Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Предприятия создают структуры с целью, обеспечения координации и контроля деятельности всех подразделений и служащих. Подразделения организации отличаются между собой разнообразностью (т. е. степенью разделения функций по видам), формой (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Многие исследователи и руководители сейчас упорно изучают структурные взаимосвязи в организациях. Очень важно четко понимать структуру работ подразделений и функциональных единиц, для того чтобы достичь поставленных целей. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Существует несколько стадий развития организации: становление, развитие, стабилизация, кризис. Исходя из этого, выбирается различный подход к построению организационной структуры. На этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании особенно важно контролировать ситуацию.

При грамотно выстроенной организационной структуре появляется возможность сократить численность работников и подразделений, улучшить взаимодействие различных подразделений, четко распределяя обязанности на работников, не допустить повторение функций и устранить дублирования подчинения, распределить сферы ответственности руководителей и их полномочия а так же зону ответственности, улучшыть производительность труда. Фундамент создания полноценной системы управления всегда является организационная структура.

Задача данной курсовой работы – получить анализ эффективности организационной структуры управления предприятием. В первой главе мною описаны теоретические понятия основ необходимых для формирования организационных структур управления предприятием, во второй главе рассмотрена аналитическая основа для оптимизации структуры управления предприятием, третья глава дает варианты и предложения по совершенствованию структуры управления организации.

Глава 1. Теоретическая основа построения организационных структур управления предприятием

Каждая организация состоит из определенных структур, или из отдельных взаимосвязанных частей.

Структура организации – это строение, связь устойчивых взаимосвязей между частями, форма организации систем. На практике, все материальные объекты обладают различными внутренними внешними связями. Эти связи способны к переходу из одного состояния в другое. Если количественные изменения систем оказываются за пределами меры, они вызывают ее качественные изменения, при этом выступают как измененные структуры. Связанные элементы во всех структурх подчиняются диалектике частей и целой структуры. При изменении структурных отношений в структурной группе реагирует изменением свойств элементов целого, они подчиняются законам общего развития системы и целого. Вывод таков: структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Виды структурных блоков организационной структуры

1) Цепочка команд

Один из самых основных элементов организационной структуры, это цепочка команд - это именно то, что происходит непрерывная линия полномочий, которая простирается от управления организации до самого низа. Цепочка команд разъясняет, кто кому подчиняется в организации.

2) Диапазон контроля

Степень контроля зависит от числа подчиненных, которыми начальник может эффективно управлять. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем шире диапазон контроля.

3) Централизация

Кто принимает решения в организации. Если принятия решений сосредоточены в одной точке, организационная структура централизована. Если власть принятия решений распределена, структура децентрализована.

Хотя децентрализованная структура способствует более демократическому процессу принятия решений, она также может замедлить процесс принятия решений, что затрудняет работу организаций.

4) Специализация

Специализация также известна как разделение труда, специализация - это степень, в которой деятельность или задачи в организации разбиты и разделены на отдельные рабочие места.

Высокая специализация может быть выгодной для организации, поскольку она позволяет сотрудникам стать «мастерами» в определенных областях, что повышает их производительность.Однако низкая специализация позволяет повысить гибкость, поскольку сотрудники могут более легко решать более широкий круг задач (в отличие от специализированных для одной задачи).

5) Формализация

Подобно специализации, формализация касается того, как рабочие места структурированы внутри организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация также учитывает степень, в которой задачи и действия сотрудника регулируются правилами, процедурами и другими механизмами.

Формальная организационная структура направлена на то, чтобы отделить человека от роли или позиции, поскольку роль или положение остаются неизменными независимо от того, кто ее выполняет. С другой стороны, неформальная организация повышает ценность личности. Это позволяет эволюционировать роль или позицию, основанные на предпочтениях, навыках и т. д., и делает менее значимым то, в какой команде или отделе, участвует индивид.

