Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

В современном мире наличие сплоченного, хорошо организованного и эффективно управляемого коллектива является результатом работы специфической, постоянно развивающейся и улучшающаяся системы управления персоналом в основе которой как стратегические так тактические компоненты. В то же время важную часть политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации составляет система система подбора и отбора персонала. Это второй (после планирования) элемент системы управления персоналом, эффективность которого зависит от последующей адаптации и эффективности работы персонала на благо компании, профессиональное развитие коллектива.

Вышеизложенное делает тему, выбранную для исследования, актуальной, интересной для изучения как с теоретической, так и с практической точки зрения.

Объектом исследования в курсовой работе является Коломенское отделение №9040 Сбербанка России. Предметом — политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Цель работы — изучить теоретические основы политики регулирования численности персонала, рассмотреть ее практическую реализацию на примере конкретной компании и предложить рекомендации по совершенствованию политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования, в задачи курсовой работы входит:

1) теоретическое рассмотрение основ, особенностей формирования системы подбора персонала;

2) обзор текущей системы отбора, отбора и найма персонала в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России;

3) выявление проблем действующей системы отбора и подбора персонала в банке;

4) внесение предложений по улучшению существующей системы подбора и отбора персонала в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России.

Методы исследования, использованные в работе: наблюдение, анализ, обобщение.

Работа состоит из трех глав. В первой главе работы необходимо рассмотреть теоретические основы и особенности политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Во второй главе работы необходимо проанализировать деятельность Коломенского отделения №9040 Сбербанка России, провести анализ динамики численности и структуры персонала банка по критериям: пол, возраст, опыт работы и уровень образования. А также дать характеристику методам подбора, отбора и найма, используемым в подразделении.

В третьей главе курсовой работы необходимо перечислить проблемы подбора персонала в банке и предложить варианты их решения.

Информационной основой для написания курсовой работы являются следующие источники:

1) нормативные акты;

2) учебная литература и книги различных авторов по управлению персоналам;

3) статьи в газетах и журналах по управлению персоналом;

4) статьи специализированных порталов, посвященные проблемам политики регулирования численности и управления персоналом;

5) данные получены из Коломенского отделения №9040 Сбербанка России.

Глава 1.Политика регулирования численности персонала

1.1 Стратегические подходы к привлечению персонала

Для эффективного и грамотного решения кадрового вопроса предприятия необходимо подходить к делу подбора, набора и найма персонала последовательно и профессионально.

Как правило, HR-отдел предприятия (термин происходит от английского «Human Resource» — «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учетом долгосрочных перспектив развития. Иногда предприятия прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами». Так называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одного предприятия в другой по его заказу, предлагая лучшие условия работы [9].

Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.

Подбор персонала — это целенаправленная работа по привлечению в организацию кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для ее текущих и долгосрочных нужд. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наем людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными предприятию компетенциями, знаниями и разделяют ценности предприятия, в котором трудятся.

Соискатели — это лица, претендующие на вакантную должность [10].

Должностная инструкция — документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками [10].

Кадровые агентства — это профессиональные организации, выступающие посредником между предприятием, нуждающимся в поиске сотрудников, и соискателями работы [10].

При этом качественный подбор работников:

– увеличивает прибыли предприятия;

– повышает продуктивность труда;

– позволяет предприятию развиваться.

Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения тех или иных заданий и работ, потерей клиентов, снижением доходов предприятия, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге, предприятию придется вернуться в исходную точку – начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. При этом системные ошибки в процессе подбора — существенно увеличивают расходы предприятия [4].

Для предприятия есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самого предприятия, во втором — за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Наиболее распространенные источники найма работников — внешние. Условно их можно подразделить на следующие два подвида: бюджетные и дорогостоящие [16].

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники — это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ. Существуют и совсем бесплатные источники персонала — интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например — HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых предприятие (или его подразделение в данном населенном пункте) может разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, предприятия всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области — задача непростая [28].

Перечислим наиболее часто используемые предприятиями виды внешних источников подбора персонала [18]:

1. По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников предприятия. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших предприятий (или подразделений крупных предприятий в населенных пунктах с небольшой численностью населения).

Статистика свидетельствует, что в предприятиях (подразделениях), где численность персонала не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток — есть риск получить неквалифицированного специалиста [7].

2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами — людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят на предприятие, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с положением предприятия на рынке. Даже если в данный момент предприятию не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться [4].

3. Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят на предприятие. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий — наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления достигали цели, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.

4. Контакты с вузами. Многие крупные предприятия, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки необходимые для успешной работы в рассматриваемой вакансии.

5. Биржи труда — государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.

6. Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение — иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника [13]. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» — подбором руководящих работников.

В целом, правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю предприятия и его духу. В Таблице 1.1 приведены сравнительные показатели источников подбора сотрудников для предприятия [22].

Таблица 1.1 — Сравнение источников подбора сотрудников

Методы поиска персонала	Усредненные затраты времени	Общее время
Через СМИ	Объявление в газете публикуется через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращается до дня подачи объявления. На обработку резюме от кандидатов и предварительные интервью с соискателями уходит 5-7 дней	6-14 дней
Через друзей и знакомых	Для полноценного опроса круга общения достаточно 3-5 дней	3-5 дней
Среди выпускников вузов	Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Сбор резюме с последующей обработкой — еще неделя	2 недели
Внутри самого предприятия	Для анализа возможных кандидатов из числа сотрудника достаточно 1-2-х дней	1-2 дня
Через центры занятости	Доведение сведений до ответственных сотрудников Центров занятости — 7 дней. Обработка резюме соискателей — 5-7 дней	2 недели
Через бесплатные кадровые агентства	Установление взаимосвязи с сотрудниками агентств — 3 дня. Обработка данных — 7 дней	10 дней

Рассмотрим основные методы поиска персонала, которые чаще всего используют предприятия непроизводственной сферы [12].

1. Рекрутинг. Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Например, для банков обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» — работники операционных залов, рядовые клерки, исполнители, секретари [6]. Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров. Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.

2. Executive Search. Используются для подбора руководящего персонала — начальников отделов, управляющих офисами или подразделениями, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованного банка. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.

3. Headhunting. Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одного банка в другой. Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача «охотника» — работника кадрового агентства — заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующего банка [22].

4. Скрининг. Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, работников операционного зала [22].

5. Preliminaring (прелиминаринг). Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам. Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план банка: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества [22].

6. Компании по подбору персонала. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный. При этом для банков в список основных преимуществ работы с посредником входят:

— наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств — 100 000 [24]. Однако, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме — то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты;

— профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников;

— наличие стандартной гарантии — бесплатная замена соискателя, если он не подошел работодателю или сам отказался от трудоустройства. Гарантийный срок действует до полугода. Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна. Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определенный процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку — 10-30 %. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу [29].

Необходимо обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские банки теряют сотни миллиардов долларов в год.

Среди недостатков поиска сотрудников через агентства — риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям. Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» для банка сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией. И это негативно отражается на деятельности банка, а также добавляет работникам кадровой службы банка проблем и волокиты с оформлением документов [26].

