Роль мотивации в поведении организации (Особенности внедрения и совершенствования системы мотивации персонала: российский опыт)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях процесса глобализации, повышения роли «устойчивого развития» в экономике на данном этапе все большее значение уделяется мотивационным аспектам и индивидуальности каждого работника. Ведь именно персонал может обеспечить эффективность организации, способствовать непрерывному росту и развитию, а также повышению конкурентоспособности. Поэтому в современном менеджменте первостепенное значение имеет искусство управления людьми и человеческий фактор в целом.

Продуманная, а главное, реализованная модель мотивации помогает достижению целей организации, а также личных целей сотрудников. Для компании система мотивации персонала является максимально эффективным способом использования трудовых ресурсов, при котором возрастает прибыльность деятельности организации, уменьшается текучесть кадров, повышается качество работы сотрудников и раскрывается их потенциал. С проблемами мотивации персонала сталкивается почти каждая компания, особенно сейчас, когда все больше возрастают потребности персонала к условиям труда, придается высокое значение личности работника и появлением внешних рычагов воздействия на работодателей. Именно поэтому тема данной работы актуальна на сегодняшний день как в России, так и в мире.

Цель данной работы – изучение мотивации персонала, основных тенденций в России, анализ системы мотивации в условиях реализации стратегических целей. Для выполнения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- дать определение мотивации и стимулирования персонала;

- изучить особенности и основные методы мотивации персонала;

- проанализировать процесс внедрения системы мотивации в организациях;

- изучить основы реализации стратегических целей организации;

- проанализировать основные проблемы реализации стратегических целей организации;

- провести сравнительный анализ внедрения систем мотивации в России и за рубежом;

- сформулировать и обосновать собственную точку зрения на проблему мотивации персонала и реализации стратегических целей;

- исследование системы мотивации в российской организации и определение необходимости ее совершенствования.

Объектом исследования является мотивация персонала и стратегические цели организации. Предметом – проблемы внедрения системы мотивации персонала и реализации стратегических целей в России.

Теоретической основой работы являются: учебники и учебные пособия по экономике и социологии труда, управлению персоналом, стратегическому менеджменту, статьи, диссертации и публикации из специализированных журналов известных российских экономистов и психологов, статьи Международной Организации Труда.

Информационной основой являются статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические данные о мотивации персонала с
VII Международной студенческой электронной научной конференции и другие электронные публикации в сети Интернет.

В данной работе использовались различные методы и подходы. Например: анализ, синтез, сравнительный, исторических аналогий и др.

Практическая значимость – использование данной работы как основы для дальнейших исследований, а также выступление с данной работой на научных конференциях.

Работа содержит в себе основную часть, включающую 2 главы, где раскрывается сущность мотивации персонала, особенности и методы, рассматриваются понятия стратегии и стратегических целей организации, производится сравнительный анализ систем мотивации персонала в различных странах, введение и заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Теоретические аспекты мотивации персонала

В 1813 году в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания»^[1] было впервые дано понятие «мотивации», как «каузальности, видимой изнутри» и описан закон мотивации. Несмотря на то, что процесс мотивации труда интересовал организации еще задолго до появления самого термина, долгое время считалось, что лучшим стимулом для повышения эффективности труда является его оплата. И только в первой половине 20 века началась разработка эффективных методов мотивации персонала, без инструментов принуждения. Поводом послужили Хоторнские исследования, проводимые Элтоном Мэйо в США в 1928 году. Эксперименты Мэйо, изначальная цель которых заключалась в установлении взаимосвязи между производительностью труда и условиями работы, в итоге не привели к объяснению причин и не дали удовлетворительных результатов. Однако именно благодаря этим исследованиям была обнаружена связь между производительностью труда и социально-психологическим климатом. После чего система стимулирования сотрудников с помощью материального вознаграждения сменилась разработкой различных систем мотивации персонала, основанных на психологии человека, а в менеджменте появилась концепция «человеческих отношений».

На сегодняшний день мотивация персонала является одним из самых актуальных вопросов в мире. Несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Слабо изученными вопросами остаются особенности мотивации сотрудников в различных отраслях производства.

Существует множество различных трактовок понятия «мотивация». Так, разные авторы, ученые в области психологии, социологии и философии дают определение опираясь на свою точку зрения. Например, в зарубежной литературе по менеджменту мотивация «это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».^[2] По мнению Стивена П. Роббинза мотивация - это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность. А авторы книги «Основы менеджмента» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури дали определение мотивации как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».^[3]

В отечественной литературе, понятие мотивации давали такие ученые, как Б.Ю. Сербинский, Г.Г. Зайцев. Основная суть которых заключалась в том, что «Мотивация — это побуждение людей к деятельности». Автор книги «Мотивация и стимулирование персонала» С.А. Шапиро говорит о том, что функция мотивации заключается в «влиянии на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер».^[4]

В целом, все определения понятия «мотивация» можно разделить на 2 подхода:

1. мотивация как процесс, динамичное образование. Из рассмотренных нами авторов, примерами данного подхода являются Сербинский Б.Ю., Зайцев Г.Г., Мескон М., Альберт М.
2. мотивация как совокупность факторов и мотивов. В данном подходе примерами являются такие авторы, как Роббинза С., Наумов А.И., Шапиро С.А.

Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.

В современной науке используют множество способов классификации мотивации. Например, деление на внутреннюю (интринсивную) и внешнюю (экстринсивную) мотивацию. Внутренняя мотивация подразумевает внутренние причины человека, которые включают потребности, интересы, желания, стремления, жизненная позиция и так далее. Внешняя мотивация характеризуется воздействием внешних факторов на человека таких, как стимулы, обстоятельства, условия и другие.

Также различают устойчивую и неустойчивую мотивацию. Первая характеризуется основными потребностями индивидуума, для удовлетворения которых человеку не нужны дополнительные побуждения и стимулирование. Эти действия человек выполняет постоянно и осознанно. Например, первичные потребности: приготовить еду, выпить горячего чаю после прогулки на холоде, купить куртку на зиму и т.д. При неустойчивой мотивации наоборот необходим постоянное внешнее стимулирование и поддержка.

1.2. Особенности внедрения и совершенствования системы мотивации персонала: российский опыт

Процесс внедрения системы мотивации в организацию является одним из самых сложных, так как данный этап может привести к абсолютно обратному результату – демотивация сотрудников. Основными проблемами, с которыми сталкиваются на этапе внедрения являются:

• Неточность формулировок, как следствие непонимание целей;
• Неправильная, недостаточно продуманная система;
• Неверный выбор ключевых показателей;
• Не проработанность процесса реализации системы;
• Ориентация на краткосрочный эффект, отсутствие долгосрочного развития;
• Плохая информационная база расчета показателей;
• Сложность с определением достижения целей (в какой момент выплачивать премии);
• Отсутствие учета отклонения показателей из-за внешних условий, которые не зависят от результата деятельности работника и др^[5].

Нет сомнений в том, что невозможно предотвратить все ошибки и проблемы, связанные с внедрением системы мотивации, однако можно значительно их сократить, в том числе и снизить риск демотивации персонала. Для этого, на мой взгляд, необходимо поэтапное выполнение шагов, которые показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Шаги внедрения системы мотивации в организации

Источник: составлено автором

В разработку системы мотивации в целом входят такие аспекты, как разработка основных принципов мотивации, выбор показателей системы, формирование схемы соотношения постоянной и премиальной частей оплаты, различных бонусов и вариантов поощрений. В следующие этапы системы мотивации для отдельных бизнес-процессов и иерархической структуры помимо создания и разработки включены регламенты и документы о системе мотивации, порядке внесения изменений и контроле. План внедрения должен учитывать сроки, в соответствии с которыми будет происходить процесс, соотношение групповых и индивидуальных поощрений, гибкость системы и другие аспекты. При оценке результатов и мониторинге организация делает выводы об изменениях в производительности и эффективности труда, о том, насколько точно выбранные показатели дают представление о результатах деятельности сотрудников, учитываются ли внешние факторы. Особенно важным элементом данного этапа является обратная связь, с помощью которой вносятся изменения и коррективы в систему мотивации.

При формировании систем мотивации персонала большинство организаций используют накопленный зарубежный опыт. Из всего многообразия вариантов различных систем, выделяют шесть основных моделей, которые активно применяются в компаниях и повышают эффективность труда. Каждая из этих моделей таким или иным образом учитывает стратегические цели организации. То есть, цели и задачи системы оплаты труда вытекают из стратегии, целей компании и стратегии управления персоналом. Например, если компания выбрала стратегию лидерства, то необходима система мотивации, основой которой является формирование, развитие и удержание команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегических целей. В таблице 2 представлена сравнительная характеристика японской, французской, английской, шведской, американской и немецкой моделей.

Таблица 1. Сравнительная характеристика мотивационных моделей

Название модели	Суть	Особенности	Факторы и оплата труда
Японская	Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения (в том числе уровня заработной платы)	Возможна только при высоком развитии самосознания, приоритете интересов нации над интересами индивидуума	1.Стаж работы 2.Возраст 3.Профессиональное мастерство 4. Результативность Тарифная сетка определяет оклад
Американская	Поощрение предпринимательской деятельности, ориентация на высокий уровень экономического благосостояния и достижения личного успеха	Не предусматривает выплату премии, простота начисления заработной платы, используются коллективные системы премирования	Дневной заработок = (кол-во часов)*(часовая тарифная ставка); при невыполнении дневной нормы работу продолжают до выполнения
Французс-кая	Разнообразие инструментов: стратегическое планирование, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения	Включение стратегического планирования в рыночный механизм; методика оценки труда и критерии; безболезненно реагирует на изменения	2 подхода: -индивидуализация оплаты труда (квалификация, качество, уровень мобильности работника, кол-во внесенных предложений); -индексация оплаты в зависимости от стоимости жизни
Английс-кая	Формы участия сотрудников: долевое участие в капитале, трудовое долевое участие в прибылях.	Зависимость от прибыли организации. Повышение мотивации, отношения к работе за счет распределения акций между сотрудниками	Денежная и акционерная системы оплаты труда
Немецкая	Ядром является личность человека и ответственность перед социумом. Комбинация стимулирования труда и социальных гарантий	Хозяйство является социальным, так как производится защита безработных, пенсионеров, детей, пресекается любое проявление несправедливости к этим группам	1.Высокие социальные гарантии 2. Высокая заработная плата
Шведская	Принцип одинаковой заработной платы за одинаковую квалификацию, аналогичную работу. При этом не учитывается результат хозяйственной деятельности.	Акцент на социальную политику, направленную на сокращение имущественного неравенства	1.Сокращение разрыва между максимальной и минимальной оплатой труда 2. Система единого уровня повышения оплаты труда 3. Солидарная з/п