6) Департамент

Департаментность относится к процессу группирования рабочих мест вместе для координации общих действий и задач. Если у организации есть жесткая ведомственность, каждый отдел или команда очень автономны, и между различными командами мало (или вообще нет) взаимодействия. В отличие от этого, раздельная децентрализация предполагает, что команды имеют больше свободы для взаимодействия и сотрудничества.

Все организационные структуры имеют непосредственное отношение к организациям, где осуществляется различная профессиональная деятельность, эта деятельность нуждается в организационных процессах: так же в разделении труда, обеспечении ресурсами, планировании объемов, сроков и этапы работы. На предприятиях организационные процессы вызывают необходимость выработки целей и стратегий жизнедеятельности, обеспечение процессов планирования, мотивации персонала, контроль, учет, анализ, статистикавсех процессов управления. Появляется понятие организационная структура управления в виде четких, устойчивых взаимосвязей между различными частями системы управления организациями, осуществляющими производственно-хозяйственную и возможно социальную деятельность.

Понятие организационная структура, в данном случае, понимается как выстроенная совокупность взаимодополняющих частей организации - подразделений, отделяющихся в результате разделения труда.

Основными частями организационной структурой управления (ОСУ) являются цели, стратегии системы управления; звенья управления или уровни принятия управленческих решений и ответственности, звенья по различным уровням управления, выполняющие деятельность, - менеджеры и руководители, персонал управления, объекты внешних связей – потребители, покупатели, поставщики, инвесторы, финансовые структуры, конкуренты, государственные структуры, социальные службы; связь - отношения, коммуникации, информационная деятельность.

Основополагающим фактором является элемент структуры, связи - отношения, состоящие из многогранного и многоаспектного содержания. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые – пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машиностроительном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отделы бухгалтерского учёта.) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

• группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

• формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

• установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

• формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали. В связи с этим приведём определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полномочия», «ответственность» «делегирование» и «власть». Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение определённых задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении. Для поведения работников, наделённых властью и правом принимать решения, типично следующее:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей её роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор.

Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.

Обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы – вот основное назначение организационной структуры управления. С ним связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления:

Устойчивость
Рациональность
Адаптивность
Гибкость
Управляемость
Коммуникативность
Надежность
Организационная культура.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

· Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

· Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Аппарат управления создается для выполнения функций управления производством. Его структура управления активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

Следующие факторы оказывает воздействие на структуру аппарата управления

· Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

· Форма организации управления производством: линейная, линецно-функциональная, матричная;

· Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

· Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

· Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

· Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

· Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе[16, с. 179]

1.2 Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· Оперативность в принятии решений;

· Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

· отмечаются высокие требования к руководителю. Он должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками. Это разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· огромный поток бумаг, большой объем информаций, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями. [19, с.49]

Функциональная структура управления . Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимуществом функциональной структуры управления является высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Недостатками можно считать следующее:

· В структуре взаимоотношений существует иерархия;

· Очень долгая процедура принятия решений;

· Очень трудно поддерживать постоянные взаимосвязи между различными функциональными службами

· Отсутствует взаимопонимание и единство действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы;

· В результате обезличивания и выполнении исполнителями своих обязанностей снижается ответственность за работу, так как каждый исполнитель получает указания от разных руководителей;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.[19, с.77]

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Масштабы хозяйственной деятельности и структуры управления организации определяют роль функциональных органов.

Все функциональные службы занимаются осуществлением технической подготовки производства; подготовкой вариантов решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.[17, 245]

Более разветвленный аппарат будет в том случае, чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система. Поэтому на первое место встает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Отмечу слабые стороны в линейно-функциональных структурах управления, которые используются в большинстве американских компаний:

- Отсутствуют тесных взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления).