Для того, чтобы этого избежать, банку необходимо уделить выбору компании, с которой он собирается сотрудничать, особое внимание.

Обязательно следует изучить достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверить наличие гарантий, оценить быстроту обратной связи с работниками рекрутинговой компании [30].

Как правило, процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.

Также необходимо отметить, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.

При этом ряде ситуаций можно действительно «не изобретать что-то новое», а воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы [2].

Далее рассмотрим основные этапы отбора работников для непроизводственной сферы — Рисунок 1.1.

Рисунок 1.1 – Типовые этапы отбора персонала в банк

Этап 1. Предварительная беседа. Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. Главная цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества [16]. Однако следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще проводятся предварительные беседы по Skype [20].

Этап 2. Интервью. Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре банка, где ему предстоит трудиться. При этом на этом этапе очень важно не допустить следующую ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность. Человек может нравиться работнику кадровой службы банка внешне, его поведение и манеры могут быть близки, могут найтись общие интересы в жизни. Под воздействием эмоций и чувств у работника кадровой службы банка может возникнуть уверенность, что лучшего кандидата просто не найти и он как никто другой, наилучшим образом «впишется» в команду. И поэтому нет смысла задавать ему каверзные вопросы [28]. В любом случае, кадровику необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника, и если по важным техническим моментам он не соответствует установленным для соискателя требованиям, то ему следует отказать в трудоустройстве.

Как правило, работники кадровой службы банка используют несколько видов интервью:

— биографическое, в ходе которого выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;

— ситуационное: соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;

— структурированное — беседа ведется по заранее составленному списку пунктов;

— стрессовое — проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях [28].

Этап 3. Профессиональное тестирование. Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы. Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.

Этап 4. Проверка послужного списка. Для более полного представления о соискателе необходимо побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой книжке — «по собственному желанию».

Поэтому, по возможности, работник кадровой службы банка должен переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, что улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться и с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.

Этап 5. Принятие решения. По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив. Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме. Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных [28].

Этап 6. Заполнение бланка заявления. Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата. Далее следует официальное вступление соискателя в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника в банке, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.

Как правило, в современных условиях, помимо традиционных методик подбора и отбора персонала, работники кадровой службы банка используют и нетрадиционные методы. Также необходимо отметить, что в последнее время нетрадиционные методики отбора персонала приобретают все большую актуальность [13]. Перечислим основные из них — Рисунок 1.2.

Рисунок 1.2 — Нетрадиционные методики подбора и отбора персонала

Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата [11]. В ходе такого интервью применяются различные приемы, цель которых — вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу — на 20 - 30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет — у нас уборщица МГУ закончила») [11].

Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе программистов [18].

Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, неприличные и неудобные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.

Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.

Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях и банках стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке [15].

1.2 Стратегические подходы к сокращению персонала предприятия

Реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, формирующих её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды [21]. В процессе реструктуризации происходит совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом.

Процесс определения значимости человеческого фактора в период реструктуризации предусматривает применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Выявленное в ходе организационной диагностики несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности персонала, который часто ограничивается сокращением персонала. Существуют два основных подхода к проведению сокращения численности персонала, которые условно можно назвать «жёстким» и «мягким»[12].

Таблица 1.2 — Характеристика подходов к управлению сокращением

численности персонала

Подходы	Преимущества	Недостатки
«Жёсткий» – выявляются неэффективные рабочие места, процедура сокращения происходит быстро, уволенным сотрудникам выплачивается положенные компенсации	краткая продолжительность процесса сокращения; сравнительно небольшие и прогнозируемые затраты (выплата денежных средств при потере рабочего места)	возникновение массовой безработицы в случае сокращений на градообразующем предприятии; быстрый рост социальной напряжённости; риск принятия ошибочных решений о сокращаемых должностях; ухудшение социально-психологического климата в оставшейся части коллектива
«Мягкий» – создаются условия для стимулирования сокращения численности персонала, наблюдается стремление руководства уйти от прямых увольнений по инициативе администрации	сохранение лояльности как оставшихся, так и бывших сотрудников; сокращение издержек в связи с увольнением сотрудников по собственному желанию	наличие дополнительных издержек на осуществление программы сокращений; длительная продолжительность процесса сокращения, не поддающаяся точному прогнозированию

Начиная процесс сокращения персонала, в котором организация больше не нуждается, руководству рекомендуется на первом этапе использовать такие инструменты, как:

- увольнение;

- отправка работников на длительное обучение без отрыва от производства с целью получения высококвалифицированных специалистов через несколько лет в период возвращения спроса на рабочую силу;

- перевод части работников на сокращенный рабочий день или неделю, что позволяет избежать увольнений и сохранить навыки, приобретенные работниками организации, при одновременном снижении трудозатрат;

- добровольные увольнения, уменьшающие внутреннее предложение рабочей силы [12].

«Мягкий» подход к сокращению численности персонала при реструктуризации предприятия является более универсальным, чем «жесткий», так как уменьшается количество конфликтов между руководством и подчиненными. Администрация не берет на себя инициативу увольнения работников, но способствует желанию работника уйти самостоятельно. В частности, можно стимулировать увольнение работников по собственному желанию, ужесточая процедуры аттестации персонала предприятия, совершенствуя систему материального стимулирования.

Методы, которые реализуют «мягкий» подход, направлены на предотвращение ситуаций, требующих массовых увольнений, можно разделить на три группы [16]:

1. «Естественное» выбытие. Работник увольняется по собственной инициативе, и задача администрации состоит в том, чтобы создать для этого необходимые условия, временно запретив прием на работу новых сотрудников. В результате происходит естественная потеря персонала. Этот метод не эффективен, если текучесть кадров незначительна.

2. «Мягкое» сокращение, которое предусматривает: использование досрочных льготных пенсионных программ; перевод персонала в филиалы или другие бизнес-единицы, а также стимулирование увольнений по желанию через привлекательную систему компенсации и поддержки для дальнейшей занятости.

3. Управление численностью персонала и расходами без сокращений предполагает использование срочных контрактов для временных и сезонных работ. Использовать этот инструмент следует очень осторожно, так как это должно быть обосновано необходимостью временного характера работы.

Основными направлениями реструктуризации кадрового потенциала являются: оптимизация численности персонала, в том числе административного и управленческого; подготовка и переподготовка кадров; привлечение молодых специалистов [19].

Будучи ведущим субъектом системы управления персоналом, кадровая служба реформируемых компаний несет основную ответственность за обеспечение готовности персонала к изменениям. Более того, если функции управления персоналом линейных руководителей на этапе реструктуризации и в условиях стабильности различаются незначительно, аналогичные функции кадровой службы изменяются в корне.

Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности в период реформирования позволяет составить представление о том, что служба управления персоналом несет основные бремя осуществления изменений и уточнения целей реформы среди членов организации. Следует учитывать, что в этот период кадровая служба также выполняет огромную работу по правовому обеспечению и регулированию трудовых отношений [13].

