Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Анализ качества и эффективности структуры управления производством на примере ООО «Адипрестиж»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры управления. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современных предпринимательских формирований в некоторое эффективно функционирующее целое.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает определенный каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций, определяет структуру подцелей, служащих критерием выбора при подготовке решений в различных подразделениях. Организационная структура устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Повышение способности организационной системы управления обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.

Анализ сущности организационных структур управления позволил уточнить понятие «организационная структура управления предпринимательским формированием». Под предпринимательским формированием понимается юридическое лицо (организация), имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между участниками организации). При таком подходе под организационной структурой управления понимается деление предпринимательского формирования по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами (бизнес-единицами).

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы.

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Общие вопросы управления, цель, организационные структуры, сущность функционирования управленческих систем достаточно изучены и широко освещены в отечественной и зарубежной литературе. Но исследования показали, что влияние социального прогнозирования изменений внешней среды на эффективность управления организационной структурой с использованием новых технологий, более полный охват реализации прогнозных и аналитических функций управления требуют дальнейшего совершенствования. В этом состоит проблематика настоящего исследования.

Объектом исследования является организационная структура группы компаний «АДИМАКС торговая сеть».

Предметом исследования является влияние организационной структуры на деятельность организации, на повышение ее конкурентоспособности на рынке.

Цель курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть сущность современных организационных структур управления; охарактеризовать принципы построения организационных структур, выявить принципы и факторы формирования структуры управления производством и организационные формы управления; обосновать роль совершенствования организационной культуры в повышении конкурентоспособности современной организации, проанализировать организационную структуру конкретного предприятия.

В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах в области построения организационных культур.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1 . Организационные структуры: понятие и сущность

1.1. Современные организационные структуры управления

К основным проблемам построения эффективных организационных структур управления в предпринимательских структурах отнесены: разрыв связей между целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом на предприятии; неэффективное использование имеющихся ресурсов, экономические провалы и банкротство предприятий; высокие затраты времени руководства предприятий на устранение ситуаций, порожденных несоответствием организационной структуры управления и др.[7]

К основным факторам, влияющим на формирование организационной структуры предприятия, отнесены: требования рынка и стратегический выбор, цели и система функций, технологические и производственные факторы, применение информационных систем и средств техники управления, объем работ и норма управляемости, принципы организации и методы управления, поведение, личность работника и другие.

Организация управленческого учета на предприятии в первую очередь зависит от производственной и организационной структуры. [3]

Формирование оптимальной организационной структуры должно основываться на ситуационном подходе, основу которого составляет маркетинговая ориентация, человеческий фактор и концепция развития предприятия нового типа, что в совокупности будет способствовать обеспечению конкурентоспособности предприятия. При этом поддержание равновесного состояния системы управления трудовыми ресурсами осуществляется с помощью оптимизации совокупной производительной силы труда и совокупной производительной мощности. [7]

В условиях рыночной экономики важнейшим фактором нормального функционирования предприятия является управленческая деятельность. Она требует информации, которая обязана удовлетворить требования менеджеров, иметь соответствующую достоверность и оперативность. При помощи информационного обеспечения случается взаимосвязь между подразделениями, разграничение прав и ответственности каждого подразделения перед администрацией предприятия, согласованность отдельных видов деятельности в достижении целей предприятия. [7]

Информационная система подчинена потребностям организационной структуры предприятия. Организационные структуры управления характеризуются крупным разнообразием и зависят от массы факторов. [13]

Организационная структура обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий по выполнению главных задач и целей.

Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

- характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии производства, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности предприятия;

- форм организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;

- соответствия структуры аппарата управления и организационной структуры;

- соотношение между децентрализованной и централизованной формами управления;

- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их усилий. [13]

Влияние и наличие таких факторов на каждом предприятии строго индивидуальны и потому организационная структура беспрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в максимально гибких организационных структурах достигает четырех - пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение разных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, их мощь, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. [11]

Построение производственной структуры предприятия обусловлена типом и масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различаются два типа производственных структур: по продукту и по однородным технологическим операциям.

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт определенных видов продукции.

Производственная структура по однородным технологическим операциям предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на специальных технологических операциях на однотипном оборудовании. [11]

Конкретное хозяйственно-экономическое состояние подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, и разными уровнями управления регулируется внутренним экономическим механизмом.

Понятие внутреннего экономического механизма охватывает совокупность средств и инструментов, которые целенаправленно воздействуют на создание благоприятных условий функционирования и развития как предприятия в целом, так и отдельных его звеньев. [6, с. 15-18]

К основным элементам внутриэкономического механизма относятся: планирование, стимулирование, ценообразование, учет, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателей деятельности подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и исполнения работ, через состав затрат, включаемых в расходы подразделения, и выявление результатов хозяйствования.

