Построение организационных структур на примере ООО Меридиан-Трэвел»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Под управлением понимается ведение фирмы к назначенной цели, стремясь оптимальным образом применять разнообразные ресурсы. Предприятия располагаются в процессе неизменного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, потому что меняется сама организация и ее среда.

Управление фирмой призвано обеспечить эффективное применение всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения поставленных целей. Такое можно достигнуть при помощи эффективной организационной структуры.

При общей простоте организационно-управленческих структур предприятий многие организации сталкиваются со сложными проблемами. Изучение организационных структур в МСП, особенно в малых организациях, представляется сложной задачей из-за того, что такие организации, как правило, не имеют официальной организационной структуры в виде утвержденного рисунка. Часто руководители небольших организаций даже не имеют идеи и не понимают, какую организационную структуру они используют, какие организационные структуры существуют и какая структура наиболее эффективна в конкретной организации. Однако, следует отметить, что организационная структура существует в любой организации, в независимости от желания и сознания управленческого персонала. Поэтому важно знать принципы и основные типы организационных структур, направления их совершенствования.

Объект исследования - ООО «Меридиан Тревел» г. Москва.

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Цель работы - изучить организационную структуру ООО «Меридиан Тревел» г. Москва и предложить пути ее совершенствования.

Задачи работы:

- описать сущность управления организацией и место в нем структуры управления;

- определить принципы формирования и основные виды организационных структур управления;

- дать общую характеристику ООО «Меридиан Тревел» г. Москва;

- исследовать организационную структуру предприятия;

- определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Меридиан Тревел» г. Москва и оценить их эффективность.

В работе использованы такие методы, как анализ и синтез, классификация, описание, графический, табличный метод и др.

Структура исследования: введение, 2 главы, заключение, список источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность управления организацией и место в нем структуры управления

Исполнение функций управления постоянно требует конкретных затрат времени и сил, вследствие которых управляемый объект ввергается в заданное или желаемое состояние. Это и составляет главное содержание понятия «процесс управления». В основном под ним подразумевается обусловленная совокупность управленческих действий, которые логично связаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение назначенных целей с помощью реорганизации ресурсов на «входе» в продукцию либо услуги на «выходе» системы, как было отмечено Виханским О.С. и Наумовым А.И. [3, с. 52]

В таком установлении выделяется целеустремленный характер процесса, реализовываемого аппаратом управления фирмой, в том числе ее связь с функциями, целями и необходимыми для их осуществления ресурсами. Вместе с этим в литературе обширно употребляется и другое определение процесса управления, в котором в виде его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого устремляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих [6, с. 14]. Процесс управления изображается как совокупность циклических действий, которые связаны с обнаружением проблем, поиском и организацией исполнения принятых решений [1, с. 38].

Между этими двумя подходами к установлению сущности процесса управления отсутствует противоречие, так как они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с исполнением управленческих функций. В процессе исполнения функций управления менеджеры должны принимать значительное количество решений, реализовывая планирование, организуя работу, мотивируя людей, которые заняты на фирме, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Любая организация включает несколько элементов и может быть представлена в виде онтологической схемы. В условиях высокой неопределенности внешней среды и ограниченности финансовых ресурсов, промышленным предприятиям трудно достичь стабильного функционирования. Реформирование системы управления процессом предприятия и выстраивание её на новом методологическом уровне позволяет достичь существенного улучшения показателей деятельности организаций.

Самым важным атрибутом любых экономических систем типа «организация» является человек, который тесно связан с другими людьми множеством разнообразных нитей и видов взаимодействия [7, с. 63]. С учетом исследования разнообразия, проекций, структур и компонентов организаций были определены важнейшие системоформирующие факторы: глобальная цель всей совокупности её компонентов; подчинение локальных целей всех компонентов общей цели и миссии; выполнение всеми компонентами своих непосредственных задач; взаимодействие вертикальных и горизонтальных отношений и их координации; наличие обратных связи между компонентами [3, с. 84].

Система «организация» – это совокупность некоторого числа атрибутов, находящихся в постоянных взаимоотношениях. Кроме того, эти атрибуты взаимодействуют с различными компонентами внешней среды [5, с. 34]. Организация в системном плане – это некоторое ограниченное пространство, использующее совокупность ресурсов и обеспечивающее производство различных видов результатов на базе технологий операционной деятельности [4, с. 60]. Всё остальные атрибуты (цели, миссия, задачи, структура, культура и др.), находящиеся в организации способствуют эффективному преобразованию входов (ресурсов) в выходы (результаты).