Несмотря на сложность и неоднозначность процессов реструктуризации, при соответствующей поддержке высшего руководства и соблюдении определенных условий, служба управления персоналом может успешно справиться с оптимизацией численности персонала реформированной компании.

Особыми условиями, требующими соблюдения в процессе оптимизации численности персонала, выступают [21]:

- ограничение по времени - никакие преобразования не могут быть отложены по причинам неэффективности работы компании в период реформы и из-за высокой стоимости преобразования;

- ограничение лояльности - независимо от того, насколько высока лояльность сотрудников к компании, утопичной является ситуация, когда все сотрудники четко воспринимают изменения и понимают их причины, цели и задачи. Адекватным способом преодоления этой ситуации является проведение специальных тренингов для сотрудников с целью сближения отдельных позиций и установления взаимопонимания;

- ограничение потребностей в персонале - организационные изменения всегда связаны с появлением новых задач, мероприятий, корректировкой предыдущих функций, поэтому особое значение имеет быстрая и адекватная оценка соответствия персонала новым требованиям, а результаты оценки - своевременная корректировка персонал.

Таким образом, процесс оптимизации численности персонала при реструктуризации предприятия требует взвешенного выбора подходов, методов их реализации, оценки возможных ограничений и рисков, рационального использования имеющихся человеческих ресурсов [13].

1.3 Подходы к оптимизации численности персонала

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы [2].

Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация (сокращение) численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников. Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого [21].

Можно выделить четыре метода расчета оптимальной численности сотрудников, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях [13].

Первый метод основан на определении доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что зная перечень бизнес процессов, зная (оценив) вклад каждого подразделения, определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников) и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах [2].

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности [21].

Плюсы данной системы расчета численности.

Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета.

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Второй метод основан на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на четыре вида:

1. Технические виды работ.

2. Административные виды работ.

3. Аналитические виды работ.

4. Управленческие виды работ.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, то работа:

- не будет выполняться эффективно;

- структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности.

2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности.

3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности.

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета.

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

Третий метод основан на оценке вклада сотрудников в стратегообразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в три плюс-минус два года. Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться [21]. Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что [21]:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегообразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегообразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегообразующих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется исходя из принципа инвестирования в стратегообразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности.

- Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегообразующие цели.

- Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.

- Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.

- Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета.

- Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.

- Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.

- Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.

2. При необходимости - проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.

3. При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Четвертый метод основан на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но само наличие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т.д. не может быть спланировано достаточно точно. При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода.

Метод основан на:

- выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;

- определении границ вариаций по каждому параметру;

- определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;

- определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальным, соответствующим заказам;

- определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска.

2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции.

3. Процент продукции, соответствующей полностью.

4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе.

5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью.

6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности.

- Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.

- Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.

- Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета.

- Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.

- Данный расчет требует мониторинга данных параметров.

- Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

- Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

- Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

2. Регулирование численности персонала в Коломенском отделении Сбербанка России

2.1 История и общая характеристика деятельности Банка

История Сбербанка России началась 170 лет назад, в XIX веке. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

В своей деятельности Коломенское отделение Сбербанка руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный характер, Уставом Банка, а также Положением об отделении (филиале) «Сбербанка России».

Полное наименование Банка: Открытое акционерное общество (с 04 августа 2015 года — Публичное акционерное общество) «Сбербанк России». Сокращенное фирменное наименование Банка: ПАО «Сбербанк России» (далее — Сбербанк).

Основным акционером Банка является Центральный банк Российской Федерации, которому принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц [31].

Сбербанк является юридическим лицом и со всеми своими учреждениями составляет единую систему Сбербанка России. Банк и его учреждения при принятии решений, связанных с банковской деятельностью, не зависимы от органов государственной власти и управления.

В соответствии с положениями закона «О банках и банковской деятельности» основной целью деятельности кредитной организации (банка) является получение прибыли []. Банк получает прибыль путем привлечения во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами. Все банковские операции осуществляются в рублях и в иностранной валюте (доллары США и евро) в соответствии с лицензией Банка России. Вкладчиками банка могут быть граждане РФ, иностранные граждане и лица без гражданства.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По итогам 11 месяцев 2018 года число розничных клиентов Сбербанка превышает 106 млн. человек при общей численности населения России в 143 млн. человек. Корпоративными клиентами Сбербанка являются 1,5 млн. (общая численность российских компаний — 4,3 млн.).

Основанный в 1841г. Сбербанк России — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором экономики России. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 — Структура управления ПАО «Сбербанк»

Сбербанк обладает обширной филиальной сетью, и постепенно выходит на мировой рынок. Банк организован по иерархическому принципу, что способствует эффективному управлению всей системой.

Высшим органом управления Сбербанком является собрание акционеров. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности. К компетенции Общего собрания акционеров относятся вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав, реорганизация, ликвидация Банка, избрание членов Наблюдательного совета, Президента, Председателя Правления, членов Ревизионной комиссии, досрочное прекращение их полномочий и другие.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Президентом, Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом — Правлением Банка. К компетенции Правления Банка относятся вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.

Президентом, Председателем Правления с ноября 2007 года является Герман Оскарович Греф. К компетенции Президента, Председателя Правления Банка относится решение всех вопросов текущей деятельности.

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению, основными задачами которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности.

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Центральный аппарат; территориальные банки; отделения; внутренние структурные подразделения. Филиальная сеть Сбербанка включает в себя Центральный аппарат управления (Главное управление), 17 территориальных банков, более 20 тысяч подразделения банка. К филиалам Сбербанка также относят более 17 тысяч банкоматов, торгово-сервисные точки, принимающие карты СБЕРБКАРТ и пункты выдачи наличных.

Центральный аппарат как головная контора организует работу низовых подразделений банка. При этом осуществляются исследования и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, текущее и перспективное планирование; изучение экономики, финансового рынка страны; обеспечение системы Сбербанка информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и анализ их эффективности, а также оказываемых учреждениями банка услуг.

Территориальные банки проводят анализ деятельности своих учреждений исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В структуру территориальных банков входят отделения, обслуживающие по территориальному принципу, каждому отделению на территории подчиняются более мелкие подразделения — дополнительные офисы Сбербанка и Операционные кассы Сбербанка. Филиалу Сбербанка обычно присваивается название территории, которую он обслуживает, и номер, например, Центральное отделение 9040. Каждому подразделению Сбербанка присвоен свой номер филиала Сбербанка. Он включает номер отделения банка, к которому он относится и номер самого подразделения, например, дополнительный офис № 9040/00700.

Отделения банка и дополнительные офисы Сбербанка, как правило, обслуживают физических, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, операционные кассы обслуживают только физических лиц. В отделении банка можно оформить кредит, в некоторых дополнительных офисах филиальной сети, тоже можно это сделать. Операционные кассы занимаются только проведением расчетов с населением и как филиал Сбербанка имеют самый низкий статус.