Сопоставление видов учета показало, что управленческий учет не имеет постоянной основной структуры (такой как балансовое уравнение в финансовом учете). Производственные мощности предприятия и фактические объемы производства, цель организации учета определяют использование разных моделей управленческого учета. [6, с.18-19]

Базовая модель управленческого учета характеризуется объемом информации, поставленными перед ней целями, критериями и средствами достижения целей, составом элементов и их взаимодействием.

По степени связи финансового и управленческого учета в практике заграничных стран используют две модели: интегрированную и автономную.

Интегрированная система - система, объединяющая систематический и проблемный учет на основе обратной и прямой связи на счетах бухгалтерского учета. [7]

Систематический учет путем отражения учета производственных затрат, готовой продукции и ее реализации позволяет оценить деятельность предприятия, его финансовое состояние. Дополняя финансовую информацию данными внутренней отчетности, администрация может оценить целесообразность организации производства на любом уровне его деятельности. Из оперативных данных материально ответственных лиц определяются отрицательные и положительные отклонения от существующих стандартов. Там наиболее создаются предпосылки организации действующей системы контроля за расходами и доходами.

Считается, что предприятия, которые имеют мелкие по объему производства или предприятия, которые выпускают однородную продукцию по собственному составу, используют интегрированную систему учета. [17, с.56-58]

Автономная система - обособленное образование систематического и проблемного учета. Связь между финансовым и управленческим учетом производится при помощи как говорится, парных контрольных счетов наблюдения. [17, с.56-58]

По степени нормирования затрат выделяют: учет фактических затрат и учет стандартных затрат. Оперативность затрат - один из критериев дееспособности системы, ориентированной на повышение эффективности.

Учет фактических (прошлых) затрат заключается в формировании расходов и прибыли, для определения фактической первоначальной стоимости и прибыли от реализации единицы продукции. [17, с.56-58]

Учет стандартных затрат включает: разработку стандартов по расходам с приобретением и использованием материалов, главных фондов, затрат усилий, накладных расходов, составлению калькуляции первоначальной стоимости по нормативным затратам и учета фактических затрат с выделением отклонений от нормативов и смет.

В мировой практике такая система называется стандарт-кост. Она ориентирована на оперативность контроля за развитием образования первоначальной стоимости при потребности регулирования ее процесса. [17, с.59-64]

Любое предприятие имеет свою организационную структуру, которая определяется взаимодействием и наличием ее подразделений. Подразделения выполняют разные функции и могут иметь разное наименование: цеха, секции, отделы, службы, департаменты, отделения и т.п. Их возглавляют руководители (менеджеры, заведующие), которые отвечают за работу таких подразделений. В практике компаний, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитических счетов управленческого учета:

- по центрам появления затрат;

- по центрам ответственности за затраты, которые появляются;

- по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учета затрат согласно с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью определенных лиц (рабочих, мастеров, бригадиров, руководителей участков и т.п.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. [17, с.64-68]

Центры появления затрат - некоторые структурные подразделения предприятия, в которых возможно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, и оценки их эксплуатации.

Система учета, в которой предусмотрено составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называют учетом по центру ответственности. Любое отделение, возглавляемый менеджером, называется центром ответственности. [17, с.64-68]

Центр рентабельности и производства отдельно взятого продукта - разновидность центров ответственности, в которых доход является денежным выражением изготовленной продукции, расходы - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходами.

Основными предпосылками образования и организации учета по центрам затрат, ответственности и рентабельности является четкое распределение расходов на зависящие от функций какого-либо центра, постоянные и переменные, прямые затраты от величины которых максимально зависит доходность каждого изделия; калькуляция первоначальной стоимости с полным распределением затрат на уровне предприятия; отклонения в учете 3-х элементов затрат - материальных, трудовых и накладных, планирование прибыли и контроль за расходами. [17, с.68-69]

1.2. Принципы построения организационных структур управления

Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности в относительно детерминированных условиях, когда прогнозировать развитие дела можно с высокой степенью определенности и задач, возникающих в условиях неожиданных или существенных изменений рыночной среды, когда требуются энергичные меры по приспособлению предприятия к этим изменениям. [12, с.4-9]

Построение организационной структуры предприятий базируется на объективно необходимом принципе - нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Степень такого подчинения может существенно варьироваться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия. [4, с.7-9]

Как уже указывалось выше, обязательной, одинаковой для всех случаев организационной структуры предприятия не существует. Конкретные условия (в том числе и масштабы предпринимательской деятельности) диктуют определенные решения. Разнообразные виды организационных структур и их различия представлены в приложениях 1 и 2.

