональные обязанности: банковское обслуживание физических лиц

По результатам испытаний для предоставления доступа к работе с частными клиентами в

ОАО «Белагропромбанк» установлено:

1. Централизованное тестирование.

Допущено неправильных ответов 2

Допустимое количество неправильных ответов 7

Оценка уровня компетентности  приемлемый  неприемлемый

2. Работа с программно-техническими комплексами.

Оценка знаний функциональных возможностей

и их применение на практике  зачет  незачет

Выполнение нормативов совершения операций:

№	Наименование норматива	Норматив мин.	Факт. мин.	Отметка о сдаче
1	Открытие вкладного (депозитного), текущего (расчетного), благотворительного банковского счета физическому лицу	10,0	9,5	сдан
2	Частичная выдача наличных денежных средств с вкладного (депозитного), текущего (расчетного), благотворительного банковского счета	2,0	1,5	сдан
3	Закрытие вкладного (депозитного), текущего (расчетного), благотворительного счета с выдачей наличных денежных средств	5,0	4,5	сдан
4	Размещение облигаций для физических лиц за наличный расчет	2,5	3,0	не сдан
5	выплата дохода, погашение облигации наличными денежными средствами	5,0	6,0	не сдан
6	При оформлении специалистом по операционно-кассовой работе извещения по форме 0402280179 с применением специальной компьютерной системы	2,0	1,0	сдан
7	Покупка наличной иностранной валюты	1,5	1,5	сдан
8	Продажа наличной иностранной валюты	1,5	1,0	сдан
9	Обмен, размен наличной иностранной валюты	2,5	1,5	сдан
10	Реализация лотерейных билетов	0,5	0,3	сдан
	Процент выполнения нормативов	80 %	80 %	СДАН

Знание стандартов поведения и общения с клиентами

Оценка знаний стандартов  зачет  незачет

Результаты испытаний:

 допущен к работе с частными клиентами

 не допущен. Дата повторных испытаний «_» _______

 не рекомендован к работе с частными клиентами.

Дата тестировании 25.05.2016 г

Подписи членов комиссии: Зам. управляющего отделением ___________ Ю.П. Дятлов

Нач. отдела розничных услуг ___________ С.И. Крокосевич

Главный экономист ____________ С.А.Половикова

Специалист по работе с персоналом 1 кат _____________ Н.В.Носкова

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М., 2013. – С. 20. ↑
Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М., 2014. – С.65. ↑
Родионова, В. Организация производства и управление предприятием/ В. Родионова, О. Туровец. – М., 2015. – С. 24. ↑
Зуб, А.Г. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учебное пособие / А.Г. Зуб. – М., 2014. – С.15. ↑
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М., 2013. – С.24. ↑
Зуб, А.Г. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учебное пособие / А.Г. Зуб. – М., 2014. – С.18. ↑
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М., 2013. – С.26. ↑
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М., 2013. – С.27. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М., 2013. – С. 107. ↑
Богданкевич, О.А. Организация деятельности коммерческих банков. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие / О.А. Богданкевич. – Мн., 2012. – С.18. ↑
Богданкевич, О.А. Организация деятельности коммерческих банков. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие / О.А. Богданкевич. – Мн., 2012. – С.20. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М., 2012. – С. 29. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.5.

↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.7. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.7. ↑
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. - М., 2013. - С. 115. ↑
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М., 2013. – С. 294. ↑
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М., 2013. – С. 298. ↑
Соколов, Н.Н. Навыки эффективного руководителя при принятии и реализации управленческих решений: учебно-методическое пособие / Н.Н. Соколов. – М., 2014. – С. 25. ↑
Соколов, Н.Н. Навыки эффективного руководителя при принятии и реализации управленческих решений: учебно-методическое пособие / Н.Н. Соколов. – М., 2014. – С. 27. ↑
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. – М., 2017. – С.78. ↑
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. – М., 2017. – С.79. ↑
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М., 2017. – С.90 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М., 2012. – С. 71. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М., 2012. – С. 72. ↑
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М., 2013. – С. 150. ↑
Соколов, Н.Н. Навыки эффективного руководителя при принятии и реализации управленческих решений: учебно-методическое пособие / Н.Н. Соколов. – М., 2014. – С. 25. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.12. ↑
Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М., 2014. – С. 127. ↑
Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М., 2014. – С. 128. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.14. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.15. ↑
Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М., 2014. – С. 135. ↑
Камионский, С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления/ С.А. Камионский. – М., 2010. – С.16. ↑
Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал: практическое пособие. М., 2014. – С.211. ↑
План развития управления по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк» на 2016-2017 годы, утв. Правлением ОАО «Белагропромбанк» от 11.12.2015 г. № 77. – п.1. ↑
Кадровая политика открытого акционерного общества «Белагропромбанк», утв. Правлением ОАО «Белагропромбанк» 26.03.2014г. протокол № 20, глава 2 – п.4. ↑
Крыштафович, А. Подходы к оценке результативности управления знаниями в организации. Банковский вестник: информационно-аналитический и научно-практический журнал. Учредитель Национальный банк Республики Беларусь. Мн., № 13, 2016. – С. 25. ↑
Богданкевич, О.А. Организация деятельности коммерческих банков. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие. Мн., 2012. – С.56. ↑