Из таблицы видно, что практически все модели являются достаточно гибкими. Японская модель делает акцент на квалификации и результативности сотрудника, отчего зависит рост заработной платы. Таким образом, повышается мотивация к труду, которая в краткосрочной перспективе напрямую зависит от результатов работы. Американская модель является некоторой основой системы мотивации, однако на сегодняшний день ее дорабатывают и изменяют с помощью различных методов системы оплаты труда. Так, существуют системы «Скенлон» (создание премиального фонда и распределение между работниками и администрацией), «Раккер» (устанавливается постоянный размер премиальных вне зависимости от прибыли, ¼ премиального фонда остается в резерве). Также американская модель предусматривает аттестацию сотрудников, в соответствии с результатами которой, изменяется оплата труда работника и устанавливается на следующий период. Французская модель отличается своей методикой оценки труда. Так, применяется балльный метод оценки эффективности труда работника по 6 показателям: производительность, качество, профессиональные знания, этика производства, инициативность, соблюдение норм и техники безопасности. По итогу набранных баллов весь коллектив делится на 5 категорий и уже в соответствии с ними распределяются надбавки, премии и т.д. Немецкая модель признана самой оптимальной, так обеспечивает и экономическое благосостояние, и социальные гарантии в одинаковом соотношении. Шведская модель представляет собой активную работу профсоюзов, постоянном заключении коллективных договоров для поддержания системы солидарной оплаты труда. Такая система с одной стороны помогает при воспроизводстве высококвалифицированного персонала, с другой стороны является сильным ограничителем мотивации сотрудников, их инициативности.

Из рассмотренных нами моделей, на мой взгляд, наилучшей является немецкая. Однако с учетом всех особенностей управления персоналом и мотивации в России, на данном этапе немецкая модель не совсем подходит для разрешения проблемы мотивации в организациях. Поэтому я считаю, что в нашей стране могут вполне успешно реализовать французскую модель и, тем самым, повысить эффективность труда.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МО СЕРТОЛОВО

2.1 Характеристика МО Сертолово и стратегический анализ его деятельности

Город Сертолово был основан в 1936 году как военный поселок в приграничной зоне, поэтому 70% его населения составляют военнослужащие и их семьи. На 2015 год численность населения составила 51,3 тысячи человек (2 место в районе)^[6] и с каждым годом эта цифра растет не только за счет миграционного притока, но и благодаря естественному приросту. Дети и молодежь составляют 34% от общей численности. На данный момент в состав муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области входят два населенных пункта: город Сертолово (микрорайоны Сертолово-1, Сертолово-2, Черная Речка и жилой район Модуль) и поселок Западная Лица. Площадь МО Сертолово составляет 7300 га. Город является ближайшим элементом областной структуры к Санкт-Петербургу, что положительно сказывается на привлечении крупных инвестиций муниципальным образованием. Общий объем инвестиций в основной капитал по сравнению с 2016 годом увеличился на 82,1% и составил 1592,7 млн. руб. В целом экономика муниципального образования представлена предприятиями промышленного производства, торговли, транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, организаций социальной сферы и других организаций^[7].

Организационная структура администрации МО Сертолово представлена в виде линейной структуры и состоит из 4х отделов, 2х комиссий, военно-учетного отдела и комитета финансов и экономики. Первый заместитель главы администрации является непосредственным руководителем Отдела местного самоуправления, военно-учетного стола, комиссии по делам несовершеннолетних и административной комиссии. Над комитетом финансов и экономики стоит заместитель главы администрации по финансам и экономике, а над отделом ЖКХ – заместитель главы администрации по жилищно-коммунальному хозяйству. Юридический отдел напрямую подчиняется главе администрации. На данный момент главой администрации МО Сертолово является Ходько Юрий Алексеевич. Полную схему организационной структуры вы можете увидеть на рисунке ниже^[8].

Отдел ЖКХ

Юридический отдел

Глава администрации

Первый заместитель главы администрации

Заместитель главы администрации по ЖКХ

Заместитель главы администрации по финансам и экономике

Военно-учетный стол

Административная комиссия

Комитет финансов и экономики

Отдел местного самоуправления

Отдел административного обеспечения и информатизации

Комиссия по делам несовершеннолетних и защите их прав

Рисунок 2. Организационная структура администрации МО Сертолово

Оборудование и помещения

Администрация МО Сертолово занимает 2 этажа. На первом этаже находится отдел ЖКХ, военно-учетный стол и милиция. На втором этаже располагаются остальные отделы, комитет финансов и культурно-спортивный центр «Спектр». В среднем в одном кабинете располагается три рабочих места. Кабинеты оборудованы необходимой техникой, каждому сотруднику выделяется ПК, принтер, канцелярия и т.д.