В общем виде организационная структура управления должна соответствовать целевому назначению системы и функциональной структуре, предназначенной для ее реализации, но с развитием производительных сил и производственных отношений изменяются цели и содержание функций, появляются новые, поэтому необходимы периодический анализ и корректировка (рационализация) организационной структуры управления адекватно изменившимся целям и функциям с учетом таких факторов, как: [4, с.9-10]

- степень удовлетворения спроса в производимых товарах и услугах;

- соответствие числа структурных органов управления и их размеров объему работ по реализации соответствующих функций управления;

- уровень рационального разделения и кооперирования управленческого труда, т.е. рационального состава подразделений, отделов и исполнителей в организационной структуре;

- степень специализации выполнения узкого круга функций каждым органом управления;

- наличие минимально возможного числа уровней (ступеней) управления в структурном построении системы управления;

- отсутствие звеньев управления, не формирующих и не перерабатывающих информацию, а только лишь транслирующих ее сверху вниз, снизу-вверх или по горизонтали;

- отсутствие органов управления с двойным служебным подчинением;

- способность структуры быстро перестраиваться и совершенствоваться при изменении целей, задач, предпосылок их функционирования. [13]

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. [13]

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. [13]

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются: возможно меньшее число ступеней иерархической лестницы, разумная гибкость, минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений. При этом необходимы: обеспечение адекватности организационной структуры управления внутренней структуре объекта управления; определение состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в данной системе; подготовка положений о каждом структурном подразделении; установление критериев эффективности работы аппарата управления, его структурных подразделений и отдельных работников. [7]

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. [7]

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. [7]

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [13]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. [13]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. [2, с.136-137]

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями, и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. [9, с.112-114]

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [7]

Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

- принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

- принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации, и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); [11]

- принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

- принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

- принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления. [11]

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. [11]

Применение методов, реализующих организационные воздействия для управления производством, и мер для качественного совершенствования систем управления предполагает учет действия объективных законов организации и их влияния на эффективность принимаемых решений. [8, с.59-64]

Основным законом любой организации является Закон синергии, который состоит в том, что сумма свойств (потенциалов, качеств) организованного целого больше арифметической суммы свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности. Даже если система представляет собой малую социальную группу, то ее рациональность выражается в том, насколько больше может выиграть группа в целом по сравнению с тем, что может получить каждый ее участник, действующий в одиночку. [13]

Помимо необходимости учета законов организации при разработке структур управления следует придерживаться целого ряда практических правил (принципов).

1. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности (т.е. единоначалия), который означает, что у каждого работника должен быть только один руководитель, которому он подчиняется во всех вопросах производственной деятельности. Этот принцип исключает возможность получения не связанных между собой указаний со стороны. [13]

2. Принцип вертикальной иерархии, т.е. все распоряжения линейного характера «сверху-вниз» и все отчеты об их исполнении «снизу-вверх» обязательно должны проходить по всем инстанциям, по всем уровням управления. Нарушение этого принципа ведет к подрыву авторитета руководителя или подразделения, к снижению ответственности исполнителя за результаты своей роботы.

3. Соблюдение норм управляемости. Ни один руководитель не может эффективно управлять работниками, если их число превышает норму управляемости. [11]

1.3. Формирование структуры управления производством и организационные формы управления

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а также распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. [7]

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а также залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты (рисунок 1).

Рисунок 1 – Компоненты организационной структуры управления

Пять технологий координации работы (Г.Минцберг): обоюдное согласование; контроль напрямую; определение стандартов рабочих процессов; определение стандартов выпуска; определение стандартов знаний и навыков. [3]

Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.

Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека. [3]

Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам:

1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда (подробнее об организации труда на производстве);

2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;

3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы. [4, с.32-33]

Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.

Основные принципы группирования: функциональные (функции, знания); рыночные (клиент, регион, продукт). [4, с.33-34]

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная. [8, с.111]

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу (рисунок 2).

Рисунок 2 - Линейная структура управления

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. [8, с.112]

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия (рисунок 3).

Рисунок 3 – функциональная схема организационной структуры

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше (рисунок 4). [8, с.112-113]

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы (рисунок 5). [3]

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип (рисунок 6). [1, с. 56-58]

Рисунок 6 - Матричная структура

Комбинированная структура – группирование по различным критериям (рисунок 7).

Рисунок 7 – Комбинированная структура

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления - эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. [5, с.56-58]

Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям (рисунок 8).