Используя онтологическую схему социально-деятельностной системы, представленную на рисунке 1, была выполнена логико-информационная интерпретация экономической системы типа «организация».

Рис. 1. Схема экономической системы типа «организация» [3, с. 116]

Форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.

2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.

5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.

6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.

8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.

9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

1.2. Принципы формирования и основные виды организационных структур управления

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Принципы формирования организационной структуры показа на рисунке 2.

Рис. 2. Принципы формирования организационной структуры [9, с. 184]

На практике выделяют несколько типов организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная [7, с. 85].

Линейная структура управления (рисунок 3) предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. 

Рис. 3. Линейная структура управления [5, с. 165]

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности (рисунок 4). В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными.

Рис. 4. функциональная схема организационной структуры [5, с. 171]

Линейно-функциональная структура (рисунок 5) в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное.

Рис. 5. Пример линейно-функциональной структуры [5, с. 175]

Дивизиональная структура (рисунок 6) управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Рис. 6. Дивизиональная структура управления [5, с. 183]

Матричная структура (рисунок 7) предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям.

Рис. 7. Матричная структура управления [5, с. 191]

Комбинированная структура (рисунок 8)  – группирование по различным критериям.

Рис. 8. Комбинированная структура [5, с. 193]

Тип структуры определяется руководством предприятия самостоятельно, исходя их производственных и других целей управления.

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе есть риск создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений. Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на: экономическую целесообразность; соответствие коммерческим возможностям и потребностям; соблюдение норм управляемости; возможности беспрепятственной передачи информации; возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов).

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «МЕРИДИАН ТРЕВЕЛ» Г. МОСКВА

2.1 Общая характеристика предприятия

Изучаемое предприятие ООО «Меридиан Тревел» расположено по адресу: г. Москва, проспект Ленинградский, 27.

«Меридиан Тревел» – многопрофильная туристическая фирма с более чем 20-летним опытом работы. В 2013г. компания прошла полную перерегистрацию и вышла на более эффективный путь развития.

Первоначально компания вышла на туристический рынок как ориентирующаяся по Чехии, и по настоящее время занимает лидирующие позиции в этом направлении. Компания предлагает групповые авиа и железнодорожные экскурсионные программы в Прагу и комбинированные туры с другими городами Европы, туры на лечебные курорты Чехии – Карловы Вары, Марианские Лазне, Подебрады, Франтишковы Лазне, Яхимов, Лугачевицы, Теплице, индивидуальные программы любой сложности.

«Меридиан Тревел» имеет гарантированные блоки мест на рейсах авиакомпаний: ЧСА (с вылетом из Москвы, Санкт – Петербурга, Самары, Ростова-на-Дону, Перми, Уфы, Нижнего Новгорода, Екатеринбурга, Киева, Одессы), Аэрофлот (с вылетом из Москвы),   а/к Якутия (с вылетом из Краснодара), а также чартерных рейсах и гарантированные места в отелях Праги и санаториях курортов.

Также компания «Меридиан Тревел» предлагает туры Венгрии, Словакии, Словении, Италии, Франции, Израилю, Австрии, Германии, Шри-Ланке, Малайзии, Эстонии, Латвии, Литве, Мальте (где помимо этого клиенты могут получить предложения по изучению иностранных языков). Одним из приоритетных направлений стала организация программ отдыха и экскурсий по странам Юго–Восточной Азии. Компания может предложить экскурсионный и комбинированный отдых, лечебные и оздоровительные туры, диагностику, лечение, Wellness и SPA, проведение свадеб за границей, проведение свадебных церемоний за границей, изучение иностранных языков за границей и др. [25]

ООО «Меридиан Тревел» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Москва по объемам продаж и выручки. По результатам анализа (таблица 1) можно отметить рентабельность работы фирмы на протяжении анализируемого периода (в среднем – 22%).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности за 2015-2017гг.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018/2017
Валовый доход (выручка), тыс. руб	18250	22082	20075	-2007
Валовые затраты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9	-1530,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	3425,9	5734,2	2197,1	-3537,1
Рентабельность, %	23,1	35,1	12,3	-22,8

В то же время, по результатам анализа можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2017г. Затраты в это время возрастают. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

Объемы продаж ООО «Меридиан Тревел» показаны в таблице 1.