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.[13, 118]

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам с соответствии со структурой программы;

· Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.[13, 122]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Хочу отметить преимущества матричной системы управления:

- Очень активизировалась деятельность руководителей и работников управленческого аппарата в связи с формированием программных подразделений, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, усилилась взаимосвязь между ними;

- Разделились функции управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.[10, с.114]

- Руководителей всех уровней и специалистов вовлечены в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура дала возможность:

1) Распределить и сократить нагрузки на руководителей высшего уровня управления, так как были переданы полномочия принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

2) Позволяет оперативно маневрировать ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

3) В управлении программами появилась возможность ликвидировать промежуточные структурные обязаности;

4) Увеличение персональной ответственности руководителя за всю программу в целом, и по отдельности;

5) Позволяет грамотно расспределить задачи в системе управления;

6) Использовать современные методы управления

7) Оптимизировать сроки создания новых технологий, уменьшить стоимость работ, улучшить качество создаваемых технических систем, в которых производство требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологий.

Матричные структуры управления также применяются в аэрокосмической сфере. Есть необходимость координировать деятельность отдельные промышленные фирмы для осуществления крупномасштабных проектов и программ в ограниченных временных рамок и финансовых средств.[3, 148]

Матричное управление способствуют проведению частых перестроек, внедрению новейших технологических процессов и более качественного оборудования, что изменяет организационную структуру управления предприятием.

Для достижения большего экономического эффекта при матричной структуре управления на крупных фирмах и промышленных комплексах, где выпускается сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления. .[10, с.147]

Типы матричных структур достаточно различны, это позволяет выбирать наиболее подходящий вариант масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутриорганизационные, а так же заводские целевые формы управления, используемые для решения точечных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на сокращение времени и результативное решение поставленной конкретной (задачи).[14, 202]

Проектная структура управления предполагает:

· Наличие централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

· Усложнение внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, которые участвуют в выполнении правительственных заказов;

· Развитие и продуктивность деятельности функциональных подразделений.

Проектная структура управления, эффективно зарекомендовала себя в фирмах химической, электронной, аэрокосмической, фармацевтической промышленности и машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили англо-голландская фирма «Юниливер» и такие фирмы США, как «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Нэшнл кэш реджистер»,

Проектная структура управления используется также в банковской сфере, страховых компаниях, строительстве, торговле, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных больницах и научных центрах.[13, 148]

Рассмотрим матричную форму координации по проектам. Под проектом подразумевается комплекс мероприятий, требующий участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

Подразделения функциональные, продолжают играть свою важную роль;

Для выполнения всех проектов создается координационная группа, согласовывающая деятельность профессионалов нескольких подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, подготовленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении малых проектов в координационные группы назначатся специалисты по функциям в подразделения, напрямую участвующие в выполнении работ по плану. При выполнении крупных и сложных задач, подключаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы вылняют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.[4, с. 48]

В функции координатора проекта входит:

· Согласование планируемого плана работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

· Корректировка действий, связанных и выделение необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

· Задействование дополнительных ресурсов;

· Создание необходимых условий (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информирование вышестоящего руководства о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления: в зависимости от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), количество и характер осуществляемых программ.

Каждая промышленная организация разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они подбираются из работников функциональных подразделений задействованных в производственную деятельность для выполнения повышения эффективности производства на почве роста производительности труда работников, понижение расходов производства и повышение качества выпускаемой продукции.[12, с.144]

Временные целевые группы собираются из ученых, лучших инженеров, экономистов, разных направлений, в целях разработки комплексных научных проблемных участков, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах Соединенных Штатов Америки из числа администрации предприятия, создаются целевые группы, которые занимаются разработкой на перспективу развития предприятия. Их называют группами развития фирмы, они подчиняются непосредственно заместителю президента фирмы, их задача - проработка и выявление главных направления развития предприятия.

На предприятиях, целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Тексас инструмент» в Хьюстоне была создана команда для формирования методических данных по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции и услуг. В эту группу вошли представители производственных подразделений фирмы, инжененры, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, необходимого в системе технического контроля, а также специалисты работники, связанные с этим оборудованием. В итоге было создано новейшее поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших, значительно улучшить функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут формироваться для выполнения разнообразных задач, в частности:

· Понимание тенденций в изменении потребительского спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

· Выявление проблем по использованию отходов производства, загрязняющих внешнюю окружающую среду.