Рисунок 8 – Требования к структуре

Организационная структура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики: низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей; непосредственное участие руководителя в производстве; практически отсутствует деление на отделы; имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками; между работниками преобладают неформальные отношения; работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований; все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а также другие изменения.

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд. [3]

При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. [16, с. 115-119]

При формировании структуры управления важно прежде всего обосновать ее вид. Наиболее предпочтительными для промышленных предприятий являются линейно-функциональная, матричная и структура, ориентированная на поиск нового.

При формировании структуры управления и штатов руководители предприятий ориентируются на утвержденные министерствами типовые структуры, нормативы численности и типовые штаты. Однако возможны и определенные отклонения от них, если это приводит к более рациональной системе управления и уменьшению численности управленческого аппарата.

Определяющее значение в формировании структур управления экономическими и другими социальными системами любого содержания и уровня приобретает функциональный подход, основанный на узкой специализации управленческого труда. Суть его в создании большего или меньшего количества функциональных ячеек управления, каждая из которых отвечает за определенную сторону деятельности управляемой подсистемы. [18, с.96-99]

Автору представляется, что при формировании структуры управления научно-техническим прогрессом к информационной службе нужно подходить как к органу, обеспечивающему использование в производстве большей части научно-технического потенциала промышленности, и поднять ее роль до уровня основных подразделений. Развитие технического прогресса, внедрение АСУ ПО, комплексная автоматизация и механизация производства вызывают целесообразность новых подходов к формированию структуры управления производственных объединений. [13]

Современные масштабы ремонтных работ и технического обслуживания на предприятии, влияние, которое они оказывают на результаты производственно-хозяйственной деятельности больших трудовых коллективов, не позволяют применять волевой, интуитивный подход к формированию структуры управления ремонтной службой, так как это может привести к необоснованным объединениям или выделениям структурных подразделений.

Каждая служба предполагает внутреннюю структуру, состоящую из структурных подразделений (отделов) и соответствующую характеру решаемых ею задач. Выполнение этапа проекта связано с формированием структуры управления каждым подразделением. [10]

Выводы: Оптимизация организационных структур управления является составной частью комплекса мер по повышению эффективности работы предприятий. Руководители должны выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает поставленным целям и задачам предприятия, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяет и координирует усилия сотрудников и таким образом повышает собственную конкурентоспособность. Хорошо известно положение, согласно которому новые задания нельзя решать с помощью старой организационной структуры.

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме оптимизации организационных структур управления, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих выбрать тот вид организационной структуры, который в наибольшей степени соответствует уровню развития предприятия. Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что оптимизация структур многими предприятиями не производится или осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.

Изложенные обстоятельства подтверждают целесообразность и актуальность проведения исследований по оптимизации организационных структур управления предприятиями, обоснованию новых методических подходов к решению поставленной проблемы.

Совершенствовать организационную структуру можно на основе: процессного, проектного и функционального подходов, которые позволяют полностью изменить структурные взаимосвязи компании и уточнить специализацию каждого структурного подразделения, а, следовательно, эффективно распределить компетенции сотрудников и подразделений. Процессный подход предполагает совершенствование организационной структуры управления путем преобразования сквозных и типовых бизнес-процессов, проектный подход основан на краткосрочных точечных изменениях организационной структуры. Функциональный подход в отличии от проектного и процессного подходов рассчитан не только на краткосрочные, но и долгосрочные изменения организационной структуры управления предприятием, учитывает зависимость между функциями, и процессами.

2. Традиционные структуры управления организации, их развитие и совершенствование

2.1. Краткая информация о деятельности исследуемого предприятия

Группа компаний «АДИМАКС торговая сеть» (ООО «Адипрестиж», ООО «Адимакс-сервис», ООО «Адимакс-престиж») сегодня - одно из ведущих в Республике Беларусь предприятий - дистрибьюторов аудио, видео, бытовой техники. Кроме того, компания предлагает широкий спектр бытового электронного оборудования, мелкой и крупной бытовой техники, элементов питания и многое другое. [19]

Миссия организации - делать новые технологические продукты максимально доступными конечному покупателю за счет максимального представления, передовых маркетинговых технологий и качественного обслуживания на всех уровнях. Дистрибьютор национального масштаба, компания предлагает бизнес-партнерам широкую линейку Electrical Appliances & Accessories, Electronics, Components & Accessories, конкурентоспособные цены, четкое и быстрое выполнение заказов, высокий уровень поддержки и сервиса.