Коломенское отделение №9040 Сбербанка России предоставляет услуги для физических и юридических лиц: потребительский и образовательный кредиты, ипотека, автокредит, кредитные карты, рефинансирование кредита. Осуществляет прием вкладов и депозитов: срочный вклад, вклад онлайн, вклад для расчетов, сберегательный сертификат, выплаты АСВ, компенсации по вкладам, а также розыск счетов. Коломенское отделение №9040 входит в состав «Среднерусского банка» с центральным офисом в г. Москве, который обслуживает население и бизнес в Московской, Тульской, Брянской, Рязанской, Тверской, Калужской, Смоленской областях.

Отделения Сбербанка в Коломенском районе оформляют кредитные карты: дебетовая, карта с индивидуальным дизайном, карта в подарок, социальная карта, универсальная электронная карта. Осуществляют переводы на территории России и за рубеж, платежи и автоплатежи, инвестиции и ценные бумаги, депозитарное обслуживание, ПИФы, доверительное управление. Работают с ценными бумагами: вексель, сертификат, металлический счет, выкуп ценных бумаг. Принимают оплату за коммунальные и услуги связи, оплату налогов и штрафов, погашение кредитов других банков. Предлагают страховые и пенсионные программы, дополнительные услуги: аренда сейфов, продажа драгоценных металлов и монет, лотерей, наличной валюты, расчетно-кассовое обслуживание и инкассация, онлайн брокерские услуги. В Коломенском отделении №9040 доступны около сотни банкоматов и терминалов, расположенных в удобных для жителей Коломенского района местах, через которые можно выполнять платежи или снимать со счета наличные средства.

Коломенское отделение возглавляет Управляющий, который назначается на должность и освобождается от должности приказом Президента Банка. Заместители управляющего, а также работники назначаются на должность и освобождаются от должности в соответствии с порядком, установленным правлением Банка.

Организационная структура Коломенского отделения №9040 представлена на Рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Организационная структура Коломенского отделения Сбербанка

2.2 Анализ структуры и показателей движения персонала Банка

Для оценки структуры, динамики и движения персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России проведем расчет абсолютных, относительных и средних показателей. Анализ начнем с оценки динамики численности и структуры персонала – Таблица 2.1.

Таблица 2.1 — Анализ структуры и динамики численности персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России

Категории персонала	Численность, чел			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Администрация	6	9	9	4,76	7,32	7,32
Служащие	12	9	9	9,52	7,32	7,32
Специалисты	108	105	105	85,71	85,37	85,37
Всего работников	126	123	123	100,00	100,00	100,00

Как видно из Таблицы 2.1, на конец 2017 года численность персонала (в сравнении с 2015 годом) сократилась на 3 человека, и составляет 123 человека. Большую часть персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России составляет категория «Специалисты» — 85,71 и 85,37 % от общей численности на конец 2015 и 2017 годов. При этом, в 2016 году произошло сокращение численности персонала (по 3 человека) в категориях «Служащие» и «Специалисты», а также увеличилась численность персонала по категории «Администрация». В 2017 году изменения численности персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России не происходило.

Анализ персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России по полу представлен в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России по полу

Год	2015	2016	2017
Абсолютные показатели, чел.
Мужчины	54	48	51
Женщины	72	75	72
Всего работников	126	123	123
Удельный вес, %
Мужчины	42,86	39,02	41,46
Женщины	57,14	60,98	58,54
Всего работников	100,00	100,00	100,00

Как видно из расчетов (Таблица 2.2), большая часть коллектива — женщины. При этом их доля в общей численности персонала представительства к концу 2017 года в сравнении с 2016 годов дополнительно увеличилась.

Это связано с тем, что руководство представительства проводит в последнее время следующую политику найма персонала — предпочтение при приеме работников отдается женщинам. Руководство Коломенского отделения №9040 Сбербанка России связывает это с большей коммуникабельностью женщин, с их большей усидчивостью, с тем, что им меньше можно платить (в сравнении с мужчинами).

Кроме того, при подборе и найме персонала в Банке в последнее время предпочтение отдается более молодым специалистам — Таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ структуры персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России по возрасту

Возраст	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
18 - 24 лет	33	36	51	26,19	29,27	34,15
25 - 29 лет	30	30	27	23,81	24,39	21,95
30 - 34 года	27	24	21	21,43	19,51	17,07
35 - 40 лет	18	15	15	14,29	12,20	12,20
41 - 45 лет	12	15	12	9,52	12,20	9,76
46 - 50 лет	6	3	6	4,76	2,44	4,88
Всего работников	126	123	123	100,00	100,00	100,00

Как видно из Таблицы 2.3, большую часть коллектива Коломенского отделения №9040 Сбербанка России в 2015-2017 годах составляют работники в возрасте 18-34 года. При этом расчет и анализ динамики среднего возраста персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России показывает, что в 2017 году в сравнении с 2015 годом произошло снижение значения данного показателя. При этом как положительный фактор следует отметить рост уровня образованности персонала – Таблица 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ структуры персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России по уровню образования

Уровень образования	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее образование	60	66	75	47,62	53,66	60,98
Среднее профессиональное	60	54	48	47,62	43,90	39,02
Начальное профессиональное	3	3	-	2,38	2,44	-
Среднее (полное) общее	3	-	-	2,38	-	-
Всего работников	126	123	123	100,00	100,00	100,00

Из расчетов видно, что подавляющее большинство работников имеют либо высшее образование, либо среднее профессиональное образование. Так, в 2014 году только около 5 % работников имеют начальное профессиональное, либо среднее общее образование. В 2017 году все работники Коломенского отделения №9040 Сбербанка России имеют либо высшее профессиональное, либо среднее профессиональное образование. При этом в 2017 году свыше 60 % персонала имеют высшее образование.

Большая часть персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России имеют стаж работы от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет. При этом к концу 2017 года численность персонала со стажем работы от 3 до 5 лет сократилось, а численность персонала со стажем работы от 1 до 3 лет, наоборот, увеличилось.

Кроме того, как положительный момент можно отметить увеличение доли персонала со стажем работы от 5 лет – с 9,52 (2015 год) до 14,63 % (2017 год).

Анализ абсолютных показателей движения персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России проведем в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Абсолютные показатели движения персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России

Год	2015	2016	2017
Численность на начало года, чел.	123	126	123
Принято, чел.	27	24	21
Уволено, чел.	24	27	21
В т.ч. по причинам, связанным с текучестью кадров, чел.	12	15	6
Численность на конец года, чел.	126	123	123
Абсолютное отклонение, чел.	1	-1	-

По данным Таблицы 2.5 видно, что в 2015 году численность персонала возросла (за счет превышения количества поступивших над количеством уволенных). В 2016 году наблюдается обратная ситуация — выбыло работников больше, чем поступило. В 2017 году численность поступивших была равна численности выбывших, численность персонала не изменялась.

На основании данных таблицы 2.5 рассчитаем и проанализируем относительные показатели движения персонала — Таблица 2.6, из которой видно, что в 2017 году произошло снижение среднесписочной численности персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России.