· Выявления возможностей увеличения коэффициента полезного действия управленческого аппарата;

· Повышение качества выпускаемой продукции;

· Особо сложных решений по вопросам технической политики;

· Создание творческого подхода специалистов для внедрения качественно новой продукции или принципиальное увеличение качества выпускаемой продукции фирмы, для этого потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими группами. В их состав входят рационализаторы производства, ведущие инженеры, изобретатели. Для их ставиться задача, быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских изделий, разработок, изобретений, за что участники группы получают помимо морального, но и материальное вознаграждение и стимулы. Инженеры, предлагающие принципиально новые концепции, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других дел..[11, с.201]

В новых условиях большое распространение на американских крупных предприятиях получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе управления. Этот подход подразумевает создание группы (команды) специалистов фирмы, в которую входят представители всех функциональных отделов, им предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.[13, с. 78]

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку суммирует усилия специалистов разных отделов для достижения конкретной цели. Проблемно-групповой подход был применен в фирме «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей тех лет - «Таурус».

Доказано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.[16, с.54]

Следовательно, матричные структуры проблемно-целевого и программно целевого управления позволяют:

·Способствовать решению сложных масштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупного производства;

· Позволяют сосредоточить внимание на повышение эффективности имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного холдинга заводов, десятков взаимосвязанных между собой;

· Помогает сосредоточить усилия на выполнении сложных комплексных производственных работах, что стало возможным благодаря использованию компьютеризированного оборудования и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный сети, информационно-вычислительной сети, обрабатывающей большие потоки цифровой и текстовой информации.[2, с.244]

Отделенческая структура управления (по производственным отделениям). Имеет элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается следить за осуществлением функции производственного планирования и контроля, а конкретно: определение основных показателей плана своих фабрик с учетом ситуации в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек и расходов производства и реализации, составление отчета вышестоящему руководитству относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).[5, с. 88]

В перечень обязанностей управляющего производственным отделением входит:

· Своевременная, тщательная подготовка производства;

· Грамотная, рациональная организация труда;

· Рациональное использование сырья, материалов, энергии;

· Контроль за обеспечением полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· Постоянное улучшение качества выполняемых операций и продукции;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.[7, с. 301]

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции

1.а) Методология построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.[2, с. 59]

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.[5, с. 179]

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.[4, с.69]

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.[8, с.255]

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.[14,с. 224]

К преимуществам этого метода относят:

· Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. [15, с. 133]

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

Аналитическую основу оптимизации структуры управления приведу на примере одного из крупнейших на сегодняшний день операторов продовольственного рынка Беларуси ООО "Евроторг" (торговая марка "Евроопт") , который работает в формате низких цен, с развитой инфраструктурой, системой логистических центров и высококвалифицированным персоналом.

Компания начала свою деятельность в 1993 году.

ООО «Евроторг» - это коммерческая организация. Она самостоятельно определяет направления в работе в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Имущество организации находится в собственности учредителей (негосударственная собственность) и принадлежит им на праве хозяйственного ведения.[24, с.19]

С 2000 года основным видом деятельности фирмы являлась оптовая торговля продуктами питания (мука, сахар, рис, гречка, растительное масло, куриные окорочка, спиртные напитки и др.) за счет покупки товаров на мировых биржах и хорошо налаженных отношений с производителями как в Республике Беларусь, так и за ее пределами. Компания предлагала на белорусском рынке оптимальные цены на целый ряд товаров, и, как следствие, имела постоянных клиентов на всей территории страны. Клиентами являются государственные и коммерческие предприятия: базы «Бакалея», хладокомбинаты, мясомолторги, кондитерские фабрики, молочно-консервные комбинаты, оптовые и мелкооптовые фирмы, а также розничные магазины и частные предприниматели.

