Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мероприятия по совершенствованию мотивации в ООО Кондитерская фирма «Алтай» для управления кадровым направлением деятельности)

Содержание:

Введение

Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Вопросы мотивации трудовой деятельности рассматриваются с конца XIX века. К настоящему моменту накопился достаточно обширный материал по данной проблематике.

Основоположником классической школы управления, в рамках которой представлены первые попытки повышения мотивации в трудовой деятельности, можно считать Ф.Тейлора, который разработал и описал модель «экономического человека». Согласно этой модели, денежное вознаграждение является практически единственным стимулом высокопроизводительного труда.

Большой вклад в разработку проблемы мотивации труда внес А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи Маслоу получили дальнейшее рассмотрение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Необходимо отметить, что определенное значение для описания проблемы трудовой мотивации имели исследования зарубежных ученых, среди которых: Д. Аткинсон, Д. Маккиллен, С. Адамс, Б. Скиннер, Э. Локк, JI. Портер, Э. Лоулер и др. Их концепции основаны на рассмотрении непосредственного процесса трудовой деятельности.

Целью данной курсовой работы является политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;
изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;

-рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия;

проанализировать систему мотивации персонала на примере предприятия ООО «Кондитерская фирма Алтай»;

Предмет курсовой работы - система мотивации работников на предприятии.

Объектом исследования выступает персонал предприятия ООО «Кондитерская фирма Алтай».

В работе использовались теоретические (анализ, обобщение и систематизация информации по проблеме исследования) и практические (анализ нормативных документов, анкетирование) методы.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты места мотивации персонала в системе кадрового направления деятельности организации

1.1 Понятие и структура мотивации

В настоящее время термин мотивациям трактуются учеными по-разному. Так этот определение трактует В.К. Вилюнас: «Мотивация- это совокупная система процессов, отвечающая за побуждение к деятельности». [23] В отличие от Вилюнаса советский психолог К.К. Платонов считает, что: «Мотивация есть совокупность мотивов».

Поскольку наше исследование базируется на мотивации рабочих, следует взять определение, где главным аспектом является мотивация человеческих ресурсов организации. Данное определение было дано такими учеными, как М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Они дали следующее определение мотивации: «это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». [11]

К целям мотивации относят побуждение к действию и выполнению целей работников организации.

Прежде чем продолжить исследование мотивации, нужно понять, что такое мотив. Советский психолог А.Н. Леонтьев дает следующее определение: «Мотив - предмет потребности, который направляет деятельность». [14] Также С.Л. Рубинштейн дал самое распространенное и простое определение мотива: «Мотив - это опредмеченная потребность»[18]. Это определение ярко отражает различия мотива и потребности.

Углубляясь в психологию, можно сделать вывод о том, что Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. К примеру еда при голоде будет являться потребностью. Цели также различны с мотивацией. Цель- конкретно поставленная задача к которой идет тот или иной субъект. Мотив же объясняет причину выбора цели. Чтобы подвести итог следует привести пример, где будет отражена разница между потребностью, целью и мотивом. Возьмем чувство жажды за основу примера. Сама вода будет являться потребностью для субъекта, бутылка воды будет являться целью, а утоление жажды будет являться мотивом.

Хекхаузен же дает более полное определение мотива, где рассматривает мотивацию, учитывая все аспекты. Он рассматривает мотив поэтапно. Первым этапом служит Направленность на определенное целевое состояние (задаваемая каким-то предметным представлениям). Вторым этапом служит ценность, эмоциональная привлекательность, чувственная окраска этого представления. А третьим этапом является стремление достичь этого представления.[16]

Важно ответить и то что общий уровень мотивации зависит от количества мотивов. Чем больше мотивов имеет субъект, тем выше у него будет интерес к данному действию. Работник может иметь более высокую мотивацию, при обстоятельствах, когда результатом его деятельности будет являться не только оплата й труда. Этот фактор стоит учитывать при построении и корректировке системы мотивации на предприятии так как более мотивированный работник склонен перевыполнять план и работать более качественно. Для примера возьмем обычную студенческую группу. Из неё возьмем двух человек с одинаковым образованием и одинаковыми интеллектуальными возможностями, но учтем, что круг интересов у двух людей разный. Первый субъект - человек, стремящийся получить высшее образование для реализации своей мечты. Он выбрал профильную специальность, которая полностью совпадает с его мечтой, планами и перспективами.

Второй субъект - человек, которому выбрали образование родители. На счет специальности, которую он получает, он не строит никаких планов, и данная специальность идет в разрез с его интересами.

Исходя из данной информации можно сделать вывод о том, что, что у людей с одинаковым интеллектуальным уровнем абсолютно разные мотивы, хотя они оба способны полностью усвоить всю программу. Первый субъект полимотивирован. Помимо сдачи экзаменов его интересуют и знания, которые он получает. Ему это интересно и увлекает его. У него насчитывается как минимум три мотива, по которым он занимается учебной деятельностью. Второй же субъект имеет всего один мотив, получить диплом о высшем образовании. Единственное, что влияет на его мотивацию - это родители, которые либо требуют от своего ребенка полной отдачи, либо дают ему полную свободу действий.

Важным аспектом является то, что мотивация человека очень динамична. Она не является стабильной и меняется постоянно, в зависимости от возраста и происходящих событий.[22] Здесь говорится о том, что мотивация одного и того же человека в разные промежутки времени может оказаться абсолютно разной.

Статистика показывает, что молодой работник готов больше времени уделять работе, по разным обстоятельствам. Более взрослый человек не готов много личного времени тратить на нужды организации.[28]

Также мотивация человека меняется относительно произошедших событий. Важно отметить, что события любого уровня меняют мотивацию человека к той или иной деятельности. Поскольку на человека влияют разные факторы внешней среды, у события могут вызвать как рост мотивации, так и её упадок. Это объясняется комплексной системой мотивов человека. Мотивы могут исчезать, появляться и усиливаться или ослабляться. К примеру, человек начинает усерднее занимается спортом по приближению летнего сезона или соревнований.

В психологии существует термин относительной стабильности мотивов, что и делает систему мотивации на предприятии более сложной. Как было сказано ранее личность подвергается постоянному изменению мотивов относительно возраста и происходящих событий, но события, влияющие на мотивы должны сильно влиять на человека. Такие события связаны с сильными чувствами у человека. От эмоциональной силы и характера личности и зависит сила изменения мотивов. Потеря близких, победа на соревнованиях, повышение по службе, развод, всё это влияет на мотивы личности в тех или иных областях её деятельности.