Таблица 2.6 — Относительные показатели движения и оплаты персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России

Показатель / год	Показатели			Отклонения
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016
Численность на начало года, чел.	123	126	123	1	-1
Численность на конец года, чел.	126	123	123	-1	-
Среднесписочная численность персонала, чел	126	126	123	-	-1
Коэффициент оборота по приему, %	21,69	19,28	17,07	-2,41	-2,2
Коэффициент оборота по выбытию, %	19,28	21,69	17,07	2,41	-4,61
Коэффициент текучести, %	9,64	12,05	4,88	2,41	-7,17
Индекс постоянного состава	1	-0,05	0,02
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	46257	49973	50446	3716	473
Средняя заработная плата, тыс. руб.	30,6	33,05	34,18	2,46	1,13

При этом по представительству в течение 2015 – 2017 годов отмечаются высокие показатели оборота по приему и оборота по выбытию. Кроме того, в 2015 – 2016 годах отмечались высокие показатели текучести кадров – 9,64 % (2015 год) и 12,05 % (2016 год).

К основным причинам увольнения персонала можно отнести:

– неудобное время работы;

– неудобное место работы;

– несоответствие ожиданиям от работы реалиям рабочего места.

Кроме того, в 2015 году за счет увеличения численности персонала индекс постоянного состава был выше 1,0, а в 201 году наблюдалась обратная ситуация — индекс постоянного состава был ниже 1,0 (за счет того, что выбыло больше, чем поступило). В 2017 году за счет того, что численность персонала не изменилась, индекс постоянного состава был равен 1,0.

Также можно отметить, что в 2015 – 2017 годах рост уровень фонда оплаты труда, а также средний уровень ежемесячной заработной платы. При этом наибольший прирост был достигнут по итогам 2016 года.

В целом, по Коломенскому отделению №9040 Сбербанка России можно сказать по данным рассчитанных показателей, что, несмотря на рост уровня заработной платы, наблюдаются высокие показатели оборотов по приему и выбытию, а также текучести кадров. Это говорит о том, что в системе управления персоналом, в том числе в системе подбора, отбора и найма, имеются определенные проблемы.

Рассмотрим наиболее распространенные вакансии Коломенского отделения №9040 Сбербанка России.

Чаще всего в Банк требуются сотрудники отделений — это наиболее низкооплачиваемая работа с широким кругом обязанностей и большой нагрузкой. Многие отделения банков работают удлиненный рабочий день, по субботам, а в крупных городах — и по воскресеньям. Естественно, что в отделениях Банка, ввиду большой нагрузки на сотрудников и относительно низкого уровня зарплаты, всегда наблюдается текучка кадров, а потому часто появляются свободные вакансии.

Вакансии кассира в Банке. Должность кассира предполагает работу с денежной наличностью, кассовое обслуживание клиентов, а также осуществление некоторой операционной работы в зависимости от должностного функционала в конкретном подразделении Банка (обмен валют, прием платежей, выплата-отправка денежных переводов, погашение кредитов и т.д.). В крупных отделениях Банка могут быть отдельно вакансии кассира и заведующего кассой, в обязанности которого входят контрольные функции, работа с инкассацией и денежным хранилищем, а в небольших – работа кассира в Банке сочетает в себе полный перечень обязанностей: от обслуживания клиентов до открытия и закрытия хранилища.

Должность кассира в Банке в любом случае предполагает полную материальную ответственность (с работником подписывается договор о полной индивидуальной материальной ответственности). В случае обнаружения недостачи в кассе – кассир отвечает за это собственными деньгами.

Вакансии операциониста в Банке. Должность операциониста подразумевает исполнение клиентских и внутрибанковских операций, при работе в отделении Банка она включает в себя и проведение бухгалтерской работы по своду документов дня и контролю кассовых операций. В некоторых отделениях Банка работа операциониста разделяется на два направления, исходя из типа обслуживаемых клиентов:

1) есть отдельно операционист по физическим лицам;

2) есть отдельно операционист по юридическим лицам.

Работа операционистом в Банке интересна тем, что не связана с денежной наличностью, а потому операционист не является материально-ответственным лицом. Также она не связана с продажами. Однако, в других подразделениях Банка существуют вакансии кассира-операциониста или менеджера по обслуживанию клиентов, то есть, универсального сотрудника, сочетающего в себе функции этих двух должностей.

Вакансии менеджера в Банке. В отделениях Банка могут быть менеджеры по работе с клиентами, отвечающие за продажи банковских услуг.

Чаще всего существуют отдельные вакансии: менеджер по работе с физическими лицами и менеджер по работе с юридическими лицами. В рабочие обязанности менеджера в Банке входит, прежде всего, продажа банковских продуктов, привлечение новых клиентов.

Работа менеджера по юридическим лицам сложнее, поскольку предполагает постоянные выезды к клиентам, да и юридические лица, как правило, сами не приходят — их необходимо долго готовить к приобретению предлагаемых Банком продуктов. Часто менеджер в отделении Банка может выполнять отдельные функции операциониста или специалиста по кредитам.

Работа менеджера в Банке, как правило, оплачивается, исходя из выполнения поставленных планов продаж: чем больше продуктов он продаст – тем больше заработает, но если не выполнит план – зарплата может быть меньше, чем у операциониста или кассира.

Вакансии кредитного специалиста в Банке. Работа в Банке кредитным специалистом заключается в приеме и обработке заявок на получение кредитов, а также в привлечении заемщиков в Банк, то есть, в продаже кредитных продуктов. Кредитный специалист может работать как непосредственно в отделении банка, так и на «выносной точке» где-нибудь в крупном магазине или торговом центре.

Как правило, зарплата кредитного специалиста также зависит от того, сколько кредитов он выдаст и/или на какую сумму.

Вакансии управляющего отделения (подразделением) Банка. Начальник отделения отвечает не только за организацию работы остальных сотрудников, но и, главное – за привлечение новых клиентов и продажу банковских продуктов в отделении, выполнение поставленных планов. Его работа подразумевает постоянные выезды к клиентам, периодические командировки к вышестоящему руководству. Претендующим на эту вакансию обязательно потребуется опыт работы в банковском сеторе и хорошо развитые деловые качества.

Управляющий отделения (подразделением) Банка всегда является материально ответственным лицом, поскольку имеет доступ к денежному хранилищу, совместно с заведующим кассой осуществляет открытие и закрытие хранилища. Кроме того, управляющий несет ответственность за все материальные ценности, находящиеся в подразделении Банка.

Работа в Банке может подразумевать и другие вакансии, если речь идет о филиале, центральном отделении или главном офисе Банка. Там существуют вакансии сотрудников кредитного и валютного отделов, бухгалтерии (бэк-офиса), отделов продаж розничных и корпоративных продуктов, специалистов по оценке залога, специалистов службы безопасности, менеджеров по работе с персоналом, IT-специалистов и т.д.

Таким образом, видно, что в Банк постоянно требуются специалисты различных направлений деятельности, квалификации, опыта.

При этом для поиска, отбора и набора различных категорий персонала в Банк применяются различные методы.

2.3 Применяемые в Банке методы набора, отбора и найма персонала

В Коломенском отделении №9040 Сбербанка России используются следующие источники поиска и отбора персонала — Таблица 2.7.