Свою миссию компания определяет также как внедрение передовых информационных технологий для создания решений, позволяющих партнерам фирмы обеспечить реальное развитие их бизнеса, рост его эффективности, прибыльности и конкурентоспособности. [19]

Кредо компании:

- Философия двойного выигрыша: побеждает покупатель – побеждаем мы.

- Наилучший способ партнерства – это быть честным и правдивым во всех вопросах.

- Партнерство – это стратегически разработанные, долговременные взаимоотношения, решающие проблемы потребителя.

- Партнер, которому можно доверять.

С самого начала работы компания ориентировалась на лидеров мирового производства.

На складе компании всегда в широком ассортименте представлены аудио, видео и бытовая техника, всевозможные новинки рынка цифровой техники.

Компания «АДИМАКС» работает на рынке Республики Беларусь более 17 лет. Накоплен обширный опыт по продвижению аудио, видео и бытовой техники. Этот опыт основывается как на классическом мировом маркетинге, так и особенностях республиканского рынка. [19]

Наличие собственного транспорта позволяет охватывать в оперативном плане всю республику. «АДИМАКС торговая сеть» - зарегистрированная торговая марка. Данной торговой маркой юридически владеет фирма ООО «Адипрестиж».

Компания «АДИМАКС» сегодня это четко организованная, клиентоориентированная, оптово-розничная структура с возможностью предоставления маркетинговых, технических, сервисных, транспортных услуг и услуг обучения персонала.

Клиентская база – более 600 розничных магазинов по всей территории РБ. [19]

Компания «АДИМАКС» является эксклюзивным дистрибьютором продукции всемирно известного испанского бренда. VES (вес) – это европейское качество по доступным ценам. В 1992 году на рынок климатического оборудования Испании вышла фирма VES. Качество и популярность фирмы послужило поводом для расширения рынков сбыта, были также разработаны новые товарные линейки.

Сегодня VES почетный гость на самых авторитетных выставках по всему миру. Основной принцип стратегии развития при производстве бытовой техники VES (вес): от функциональности к дизайну.

Мы всегда радуемся, когда желания исполняются. А еще приятнее не ждать, пока они исполнятся, а создавать радостные моменты своими руками. Было бы желание, а остальное - дело техники. Простой, удобной и продуманной - такой, как техника VES Electric. [19]

Продукция бытовой техники под этой маркой в последние годы зарекомендовала себя в странах Европы, как функциональная, качественная и надежная. Фирма предлагает под этим брэндом широкий ассортимент сертифицированных товаров бытовой техники хорошего качества, в недорогом ценовом диапазоне с поддержкой гарантийных обязательств.

Указанная торговая марка имеет правовую охрану в Республике Беларусь в соответствии с международными соглашениями нашей страны (международная регистрация № 1028529) и не имеет ничего общего с марками «OPTV FIRST Family» и «TZS FIRST Austria», товары которых присутствуют сегодня на рынке РБ. [19]

Основной целью создания фирмы ООО «Адипрестиж» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности. [19]

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, к исключительной компетенции которого относится:

- изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;

- выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;

- решение о реорганизации и ликвидации фирмы;

- избрание ревизионной комиссии. [16, с. 26-29]

К функциям генерального директора, как высшего руководителя организации можно отнести:

- осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;

- представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;

- распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;

- заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;

- издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;

- исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы. [10]

Непосредственно генеральному директору подчиняются:

1. заместитель, которому он вправе передать свои полномочия;

2. бухгалтерия – занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура. [10]. Представим ее относительно рассматриваемого предприятия на рисунке 9.

Генеральный директор

Рисунок 9 – Организационная структура ООО «Адипрестиж»

Таким образом организационная структура фирмы представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого. [16, с. 26-29]

На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:

1. Объект управления;

2. Цель управления анализируемого предприятия – построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;

3. Масштаб деятельности;

4. Трудоемкость функций – у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;

5. Технология управления – нет каких-либо сложных технологий;

6. Стиль управления – управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства. [10]

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость. [10]

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Существует несколько вариантов классификации целей, которые позволяют конкретизировать задачу и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. [16, с. 26-29] В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Представим его на рисунке 10.

Рисунок 10 - Дерево целей

2.2. Анализ качества и эффективности структуры управления производством на примере ООО «Адипрестиж»

Эффективность системы управления производством во многом определяется степенью реализации ее организационных резервов — понятие, которое относится как к структуре, так и к процессу управления на любой ступени и в любом звене управляющей системы. Особенность этих резервов состоит в том, что их использование не требует значительных капитальных затрат и дает реальный эффект. Эти резервы можно учесть при построении и совершенствовании организационных структур управления. [14, с. 51-52]

Для определения качества и эффективности менеджмента на предприятии, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия. [14, с. 52-53]

Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным предприятием.