Естественно, что любой менеджер стремится усилить мотивацию рабочих, но в психологии встречается понятие «оптиум мотивации», его так же называют законом Йеркса-Додсона.[20]

В этом законе говорится о том, что при оптимальном уровне мотивации человек будет работать эффективнее всего. При дальнейшем повышение уровня мотивации у субъекта начинается разлад в работе. Причиной этому является наращение активности и напряжения субъекта. Слишком высокий уровень мотивации вызывает не желательные эмоциональные реакции (волнение, страх, переживания).

На практике этот закон имеет место быть. Сверх мотивированный работник будет эмоционально перегружен. Другими словами, работник имеющий большие штрафные санкции за брак будет скрупулёзно делать каждую деталь, что отрицательно скажется на его эффективности.

Забегая немного вперед воспользуемся пирамидой Маслоу и отметим, что потребности каждой личности иерархичны и потребности более высокого уровня будут проявляться лишь тогда, когда будут удовлетворены потребности более низкого уровня. [27] Важным является то, что иерархия является не строго такой, какой её написал А. Маслоу. Она может варьироваться относительно мотивационных черт каждой личности. Мотивы более высокого уровня называют сильными или доминирующими мотивами.

Для полного изучения вопроса о мотивации следует определить и объяснить виды мотивации.

Мотивация делится на три большие группы:

Первая группа - нормативная мотивация - заключается в идейно психологическом воздействии на человека. Другими словами, мотивация проходит по средствам внушения, убеждения и т.д.

Ко второй группе относится принудительная мотивация - основными средствами является угроза ухудшение положения субъекта и власть над ним.

К третьей группе относится мотивация по средствам стимулирования. Основным средством является влияние на личность с помощью благ, побуждающих работника к действию. [12]

Перейдем к более узким классификациям мотивации.

Мотивация делится на естественную и искусственную. Естественная мотивация обычно происходит в силу естественных причин. А искусственная создана другими людьми для побуждения к тому или иному действию. Так к естественной мотивации будет относится личностные потребности, связанные с естественными потребностями субъекта. К искусственным же будут относится мотивы, навязанные обществом в целом.

Также можно разграничить мотивацию на негативную и позитивную. Главное различие в результате, который ожидается после действия на которую и направлена мотивация. В пример возьмем школьника, которого мотивируют выполнить задание его родители. При позитивной мотивации родители обещают школьнику какие-либо блага за выполнение задания. При негативной угрожают наказанием. Также эти виды мотивации можно описать, как метод «кнута и пряника».

Также граничат мотивацию внешнюю и внутреннюю. При внешней мотивации субъект побуждают или заставляют что-то делать внешними для субъекта стимулами и обстоятельствами. При внутренней мотивации главным аспектом является сама суть деятельности. Другими словами, человек делает то, что ему нравится. Примером внутренней мотивации могут служить компьютерные игры. Примером внешней мотивации могут служить материальные поощрения.

Еще одним видом разделения мотивации является устойчивая и неустойчивая мотивации. Разница в том, что для устойчивой мотивации нет необходимости постоянно её поддерживать в отличие от неустойчивой. Неустойчивая мотивация требует постоянной внешней поддержки. Так к устойчивой мотивации можно отнести все физиологические потребности. К неустойчивым же можно отнести отказ от вредных привычек.

Также различают индивидуальную и групповую мотивации. Индивидуальная направлена на саморегуляцию (утоление жажды\голода). А групповая направлена на социум (создание семьи, позиционирование себя в обществе и т.д.)

К групповой мотивации также можно отнести мотив аффилиации - стремление субъекта взаимодействовать с людьми в форме доброжелательного общения.

К видам мотивации также относится познавательная мотивация. Её смысл в стремлении изучать и познавать. Примером может служить исследовательское поведение

Следующим видом является мотив самоутверждения. Он проявляется в желании самоутверждения в обществе. Заинтересованность в получении высокого статуса. Обычно проявляется в желании занять управленческое место в компании и престижную должность.

Мотив идентификации выражается в стремлении быть похожим на своего кумира. Ярким примером выступает копирование образа Майкла Джексона.

Мотив власти обуславливается в стремлении влиять на окружающих, управлять ими, быть выше других в иерархической системе.

К процессуально-содержательным мотивам можно отнести увлекательное содержание деятельности. При этом субъект уже замотивирован выполнять эту деятельность, поскольку она приносит ему положительные эмоции.

Следующим видом мотивации является мотив саморазвития. Он заключается в стремлении к личностному росту, субъект старается полностью реализовать свой потенциал.

Мотив достижения сводится к достижению самых высоких результатов деятельности, овладению мастерством.

И заключительным видом мотивации являются просоциальные мотивы - это мотив, которые связаны с чувством долга, ответственностью перед людьми.

На этом виды мотивов не заканчиваются. В современной литературе насчитывается безграничное количество видов мотивации. Для исследования были выбраны мотивы, которые относятся к мотивам работников организации и имеют вес в анализе и совершенствовании мотивации работников.

Также существуют методы мотивации. Их насчитывается три группы.

Первая группа- экономические прямые методы мотивации. Связаны с наращиванием оплаты труда, к ним относят премирование, участие в доходах предприятия, оплата обучения и т.д.

Ко второй группе относятся экономические косвенные методы мотивации. Создание экономически благоприятного положения для работника, а именно льготы на оплату жилья, льготный проезд, обеспечение питания на предприятии.

К последней группе методов можно отнести не денежные методы. Оно заключается в повышении привлекательности труда, оценке и раскрытие потенциала работника, карьерный рост и т.д.

К формам мотивации можно отнести следующие позиции: Заработная плата рабочих, Система внутрифирменных льгот, мероприятия, направленные на повышение привлекательности труда, упразднение иерархических барьеров на предприятии, моральное поощрение работников.

Подведя итоги можно сделать вывод о том, что мотивация- это процесс стимулирования, направленный на субъект, который должен достичь результатов в определенной деятельности.

При рассмотрении мотивации нужно уяснить, что такое мотив. Мотив выступает предметом потребности. Хекхаузен же распределяет мотивацию на три этапа: первым этапом служит Направленность на определенное целевое состояние этапом служит ценность, эмоциональная привлекательность, чувственная окраска этого представления. А третьим этапом является стремление достичь этого представления.