Таблица 2.7 — Используемые Коломенским отделением №9040 Сбербанка России источники поиска и отбора персонала

Из Таблицы 2.7 видно, что большая часть персонала приглашаются для отбора (на собеседование) из базы кадрового резерва (27,00 %), а также – самопроявившиеся кандидаты (27,00 %). Кроме того, 16 % лиц, которые приглашались Банком на собеседование для отбора, – выпускники высших и средних профессиональных учебных заведений, 15 % лиц, прошедших собеседование как кандидаты на вакантные места в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России, — бывшие работники иных кредитно-финансовых учреждений и организаций, а 10 % — кандидаты из внутренних источников.

Кроме того, 5 % кандидатов направлялись из Службы занятости населения и рекрутинговых агентств.

В целом, можно сказать, что система подбора, отбора и найма персонала в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России является частью более общей системы — системы управления персоналом.

Набор и подбор персонала в Банке является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями в человеческих ресурсах. Окончательное решение при наборе и подборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия Банком решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов набора и подбора – Рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 — Этапы подбора и отбора персонала в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России

Этап 1. Предварительная подборочная беседа проводится различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист службы управления персонала Банка. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Этап 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты – минимальное, и запрашивается информация, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Как правило, информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту, и так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку соискателя на вакантное место.

Этап 3. Беседа по найму (интервью). В Банке интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы), но и о корпоративной культуре Банка.

В качестве интервьюеров, как правило, выступают управляющий Коломенским отделением №9040 Сбербанка России или менеджер по работе с персоналом. Также в интервью могут принимать участие и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Собеседование в Банке имеет свою специфику:

1. Она обусловлена особенностями законодательства, регулирующего деятельность банков (а значит, на собеседовании потребуется выяснить знание инструкций Банка России, законов, касающихся финансово-банковской деятельности).

2. Если проводится собеседование кассира, то необходимо помнить, что претендент на должность кассира должен обладать безупречной репутацией. Для этого биографию кандидата проверяют сотрудники службы безопасности Банка.

3. Кандидат также должен обладать хорошей памятью, быть внимательным, уметь работать быстро и без ошибок. Это диагностируется с помощью психологического тестирования. Например, корректурная проба позволит оценить особенности внимания.

В Банке применяется несколько типов беседы по найму:

1. По схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

2. Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

3. Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Этап 4. Тестирование и профессиональные испытания. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование позволяет формировать мнение о способности соискателя к профессиональному и должностному росту, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволяет уточнить, что конкретно и с каким успехом соискатель делал на предыдущих местах работы.

Этап 6. Медицинский осмотр и принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Этап 7. Предложение от Банка занять вакансию или отказ в получении вакансии. Если в результате подбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, то такой кандидат может получить предложение от Банка. Обычно такое предложение делается в устной форме.

Последним этапом процесса набора персонала в Банк является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Следующим этапом является найм работника. Первоначально с ним заключается трудовой договор. Трудовой договор представляет собой соглашение, заключенное между работником и Банком как работодателем, согласно которому работодатель должен обеспечить работника работой, условия которой будут соответствовать требованию трудового законодательства, а также обязуется своевременно выплачивать ему заработную плату в установленном размере.

В свою очередь, работник принимает на себя обязательства по выполнению определенных договором трудовых обязанностей и соблюдению правил трудовой дисциплины. К особенностям, которыми отличается трудовой договор, можно отнести следующее:

1) работником может быть только физическое лицо;

2) как участник данного договора работник выступает одновременно в качестве субъекта права и лица, выполняющего трудовую функцию;

3) заключивший трудовой договор работник входит в хозяйственную сферу работодателя в отличие от заключившего договор подряда подрядчика, который не входит в хозяйственную сферу заказчика;

4) трудовой договор имеет длящийся характер, поскольку выполнение своих обязательств участниками договора не приводит к прекращению его действия.

Порядок заключения и оформления трудового договора регулируется ТК РФ.

3 Совершенствование системы набора, отбора и найма в Банке

3.1 Проблемы действующей в Банке системы подбора, отбора и найма

По результатам обзора действующей системы подбора, подбора и подбора персонала были выявлены следующие проблемы.

Первая из проблем связана с пассивным рекрутингом. Очень часто отбор кандидатов на вакантную должность проводится «по старинке», как и в начале 2000-х годов: кадровый представитель Коломенского отделения №9040 Сбербанка России раздает объявления (в газетах, в службе занятости, на бесплатных сайтах в Интернете) и ждет откликов. Между тем, с начала XXI века рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и ее поиске, выросли ожидания. Во-первых, новое поколение пришедшее на рынок труда имеет свои особенности. Во-вторых, благодаря современным технологиям, фриланс, личный бизнес и стартапы стали более доступными и привлекательными. Наемная работа больше не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда, а также в банковском секторе довольно много привлекательных работодателей, с которыми сложно конкурировать за персонал. Поэтому желательных кандидатов, особенно тех, кто имеет редкую специализацию или талантливых профессионалов, нужно убеждать и мотивировать с самого начала.

Вторая проблема связана с неспособностью организовать достаточный поток соискателей. Сотрудники кадровой службы Коломенского отделения №9040 Сбербанка России работают с одинаковыми источниками потока кандидатов, не реструктурируют свою работу на разные вакансии. Это частично продолжение предыдущей проблемы. Сотрудники кадровой службы Коломенского отделения №9040 Сбербанка России четко проследили стереотип: если вчера с какого-то сайта пришли правильные кандидаты, они сегодня придут, просто нужно подождать. В то же время, пока они ждут, время уходит, а незаполненные вакансии пусты.

Третья проблема заключается в том, что основное внимание уделяется внешнему рынку труда. В то же время работа ведется только на входящем потоке внешних кандидатов — обычно это уже опытные специалисты. Раньше это был практически единственный способ закрыть вакансию. Теперь есть гораздо больше способов, если бы Банк их использовал, выбор проходил бы быстрее и успешнее.

Четвертая проблема связана со слабой автоматизацией процессов подбора, отбора и найма. На всех этапах подбора рекрутер все делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт. Между тем, в рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на: активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.

Проблема № 5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально. Они слабо следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями банковской отрасли. Ощущение, что уже постиг на практике все необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле подбор и отбор персонала становятся динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. При этом работники кадровой службы Банка все это игнорируют, и опираются только на свой опыт. Поэтому их работа по подбору, отбору и найму персонала в Банк постепенно теряет свою эффективность.

Проблема № 6. Рекрутеры не очень хорошо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов. Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт. Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию».

Проблема № 7. Статистика по подбору, отбору и найму не собирается и не анализируется. Кадровый отдел Банка ограничивается минимальной статистикой — той, что необходима для отчета перед руководством. Но самим работникам кадровой службы Банка вникать в статистику неинтересно и некогда. При этом такая информация дает массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.