Таблица 1

Объем и динамика продаж ООО «Меридиан Тревел»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018/2016
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
- внутренние туры	520	572	629	+109
- экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18250	22082	20075	+1875
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+994,5
- внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
- экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2018 году по сравнению с 2016г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Динамика и структура услуг в общем объеме продаж показана на рисунках 9-11.

Рис. 9. Динамика объемы проданных путевок 2016-2018гг., ед.

Видим, что динамика положительная. Относительно небольшие темпы роста экскурсионных услуг связаны со значительной конкуренцией на этом рынке.

Рис. 10. Структура продаж по видам услуг в 2018г., %

Рис. 11. Динамика продаж по видам услуг 2016-2018гг., тыс. руб.

Общую динамику по услугам ООО «Меридиан Тревел» можно увидеть на рисунке 12.

Рис. 12. Динамика количества клиентов филиала в г. Москва 2016-2018гг., чел.

В таблице 2 автором проведена оценка основных конкурентов «Меридиан Тревел».

Таблица 2

Анализ конкурентов в г. Москва*

№ п/п	Показатели (критерии оценки)	Меридиан ревел	Времена Года	1001 Тур	Велл	Мастер Отдыха	Юни-турс	Флай-тур
1	Расположение	О	О	Х	У	О	Х	Н
2	Цена	Х	Х	О	У	Х	Н	Х
3	Обслуживание	Х	Х	У	Х	Х	Х	У
4	Выбор услуг	Х	Х	У	О	Н	О	У
5	Персонал	У	Н	Х	Х	У	У	У

*Визы оценок: «О» – отлично, «Х» – хорошо, «У» – вызывает опасение, «Н» - неудовлетворительно

По результатам оценок, приведенных в таблице, видим, что ООО «Меридиан Тревел» по многим показателя превосходит основных конкурентов. Недоработки по критерию «персонал» возможно ликвидировать путем тренингов, повышения квалификации, а, возможно, и совершенствование организационной структуры.

Проведем также SWOT-анализ (таблица 3).

Таблица 3

SWOT-анализ

Сильные стороны - доступные цены - высокий уровень обслуживания - выгодное месторасположение офиса - ассортимент туров - уникальность туров - бонусная система, скидки	Слабые стороны - небольшая клиентская база - арендованное помещение - текучка персонала - отсутствие отдела маркетинга и PR
Возможности - освоение рынка при улучшении сервиса и рекламной деятельности - приобретение помещения в собственность - заинтересованность в развитии туризма среди региональной власти - тенденции роста объемов внутреннего туризма	Угрозы - рост конкуренции - ухудшение отношений с контролирующими органами - снижение спроса и доходов населения - геополитика

Согласно исследованиям, лишь каждый 3-й клиент вновь обращается за покупкой в ООО «Меридиан Тревел». На это влияют два основных фактора:

- высокая конкуренция;

- ограниченный круг клиентов, ведь туры не все и не всегда являются жизненно необходимыми для людей.

Таким образом, ООО «Меридиан Тревел» - это достаточно конкурентоспособная организация на рынке туристических услуг г. Москва, хотя и с присущими ей некоторыми недостатками. Эти недостатки отчасти связаны с неэффективными решениями кадровых вопросов.

Далее изучим организационную структуру предприятия.

2.2 Исследование организационной структуры предприятия

Как известно, эффективное планирование управлением персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 4.

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Меридиан Тревел» в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Таблица 4

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Меридиан Тревел»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- специалисты и менеджеры	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл.персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

Среди работающих в ООО «Меридиан Тревел» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Меридиан Тревел». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава сотрудников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Далее проанализируем динамику движения персонала ООО «Меридиан Тревел», и представим данные в виде таблицы 5.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Меридиан Тревел»

Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)		Относительное отклонение, %
				2018/2017	2018/2016	2018/2017	2018/ 2016
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	29	32	35	3	6	9,38	20,69
2.Количество принятых сотрудников, чел.	7	5	4	-1	-3	-20,00	-42,86
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	4	2	2	0	-2	0,00	-50,00
- по собственному желанию	4	1	1	0	-3	0,00	-75,00
- за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	0	1	0,00	100,00
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	11	7	6	-1	-5	-14,29	-45,45
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	4,14	6,4	8,75	2,35	4,61	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,37	0,21	0,17	-0,04	-0,2	-	-

Из данных таблицы видим, что в ООО «Меридиан Тревел» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.