Следует отметить, что общий уровень мотивации зависит от количества мотивов. Мотивация тем выше, чем выше количество мотивов, побуждающее человека на это действия.

Также обратим внимание на то, что мотивы динамично меняются относительно возраста и происходящих событий, но стоит учесть то, что не все события могут повлиять на мотивы определенной личности. Для этого необходим сильный эмоциональный стресс. [25]

Итого в данном параграфе было дано определение мотивации, рассмотрена её специфика, формы, методы и виды. Также был сделан вывод о том, что при мотивации человека следует ровняется на мотивационный оптимум, таким образом при сверх мотивации эффективность деятельности субъекта снижается. И было отмечено, что потребности человека иерархичны и переходят на следующий уровень иерархии только при удовлетворении потребностей более низкого уровня.

1.2 Характеристика теории мотивации

Над вопросом мотивации работников работало много ученых, которые предлагали свои теории. При изучении вопроса мотивации обратимся к нескольким теориям из них.

При рассмотрении вопроса о мотивации следует обратится к одной из самых популярных теорий, иерархической пирамиде - Принцип иерархичности интересов людей Маслоу.

Маслоу представляет все потребности человека в пирамиде, деленной на пять сегментов.

Низшим сегментом являются физиологические потребности. Под этим подразумевается потребность в утолении жажды, голода, в отдыхе и т.д.

Вторым же сегментом является потребность в безопасности. Здесь говорится о стремлении обезопасить свою жизнь, избавится от чувства тревоги.

Следующим сегментом пирамиды выступает потребность в принадлежности и любви. Здесь Маслоу говорит о том, что человек нуждается в общении, знакомствах, дружбе. Также он хочет любить и быть любимым.

Четвертым сегментом в пирамиде Маслоу является потребность в признании. Этот сегмент объясняется тем, что человек желает быть признанным в обществе. Имеет необходимость в славе и репутации.

Последним и самым высоким сегментом является потребность в самоактулизации. Другими словами, он пытается воплотить в жизнь свой потенциал.

Важным моментом в теории Маслоу является то, что только при удовлетворении потребностей на низших ступенях приоритеты человека ориентируются на более высшую ступень иерархической пирамиды. [5]

Эта теория получила много критики. Основным аргументом является то, что человек не обязательно движется по сегментам пирамиды последовательно. Однако, она остается такой же актуальной и по сей день.

Для данного исследования данная теория очень актуальна, так как ярко отражает потребности работников на всех уровнях организационной структуры.

На низших уровнях более актуальна материальная мотивация, на более высоких - нематериальная. Важным моментом является нахождение той должности, где на смену физиологическим потребностям работника приходят потребности более высшего уровня.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Он акцентировал свои труды именно на этих факторах, так как понимал, что они могут стать очень сильными побуждающими факторами для человека.

Стремление к власти мотивирует человека двигаться вверх по карьерной лестнице, пропагандировать цели и миссию организации, брать на себя ответственность, быть инициативным и двигаться к намеченным целям.

Стремление к успеху также побуждает человека быть предприимчивым и искать способы достижения целей.

Стремление в причастности обуславливается желанием быть частью коллектива, быть признанным и оцененным, готовностью выполнять любые поручения руководства при их значимости для организации. [19]

Для комплексной оценки и повышения мотивации также следуют использовать теорию x и теорию y МакГ регора.

Основной смысл его работы заключается в том, что мотивация людей должна проходить, относительно доминирующих мотивационных черт работников.

Так при теории X работник подразумевается ленивым и не самостоятельным. За таким работником нужен постоянный присмотр и контроль. Стимулирование таких работников проводится угрозами, штрафами и принуждением.

Теория Y трактует всё с точностью противоположно. Работник подразумевается самостоятельным, воспринимает труд, как необходимый для человека процесс. Работники стремятся к самореализации и чувствуют полную ответственность за свою работу.

Конечно теории МакГрегора очень абстрактны. На практике эти границы более размыты. Но эта теория помогает более эффективно стимулировать работников с разными мотивационными чертами.

Помимо вышеизложенных исследований было уделено внимание на двухфакторную модель Г ерцберга. В вопросе о мотивации он выделяет две большие группы факторов: гигиенические факторы и мотиваторы. К первой группе н относит факторы поддержки, такие как средства и степень контроля за трудом, условия труда, взаимоотношения в рабочем коллективе, заработная плата работника и т.д. Данная группа факторов может вызывать у работника неудовлетворённость его рабочим местом. К группе факторов «мотиваторы» относятся потребности более высокого порядка. Такими потребностями являются производственные достижения, разнообразие и увлекательность труда, ответственность за выполняемую работу, возможность повышения трудовой квалификации и карьерного роста. Эта группа факторов мотивирует работника и дает стимул работать с большим усердием.

Герцерберг говорит о том, что гигиенические факторы несут недовольство и это недовольство надо упразднять по средствам повышения заработной платы, создания климата в организации, введение ненавязчивой системы контроля за работником и т.п. Факторы мотивации напротив несут удовлетворённость трудовым процессом. Эти факторы необходимо раскрывать, ориентируясь на мотивационные черты каждого отдельно взятого рабочего. К мероприятиям, повышающим удовлетворенность в труде будут относится: делегирование обязанностей, благодарность за выполненную работу, при поточном производстве производить постоянное чередование технологических процессов, выполняемых рабочим, производить повышение квалификации за счет предприятия, за заслуги перед организацией и стажем обеспечивать движение работника по карьерной лестнице. [29]

Более конкретную классификацию мотиваций предложил русский психолог В.И. Герчиков. Он выделил пять конкретных типов мотивации, каждая из которых отражает стороны мотивов рабочих.

Первым типом мотивации является инструментальная мотивация. При ней работника интересует величина его заработка, которую он получает в качестве вознаграждения за труд. Этот работник старается обеспечить себе и семье достойное существование.

Вторым же типом является профессиональная мотивация. Здесь работника интересует содержание труда, его интересность, разнообразие, творческий характер труда. Этот работник хочет доказать, что ему посильны любые сложности. Отличается упорством и стремлению к цели. Самоорганизован. Рассматривает заработную плату, как индикатор, как его ценит руководство организации.

Третьим типом мотивации является патриотическая мотивация. В данном случае работник заинтересован общим делом организации, его успехом. Убежден, что нужен своей организации. Готов принять дополнительную работу, если уверен в том, что в дальнейшем это приведет к положительному результату дела организации.