Проблема № 8. Не анализируется рекрутмент конкурентов. Конкурентами могут быть как Банки из основного сегмента рынка (для Банка — это, в основном, потребительское кредитование), так и совсем из других отраслей, если интересы Банка и конкурентов (например, потребительских кооперативов и микрофинансовых компаний) пересекаются на рынке труда. Не анализируя опыт подбора, отбора и найма персонала конкурентов, Банк упускает много полезного. Часто действия конкурентов нагляднее укажут на собственные ошибки кадровой службы Банка, подскажут отличные идеи.

Проблема № 9. У Банка нет единого стандарта подбора. Сотрудника ищут под конкретного руководителя. Проблем несколько, приведем две основные:

1. В этом случае у работников кадровой службы Банка нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс поиска, отбора и найма.

2. На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких отделах смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объем подбора резко возрастает.

Проблема № 10. В Банке нет стратегии HRM, нет последовательной HR-политики. Просто время от времени кто-то увольняется, и тогда нужна замена. Или же появляется новая позиция. Тогда работнику кадровой службы Банка ставят задачу: подобрать сотрудника. Проблема в том, что процесс подбора, отбора и найма существует не сам по себе, он тесно переплетается с другими бизнес-процессами. Поэтому если как в случае с рассматриваемым Банком, нет системного подхода, нет продуманной и последовательной работы с персоналом на всех уровнях, то работники кадровой службы Банка при подборе и отборе персонала работают много, но часто вхолостую.

Проблема № 11. Руководство не считает процесс подбора, отбора и найма важным бизнес-процессом. Поэтому работу персонала кадровой службы Банка по подбору воспринимают часто как третьестепенную по важности, коммуникация рекрутеров и руководства управляющего подразделением Банка и руководителями отделов, куда ведется подбор новых работников, полноценно не выстроена. При этом подбор персонала часто вскрывает самые глубокие и серьезные проблемы того или иного отдела Коломенского отделения №9040 Сбербанка России, которые часто незаметны топ-менеджерам подразделения. Поскольку часто они не решаются, и даже не обсуждаются, то плохо идет не только подбор персонала, но тормозится развитие Коломенского отделения №9040 Сбербанка России в целом.

Таким образом, первые семь из рассмотренных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала Коломенского отделения №9040 Сбербанка России имеют общий корень — стереотипичность мышления и подходов у работников кадровой службы Банка, а также нежелание учиться и осваивать новое.

Последние четыре проблем связаны с тем же самым, но уже со стороны руководства подразделения Банка и руководителей отделов. В целом, ответственность за неудачи подбора, отбора и найма персонала работники кадровой службы почти поровну могут разделить с руководством подразделения Банка.

От обозначения выявленных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала в Банке перейдем к рассмотрению вариантов их решения.

3.2 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию действующей в Банке системы набора, отбора и найма

Решение проблемы пассивного рекрутинга.

Здесь кадровой службе Банка необходимо переходить к активному и инициативному рекрутингу. И, также, необходимо добавить креатива в поиск новых сотрудников. Для этого можно использовать опыт как зарубежных, так и отечественных компаний.

Например, опыт IKEA. Компания решила рассказывать о карьерных возможностях, раскладывая буклеты в коробки с мебелью (оказалось, что собирая шкаф, можно найти интересную вакансию). По итогам этой кампании пришло 4 285 резюме и 280 человек были приняты на работу. Просто, и, при небольших затратах, и эффективно.

Приведем еще один пример. Команда MasterCard Canada использовала хештег #internwanted для поиска стажера. Чтобы попасть на стажировку, нужно было придумать и описать в социальных сетях нечто, что соответствует целям MasterCard. Например, как сделать, чтобы наличные ушли в прошлое, какую программу выбрать для продвижения ценностей компании и так далее. Приветствовались самые разные идеи. На стажировку взяли ребят, идеи которых набрали больше всех лайков и репостов. Для 532 откликнувшихся кандидатов пришлось открыть новые позиции: слишком высокая концентрация таланта на один квадратный лайк.

Подобные подходы могут быть применены при поиске новых сотрудников не только в Коломенское отделение №9040 Сбербанка России, но и в другие подразделения Банка по всей стране. Можно запустить хештег, например, #тотсамыйдляБанка#, а рекламный пост разместить в виде баннера на сайте Банка, в одноклассниках, вКонтакте, в Инстаграмм и пр.

Решение проблемы неумения организовать достаточный поток соискателей.

Здесь работникам кадровой службы Банка следует расширять свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям. Перечислим классические и современные способы поиска сотрудников:

1. Job-сайты: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, zarplata.ru, job.ru, rabota.mail.ru, freelance.ru. при этом Freelance.ru – биржа фрилансеров, а не классический job-сайт. Этот ресурс особенно результативен при поиске специалистов на проектную работу, но иногда там можно найти и «постоянщиков» на удаленную работу и даже в офис.

2. Сайты объявлений. Например, Avito, «Из рук в руки» и другие. Там есть объявления самой разнообразной тематики, в том числе и о работе.

3. Сайты профессиональных сообществ (по сферам деятельности), а также профессиональные форумы. Иногда полезны и форумы без выраженной отраслевой или профессиональной направленности.

5. Социальные сети. В первую очередь профессиональные: LinkedIn, Профессионалы.ru, «Мой Круг». А также все остальные: Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассники», «Мой мир», Twitter, Instagram (Instagram — фото- и видеоприложение с элементами социальной сети). В соцсетях можно использовать следующие варианты:

– искать группы по поиску работы или отраслевые группы, в них размещать объявления о вакансии;

– разместить вакансию на своей личной странице так, чтобы она была доступна для подписчиков (еще можно попросить их кого-то порекомендовать, сделать репост вакансии);

– разместить вакансию в группе Банка (и здесь тоже можно попросить о репосте);

– либо же сразу искать в соцсетях потенциальных кандидатов и отправлять им индивидуальные предложения.

6. Реклама вакансий на популярных электронных картах города («ДубльГИС», «Вектор» и другие). Вакансию можно разместить там в виде рекламного баннера.

7. Кадровые агентства, хедхантеры, рекрутеры-фрилансеры и прочие посредники.

8. Стажировка и практика для студентов. Это возможность отобрать лучших, и сделать им предложение.

9. Защита дипломов. Еще один способ работы со студентами и молодыми специалистами: попросить разрешения у ВУЗа присутствовать на защитах: там можно отобрать перспективных кандидатов.

10. Бесплатные семинары и другие мероприятия. Для нужной Банку аудитории он может проводить их сам. По ходу мероприятия следует рассказывать о Банке и имеющихся вакансиях, предлагать оставлять резюме в создаваемой базе резервистов. Очень удобный и экономичный формат – онлайн-мероприятия (вебинары, мастер-классы онлайн и др.). Их преимущества перед очными мероприятиями: не нужно арендовать помещение, можно собрать больше людей, чем на очном мероприятии, а после еще увеличить охват, распространив запись вебинара через интернет.

Для решения третьей проблемы необходимо сделать основной упор на внешний рынок труда. Здесь необходимо начать привлекать кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, рекомендательного рекрутинга, работы с кадровым резервом и пр. Необходимо решить, какие способы подойдут Банку, и как использовать их вместе с классическими вариантами.

