Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие организационной структуры).

Содержание:

Введение

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать
в ней все проходящие организационные процессы. По мнению руководителей, организация быть плохо либо хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений, чтобы понять, насколько они соответствуют их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу
в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели
в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации
в целом. [1]

В данной курсовой работе речь пойдет о крупнейшем в мире производителе титановой продукции Корпорации ВСМПО-АВИСМА,
на примере которого можно показать необходимость совершенствования структуры управления в сложившейся экономической обстановке.

Целью данной работы являются исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия,
а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления Корпорации ВСМПО-АВИСМА, цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты.

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

– изучение теоретических основ формирования организационных структур управления: понятие и принцип построения организационной структуры;

– анализ организационно-управленческой структуры предприятия.

Рассмотрим основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления. Проведем общую характеристику Корпорации ВСМПО-АВИСМА и анализ организационной структуры и функций управления.

Объектом исследования является производитель титановой продукции Корпорации ВСМПО-АВИСМА. Предметом исследования является совершенствование организационной структуры цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты.

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, посвященные организационным структурам управления предприятий и информация по хозяйственной деятельности Корпорации ВСМПО-АВИСМА.

Организационная структура управления

Понятие организационной структуры

Функция организации осуществляется после планирования и включает

в себя разработку организационной структуры, распределение обязанностей и ответственности, выдачу распоряжений и делегирование задач подчиненным и дальнейшую координацию работ в процессе достижения организационных целей. Иногда функции делегирования и координации рассматриваются как отдельные самостоятельные процессы.

Слово «структура» в переводе с латинского означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Необходимо различать структуру организации в целом,
ее управленческую и производственную части.

Организационная структура предприятия – это логические соотношения уровней управления функциональных областей. Организационные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Управленческая часть организационной структуры – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности
и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

Производственная структура – это состав управляющих звеньев производственной системы, обладающих технологическими
и кооперированными взаимосвязями. Производственная структура организации включает в себя управление цехами, участками, рабочие места.

Процесс формирования подразделений называется департаментализацией и осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Количественный принцип предполагает, что подразделения создаются, исходя из оптимального числа людей. Необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Основой для определения количества подразделений служат нормы управляемости.

Норма управляемости – это количество людей, которые должны быть оптимально починены одному руководителю. Норма управляемости зависит от возможности руководителя полноценно осуществлять контрольные функции и принимать решения.

Временной принцип подразумевает, что подразделения создаются
и работают определенное время. Он применяется там, где целесообразна посменная или вахтовая работа.

Технологический принцип означает, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его отдельные элементы. Так создаются цеха, участки в цехах и т.п.

Профессиональный принцип предполагает, что выделение подразделений осуществляется в соответствии с функциями, которые
они выполняют: функция маркетинга, бухгалтерии и т.д.

Для крупных компаний применимы также следующие принципы:

Территориальный принцип, согласно которому каждое предприятие специализируется на производстве продукции для нужд данного региона.

Продуктовый принцип, по которому каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.

Рыночный принцип, ориентирует предприятие на производство продукции для конкретной группы потребителей в совокупности образующих рынок.

Инновационный принцип, в соответствии с которым в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продукции.

Любая организационная структура состоит из элементов: звеньев, уровней и связей.

Звенья – это отделы или подразделения, а также отдельные менеджеры, выполняющие соответствующие функции управления или их часть.

Уровни (ступени управления). Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень
в системах управления. Ступени находятся в вертикальной зависимости
и подчиняются друг другу по иерархии.

Связи (горизонтальные и вертикальные). Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым, обычно на организационной схеме не отображаются.

Вертикальные связи – это связи подчинения и они делятся на линейные (означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления), и функциональные (имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю) (рисунок 1). Вертикальные линейные связи представляются прямыми линиями, соединяющими звенья по иерархии подчинения. Вертикальные функциональные связи обычно не изображаются.

Директор

Зам. директора по маркетингу

Зам. директора по производству

Зам. директора по персоналу

Зам. директора по экономике и планированию

Отдел сбыта

Начальник ОК

Отдел охраны труда

Отдел подбора и оценки

Отдел снабжения

Отдел бухгалтерии

ПЭО

Цех 1

Материальный участок

Расчетный участок

Цех 2

Участок электромонтажных работ

Цех 3

Сварочный участок

Механический участок

Рисунок 1 – Элементы организационных структур предприятия

Все организационные структуры предполагают определенное сочетание степени централизации и децентрализации. Централизованные организации – это те, в которых руководство высшего звена оставляет
за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. В децентрализованных организациях полномочия распределены
по уровням управления. [2]

Организационные структуры делятся на следующие типы:

Бюрократические:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (штабная);

- дивизиональная (территориальная, продуктовая, с ориентацией
на потребителя).