Затем следует хозяйская мотивация. Данный тип мотивации свойственен работникам, стремящимся к суверенитету. Среди наемных рабочих встречается редко. Обычно такие люди становятся предпринимателями и самолично открывают бизнес.

Последним же типом мотивации В.И. Герчиков выделил Люмпенизированного работника. Он заинтересован в избегании работы или минимизации усилий по её выполнению. Также характеризуется низкой ценой рабочей силы. Данный тип работника не может обеспечить себя трудом и смирился с этим.

В.И. Герчиков также составил таблицу, в которой соотнес должности с типом мотивации, которые присущи этой специальности, данные в таблице 1.

Модель Герчикова В.И. является абстрактной, но достаточно четко разграничены типы мотивации и даны рекомендации о мотивации работников. [38] Данная типизация позволит оценить работников и дифференцировано подойти к мотивации персонала на предприятии.

Ещё одной теорией, дополняющей комплексную оценку мотивации персонала, является теория справедливости.

Таблица 1 - Соотношение должности с типом мотивации

Позиция	Примеры	Тип мотивации
Исполнитель работ с чётко измеримым результатом	Менеджер по продажам при индивидуальной работе	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь- ремонтник	Хозяйская, профессиональная (+ инструментальная)
Исполнитель на простых работах	Оператор на полуавтоматах, фальцовщик	Инструментальная, люмпенизированная
Специалист на работе функционального характера	Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальники отделов, цехов	Хозяйская + патриотическая
Высший управляющий		Хозяйская

Также после проведения исследований, он указал, как лучше мотивировать работников с определенными типами мотивации, данные в таблице 2.

Таблица 2 - Мотивирование работников с разными типами мотивации

Формы стимули рования	Типы мотивации
Формы стимули рования	Инструмен тальная	Профес сиональная	Патрио тическая	Хозяйская	Люмпе- низиро- ванная
Негатив ные	Применимы: денежной	Запрещены	Применимы: знаковой	Запрещены	БАЗО ВЫЕ
	компонентой		компонен той
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтраль ные	Применимы	Нейтраль ные
Натураль ные	Применимы: денежной компонентой	Применимы при целевой договорённости	Применимы: знаковой компонен той	Применимы при целевой договорённости	БАЗО ВЫЕ
Мораль ные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтраль ные	Нейтраль ные
Патерна лизм	Запрещены	Запрещены	Применим	Запрещён	БАЗО ВЫЙ
Организа ционные	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтраль ные	Применимы	Запре щены
Участие в совпадени и и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запре щены

Основателем теории справедливости является С. Адамс. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий справедливости была создана мотивационная модель, названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за результаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера-Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Данные теории дополняют друг друга и дают комплексной представление о мотивах каждого работника компании. Теории Маслоу дает понимание, на какие потребности ориентируется работник, а теории МакГрегора в совокупности с исследованиями В.И. Герчикова дают ответ на вопрос о способах мотивации рабочих. Теория С. Адамса позволяет оценить отношение работников друг к другу в вопросах мотивации труда, а вытекающие из этого теории Л. Портера и

1.3 Организация мотивационных процессов персонала на предприятии

При рассмотрении системы мотивации, как комплексного подхода к мотивации персонала следует отметить, что при этом процессе фигурируют две составляющие стимулирование и мотивация личности. С одной стороны, стимулирование выступает как один из аспектов мотивации, однако стоит отметить, что стимул - это внешнее побуждение к действию, в отличие от мотивации, которая является внутренним побудителем к исполнению того или иного действия. Другими словами, стимулирование направлено на воздействие посредством потребностно-значимого для субъекта предмета, мотивации же имеет воздействие на внутренний психический механизм человека.

Из этой информации следует, что руководство организации в силах только организовывать и управлять мотивационными процессами работника.

Из понятий, приведенных ниже, можно сделать вывод о том, что существуют три типа кадровой политики, управляющей заинтересованностью персонала в своем труде:

Первым типом такой кадровой политики является преобладание стимулирующих воздействий на работников предприятия. При использовании этого типа кадровой политики преобладает использование различных стимулов. Обычно такие стимулы несут материальный характер и служат средством для повышения производительности труда.

В следующем типе кадровой политики преобладают мотивационное воздействие на работников предприятия. Как и говорилось ранее, в данном типе кадровой политики преобладает идеологическое влияние на работников организации. Стоит отметить, что преобладание мотивационного влияния в большинстве своем выступает более экономным способом повышения производительности труда рабочих.

К последнему типу кадровой политики относят сочетание стимулирующего воздействия и мотивационного управления персоналом. Основой чертой в этом типе кадровой политики является преобладание мотивационной системы. Важно отметить, что именно такое воздействие на работников является оптимальным. При активном влиянии двух факторов мотивация становится более устойчивой и эффективной. Также сочетание двух факторов делает мероприятия по стимулированию работников более экономичными, относительно первого типа кадровой политики. [15]

Отметим то, что упор делается на мотивационную систему в силу того, что она является более устойчивой, чем материальное стимулирование. В кризисные времена, при отсутствии большого количества денежных средств организации, чья корпоративная культура развита сильнее, будет оставаться на рынке и сможет пережить кризисный период в отличие от организаций с более слабой корпоративной культурой или её отсутствием.

Если говорить о мотивации, как о системе, то следует привести ряд положений, без которых эта система будет функционировать не эффективно или не функционировать вообще.

Первым пунктом будет являться направленность системы мотивации персонала. Она должна соответствовать стратегии кадрового управления, которая в свою очередь должна соответствовать стратегии деятельности организации.

Система мотивации персонала должна также ориентироваться на внешнюю среду организации. Перечислим основные факторы внешней среды, на которые необходимо обратить внимание при построении системы мотивации персонала.

Учитывая правовую среду следует отметить, что при построении системы мотивации нужно учитывать законодательство Российской Федерации.

При рассмотрении экономической среды отметим то, что необходимо ориентироваться на ситуацию, происходящую на рынке труда и на экономические условия, проходящие в стране и регионе.

Рассматривая социальную среду при построении системы стоит учитывать социальную среду предприятия, а именно средний уровень жизни, уровень преступности, перспективность региона, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые входят сотрудники организации.

Также необходимо оценить политическую ситуацию в стране и регионе.

Факторы технологического развития отрасли играют немаловажную роль в построении системы мотивации персонала.

Необходимо оценить социально- культурные факторы, а именно традиции, нормы поведения и т.д.