По определению система управления (менеджмента) - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется процесс управления. [9, с. 261-269]

Иными словами, организационная структура - это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. [9, с. 261-269]

Объектами анализа иерархической структуры управления являются: состав и количество уровней в аппарате управления; соответствие между масштабами производства и возможностью управления им; степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений. [9, с. 264-269]

Состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления, является объектом анализа функциональной структуры.

Проведем анализ организационной структуры управления (менеджмента) в ООО «Адипрестиж».

4 чел. - (директора-учредители, главный бухгалтер, управляющий) -высший уровень управления.

2 чел. – (администратор торгового зала, заведующий складом) - средний уровень управления.

2 чел. - отнесены к среднему уровню управления - менеджер по продажам, менеджер по сбыту и т.п.

К среднему уровню управления отнесено всего - 4 чел.

К основному персоналу (продавцам, кассирам, грузчикам) – отнесено 9 чел.

Высший уровень управления ООО «Адипрестиж» представлен директорами, так как согласно Уставу предприятия, они является собственниками и руководителями данного предприятия. К высшему уровню относится также главный бухгалтер.

Менеджерами по продажам и закупкам, администратором торгового зала и заведующим складом представлен средний уровень управления.

Отсюда следует, что, организационная структура предприятия относится к двухуровневой системе. Однако установлены линейные отношения подчинения между директорами предприятия, управляющим и бухгалтером.

Следовательно, становится понятно, что на высшем уровне управления установлено двойное подчинение.

Создание сети малых предприятий является необходимым условием формирования экономической среды, и, как свидетельствует опыт развитых стран, благоприятствует возникновению конкуренции, развитию рыночных отношений, противодействует монополизму в производстве и других сферах деятельности. Малые предприятия обычно быстро реагируют на изменения потребительского спроса, наиболее восприимчивы к появлению новых технологий, обеспечивают быструю окупаемость затрат. В связи с этим в развитых странах мира на долю малых предприятий приходится 50-70% прироста числа рабочих мест. [1, с. 104-106]

Уставом предприятия и должностными обязанностями определяются, полномочия руководителей, прописанные в трудовом контракте. Должностные инструкции на предприятии не разработаны.

Представленный показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального персонала по формуле:

Кс = АУПл / АУПф (1)

где, АУПл - численность руководителей среднего звена; АУПф - численность работников всех функциональных служб.

Численность руководителей среднего звена составляет 5 чел, численность работников всех функциональных служб - 8 чел.

Кс = 5/8 = 0,6 (2017, 2018)

В 2017 и в 2018 гг. коэффициент соотношения равен 0,6.

Используя следующие данные, можно рассчитать коэффициент занятости персонала в аппарате управления по формуле:

Кз = АУП / ППП (2)

где, АУП - численность аппарата управления, ППП - численность основного персонала.

Численность аппарата управления составляет 8 человек, численность основного персонала - 9 чел.

Кз = 8/5 = 1,6 (2017г);

Кз = 8/9 = 0,8 (2018г)

Отношение численности АУП к численности ОП равно 0,8.

Этот показатель показывает, что 47% от общей численности работников предприятия заняты в системе управления.

Исходя из показателей рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня фактически равна численности основного персонала.

При построении наиболее рациональной организационной структуры предприятия необходимо учитывать прямую зависимость между характеристиками системы управления производственно-хозяйственной деятельностью данного предприятия и его возможной организационной формой. [2, с. 15-16]

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого персонала

Из произведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого персонала в 2017 году значительно превышает аналогичные показатели 2018 года и составляет 84,8%. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого персонала имеет тенденцию к понижению.

Недостатки организационной структуры исследуемого предприятия:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

организационная система содержит лишние элементы;

четко не определены цели и задачи подразделений.

Выводы: На исследуемом предприятии почти 50% работников являются руководящим составом, что показывает сложность формирования организационной структуры малого предприятия.

Численность управленческих кадров составляет ООО «Адипрестиж» - 8 человек. Всего на предприятии 17 работников. Из этого следует что, удельный вес руководителей в общем объеме составляет 47%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется ввиду менеджеры всех уровней).