Работа по доставке, хранению и распространению товара была безупречно организована. Разгрузочные площадки были оборудованы рампами и весами, постоянно работали бригады автопогрузчиков.

В 2008 г. -- начал работу первый в Беларуси гипермаркет в формате гипердискаунтер «Евроопт» торговой площадью 10903 м2, общая площадь объекта 21033 м2.[19]

Основным видом деятельности ООО «Евроторг» является оптовая и розничная торговля:

- оптовая торговля и торговля через агентов;

- розничная торговля;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- хранение и складирование;

- организация перевозок грузов;

- производство пищевых продуктов, включая напитки;

- строительство;

- прочая деятельность, связанная с вычислительной техникой.[22]

ООО «Евроторг» также осуществляет некоторые виды деятельности на основании специальных разрешений (лицензий).[19]

Магазин «Евроопт» занимается выпуском продукции собственного производства. Подразделения:

Полуфабрикаты

Для приготовления мясных и рыбных блюд торговая сеть «Евроопт» предлагает полуфабрикаты. Покупатели могут приобрести полуфабрикаты натуральные из мяса свинины, говядины, баранины, цыплят; полуфабрикаты в маринаде (например, шашлыки); полуфабрикаты рубленые (фарши, колбасы и колбасные изделия), а также полуфабрикаты из рыбы.

Кулинарные изделия

Кулинарные изделия в торговой сети «Евроопт» представлены блюдами из рыбы и морепродуктов (суши, роллы), из овощей, из мяса. Также специалисты сети предлагают блюда, приготовленные на гриле, различные рулеты и рулады, блюда из творога и яиц, десерты и мучные изделия (блинчики, пицца, пирожки, расстегаи и др.). Кроме того, собственное производство предлагает разнообразные салаты и холодные закуски, а также заливные.

Кондитерские изделия

Для удовлетворения ежедневного и еженедельного покупательского спроса в торговых объектах представлены различные виды кондитерских изделий: торты, пирожные, пироги, сладкие рулеты. Также специалисты розничной сети готовы изготовить торты по индивидуальному заказу специально для вашего торжества.

Свежая выпечка

Пекарни торговой сети «Евроопт» предлагают покупателям свежую выпечку: мучные сладости (маффины, кексы, печенье, песочные и слоеные изделия). Большой популярностью пользуются и хлебобулочные изделия собственного производства: хлеб, батоны, багеты, булочки сдобные и др.[ 19]

Структура управления представляет собой упорядоченную форму элементов системы управления и связи между ними, обеспечивающую разделение труда в управлении и выражающую сложившиеся отношения подчиненности и функционального соответствия.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры обеспечивается эффективное распределение функций управления по подразделениям. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.[22]

По организационной структуре предприятия можно сказать следующее: предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру; управление производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью осуществляет генеральный директор, который назначается и утверждается на эту должность решением учредителей.

Директор подчиняется учредителям предприятия, участвует в проводимых им регулярных совещаниях и отчитывается по всем вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

В компетенцию директора входят все вопросы, связанные с повседневной работой Предприятия, которые могут быть решены в рамках и на основе принципиальных направлений в политике Предприятия.

Главные и ведущие специалисты Предприятия осуществляют руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, по договорам поставки, транспортно и административно-хозяйственного обслуживания, организуют участие подчинённых им служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности.[22]

Директор имеет два заместителя.

Всеми вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, зданий и сооружений, техническими и технологическими возможностями и мощностями, заведует заместитель директора по общим вопросам.

Вопросами, связанными с производством, заведует зам.директора по производству.

Директор самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников. Формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, порядок предоставления выходных дней и отпусков работникам определяются генеральным директором в соответствии с его компетенцией.

Руководители структурных подразделений Общества назначаются и освобождаются от должности приказами директора.