Организационная структура ООО «Меридиан Тревел» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Организационная структура в г. Москва показана на рисунке 13.

Тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО «Меридиан Тревел» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Рис. 13. Организационная структура ООО «Меридиан Тревел» г. Москва [25]

Фирма производит набор персонала исключительно при рассмотрении резюме и по рекомендательным письмам и квалификации служащих. Также будет учитываться знание языков, владение компьютером, умения общаться.

Директор турагентства назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом учредителя туристического агентства.

Директор турагентства исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью турагентства, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества турагентства, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- обеспечивает достижение запланированных финансово-экономических показателей турагентства;

- руководит деятельностью структурных подразделений турагентства;

- осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации турпродуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности турагентства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы турагентства, рост объемов оказываемух услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в туристических услугах;

- обеспечивает выполнение турагентством всех обязательства перед сторонними организациями, заказчиками услуг, покупателями турпродуктов, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов;

- другие в рамках полномочий и внутренних документов.

Главный бухгалтер должен знать:

- законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности;

- формы и методы бухгалтерского учета на предприятии;

- план и корреспонденцию счетов;

- организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета;

- порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Обязанности бухгалтера-кадровика:

- организовывать работу по обеспечению персоналом в соответствии с целями развития предприятия и направлением кадровой политики для эффективного использования персонала;

- обеспечивать работу по укомплектованию предприятия персоналом необходимой квалификации;

- способствовать скорейшей адаптации новых сотрудников к работе;

- изучать рынок труда с целью определения источников обеспечения предприятия необходимыми кадрами;

- принимать участие в планировании социального развития коллектива, решении трудовых споров и конфликтов;

- организовывать работу по оценке результатов трудовой деятельности работников, по проведению аттестаций, конкурсов;

- организовывать работу по обучению персонала, повышению квалификации;

- вести учет заработной платы.

Начальник отдела продаж имеет важное значение в работе любой турфирмы, который среди прочего занимается организацией успешных продаж услуг. Начальник отдела продаж должен следить за всей работой своего подразделения – в том числе управлять менеджерами, контролировать сроки предоставления услуг, обеспечивать выполнение закрепленного плана продаж, а также проводить переговоры с корпоративными клиентами и обучать новичков.

Менеджер по продажам:

- осуществляет консультации и прием клиентов;

- поддерживает (повышает) объемы продаж;

- контактирует с турфирмами при помощи Интернет;

- осуществляет подбор тура клиентам;

- обеспечивает с клиентами обратную связь.

Итак, можно заключить, что ООО «Меридиан Тревел» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, но организационная структура не построена согласно специфике предприятия. Профессиональный и должностной состав кадров необходимо определить согласно потребностям предприятия в сфере туризма. Главная проблема - отсутствие отдела маркетинга и PR.

2.3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Меридиан Тревел» г. Москва

В качестве мероприятия по совершенствованию организационной структуры предлагается создание отдела маркетинга и PR в ООО «Меридиан Тревел» г. Москва, которая будет находиться в подчинении исполнительного директора. Предлагаемая структура службы представлена на рисунке 14.

Рис. 14. Рекомендуемая структура отдела маркетинга и PR в ООО «Меридиан Тревел»

Функции и задачи отдела маркетинга и PR предлагается свести к четырем основным:

1. Медиарилейшнз (отношения с прессой). Позиционирование фирмы и новостей о ней в прессе, налаживание контактов с представителями медиа для долгосрочного сотрудничества, мониторинг СМИ. Особое внимание следует уделить возможному приезду журналистов и других критиков.

2. Паблисити/ньюсмейкерство – создание новостей, необходимых фирме, в т.ч. с помощью групп в социальных сетях.

3. Коммуникативная деятельность. Осуществление коммуникаций с общественностью, как с внутренней, так и с внешней, для позиционирования фирмы на рынке развлечений. Снова же важную роль играет обратная связь, в т.ч. в социальной сети.