Функционируя в информационной экономике, фирма вынуждена подстраиваться под внешние условия, модифицируя свое внутреннее строение. При этом именно внутреннее строение, наряду с уникальными знаниями и информацией, может стать реальной предпосылкой конкурентного преимущества современных фирм. Оптимальное строение фирмы в информационной экономике — это такое строение, которое помогает ей при минимальных трансакционных издержках оптимизировать распределение информации и знаний, будь то на базе бюрократической структуры или гибкого дизайна, и достигать поставленных целей, своевременно адаптируясь к динамично меняющимся условиям внешней среды. [4, с. 96-97]

Эффективность применения информационных потоков для разработки и реализации управленческого решения на основе доступности информации и ее ранжирования по весовым коэффициентам учитывает информационное наполнение и способы его доставки к лицу, принимающему решение, что позволяет определить - в достаточном ли объеме принимающее решение лицо обеспечено информацией. [4, с. 97-98]

В заключении хотелось бы отметить: что, учитывая, адаптируя под свои нужды и размеры и, в конечном счете, применяя все вышесказанное, руководство любой компании независимо от ее размера, будь то маленькая компания, состоящая из нескольких человек, или многотысячная корпорация, получает возможность развивать свою организационную структуру, исходя как из собственных потребностей, так и из объективно сложившейся ситуации.

Возможность адаптации организационной структуры под определенные задачи делает компанию более конкурентно способной, дает ей возможность эффективно распределять собственные ресурсы, страхует от рисков. [5, с. 113-115]

Анализ эффективности менеджмента предприятия ООО «Адипрестиж» позволил выявить недостатки в организации управления производственным процессом и недостатки организационной структуры.

2.3. Совершенствование организационной структуры управления

Как показывает мировой опыт, оптимальной одной для всех организационной структуры управления не существует. Для решения этой проблемы совершенствования и развития организационной структуры управления необходимо понимать основную сущность, преимущества и недостатки. [6, с. 115-116]

Научное обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей предприятия. Для существенного повышения производительности труда, требуется специализированное разделение труда. Однако, если взаимоотношения между людьми и подразделениями организации не будут налажены и четко определены их функции, то специализация не будет эффективной.

Формирование высокоэффективной системы управления предприятием напрямую зависит от скорости принятия решений как оперативного, так и перспективного характера. Необходимость совершенствования организационной структуры управления возникает в связи с появлением ряда проблем в непосредственном функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, рост масштаба деятельности организации, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. [8, с. 29-30]

На взгляд автора, наиболее значимой проблемой совершенствования организационной структуры управления является профессиональная подготовка кадров. В целом в совершенствование организационной структуры управления нуждаются большинство предприятий. Основными недостатками являются:

- перекладывание решения проблем структурных подразделений на руководителей, тем самым перегружая их;

- наличие множества заместителей руководителей и руководителей подразделений с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности. [12, с. 12-13]

Основные проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления в организациях объединены в три большие группы: проблемы со стороны всей организации, со стороны высшего руководства и со стороны среднего и низшего звеньев управления. Данная классификация нацелена на установление четких границ взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности, на повышение эффективности управления. Классификация проблем формирования и совершенствования организационных структур управления в организациях позволяет руководству адекватно воспринимать информацию о событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, не возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников и не устраивать кадровые перестановки, которые еще более усиливают беспорядок в организации. [12, с. 23-24]

По мнению автора, организационная структура представляет собой организационную форму, элемент производственно-хозяйственной системы, представляющий собой форму этой системы, благодаря которой другие элементы системы (функции, технология, ресурсные элементы) организуются (упорядочиваются) в пространстве, состоящем из исполнительных элементов-структурных звеньев, ориентирами или координаторами которых служат функции и права (ответственность) звеньев, а путями, траекториями движения элементов системы между структурными звеньями являются связи (каналы, коммуникации). Форма или организационное пространство служит системообразующим признаком организационной структуры как элемента производственно-хозяйственной системы.

Для повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления требуется дальнейшее развитие теории организационно-технических систем и обобщение передовой инновационной политики. Наиболее перспективным направлением этого развития является поиск путей реализации эффекта целостности этих систем. Ни один из сложившихся подходов к проектированию структур управления не удовлетворяет этому требованию. По-прежнему отсутствует целостная теория структурного развития систем управления. Существующие структуры не удовлетворяют требованиям гибкости, динамичности, соответствия конкретным условиям предприятия и особенно условиям неопределенности рыночной среды. [15, с. 125-127]

Для построения организационной структуры управления, адекватной рыночной среде, предлагается классификация существующих проблем совершенствования данной структуры, выделяя теоретические, эмпирические и оценочные проблемы.