Внутри отделов взаимосвязь работников линейная: начальник - заместитель - специалист - служащий - рабочий. Для таких структур характерна жесткая централизация работы. Централизованная структура управления уменьшает вероятность хищений товарно-материальных ценностей на местах, а с другой стороны ухудшается гибкость всей структуры, так как для решения даже мелких оперативных вопросов необходимо согласование с высшим руководством.[24]

В основу построения организационной структуры управления были положены принципы обеспечения оптимальности управления производственной системой, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованное разделение и кооперация труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.[22]

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Структура отдельных подразделений в целом повторяет общую структуру управления предприятием: менеджер направления управляет своим направлением с помощью низовых менеджеров, отвечающих за работу отдельных участков.

Маркетинговой деятельностью предприятия руководит управление развития и рекламы. А ряд вопросов решается в управлении по развитию торговой сети. Основой маркетинговой концепции предприятия является удовлетворение потребительского спроса и расширение доли предприятия на рынке.[22]

Маркетинговые функции, выполняемые управлениями:

- разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, проведение оперативных мероприятий по маркетингу;

- ориентация закупок, производства и (или) продаж на выполнение требований потребителей к предоставляемым товарам;

- проведение регулярных маркетинговых исследований, установление технических и маркетинговых «ноу-хау» на рынках товаров (услуг);

- планирование и осуществление рекламно - информационного продвижения на рынок товаров;

- обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала);

- реализация ценовой политики предприятия;

- организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров.[19]

На сегодняшний день в компании работают более 20 000 сотрудников. Предприятие заключает с работником контракт. Контракт предусматривает права, обязанности и ответственность предприятия и работника, условия организации и оплаты труда, основания прекращения действия контракта, порядок рассмотрения споров. Предприятием самостоятельно решаются вопросы, касающиеся формы, размеров труда, материального поощрения с соблюдением прав граждан, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь. Более 500 сотрудников центрального офиса в Минске обеспечивают поддержку всех магазинов. ООО «Евроторг» является крупнейшим игроком рынка розничной торговли РБ, осуществляя работу в формате дискаунтер.[22]

Главная цель маркетинговой деятельности ООО «Евроторг» направлена на превращение магазинов в образцовые центры современной торговли, отвечающих всем признакам успешных и динамично развивающихся предприятий. Основными задачами для достижения поставленной цели является: переоборудование и техническое перевооружение торговых объектов; применение современных методов торговли; увеличение ассортимента реализуемых товаров. Ассортимент реализуемых в ООО «Евроторг» товаров насчитывает более 50000 наименований товаров.

Экспедиторы должны знать и отвечают за: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся организации экспедирования и отчетности при приемке-передаче товарно-материальных ценностей; перечень услуг предприятия и своего подразделения; основы организации распределительной, складской и транспортной логистики; правила внутреннего трудового распорядка правила и нормы охраны труда.[19]

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

Чтобы повысить эффективность компании надо оптимизировать оргструктуру. Это очень длительный и непростой процесс.

Организационная структура компании должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. Можно отметить, что не существует единой теории по оптимизации структуры компании, которая применяется на практике [23, с.59]

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. [21, с. 19]

Основная цель организационной структуры - это обеспечение достижения стоящих перед организацией задач. Исходя из этого нужно проектировать структуру на стратегических планах организации.

Оргструктура предприятия должна постоянно совершенствоваться и подстраиваться под условия окружающей среды. Этот процесс естественный и очень важный для всех предприятий без исключений. Эта необходимость совершенствования организационных структур возникла в связи с появлением проблем в функционировании организации. Можно указать следующие проблемы:

- Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

- Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

- Нет ориентации на перспективу. Развитие предприятия требует со от высших руководителей всё большего внимания стратегическим целям и задачам. До настоящего времени многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Это приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Важнейшая обязанность высшего руководителя заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Он должен это четко понимать и выполнять.

- Возникновение больших разногласий по организационным вопросам организации. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.[24]

- Растет масштаб деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

- Расширилась номенклатура выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.[15, с. 78]

- Изменились технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.[18]

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше [9].