2.2 Анализ системы мотивации персонала МО Сертолово

Стратегическое управление муниципальным образованием для экономики России относительно новое явление, необходимость которого возникла в ходе перехода к рыночной экономике с большой экономической самостоятельностью муниципальных образований.

Основной задачей стратегического управления МО является формирование механизмов долгосрочного устойчивого развития. Функциями стратегического управления являются: - планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии^[9].

Особенное внимание в стратегическом управлении должно уделяться именно мотивации на достижение результатов, так как процесс реализации стратегии невозможно обеспечить без персонала и его производительности труда.

Мотивация труда муниципальных служащих - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают муниципального служащего к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Система мотивации администрации МО Сертолово представлена на рисунке 3.

Мотивация персонала

Нематериальная мотивация

Материальная мотивация

Косвенно-материальная мотивация

Оклад

Благодарность

Карьерный рост

Премии

Почетная грамота

Условия труда

Неформальные мероприятия (корпоративы, выезды)

Билеты в театр

Оценки коллег

Обучение (тренинги, семинары)

Поздравление со знаменательными датами

Рисунок 3. Мотивация персонала в администрации МО Сертолово

Исходя из данной схемы, видно, что к нематериальной части относятся различные неформальные мероприятия, возможности бесплатного обучения, благодарности и другое. Основой материального стимулирования персонала является заработная плата. Минимальный размер оплаты труда работников муниципальных бюджетных и казенных учреждений МО Сертолово с учетом всех выплат составляет 10250 рублей.

Оплата труда работников состоит из:

1. должностного оклада;
2. дополнительных выплат^[10].

Для исследования существующей системы мотивации в организации и уровня мотивации персонала, был использован метод анкетирования. Анкетирование было анонимным и заполнялось сотрудниками в бумажной форме.

Анкета состояла из 10 вопросов: 8 закрытых и 2 открытых. Важной характеристикой анкеты является четкость формулировки и существенность вопросов для проводимого исследования.

Первые три вопроса («Ваш возраст», «Ваш пол» и «Сколько лет Вы работаете в администрации МО «Сертолово»?») были направлены на выявление основной возрастной категории в коллективе и устойчивости рабочего состава.

Далее были представлены вопросы, непосредственно связанные с темой исследования.

Четвертый вопрос был направлен на выявление степени удовлетворенности работой сотрудниками и представлял собой закрытый вопрос с возможностью выбора только одного варианта ответа.

Пятый закрытый вопрос с выбором нескольких вариантов ответов позволял выявить методы нематериального стимулирования, используемые в организации.

Шестой вопрос также был закрытым с возможностью выбора нескольких ответов. С помощью него можно определить, проводятся ли мероприятия различной направленности (обучение, отдых, сплочение) для трудового коллектива.

В седьмом вопросе были представлены 18 мотивирующих факторов к работе, из которых необходимо выбрать 5 самых важных и проранжировать от 1 до 5 (1 – самое важное в списке).

Восьмой вопрос представлял собой шкальный, в котором надо было оценить по десятибалльной шкале свой уровень трудовой активности, где 10 – «выкладываюсь на 100%».

Девятый и десятый вопросы были открытыми. Респонденты отвечали на вопросы, которые помогают выявить, какие факторы и изменения могли бы способствовать повышению личной трудовой активности и работы отдела в целом.

Перейдем непосредственно к анализу результатов данного анкетирования.

Всего в анкетировании приняло участие 24 человека. Решение о выборе данного количества опрашиваемых объясняется реальностью обработки полученных данных и их предполагаемой объективностью (представители различных уровней и различных отделов). Из них 15 человек являются сотрудниками комитета финансов и экономики в администрации, 5 человек из комитета по управлению муниципальным имуществом и 4 человека из юридического отдела.

По гендерному составу участников, в коллективе явно преобладают женщины: 86,4% (19 человек) - женщины и 13,6% (5 человек) - мужчины.

Средний возраст трудового коллектива около 45 лет. 58,3% (14 человек) респондентов находятся в промежутке от 36 до 50 лет, у 29,2% (7 человек) опрошенных возраст более 51 года. 4,2% опрошенных – от 18 до 25 лет и 8,3% - от 26 до 35 лет.

При этом % сотрудников (12 человек) работают в администрации МО Сертолово больше 8 лет. 33,3 % (8 человек) ответили «4-7 лет». С полным распределением вариантов ответов можно ознакомиться на диаграммах ниже.

Также проведенное исследование показало, что почти все респонденты полностью (37%) или в большей степени (41%) удовлетворены работой в администрации (19 человек), что показывает и стаж работы в администрации МО «Сертолово».

Ответы респондентов на вопрос, касающийся видов поощрений в администрации, показали расхождения между сотрудниками одного отдела. Скорее всего это связано с неосведомленностью сотрудников о существующих методах стимулирования в организации, недостаточной открытостью информации. Так, только 1 вариант ответа выбрали 7 человек, три человека отметили премию, три человека - выдачу почетной грамоты и один человек – благодарность. 11 человек отметили два варианта ответа – премия и выдача почетной грамоты или премия и благодарность. 6 человек отметили все предыдущие варианты. Вариант ответа «награждение ценным подарком» не выбрал никто из опрошенных.