Также стоит рассмотреть экологические факторы, а именно экологическую ситуацию в регионе. [4]

Главной целью построения системы мотивации труда работника должна быть обеспечение адекватной мотивации работника к труду в организации и в кругу своих профессиональных задач.

Главные задачи, которая должна выполнять система мотивации сводится к четырем пунктам, а именно поддержание требуемого объема производительности, повышение объемов производительности, поддержание норм организации и совершенствование норм организации. [10]

Поскольку мотивация на предприятии является системным явлением, следует описать её структуру. Данная структура опирается три типа деятельностного поведения работника: индивидуальный, субъективный и личностный.

Первый блок опирается на индивидный аспект и ориентирован на общую заинтересованность в труде работника. Второй же блок имеет субъективный аспект и обслуживает исполнительность, дисциплину и активность работка.

В заключительном блоке упор ведется на личностный аспект. Функциях этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию труда, а также проявление творческой, инициативной и инновационной деятельности работника. [30]

При выполнении этих трех критериев уровень мотивации работников должен расти, а система мотивации на предприятии должна быть более устойчива и эффективна.

Для выстраивания устойчивой мотивационной системы необходимы нормы, которым необходимо следовать. Для исполнения этих норм необходимо внедрить поощрение соответствия нормам, приведенным ниже.

Первой группой нормативных требований являются общие требования ко всем работникам организации. Каждый сотрудник должен соблюдать нормы, установленные начальством вплоть до самого начальства. Больше всего это касается корпоративной культуры и дисциплины. В случае того, если управленческий состав компании не будет соответствовать нормам, то вскоре работники более низких должностей станут также пренебрегать нормами, что ведет к разложению дисциплины во всей организации.

Для грамотной системы мотивации следует учесть нормативные требования исполнительной дисциплины. Данную группу нормативов следует держать на оптимальном уровне, так как усиленный контроль отрицательно влияет на эмоциональное состояние работников, что снижает эффективность работы и ухудшает их мотивацию. Попустительство также недопустимо, так как это также способствует снижению исполнительской дисциплины работников на предприятии.

Следующей группой норм являются профессионально-функциональные нормы. Для устойчивой и эффективной системы мотивации необходимо фиксировать определенный круг типовых задач работника. Для поддержания корпоративного духа работник должен понимать своё место и роль в системе достижения целей организации.

Нормы межфункциональных воздействий несут в себе нормы взаимодействия работников между функциональными единицами предприятия. Необходимо выстроить такую систему, учитывающую готовность работников соответствовать данным нормам. При пренебрежении данной группы норм возможны конфликты между работниками разных отделов, что ведет к снижению работоспособности всего предприятия.

Последней группой норм являются правила межличностных отношений. Для эффективной работы сотрудников следует создавать дружественный климат в организации, где все виды конфликтов между сотрудниками будут контролироваться. Деятельность предприятий без конфликтов не возможна, но необходимо добиться происхождения исключительно конструктивных конфликтов, которые связаны с недостаточно хорошей организацией производственной деятельности. [24]

Одним из основных побудителей к деятельности работников на предприятии является заработная плата. С точки зрения мотивации заработная плата считается эквивалентом выполненного труда, выплачиваемая работнику.

Естественно для заработной платы помимо законодательных актов есть ещё ряд ограничений. Для мотивации работника следует устанавливать уровень заработной платы выше финансовых средств, необходимых работнику для восстановления затраченных энергетических ресурсов. При иной ситуации у работника будет появляться и развиваться неудовлетворенность, которая повлечет за собой снижение уровня мотивации и, как следствие, снижение работоспособности.

С другой стороны, при установлении завышенной заработной платы увеличиваются затраты предприятия, что ведет к уменьшению прибыли или убытку организации.

Для устойчивого стимулирования и прибыльности организации следует определить оптимум заработной платы работников. При нахождении оптимума стоит учитывать законодательную базу и аспекты, приведенные выше.

При стимулировании труда стоит ориентироваться на поощрении сотрудников, соответствующих нормам, принятым в организации.

Здесь первым пунктом будет являться правило поощрения работников за нормативную отдачу сил и дисциплину. При соответствии работника нормам, принятым в организации следует поощрять его премиально, а при несоблюдении вводить систему штрафов и другие мероприятия по корректировке поведения работника.

Так же следует поощрять сотрудников в виде денежных выплат за рационализацию деятельности на предприятии. Это отлично повышает эффективность производственного процесса и повышает мотивацию рабочих.

Итого при системе стимулирования следует ввести ряд мер по поощрению и наказанию в связи с деятельностью работника на предприятии. [11]

При соответствии нормативам и за их перевыполнение поощрять денежными средствами работников, и штрафовать работников, не выполняющих требования организации. Для работников, повышающих рациональность труда разработать бонусную систему денежных выплат.

В такой системе стимулирования данные работник должен видеть отражение своего труда, должен понимать эту систему и быть уверен, что она справедлива. Также она должна поддерживать удовлетворенность сотрудников организации их моральным и материальным положением.

При внесении изменений в систему стимулирования организации необходимо оповещать всех сотрудников о этих изменениях. Также необходимо, чтобы изменения системы стимулирования проходили по определенной схеме.

Необходимо, чтобы система мотивации могла гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов организации. Это позволить контролировать деятельность организации и реагировать на изменения во внешней среде.

При построении стимулирующей системы организации необходимо учитывать на какие именно предметы управления персоналом эта система будет воздействовать. Следует учесть, что классификация факторов воздействия велика, а типология ещё шире. Стимулирование направленно на следующие предметы: субъект стимулирования, уровень профессионализма, нормативная адекватность, степень напряжения при выполнении работы, предмет ответственности, степень ответственности, экономия ресурсов, степень риска, сопричастность целям компании, восполнение энергетических затрат, стаж работы в организации, льготы и социальные выплаты, рацонализационная деятельность, карьерный рост, руководство группами и смежная взаимопомощь. [7]

Для создания системы стимулирования на предприятии необходимо следовать заранее продуманной схеме. Ниже приведет алгоритм построения системы стимулирования на предприятии.

Первым пунктом является построение стратегии и целей организации, относительно их будет выстраиваться дальнейшая система стимулирования труда Следующим пунктом является описание функций и составление должностных инструкций для работника организации.