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие - внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие - временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к организации "сетей" с горизонтальными связями - лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.[2]

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Существенное влияние на построение структуры управления и выбор её вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится организация. Дело в том, что по мере роста организации – с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, – проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том:

• отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;

• необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;

• нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;

• что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделённого труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей подсистемы. [14]

На стадии становления, если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.

На стадии роста по мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путём установления правил, процедур, инструкций, нормативов.[14, с. 87]

На стадии зрелости по мере увеличения объёмов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определённых видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. [14, с.199]

Процесс реформирования существующих организационных структур управления начинается с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Следующим шагом является анализ систем взаимосвязей между отдельными функциями управления. Целью такого анализа является, прежде всего, деление функций управления на традиционные (рутинные) и специфические (творческие). Рутинные функции применяются во всех жёстких управленческих структурах; творческие содержат работы управленческих кадров новой формации, используемых в структурах нового типа.

Принципом реформирования может быть в этом случае механизм скользящей системы изменения характера управленческих подразделений, т.е. процесс постепенного ввода по мере необходимости (при изменении состояния и параметров внешней среды) управленческих модулей нового типа.[14]

Для реализации этого принципа должны быть решены следующие задачи:

1) определены основные типы модулей управления;

2) разработаны их функциональные обязанности;

3) разработаны алгоритмы взаимодействия традиционных структур с модулями нового типа.

Широкое внедрение матричных структур требует аналогичного комплекса работ относительно всех производственных процессов. В этом случае производится более глубокое структурирование технологических процессов, конечной целью которого является формирование технологических модулей.[9, с. 233]

Заключительный этап эволюции организационных структур завершается преимущественным использованием модульного принципа.[15, с. 269]

Поскольку достаточно длительное время будут совместно существовать оба типа структур, можно говорить о переходном этапе, на котором будут использоваться структуры со встроенными модулями управления. Такие структуры можно назвать структурными с автономными элементами.

Структуры с автономными элементами создаются с учётом следующих принципов:

1 Принцип относительной функциональной автономности. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функциональные циклы управленческой деятельности. Выполнение таких циклов должно обеспечить достижение определённых целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от работника службы управления достаточно высокой квалификации, организационного статуса и соответствующей мотивации в виде самостоятельного заработка. Однако необходимо отметить, что возможность самостоятельного заработка для работников предполагает создание соответствующей системы оплаты труда, основой которой являются договорная система взаимоотношений работников служб управления с заказчиками и механизм распределения заработанных средств в системе управления в целом. Распределение дохода может быть реализовано через внутреннее налогообложение.

2 Принцип оперативного блокирования. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы могут блокироваться в отдельные группы под реализацию задач, которые не могут быть выполнены силами одного элемента. При этом должны быть разработаны процедуры (алгоритмы) блокирования и разблокирования, разработаны их законодательное, нормативное и организационное обеспечение.

3 Принцип сочетания жёсткого закрепления функций и автономности элементов структуры. По решению руководства службы управления часть автономных элементов может быть жёстко закреплена за выполнением отдельных (чаще всего рутинных) функций.[7, с. 87] Причём эти автономные элементы имеют право на выполнение и других операций на инициативной основе. Такое построение служб управления экономическими процессами позволяет реализовать постепенный переход от традиционных к структурам с автономными элементами.

4 Принцип функционального разнообразия. Состав автономных элементов при необходимости может видоизменяться и дополняться руководством службы в соответствии с эволюцией задач, возникающих при изменении внешних условий и требований рынка.