Результаты, полученные в следующем вопросе, также показывают расхождения в вопросе организации досуга сотрудников вне рабочего времени. Так, 8 человек отметили вариант, о том, что коллектив сам организует отдых, а 6 сотрудников выбрали все предложенные варианты мероприятий. После личных бесед с сотрудниками я выяснила причину столь разных ответов. Все мероприятия в администрации, кроме обучающих семинаров и тренингов, проводятся на платной основе. По очереди сотрудники одного из отделов берут на себя организацию корпоратива, праздника (и т.д.), подсчитывают необходимую для этого сумму, делят на количество участников и скидываются из собственных средств. Поэтому часть сотрудников полагает, что коллектив самостоятельно организует неформальные мероприятия. Ответы на данный вопрос можно просмотреть в диаграмме ниже.

В 7 вопросе опрошенные выбирали из предложенных мотивирующих факторов в работе 5 самых важных. Большинство сотрудников (13 человек) отметили на первом месте близость к дому, что не удивительно. На мой взгляд, данный фактор является одним из приоритетных при поиске любой работы в Сертолово. Например, дорога до администрации даже от самых дальних точек города занимает 15-20 минут пешком. Население города постоянно растет, но количество рабочих мест не увеличивается. Поэтому большинство населения работает в Санкт-Петербурге. Для того, чтобы добраться до места работы на машине в час-пик потребуется не меньше часа, а за проезд в одну сторону из Сертолово до ближайших станций метро (Озерки, проспект Просвещения) люди платят по 50 рублей. Также сотрудники выделили такие факторы, как работа по специальности, зарплата, обучение, условия труда, хороший коллектив, отношения с руководителем, нормированный рабочий график и интерес к работе.

В 8 вопросе сотрудники оценили уровень своей трудовой активности. Большинство опрошенных (15 человек) считают, что выкладываются на 100%. 14% сотрудников отметили 9 из 10 баллов. 2 человека оценили уровень трудовой активности на 8 баллов, и один человек отметил, что работает только в половину своих возможностей (5 баллов).

Также часть респондентов написали факторы, которые способствовали бы повышению собственной трудовой активности и развитию работы отдела. К факторам, мотивирующих сотрудников относятся: увеличение видов поощрений сотрудников, наличие просторных, современно оборудованных офисных помещений, выдача премий, обеспечение дополнительного образования и курсов повышения квалификации, а также социальные бонусы (например, путевки на море).

Для повышения результативности работы отдела сотрудники считают необходимым увеличение числа обучающих (практических) семинаров и тренингов, обеспечение высокоскоростной бесперебойной работы информационных порталов и программ, создание комфортных условий труда (площадь рабочего места, кондиционер, новая техника).

Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать вывод о том, что в администрации МО Сертолово устойчивый, давно сложившийся коллектив, который самостоятельно организует досуг, для неформального взаимодействия. Основными положительными тенденциями в системе мотивации администрации можно выделить следующие – бесплатное обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров в организации. К недостаткам системы относятся:

- низкая информированность персонала о системе мотивации, о ее изменениях, о деятельности рабочего коллектива;

- непродуманность системы на этапе реализации (многие факторы мотивации присутствуют только на бумаге)

- премиальный фонд распределяется по усмотрению руководителя, без определенной системы;

- акцент на материальное стимулирование (при ограниченном фонде оплаты труда не совсем правильно).

В целом, администрации необходимо совершенствование системы мотивации.

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в МО Сертолово

Условием реализации долгосрочной эффективной стратегии государства, направленной на удовлетворение интересов и потребностей населения, является формирование нового поколения муниципальных служащих, адаптированных к условиям регулируемой рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях.

Для привлечения в муниципальную службу таких кадров необходимо создание эффективных мотивационных и стимулирующих механизмов, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. Однако вопросу мотивации сотрудников муниципальных образований и методам решения данной проблемы не уделяется должного внимания, как в научной, так и в практической деятельности.

На примере администрации МО Сертолово мы видим, что привлечение молодых специалистов является проблемой в организации. Методы материального стимулирования не могут конкурировать с коммерческими организации, при этом нематериальное стимулирование и система мотивации в муниципальном образовании очень слабы. Молодые сотрудники (до 30 лет) из общего числа персонала составляют около 10%.

Для глобальной модернизации муниципальных образований необходимо введение системы оценки деятельности сотрудников, мотивирующих форм оплаты труда, гибкого механизма найма и увольнения, совершенствования контрактных основ. Данные методы невозможно внедрить своевременно, это длительный процесс в долгосрочной перспективе, который должен быть приспособлен в ходе реализации стратегии государства.

Однако на локальном уровне, руководство администрации МО Сертолово может начать с разработки и реализации нематериальных способов мотивации персонала, удовлетворения основных потребностей сотрудников, которые, несомненно, положительно скажутся на производительности труда.

В таблице 10 приведены рекомендации первоначальных изменений, которые повысили бы активность персонала. Первоначальная модернизация также связана с постепенным применением ключевых показателей эффективности (KPI), которые на данный момент в организации отсутствуют.