4. Лоббирование интересов фирмы.

К основным задачам отдела маркетинга и PR отнесем:

- мониторинг. Отслеживание информации о деятельности фирмы во всех видах СМИ;

- подготовку маркетинговую-текстов: пресс-релизов компании, факт-листов, заявлений для СМИ и т.д.;

- организацию мероприятий для прессы: пресс-конференций, интервью;

- ведение рекламной политики организации;

- редакционно-издательскую деятельность.

Период реализации проекта - 2020г.

План-график реализации проекта представлен в таблице 6.

Таблица 6

План-график реализации проекта

Мероприятие	Дата реализации	Ответственный
Выделение средств для организации отдела маркетинга и PR	январь 2020г.	Генеральный директор, главный бухгалтер
Организация рабочих мест для персонала отдела маркетинга и PR	январь-февраль 2020г.	Исполнительный директор
Подбор и отбор персонала отдела маркетинга и PR	февраль 2020г.	Бухгалтер-кадровик
Обучение и адаптация персонала отдела маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2020г.	Бухгалтер-кадровик, начальник отдела продаж
Постановка задач перед отделом маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2020г.	Исполнительный директор
Контроль результатов деятельности отдела маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2020г.	Исполнительный директор

Эффективность проекта можно оценить с помощью качественных и количественных показателей.

Для работы отдела маркетинга и PR и расширения деятельности ООО «Меридиан Тревел» необходимо дополнительно нанять 4 сотрудников и обустроить для них кабинет. Затраты на их содержание показаны в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на создание отдела маркетинга и PR в ООО «Меридиан Тревел»

№ п/п	Категории работников	Кол-во	Затраты на 1 чел. в год, тыс.руб.	Отчисления ЗП/амортизация, тыс.руб.
1.	Начальник службы по связям с общественностью	1	360,0	46,8
2.	Менеджер по связям с общественностью	1	240,0	31,2
3.	Системный администратор	1	260,0	33,8
4.	Маркетолог-дизайнер	1	200,0	26,0
5.	ИТОГО по заработной плате	4	1060,0	137,8
6.	Затраты на отведение рабочих мест	4	30,0*4 = 120,0	24,0
7.	ИТОГО затрат	Х	1180,0	161,8

Общие затраты на оплату труда подразделения составят 1197,8 тыс. руб. (1060+137,8). Затраты на организацию рабочих мест - 144 тыс. руб. (120+24). Общие затраты по изменению организационной структуры составят 1180+161,8 = 1341,8 тыс. руб.

Эффективность в количественном измерении рассчитана и показана в таблице 8. Прогноз роста доходов составляет 20%, роста расходов - 7% (по данным маркетинговых и кадровых агентств).

Таблица 8

Эффективность создания отдела маркетинга и PR для ООО «Меридиан Тревел» (прогноз автора на 2020г.)

Показатель	Величина
Доход до мероприятий, тыс. руб.	20075
Доход после мероприятий (20075*1,20), тыс. руб.	24090,0
Затраты до мероприятий, тыс. руб.	17877,9
Затраты после мероприятий (17877,9*1,07 + 1341,8), тыс. руб.	20471,2
Прибыль до мероприятий, тыс. руб.	2197,1
Прибыль после мероприятий, тыс. руб.	3618,8
Рентабельность до мероприятий, %	12,3
Рентабельность после мероприятий, %	17,7

Затраты после мероприятий учитывают как рост переменной части затрат на 7%, так и стоимость изменения организационной структуры - 1341,8 тыс. руб.

Качественными характеристиками эффективности можно определить:

- повышение степени информированности жителей региона о деятельности фирмы;

- рост заинтересованности в посещении фирмы конкурсами и подарками;

- снижение количества нелояльных клиентов;

- и главное – позитивная работа с целевыми аудиториями.

По результатам прогноза планируется рост валовой прибыли на 1421,7 тыс. руб. и рентабельности на 5,4 п.п. Таким образом, организация отдела маркетинга и PR как метод совершенствования организационной структуры для ООО «Меридиан Тревел» является экономически обоснованной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

1. Форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

Структура организации зависит от множества факторов, важнейшим из которых является направление или содержание основной (производственной) деятельности.

2. Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

Руководители уделяют значительное внимание принципам построения структуры управления: оперативность, оптимальность, экономичность, надежность, гибкость и устойчивость структуры.

На практике выделяют несколько типов организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная.

Тип структуры определяется руководством предприятия самостоятельно, исходя их производственных и других целей управления.

3. Изучаемое подразделение ООО «Меридиан Тревел» расположено по адресу: г. Москва, улица Маршала Жукова, 2.

По результатам анализа можно отметить рентабельность работы фирмы на протяжении анализируемого периода (в среднем – 22%). В то же время, по результатам анализа можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2017г. Затраты в это время возрастают. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

ООО «Меридиан Тревел» по многим показателя превосходит основных конкурентов. Недоработки по критерию «персонал» возможно ликвидировать путем тренингов, повышения квалификации, а, возможно, и совершенствование организационной структуры.

4. Среднесписочная численность персонала ООО «Меридиан Тревел» в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

5. Тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиентов.

ООО «Меридиан Тревел» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, но организационная структура не построена согласно специфике предприятия. Профессиональный и должностной состав кадров необходимо определить согласно потребностям предприятия в сфере туризма. Главная проблема - отсутствие отдела маркетинга и PR.

6. В качестве мероприятия по совершенствованию организационной структуры предлагается создание отдела маркетинга и PR в ООО «Меридиан Тревел» г. Москва, которая будет находиться в подчинении исполнительного директора.

Качественными характеристиками эффективности можно определить:

- повышение степени информированности жителей региона о деятельности фирмы;

- рост заинтересованности в посещении фирмы конкурсами и подарками;

- снижение количества нелояльных клиентов;

- и главное – позитивная работа с целевыми аудиториями.

По результатам прогноза планируется рост валовой прибыли на 1421,7 тыс. руб. и рентабельности на 5,4 п.п. Таким образом, организация отдела маркетинга и PR как метод совершенствования организационной структуры для ООО «Меридиан Тревел» является экономически обоснованной.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев В.Г. Теория организации. – М.: Экономика, 2014. – 431 с.
2. Анголенко Н.И., Уманец О.П. Регулятивные факторы организационных структур // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - № 12. - С. 49-57.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. − М.: Гардарики, 2014. − 528 с.
4. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2015. - 463 с.
5. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2015. - 587 с.
6. Гультяев В.Е., Бурыкин А.Д. Принципы построения организационных структур управления организацией
   // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - № 9. - С. 14-24.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2015. - 450 с.
8. Куракова О.А. Анализ современных организационных структур управления // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 11 (88). - С. 665-668.
9. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. − М.: ИНФРА-М, 2014. - 316 с.
10. Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. - 2017. - № 58. - С. 68-71.
11. Лунева С.А. Управление персоналом. – СПб.: Нева, 2015. – 496 с.
12. Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур // Молодой ученый. - 2017. - № 4 (138). - С. 499-502.
13. Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления // Экономика и социум. - 2018. - № 1 (44). - С. 1217-1220.
14. Оганесян Г.С. Эволюция организационных структур
    // Наука и современное общество: взаимодействие и развитие. - 2018. - № 1 (5). - С. 115-119.
15. Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия // Общество и экономика. - 2017. - №9. - С. 29-34.
16. Орлов А.И. Менеджмент. – М.: Исса, 2014. – 612 с.
17. Тупакина А.В. Типы организационных структур управления // Организационное поведение. - 2017. - №3. - С. 21-23.
18. Черняускас В.В. Особенности инновационных организационных структур управления // Наука и образование: новое время. - 2018. - № 3 (26). - С. 297-302.
19. Яковлев А.А. Основы построения эффективной организационной структуры // Управление персоналом. - 2018. - №2. - С. 32-35.
20. Яковлев А.В. Роль отдела маркетинга и PR на предприятии // Маркетинговые исследования. - 2017. - №4. - С. 41-44.
21. Янковская В.В. Оценка эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. - 2017. - № 1. - С. 32-36.
22. Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 27.10.2019)
23. Портал HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 27.10.2019)
24. Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 27.10.2019)
25. Официальный сайт «Меридиан Тревел» [Электронный ресурс]. - URL: https://www.meridian-travel.ru (дата обращения: 27.10.2019)