5 Принцип необходимости договорных отношений используется при регламентации работы структур с автономными элементами. Его реализация на практике означает организационную перестройку системы оплаты труда персонала структур с автономными элементами. Их заработная плата может состоять из двух частей: базовой, зависящей от квалификации и служебного положения, и дополнительной – от выполнения заказов других подразделений организации и внешних заказчиков. Следует отметить, что похожие системы оплаты труда внедрялись на промышленных предприятиях в 80-е годы прошлого века, но не нашли должного распространения, так как накладывались на неприемлемую для них организационную базу. Для структур с автономными элементами этот подход вполне уместен.[23, с. 111]

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Дивизиональная структура управления представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций. Помимо этого, подразделения переносятся на этот уровень ответственности для того, чтобы увеличивать прибыль. [13]

На сегодняшний день дивизиональная структура управления считается наиболее совершенной разновидностью современных организационных структур, которые преследуют иерархическую систему работы. Такие структуры характеризуются тем, что руководители отличаются полной ответственностью за результаты деятельности тех подразделений, которые они возглавляют. В связи с этим самое важное место в компании, которой используется дивизиональная структура управления, занимает не тот человек, который руководит функциональным подразделением, а те люди, которые курируют отделения производства[3]

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и финансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений [21, с.44]

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.[18, с .48]

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и ее формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Заключение

В курсовой работе были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, варианты организационных структур управления организацией. Значимое внимание уделено понятиям и методам формирования производственных структур, подбору варианта и комбинациям видов структур и ознакомлению с принципами их построения. Понимание разлиных типов структур позволило различать их основные плюсы и минусы, где нужно учитывать при совершенствовании организационных структур

Организовывая структуры управления предприятием необходимо знать упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и уровень надежности отношений обеспечивающих целенаправленное развитие и представление системы как единого целого.

Параметры организационной структуры, выявляющие вид, относят: уровень централизации - децентрализации тип управления, степень сложности орг. структуры, степень оформления реализации механизма управления. Уровень выраженности всех свойств и сочетании определяет степень адаптации структуры к различным внешним условиям функционирования организации, что позволяет нам приблизительно, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления организацией.

Подводя итоги о процессе организационной структуры управления, внедрение мероприятий по ее усовершенствованию взяты на примере действующего предприятия ООО "Евроопт" в Республике Беларусь. Для рассмотрения построения организационной структуры управления, были положены принципы обеспечения оптимальности управления производственной системой. Минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-оргументированное разделение и соотношение труда в подразделениях управления предприятием, подразумевающие устойчивое взаимодействие между линейными руководителями и специалистами из ряда подчиненных как внутри подразделений, так и между ними.

Основная цель маркетингового развития ООО «Евроторг» направлена на интеграцию магазинов в показательные центры сегодняшней торговли. Главной целью для реализации поставленной задачей является: использование новейших принципов торговли и рост ассортимента номенклатуры реализуемых товаров.

Проведена оценка различных способов развития структуры управления производством. Сформированный организационный процесс важен в условиях развития для улучшения эффективности управленчинского процесса. Различные сокращения функций управленческого аппарата, изменение его функционала возможно регламентировано до уровня, при котором обеспечивается личная ответственность за принятие управленческих решений. Таким путем совершенствования организационной структуры была протестирована модель диверсифицированной организации, нацеленой на стратегическое управление предприятием. В итоге была упрощена деятельность генерального директора, так же перераспределены функции управленческих решений на верхнем между его заместителями, усовершенствовано распределение обязанностей на всех уровнях. Итог управленческих решений стал более четким, так же усилилось информационное обеспечение на всех уровнях управления.

Организационная структура любой организации зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведени

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2002. - 463с.

2. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2003. - 242с.

3. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. - 120с.

4. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2002. - XIV, 175с.

5. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360с.

6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591с.

7. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2001. - 422с.

8. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2002. - 430с.

9. Мищенко, Е.С. М717 Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011с

10. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2001. - 248с.

11. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2003. - 48с.

12. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - 256с.

13. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

14. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru

15. Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user. cityline.ru/~itbcons

16. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №11 // http://www.ptpu.ru

17. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2002. - №1.

18. Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/

19. Котов С. Организационно-экономическая характеристика ООО «Евроторг»// http://freepapers.ru

20. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. shtml

21. Одинцов А. Структура компании - Евроопт - https://evroopt.by

22. Осипов И. Организационная структура ООО «Евроторг»- https://studwood.ru/

23. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.01.2003. http://www.hrm.ru