Таблица 2. Рекомендации по изменению системы мотивации персонала в администрации МО Сертолово Источник: составлено автором

Вид мотивации	Действия по улучшению
Ключевые показатели эффективности	Разработка и постепенное введение KPI в соответствии с особенностями муниципального образования
Нематериальные
«Прозрачность» организации	Повышение информирования сотрудников о состоянии дел администрации, ее целях, происходящих изменениях, ознакомление с системой мотивации персонала
Организация образовательных процессов	Полная или частичная оплата курсов повышения квалификации (для всех желающих или на конкурсной основе)
Корпоративные праздники	Организация корпоративных мероприятий должна быть систематизирована, составлена программа и назначены ответственные
Награды	Введение знаков отличия за выслугу лет в администрации; организация конкурса «Сотрудника года» и материального вознаграждения
Адаптация	Организация процесса адаптации новых сотрудников в администрации
Косвенно-материальные
Условия труда	Улучшение программного обеспечения (АЦК-финансы, электронный бюджет, ГИС ГМП, Свод-СМАРТ, 1С предприятия), обновление техники (ПК, принтеры), установка кондиционеров в кабинетах, звукоизоляция верхних этажей (под комитетом финансов и экономики на первом этаже находятся тюремные камеры заключения, из которых постоянно доносятся крики, ругань т.д.)

Разберем подробнее систему ключевых показателей эффективности для мотивации персонала. Постепенное внедрение данной системы будет способствовать повышению производительности труда и работы администрации в целом. Заинтересованность сотрудников в деятельности администрации, их включенность в процесс, и, следовательно, производительность – именно эти факторы являются ключевыми для качественной реализации стратегических целей и задач. Источником финансирования системы ключевых показателей эффективности является ежегодный фонд оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления. Для начала внедрения системы KPI можно использовать фонд экономии оплаты труда, который находится в распоряжении главы администрации муниципального образования. В комитете финансов и экономики сотрудники подразделяются на муниципальных и немуниципальных служащих, в числе которых есть главные и ведущие специалисты (бухгалтера и экономисты). Разработка показателей эффективности для специалистов комитета финансов и экономики требует особенного внимания, так как, во-первых, в администрации данный комитет играет ключевую роль и является одним из самых многочисленных по количеству персонала, а во-вторых, внедрение и оценка системы мотивации финансового отдела любой организации значительно отличается от других подразделений. Должностные обязанности большинства специалистов комитета ограничены поручениями руководства. Например, сумму обработанных платежей или скорость обработки нельзя взять за показатель эффективности, так как их количество зависит от того, сколько платежей поступит от главного бухгалтера (начальнику комитета). Поэтому, для бухгалтерии администрации МО Сертолово были предложены следующие ключевые показатели эффективности, представленные в таблице.

Таблица 3. Ключевые показатели эффективности для бухгалтерии администрации

Показатель	Вес показателя
Своевременное проведение платежных операций	0,3
Сокращение сроков закрытия отчетности	0,4
Безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии	0,3

Таким образом, оплата труда работников является суммой оклада, компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Размер стимулирующих выплат определяется качеством выполнения показателей эффективности деятельности работника. Контроль деятельности сотрудников осуществляется руководителем комитета (отдела). По каждому показателю работнику выставляются баллы в пропорциональном соответствии с весом показателя. То есть, если вес показателя составляет 0,2, то сотруднику выставляется от 0 до 20 баллов в зависимости от качества работы. Максимальное количество набранных балов одним сотрудников – 100. Размер стимулирующей выплаты является произведением стоимости одного балла на количество набранных баллов по всем показателям. Стоимость балла определяется отношением стимулирующей части фонда оплаты труда на месяц на общее количество набранных баллов всеми работниками. Пример:

СБ (стоимость 1 балла) = 25000/1000 = 25 рублей

СВ (стимулирующие выплаты) = 25*60 = 1500 рублей

Показатель «своевременное проведение платежных операций» подразумевает отношение числа операций, проведенных вовремя, к общему числу операций за месяц умноженных на 100%. В балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов – 100%; 20 баллов – от 70 до 99%; 10 баллов – от 30 до 69%; 0 баллов – до 29%.

Показатель «сокращение сроков закрытия отчетности» оценивается следующим образом: 40 баллов – вся отчетность закрывается в первые 3 дня после завершения периода (месяц, квартал, год и т.д.); 30 баллов – до 7 дней (включительно); 20 баллов – до 14 дней (включительно); 10 баллов – до 21 дня (включительно); 0 баллов – более 21 дня.

Показатель «безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии» в балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов – отсутствие ошибок в ведении учета и отчетности и отсутствие штрафных санкций; 20 баллов – наличие в ведении учета и отчетности от 1 до 7 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 10 баллов – наличие в ведении учета и отчетности от 8 до 15 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 0 баллов – наличие штрафных санкций/более 15 ошибок.

Показатели и их удельный вес можно пересматривать и изменять в соответствии с поставленными задачами и целями администрации МО.

Еще одним предложением совместной работы отдела кадров и главы администрации является необходимость продумать и реализовать систему мероприятий по применению современных методов корпоративной политики для привлечения молодых специалистов и создания мотивации для продолжительного пребывания в муниципальном образовании.