Функция - особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задачах; позиции рабочего места в организационной структуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработке системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Далее следует провести оценку значимости каждого рабочего места в организации. Это следует делать для того, чтобы определить более и менее оплачиваемые рабочие места, а также определить ряд компетенций по приему на определенную должность.

Для экономии средств возможен анализ рынка специалистов. Для выявления средней цены кадров.

Далее следует создать сетку тарифных ставок, где стоит учитывать должностные приоритеты организации. Возможно использовать уже существующие тарифные сетки. [12]

При разработке системы стимулирования труда главным аспектом является разработка системы оплаты труда работника. Данная система имеет разграничения на константную и переменную часть. Она изображена на схеме 1.

Рисунок 1 - Система оплаты труда.

Начнем рассмотрение схемы с константной части оплаты труда работника. Классификация представлена на схеме.

Первым рассмотри консервативно-константную часть оплаты труда. Она представляет из себя базово-должностной оклад выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей.

Характерной особенностью такой оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Она выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований.

Далее рассмотрим годовую константную часть оплаты труда. Её трактуют, как дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет.

Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Следующим рассмотрим константно-переменную часть оплаты труда, также называемую выплатой соответствия. Это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически- переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Далее перейдем к переменной части труда. Она разделяется на следующие

виды:

премиальная система для исполнительских звеньев;
премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих - тантьема;
премиальная система для среднего управленческого звена - "бонус- тантьема";
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений - Прогресс-Бонус.

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей, бонус подразделяется на: коммерческий, предназначенный для работников коммерческого звена предприятия, производственный, существующий для работников производственного звени и сервисный, для обслуживающего персонала.

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятии.

Командный Бонус - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом.

2. Анализ мотивации персонала на перерабатывающем предприятии

2.1 Характеристика производственно–хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская фирма «Алтай»

ООО была создана в феврале 1989 года была выпущены первые 63 тонны продукции следующего ассортимента:

• карамель- 7 тн.

• конфеты - 12тн,

• печенье -35тн,

• вафли -9тн.

Площадь основной территории (внутри забора) - 4,2282 га

Площадь прилегающей территории (в том числе Павловский тракт) - 1.814га

Прирельсовая база - 2,0472 га

15.10.92г. государственное предприятие перерегистрировано в АООТ (регистрационный № 62/47)
Постановлением Администрации Индустриального района от 17.06.96г, №28 /32 Предприятие перерегистрировано в ОАО «Кондитерская фирма «Алтай».
1998 год предприятие было куплено швейцарской транснациональной корпорацией Нестле, с изменением организационно – правовой формы на ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
2008 год- 20-ти летний юбилей основания фабрики, 10 лет сотрудничества с компанией Нестле.

Краткий экскурс в историю предприятия сделан рассмотрим производственно-хозяйственную сторону деятельности организации.

Исследование хотелось бы начать с изучения основной ценности компании -человеческих ресурсов. Проанализируем оплату труда на предприятии

Таблица 3 – Оплата труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»

Показатель	2014 год	2015 год	2016год
Численность, человек	807	684	719
Фонд заработной платы, тыс.руб.	85677	98479	118650

Мы видим, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 3- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 30 % по сравнению с 2014 годом. Сокращается численность работников предприятия. Сокращение составило -10,9% по сравнению с 2014 годом.

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 64 лет (таблица 4).

Таблица 4. Возрастная структура работников ООО Кондитерская фирма «Алтай»

Возраст	До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	Свыше 60 лет
численность	85	129	167	326	81	27

Из таблицы видно, что основная часть работников 326 работников или 40 % от общего числа работников в текущем году находится в возрастных границах 40-50 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 167 человек или 20,5% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется от 20 до 30 лет составляющая 15,8% от численности. Группа работников до 20 лет насчитывает 85 сотрудников или 10,4% и самая малочисленная группа –работники свыше 60 лет -27 человек или 3,3%.

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что штат сотрудников предприятия укомплектован персоналом разного возраста и что его основу составляют сотрудники наиболее трудоспособного возраста от 20 до 50 лет.

Таблица 5- Образовательный уровень работников ООО «Кондитерская фирма Алтай»

Образование	высшее	Средне специальное	Средне-техническое	Среднее общее	Профессионально техническое
количество	219	378	76	50	92

Видно, что на предприятии основная часть работников имеет среднеспециальное и высшее образование, соответственно с удельным весом 46,4% и 26,9% от общей численности.

Следующие по численности группы – работники имеющие профессионально-техническое и среднетехническое уровни образования. Их удельный вес в общей численности работников составляет 11,3% и 9,3%. Наименьшая группа по численности сотрудников – работники имеющие общее средние образование, с удельным весом 6,1%.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, профессиональный уровень работников ООО « Кондитерская фирма « Алтай» достаточно высокий.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 -Длительность стажа работников ООО Кондитерская фирма « Алтай»

Стаж	До 10 лет	10-15 лет	15- 20 лет	Свыше 20 лет
Количество	245	326	163	81

Видно, что большая часть работников работает на предприятии в течение 10- 15 лет – таких сотрудников 326 человек или 40 % от общей численности. На втором месте – сотрудники проработавшие до 10 лет – 245 человек, что в общей численности составляет 30,06%. На третьем месте сотрудники проработавшие на фабрике от 15 до 20 лет -163 человека с удельным весом 20 %.

И работников проработавших более 20 лет 81 человек или 9,39%.

На основе приведенных данных можно сделать вывод, что на предприятии работают сотруднике придерживающие одного места работы, увлеченные производством кондитерских изделий.

2.2 Система управления и условия труда организации ООО Кондитерская фирма «Алтай»

Система управления – это сложный процесс организация взаимодействия функциональных частей предприятия (подразделения) с целью выполнения в конечном итоге миссии организации. В приложении 1 на схеме представлена организационная структура предприятия, в которой представлена взаимосвязь структурных подразделений предприятия.

Как мы видим во главе предприятия находиться генеральный директор, имеющий помощников в лице ассистента и помощника по юридическим вопросам. Далее мы видим на одной степени соподчиненности руководителей (директоров) служб и подразделений. Охарактеризуем деятельность каждой из служб предприятия.

СЛУЖБА ПРЕСОНАЛА:

Менеджер по кадровому делопроизводству - подготовка документов, приказов по персоналу.

Менеджер по развитию персонала – подготовка и организация обучения персонала

Менеджер по трудовым отношениям и администрированию в САП- организация корректного отражения и регистрации персонала в системе отчетности бизнес – процессов ( САП).