Выводы: Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией. [18, с. 133-134]

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Совершенствование организационных форм, организационных структур и методов управления является одним из наиболее перспективны направлений повышения эффективности производства организаций, так как именно в этом таятся значительные резервы повышения экономической эффективности производства. [18, с. 133-134]

Современная организационная структура управления должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач:

- создание надежной, достоверной системы информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей;

- ориентация фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

- рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

- создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка;

- сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;

- прогнозную оценку прибыли предприятия и её распределение. [18, с. 133-134]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тот или иной вид организационной структуры предприятия отражает систему менеджмента предприятия, качество и эффективность которой определяется различными подходами и критериями.

Критериями оценки организационной структуры управления предприятия являются: элементы организационной структуры; уровни организационной структуры; полномочия менеджеров; система связей между элементами организационной структуры; тип структуры; численность и категории работников; территориальное расположение подразделений; кадровый состав.

Эффективно выполнявшие ранее свои функции организационной структуры управления с течением времени из-за эволюционных изменений в гибкой и динамичной внешней и внутренней среде, начинают тормозить развитие компании. Поэтому изменения организационной структуры управления происходят периодически, поскольку они не обладают должной гибкостью, ориентированы на использование нормативных материалов и типовых управленческих решений

Формируя организационную структуру управления, необходимо четко сформулировать цель предприятия, достигнуть максимальной простоты структуры, обеспечить четкую передачу информации, установить единую подчиненность, ограничить количество подчиненных, ограничить количество звеньев управления, четко координировать функции линейного руководства и функциональных служб, высшим руководством координировать ответственность служб.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз: надо разделить организацию по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определить виды деятельности линейных и штабных подразделений; установить соотношения полномочий различных должностей; возложить выполнение должностных обязанностей на конкретных лиц.

На любом предприятии имеются два типа менеджеров - линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие предприятия или его подразделений (цехов, участков, бригад). Это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, управление персоналом, финансами и т.д. По месту в системе управления предприятием менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой.

На каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущем.

Менеджеры высшего уровня - самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория управляющих работников. Они определяют общие направления функционирования и развития предприятия и его крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для принятия управленческих решений по различным проблемам хозяйственной деятельности предприятия.

Организационную структуру предприятий определяют размеры производственной деятельности компании; производственный профиль компании; сфера деятельности компании; особенности взаимодействия предприятия с партнёрами по бизнесу. Принципы формирования организационных структур: системный подход; управляемость; соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого); адаптация; специализация; централизация; правовая регламентация.

Проектирование организационных структур управления осуществляется путём применения организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками, по отношению к проектируемой организации, обследования организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, выработки системы целей организации и последующего анализа организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей, разработки формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Основным недостатком применявшихся в прошлом методик формирования организационной структуры управления являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, малая роль результатов управления. Поэтому цели и взаимодействие различных уровней системы управления в настоящее время приобретают более важное значение, что особенно проявляется при разработке организационных структур управления для корпораций, финансово-промышленных групп, акционерных обществ, а также при решении проблем качества выпускаемой продукции.

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Система BUM основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета. Финансовая структура делит организацию по центрам финансового учета, что позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Существующая организационная структура исследуемой организации включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с.

2 Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

3 Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

4 Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

5 Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

6 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с.

7 Калинкина, М.Ю. Организационные структуры управления: теория и практика – [Электронный ресурс.] - Режим доступа: http://bmpravo.ru/show (Дата обращения 12.02.2019)

8 Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2008. - 287 с.

9 Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

10 Организационная структура - [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.

11 Понятие организационной структуры управления- [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://port-u.ru/postroeniestruktury/ponyatieorgstruktury

12 Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебно-методическое пособие / М. В. Плотников, Ю. Ю. Чилипенок. - Изд-во Волго-Вятской акад. гос. службы, 2011 - 95 с.

13 Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru (Дата обращения 12.02.2019)

14 Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебно-методическое пособие / М. В. Плотников, Ю. Ю. Чилипенок. - Изд-во Волго-Вятской акад. гос. службы, 2011. - 95 с.

15 Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

16 Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс / С. А. Баркалов. - Воронеж: Воронежский ГАСУ, 2013. – 199 с

17 Сивальнева, Н. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. Н. Сивальнева, Л. Н. Гостева, Р. М. Тайдаев. - Воронеж: Научная книга, 2013. - 204 с.

18 Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. - Владивосток: ДФУ, 2013. – 191 с.

19 Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Адипрестиж»

Приложение 1

Виды организационных структур

Линейная

Функциональные

Линейно-штабная

Региональная

Продуктовая

Смешанная

Приложение 2

Различия организационных структур друг от друга

Организационные структуры

Отличия друг от друга

сложность

степень разделения деятельности на различные функции

формализация

степень использования заранее установленных норм, правил и процедур

соотношение централизации и децентрализации

уровни на которых принимаются управленческие решения