В итоге при совершенствовании системы мотивации в соответствии с данными рекомендациями можно выделить три основные категории, на которые повлияют изменения. Для персонала: открытость и доступность информации, точное понимание своих задач и обязанностей и полученных бонусов за их выполнение, осознание индивидуального вклада в деятельность администрации. Для руководителей отделов и комитетов: повышение эффективности работы отдела (комитета), продуманная система контроля за деятельностью подчиненных, снижение уровня загруженности руководителя, высокий уровень доверия к руководителю. Для администрации в целом: объединение целей сотрудников и целей администрации для совместной продуктивной деятельности, увеличение производительности труда, повышение эффективности работы администрации и реализация стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Понятие мотивации можно рассмотреть с двух сторон: как процесса и как совокупности мотивов и факторов. Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.

Различные классификации видов мотивации, изучение теорий, структуры и типов мотивации помогают менеджеру лучше построить и реализовать систему мотивации. Существуют различные методы мотивации, которые можно разделить на самомотивацию, мотивацию для обучения, социальную мотивацию персонала.

Именно последняя группа методов относиться к компетенции руководителя, менеджера. Помимо материальных факторов к способам социальной мотивации относятся организационно-административные меры и социально-психологические факторы. В условия рыночной экономики, огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы являются определяющими при создании системы мотивации. Они выделяют организацию среди остальных, повышают ее конкурентоспособность и стабильность организационной структуры. С помощью хорошо сформированной и реализованной системы социальной мотивации персонала руководитель повышает производительность сотрудников, увеличивает самостоятельную мотивацию индивидуумов.

При формировании системы мотивации важный аспектом является ее ориентация на стратегические цели компании. Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она представляет собой сложную систему, в которой существует иерархия целей, политик, видений, миссий и т.д. Одним из этапов стратегического управления является формирование стратегических целей. Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители.

Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Наиболее частыми проблемами реализации стратегических целей являются: отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей; отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации; недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.

Ключевым инструментом эффективной работы персонала в организации является система показателей KPI. Многие компании используют данный метод для повышения производительности труда, увеличения прибыли и т.д. Главной целью данной системы является создание слаженной работы сотрудников вне зависимости от подразделения, отсутствие противоречивых действий между персоналом в деловой деятельности.

На этапе внедрения системы мотивации возникает множество проблем и ошибок. Для их значительного уменьшения, предотвращения некоторых проблем, необходимо поэтапное выполнение следующих шагов: тщательная разработка системы мотивации в целом; создание иерархической структуры системы мотивации; система мотивации для отдельных бизнес-процессов; план внедрения и контроля; оценка результатов и мониторинг; внесение изменений и коррективов в систему мотивации.

Несмотря на отставание России в области мотивации персонала в нашей стране может быть вполне успешно реализована французскую модель мотивации, что повысит эффективность труда. В данной модели применяется балльный метод оценки эффективности труда работника по 6 показателям: производительность, качество, профессиональные знания, этика производства, инициативность, соблюдение норм и техники безопасности. По итогу набранных баллов весь коллектив делится на 5 категорий и уже в соответствии с ними распределяются надбавки, премии и т.д.

Одним из лучших примеров систем мотивации в России, на мой взгляд, являются некоммерческие организации. Возможно, тот фактор, что прибыль не является основной деятельностью данных организаций, помогает им тщательнее подходить к разработке систем и повышать эффективность труда.

В соответствии с исследованием российской организации, можно сделать следующие выводы: во-первых, за последние годы администрация МО Сертолово реализовала множество программ, которые положительно сказались на результативности организации, однако данные программы не учитывают производительность труда персонала и его мотивацию. Во-вторых, организационная структура администрации представлена в виде линейной структуры и состоит из 4х отделов, 2х комиссий, военно-учетного отдела и комитета финансов и экономики, в его состав входят. В целом, на данный момент в администрации трудоустроены 73 человека.

В результате анализа внешней и внутренней среды организации, являющейся объектом данной практической работы, нами были установлены следующие факты: во-первых, наиболее значительное влияние на деятельность организации имеют такие факторы вешней среды, как изменения в коммуникационных технологиях, скорость изменений и адаптации новых технологий, демографические изменения, изменения в уровне жизни, состояние экономики, динамика ее финансового состояния, изменение законодательства и налоговая политика. Основные возможности МО связаны с привлечением инвестиций в жилищное строительство и в развитие инфраструктуры сферы отдыха и развлечений. Во-вторых, рассматривая внутреннюю среду организации, мы выяснили, что на предприятии имеется действенная организационная структура и система управления, более того существует кодекс этики и служебного поведения муниципальных служащих^[11], а также комплекс обязательных компетенций персонала, что важно для успешного функционирования системы трудовой мотивации. В-третьих, анализ, одного из важнейших аспектов функционирования организации для нашей работы, а именно социальных характеристик персонала показал, что средний возраст персонала компании - 45 лет, в гендерном плане в составе персонала администрации преобладают женщины, а коэффициент текучести в компании не превышает нормального значения.

Существующий на данный момент в администрации механизм мотивации персонала охватывают многие стороны рабочего процесса (применяются как материальные, так и нематериальные стимулы). Однако большинство из них фактически не реализуется. Основой материальной мотивации является заработная плата, механизм начисления которой описан в Положении об оплате труда в органах местного самоуправления. Система нематериальных стимулов, применяющихся параллельно с материальными, реализована на предприятии в виде повышения квалификации, муниципальных пенсий, добровольного медицинского страхования, охраны труда, культурно-массовых мероприятий.