Оператор табельного учета – табелирование рабочего времени, учет больничных листов, заявлений на отпуска и отпуска по различным причинам, передача заявлений в отдел кадров для составления приказов по личному составу.

Инспектор отдела кадров – прием и увольнение персонала.

Специалист отдела кадров – помощник инспектора отдела кадров.

Хозяйственный участок - ведение общих текущих дел (уборка прилегающей территории, прачечная, склад спецодежды и обуви, уборка не производственных помещений )

Столовая – обеспечение питания сотрудников

СЛУЖБА СНАБЖЕНИЯ И ПОСТАВОК:

Отдел планирования и закупок – обеспечения работы производства сырьем и вспомогательными материалами, работа с поставщиками, заключение договоров, проведение тендеров на поставку.

Отдел логистики в состав которого входят: склады готовой продукции, сырья и упаковки – организация поставок сырья и материалов в производственные цеха и отгрузка из цехов готовой продукции.

База снабжения и сбыта - прием и хранение сырья, сбыт продукции.

Группа технического снабжения – запасные части к оборудованию и прочее.

ТЕХНИЧЕСКАЯ СЛУЖБА:

Инженер по экологии – обеспечение работы предприятия согласно норм экологических стандартов.

Инженер по ОТ и ПБ – обеспечение соблюдения работниками и на предприятии в целом безопасного для жизни и здоровья выполнения работ, пожарная безопасность на предприятии, эвакуация в случае ЧС.

Центральная ремонтная служба – ремонтные работы вне производства.

Инженеры производства – обеспечение работы производственных линий и оборудования.

Отдел проектов – разработка проектов по совершенствованию производственного процесса, модернизация линий.

Технический склад – запасные части к оборудованию, расходные материалы (смазочные) и прочее.

Цех тепло и водоснабжения - обеспечение бесперебойного тепло и водоснабжения предприятия.

Электроцех и КИПиА- обеспечение работы электрооборудования и контрольно-измерительных приборов.

ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА:

Бухгалтерия – учет денежных средств, заработной платы, учет основных средств и прочее.

Финансово-экономический отдел – Аналитическая работа по контролю использования денежных ресурсов предприятия, проведение инвентаризаций.

Отдел информационных систем – обеспечение работы ЭВМ на предприятии, оргтехники, локальных информационных систем.

СЛУЖБА ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА:

Микробиологическая лаборатория – контроль за биологической безопасностью на предприятии и контроль за выпуском качественной готовой продукций.

Аналитическая лаборатория – разработка стандартов для готовой продукции, анализ по выпущенной продукции.

Лаборатория воды и стоков - контроль за качеством воды на предприятии, анализ выбросов в сточные воды.

Цех №1 – производство желейных и помадных конфет, подготовительное отделение – подготовка сырья для производства кондитерских изделии

Цех №2- производство пралиновых конфет, печенья и суфле.

Отдел по разработке и развитию продуктов – разработка новых видов продукции, усовершенствование рецептур существующих продуктов.

Отдел промышленной эффективности – анализ работы предприятия, разработка технологических стандартов производства,координация бизнес процессов в системе отчетности SAP.

Служба безопасности - пропускной режим входа и выхода на предприятие, контроль за сохранностью имущества, исключения хищений.

Охарактеризуем условия труда на предприятии

Условия труда на предприятии:

Улучшения условий труда на ООО «Кондитерская фирма Алтай» произошедшие с апреля 2006 года:

Для рабочих предприятия в дополнение к столовой – оборудована комната приема пищи.

В ней есть все, чтобы рабочие могли пообедать ( микроволновые печи, кулер для подогрева воды, холодильник, раковины для мыться посуды, посуда, столики )

На данный момент времени в столовой выделена специальная зона для приема пищи принесенной персоналом из дома – сохраняющая тоже оснащение, что было у отдельно выделенной комнаты приема пищи.

Оснащение оздоровительного пункта:

1.Физио-кабинет оборудован:

- УВЧ аппаратом

- тубусным кварцем

- магнитным лазером

- ультразвуковым аппаратом

- электрофарезом

- приборами ампипульс и ультратен

2 стоматологический кабинет.

Во всех отделениях и производственных цеха имеются медицинские аптечки, которые регулярно пополняются.

Произведен ремонт санузлов и гардеробных во вспомогательных корпусах.

На входе в каждый цех установлены раковины для мыться рук, в некоторых цехах установлены бесконтактные раковины на фотоэлементах. (с 2010 года ), а также кулеры с холодной фильтрованной водой.

Установлена система промышленного кондиционирования в бисквитном, и шоколадном цехах.

В столовой организованны зоны отдыха, где работники могут почитать прессу во время обеденного перерыва или просто отдохнуть на мягких кожаных диванах.

Так же есть плазменная панель, на которой работники могут увидеть полезную информацию, как то результаты работы за месяц, объявления, поздравления с днем рождения и многое другое.

На фабрике иметься также интерактивная система коммуникации через локальную внутрифабричную сеть.

В окне компьютерной программы каждый работник может задать вопрос по работе предприятия и в течении 5 рабочих дней он получит ответ от службы отвечающей за координацию деятельности данной сферы предприятия.

Для облегчения труда персонала приобретены промышленные пылесосы, аппараты высокого давления для мытья оборудования «Кёрхер»,

Мытьё полов уборщиками производственных помещений используются специальные машины для влажной уборки полов.

Работники получают средства индивидуальной защиты органов слуха (наушники и беруши), органов дыхания респираторы разного типа, очки (моечное отделение), все работники носят специальную безопасную обувь с железным подноском защищающую от травм.

Работники носят спецодежду, которая ежедневно стирается в прачечной предприятия.

Обувь по мере загрязнения проходит обработку от микробов.

Страхование работников по полюсам ОМС и ДМС.

Полюс ДМС даёт право на получение различных медицинских услуг в крупных мед.учереждениях города, а также в ведущих частных клиниках.

2.3 Методы мотивации труда на ООО «Кондитерская фирма «Алтай»

Методы мотивации труда на предприятии отражены и закреплены в коллективном договоре, в разделах:

-Положение об оплате труда в ООО «Кондитерская фирма « Алтай»

-Социальная программа ООО «Кондитерская фирма «Алтай»

Рассмотрим вкратце эти разделы, выделив только те, разделы, которые влияют на повышение мотивации работников к труду.