Решение проблемы низкой автоматизации кадровой службы. Безусловно, в современном рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему. Для решения данной проблемы первоначально следует выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Так, есть «коробочные» и «облачные» решения (SaaS, то есть программное обеспечение предлагается как услуга – от англ. «Software-as-a-Service»), есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, системаизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет. Автоматизированная система должна выполнять следующие функции:

1) импорт резюме с job-ресурсов и из социальных сетей;

2) удобный поиск по базе резюме;

3) работа с кандидатами в базе данных;

4) анализ проделанной работы (статистические отчеты);

5) гибкость настроек сервиса автоматизации;

6) работа с социальными сетями.

Заключение

Для любой компании, учреждения, фирмы, банка кадровая стратегия является ключевым элементом в работе его службы управления персоналом. Формирование сильной команды — наиболее выгодные и перспективные вложения для любого предприятия, а экономия на кадровом вопросе недальновидна и нецелесообразна.

Заниматься подбором, отбором и подбором персонала, следует с особым вниманием к выбору инструментов и методов, не забывая последние достижения в научном прогрессе. Во многом выбор кадровой стратегии зависит от уровня предприятия и его бюджета. Но с компетентный и креативный подход к подбору персонала даже при небольших возможностях позволит подобрать на вакантную должность знающих и квалифицированных специалистов.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии и ее главных элементов: привлечение и сокращение персонала, а также подходы к оптимизации его численности.

Во второй главе курсовой работы рассмотрены практические положения кадровой стратегии, применяемой в Коломенском отделении №9040 Сбербанка России. Проведен анализ динамики и структуры сотрудников, при котором обнаружено, что деятельность банка в регионе обеспечивают более 120 человек. В основном это молодежь с высшим и средним специальным образованием. Большинство сотрудников банка составляют женщины в возрасте до 35 лет, с опытом работы в банковском секторе от 1 до 5 лет.

В целом, по данным Коломенского отделения №9040 Сбербанка России, можно сказать, что по расчетным показателям, несмотря на рост заработной платы, у предприятия высокие показатели оборота по приему и выбытию активов, также текучесть кадров. Это говорит о том, что в системе управления персоналом, в том числе в системе подбора персонала существует определенная проблема.

Действующая система управления персоналом в банке включает в себя подсистему поиска, подбора и подбора персонала. Банку сложно найти специалистов по управлению продажами для малого и среднего бизнеса. Это эксперты, аналитики, которые должны хорошо знать бухгалтерский учет, экономику, финансовый сектор, но в то же время быть отличными продавцами, иметь возможность заинтересовать клиента в продуктах Банка. Много времени и сил уходит на поиск специалистов в области IT, управления рисками, финансов, в отдел методологии банковских процессов и др.

При подборе персонала банк использует только традиционные инструменты подбора персонала. Самые эффективные поисковые каналы — это кадровый резерв, а также кандидаты, выдвигающие свои кандидатуры и пришедшие по рекомендации действующих сотрудников Банка.

В третьей главе курсовой работы были выявлены проблемы кадровой стратегии Коломенского отделения №9040 Сбербанка России. По каждой из проблем системы подбора персонала были предложены направления, которые по-одиночке (или выборочно некоторые из них), а также (предпочтительно) комплексно позволяют значительно повысить эффективность действующей системы по подбору, отбору и найму персонала.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 03.07.2016) «О банках и банковской деятельности».

2. Адамски Г. 3 способа рекрутеру взять ситуацию под контроль // Управление персоналом, 2015. - № 2. – С. 64 – 65.

3. Адлер Л. Не тратьте время на собеседование с «пассивным» кандидатом // Проблемы теории и практики управления, 2016. - № 4. – С. 49 – 52.

4. Ашева А. Как эйчару поучиться бесплатно: 5 способов // Управление персоналом, 2016. - № 10. – С. 89 – 94.

5. Бакингэм М., Кофман К. Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. - М.: МЦФЭР, 2015. – 243 с.

6. Барыш О. Фильтр ценой в миллионы // Консультант, 2016. - № 11. – С. 69 – 73.

7. Баскина Т. Техники успешного рекрутинга. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 178 с.

8. Гавриленко А.А. 50 инструментов агрессвного рекрутера // Консультант, 2015. - № 10. – С. 80 – 85.

9. Иванова С. 50 советов по рекрутингу. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.

10. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 268 с.

11. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с.

12. Заблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. – С.Пб.: Питер, 2015. – 149 с.

13. Кинан К. Подбор персонала. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.

14. Кирилова И. Банковский работник: недостатки и преимущества профессии. Работа в банке // Электронный ресурс. URL: http://fb.ru/article/189746/bankovskiy-rabotnik-nedostatki-i-preimuschestvaprofessii-rabota-v-banke

15. Коваленко Е. Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала» // Консультант, 2015. - № 12. – С. 28 – 34.

16. Красс А. 15 проблем подбора. Памятка для эйчаров и руководителей // Электронный ресурс. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/pp_1616.html

17. Красс А. Как выбрать сервис автоматизации рекрутинга // Управление персоналом, 2016. - № 11. – С. 54 – 60.

18. Кто нужнее в банках? // Электронный ресурс. URL: http://bankir.ru/publikacii/20130527/kto-nuzhnee-v-bankakh-10003458/

19. Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы. – М.: Логос, 2015. – 197 с.

20. Орлов В.Г. Влияние условий труда банковских служащих на состояние их психического здоровья // Электронный ресурс. URL: http://mfvt.ru/vliyanieuslovij-truda-bankovskix-sluzhashhix-na-sostoyanie-ix-psixicheskogo-zdorovya/

21. Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 14 - 19.

22. Подбор, отбор и найм персонала – 5 эффективных методов набора сотрудников в компанию + реальные примеры поиска работников // Электронный ресурс. URL: http://hiterbober.ru/businessmen/podbor-otbornajm-poisk-personala-i-sotrudnikov.html

23. Подбор персонала // Электронный ресурс. URL: https://www.hrdirector.ru/podbor

24. Саллива Дж. 6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам // управление персоналом, 2016. - № 7. – С. 52 – 55.

25. Салливан Дж. 12 мощных рычагов, которые перевернут ваш рекомендательный рекрутмент // Электронный ресурс. URL: http://www.hrjournal.ru/articles/pp/12-moshnykh-rychagov-kotorye-perevernut-vashrekomendatelnyj-rekrutment.html (дата обращения 10.04.2017)

26. Малышева Н., Мясоедова Т. Современное состояние рынка труда молодых специалистов технического профиля: проблемы и перспективы // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2018. N 6. С. 188 - 197

27. Ушакова С. Собеседование с поколением Y // Консультант, 2016. - № 4. – С. 71- 73.

28. Хейден Дж. 5 вопросов, которые задают выдающиеся кандидаты // Консультант, 2015. - № 6. – С. 88 – 89.

29. Черняк О. 38 способов поиска сотрудников // Управление персоналом, 2016. - № 5. – С. 76 – 81.

30. Шибаев О. Несколько советов по набору персонала // Проблемы управления теории и практики управления, 2016. - № 8. – С. 50 – 55.

31. Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров (06.06.2014).