Однако, анализ системы мотивации показал, что действующая система может быть намного эффективней. В ходе опросов выяснилось, что многие работники считают количество образовательных тренингов недостаточным и не знают о многих существующих в организации мероприятий. Это означает, что механизмы нематериальной стимуляции труда частично не работают. Особенное значение данному фактору предают результаты индивидуального общения с сотрудниками, проведенного в рамках данной работы. Данное исследование показало, что подавляющее большинство работников лучше всего реагируют на премирование и предоставление образовательных услуг в виде курсов повышения квалификации. По нашему мнению, для администрации МО Сертолово весьма актуальным является вопрос модернизации системы мотивации персонала, ориентированной на цель организации, и в тоже время доступной и понятной всем сотрудникам. Также возможно постепенное применение ключевых показателей эффективности, которые на данный момент в организации отсутствуют. С помощью таких изменений организация имеет возможность усовершенствовать существующую систему мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://www.trudkod.ru/
2. О муниципальной службе в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ — Режим доступа: URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_39768/
3. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ — Режим доступа: URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_44571/
4. Об администрации муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области [Электронный ресурс]: положение решения совета депутатов МО Сертолово от 27.06.2011г. №33 — Режим доступа: URL: http://www.mosertolovo.ru/admin/office/
5. Об оплате труда в органах местного самоуправления МО Сертолово Всеволожского района Ленинградской области: решение совета депутатов МО Сертолово от 27.11.2008 г. № 107 – 11 с.
6. Об утверждении кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области [Электронный ресурс]: постановление совета депутатов МО Сертолово от 27.07.2016 г. № 94 — Режим доступа: URL: http://www.mosertolovo.ru/docs/decisions-orders-admin/?SHOWALL_1=1
7. О бюджете муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области на 2017 год и на плановый период 2018 и 2019 годов [Электронный ресурс]: решение совета депутатов МО Сертолово от 03.12.2016 — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/admin/using-budget/
8. О бюджете муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов [Электронный ресурс]: решение совета депутатов МО Сертолово от 01.12.2017 — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/admin/using-budget/
9. О полномочиях администрации муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области по осуществлению прав собственника имущества муниципального унитарного предприятия [Электронный ресурс]: решение совета депутатов МО Сертолово от 26.09.2017 г. № 38 — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/docs/decisions-council/
10. О принятии Устава Муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области [Электронный ресурс]: решение совета депутатов МО Сертолово от 19 апреля 2011 года № 26, ред. 27 июня 2017 г. — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/docs/decisions-council/

Монографии, учебники, учебные пособия, статьи

1. Абрамова, В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятием. – С.:СГЭУ им. Решетнева, 2016.
2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
3. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала / В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - М: Академия, 2014. – 238 с
4. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. – М: Альпина, 2016г. – 159 с.
5. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М: Альпина, 2015г. – 218 с.
6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2006. - 518с.
7. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2002. - 512с.
8. Каплан Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Р. Каплан, Д. Нортон - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 214 с.
9. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.
10. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.
11. Маслоу, А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2008, 352с., 3-e изд. (Серия "Мастера психологии").
12. Мисникова, Л.В. Организация труда в торговле. - Издательство Гревцова, 2010.
13. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.: ил. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007
15. Родионова, Е.А. Мотивация и стимулирование персонала в организации. Учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбГУ, 2008
16. Рофе, А.И. Экономика труда: учебник / А.И. Рофе.- М.: КНОРУС, 2010г.-400 с.
17. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
18. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003. -218с.
19. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. - 224 с.
20. Скляревская, В.А. Экономика труда: Учеб. для бакалавров / В.А.Скляревская. - М: Дашков и К, 2014. - 304 с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006, — 928 с.
22. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
23. Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c.
24. Шопенгауэр, А. О четверояком корне закона достаточного основания [Электронный ресурс], 1813г. — Режим доступа: URL: https://www.e-reading.club/book.php?book=104336

Электронные ресурсы и документы

1. Официальный сайт Администрации МО «Сертолово» [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/
2. Официальный сайт Всеволожского муниципального района [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://vsevreg.ru
3. РБК – РосБизнесКонсалдинг 1995-2016г. [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://www.rbc.ru
4. Библиотека Международной организации труда [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://labordoc.ilo.org
5. Ленинградское областное информационное агентство [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://lenoblinform.ru

1. Шопенгауэр, А. О четверояком корне закона достаточного основания [Электронный ресурс], 1813г. — Режим доступа: URL: https://www.e-reading.club/book.php?book=104336 ↑

2. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483. ↑

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. – 360 с. ↑

4. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

5. Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c. ↑

6. Данные официальный сайт Всеволожского муниципального района [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://vsevreg.ru ↑

7. На основе данных официального сайта администрации МО Сертолово [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/ ↑

8. На основе данных официального сайта администрации МО Сертолово [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: http://mosertolovo.ru/ ↑

9. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c. ↑

10. Об оплате труда в органах местного самоуправления МО Сертолово Всеволожского района Ленинградской области: решение совета депутатов МО Сертолово от 27.11.2008 г. № 107 – 11 с. ↑

11. Об утверждении кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области: постановление совета депутатов МО Сертолово от 27.07.2016 г. № 94 ↑