-Социальная программа ООО « Кондитерская фирма « Алтай»

( нематериальное стимулирование )

Право на пользование зравпунктом
Вакцинация работников
Обеспечение полюсами ДМС
Питание сотрудников по льготной цене
Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.
Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.
Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.
Частичная оплата путёвок в оздоровительные лагеря для детей работников предприятия.
Оплата новогодних детских подарков
Поздравление кондитерскими изделиями с Новым годом, 23 февраля и 8 марта.
Проезд работников в черте города после 23 часов.
Дополнительные дни к основному отпуску – за работу во вредных условиях
Выдача молочных продуктов за работу во вредных условиях.

Положение об оплате труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»

( материальное стимулирование )

Оплата за работу в выходные и праздничные дни.
Установление персональных доплат для работников
Доплата за работу в ночное время в размере 40% установленного должностного оклада
Оплата сверхурочной работы
Оплата ученических отпусков
Оплата времени простоя не по вине работников не меньше двух третей среднего заработка.
Оплата наставникам в размере 10 % от тарифа
Доплата к пособию во временной нетрудоспособности
Бонусная система оплаты труда в размере 17% тарифного оклада за месяц при достижении предприятием целей (точный объем выпуска готовой продукции, качество с первого предъявления и т.д.)

2.4 Мероприятия по совершенствованию мотивации в ООО Кондитерская фирма «Алтай» для управления кадровым направлением деятельности

Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата. Не все так радужно и на исследуемом предприятии.

Конечно увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем, как и на исследуемом предприятии, так и на большинстве других в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно – управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников. Безусловно это предложение наткнётся на административный барьер и будет разбито как волны о камень, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет ломая российскую ментальность. Есть же примеры такого рода на фабриках компании Нестле в Германии, где разница между окладом начальника цеха и рабочего составляет 200 евро в месяц. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование, как уже говорилось ранее, оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии предлагаю поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим ? когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры и по возможности быстрее.

Мероприятия по совершенствованию заработной платы:

1)Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

10 лет – 10% от установленного тарифного оклада
15лет – 12% от установленного тарифного оклада
20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

Удержание молодёжи
Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии
Стимулирование наставничества

2)Введение на предприятии новой системы премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении
Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.
Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год

Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.

Какое сейчас финансовое состояние предприятия ? Как мы отработали в прошлом году ? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях.

Руководством компании Нестле( напомним ООО «Кондитерская фабрика «Алтай» входит в её состав) принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения.Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу в доходах возникшую с начала года.

Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний.

Заключение

В результате теоретического и практического изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы:

1) Мотивация является одной из основных функций управления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия на достижение поставленных целей.

2) Основу содержания процесса мотивирования составляют различные материальные и нематериальные стимулы, связанные с денежным вознаграждением человека за определенные действия, "мотивирующей" организацией процесса управления, соответствующей постановкой целей и задач организации, возможностью личности удовлетворить потребности высшего порядка (потребности во власти, уважении, самореализации и т.д.).

3) Правильно организованная система мотивирующих воздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностей ее развития, увеличивает производительность и качество производственного процесса

или обслуживания, позволяет реализовывать потенциальные возможности сотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом.

Основными путями совершенствования мотивации труда в организациях является материальное и нематериальное стимулирование. Различные виды стимулирования по-разному оказывают влияние на активизацию деятельности сотрудников, но наиболее мотивирующими являются неэкономические методы. Из нематериальных наиболее актуальными являются корпоративно-системные, социально-психологические и социально-бытовые методы стимулирования.

4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что на ООО «Кондитерской фирме «Алтай» имеются ресурсы для повышения эффективности мотивационной деятельности. За анализируемый период предприятие увеличило объёмы выпускаемой продукции на 17,3%, повысилась прибыль от реализации продукции на 34,28 млн. руб. При этом фонд заработной платы увеличился на 30%.

5. Система управления предприятием позволяет эффективно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность с использованием современных методов управления. Организационная структура построена в соответствии со сложившейся системой соподчинения, где каждая управленческая и производственная единица функционирует в строгом соподчинении с учетом должностных обязанностей.

6. Анализ качества трудовых ресурсов показал, что предприятие в достаточной мере укомплектовано высококвалифицированным персоналом в наиболее трудоспособном возрасте (30-45 лет) и имеющих стаж от 10 до 15 лет (40% от общей численности). Основным методом мотивации труда на предприятии является бонусная система оплаты труда, позволяющая предприятию достигать поставленных краткосрочных целей.

На основе проведенного анализа сделаны выводы и разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации труда на перерабатывающем предприятии.

7. При совершенствовании оплаты труда нами предложено к внедрению система премирования работников в зависимости от стажа работы и результатов трудовой деятельности. Для эффективного учёта фонда заработной платы, нами разработан корректирующий коэффициент – 1,133, призванный компенсировать разницу в доходах работников с начала года.

Список использованных источников

Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации // МЭ МО. - 2015. - № 6. - С. 29-34.
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. - М.: Норма, 2013. - 320 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2015. - 224 с.
Богачек И. А. Философия управления. – СПб.: Наука, 2014.-206с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА. - М, 2014. -216 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: БЕК, 2014. - 296 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2013. - 670 с.
Власенко Т. Секреты успешного бизнеса // Эксперт Урал. - 2015. - №16. - С. 11 - 18.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука, 2015. - 332 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.ЮНИТИ, 2015. - 255 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2013. - 816 с.
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Феникс- 230 с.
Дранкина Е. Черное по белому // МЭ МО. - 2014. - №23. - С. 37 - 44.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2015. - 460с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 624с.
Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2014. -257 с.
Иванющенкова М., Фуколова Ю. Труд на докризисном уровне // МЭ МО. - 2011. - №29. - С. 8 - 11.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2014.-324с.
Как добиться успеха / под редакцией Хруцкого В.Е. - М.:Норма, 2014. - 510 с.
Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. - М.: Зерцало, 2015. - 224 с.
Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Уч. пособие. - М.: Дека, 2014. - 896 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ – Дана.- 528 с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Владос.- 345 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. - 2 - е изд. - М.: Дело.- 440 с.
Мардас А., Мардас О. Краткий курс практического менеджмента. - М.: Изд. Дом «Литера», 2014. - 160 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Зерцало.-720 с.
Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. - М., 2012. - 317 с.
Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. - М., 2013. -383 с.
Основы менеджмента: Уч. пособие / под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2016.- 325 с.
Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2016.- 347 с.