2. Адаптивные:

- матричная;

- программно-целевая;

- фрагментарная;

- адхократическая;

- сетевая;

- виртуальная.

3. Конгломератного типа (смешанные).

2. Проектирование организационных структур

2.1 Основные этапы проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура не эффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно
и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников
и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективность.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяет, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

2. Проектирование. Устанавливаются управленческие функции
для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

3. Оценка эффективности управления. Может быть приведена
по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих
и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются
в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным этапам:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть
до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ
в подразделениях;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

2.2 Основные принципы создания эффективных организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы
ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия
и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей. Которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации
за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения
и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости
от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления
и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается
не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур важным является соблюдение принципов их построения.

К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:

Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание,
тем меньше работников находится в подчинении.
Возможность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разновидности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:

- выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;

- методы обучения персонала многократно затрудняются;

- интеграция отдельных заданий занимает много времени;

- возникает неясность заданий для всей группы.

При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.

Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников
и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видом деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор
не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях – величина переменная.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты
по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому
для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязи.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

- творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

- административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

- исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

2.3 Методы построения организационных структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе
как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая
на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов
по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит
в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется
на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм
и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях
со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.),
по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик
и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного выбора исходных условий.

Второй подход представляет по сути типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным
на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми
с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения
в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании
и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников,
с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места»
в работе аппарата управления, а так же выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации
для выявления и анализа отдельных характеристик построения
и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку
и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие,
как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная
на принципах научной организации труда, прогрессивных методах
и технических средствах осуществления управленческих работ
и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных
на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому поздравлению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей
как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные
и управленческие процессы, информирования); конкретные результаты,
за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать
и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных
и других отображений распределения полномочий и ответственности
в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи
их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков.

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные
и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ).

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.[3]

3. Анализ организационной структуры Корпорации ВСМПО-АВИСМА

3.1 Общая характеристика Корпорации ВСМПО-АВИСМА

АВИСМА является филиалом публичного акционерного общества «Корпорация ВСМПО-АВИСМА».

Сокращенное наименование филиала: АВИСМА.

Численность персонала АВИСМА – около 5000 человек.

Начало деятельности: 22 июня 1943 года.

ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» - крупнейший в мире производитель титановой продукции – слитков и всех видов полуфабрикатов из титановых сплавов. Корпорация глубоко интегрирована в мировую авиакосмическую индустрию и является для многих компаний основным стратегическим поставщиком изделий из титана. Партнерами Корпорации являются более 300 фирм в 48 странах мира. В числе заказчиков Корпорации известнейшие авиастроительные и автомобилестроительные компании: Airbus, Boeing, Embraer, GE Aircraft Engines, Snecma, Pratt&Whitney,
Rolls-Royce.

АВИСМА производит титан губчатый, магний и сплавы на его основе, химическую продукцию.

АВИСМА производит около 30 % мирового выпуска титановой губки. Титан губчатый применяется в производстве широкого спектра изделий
для авиакосмической техники, судостроения, нефтяного и химического оборудования, энергетики, а также в производстве легированных спецсталей.

АВИСМА – крупнейший российский производитель магния и сплавов на его основе. Магний и сплавы используются в производстве автомобильных деталей, корпусов мобильных телефонов и переносных компьютеров, деталей и частей самолетов и космических аппаратов, а также в качестве легирующего компонента в производстве алюминия.

Химическая продукция является побочным продуктом
при производстве титана губчатого. В силу своего разнообразного химического состава она имеет множество сфер применения: металлургия
и сельское хозяйство, нейтрализация кислых стоков и катализ в химической промышленности.

Кадровая политика компании определяется во многом чертами современного молодого человека. Хорошее образование, знание современных методов работы, целеустремленность, готовность постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, доброжелательность, взаимовыручка.

Своим сотрудникам АВИСМА предоставляет высокие зарплаты, беспроцентные кредиты на личные нужды. В свою очередь предприятие надеется на то, что сотрудники будут удовлетворять таким условиям, как: надежность, обязательность, ответственность, позитивность во взглядах.

Таким образом, анализируя деятельность АВИСМА, можно сделать вывод о высокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют предприятию с большой уверенностью смотреть в будущее
и постоянно продолжать наращивать свой потенциал.

Разработка организационной структуры АВИСМА

Разработка организационной структуры является частью общего процесса формирования и совершенствования системы управления, установления рациональной технологии управления, упорядочения создания новых и ликвидации существующих подразделений, устранения излишних промежуточных звеньев управления с распределением обязанностей, полномочий и ответственности на всех уровнях управления.

Целью разработки организационной структуры является создание устойчивой к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостной совокупности подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленной целями организации, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, высоким уровнем динамизма и адаптированности к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования организации.

Организационная структура является основой построения эффективной системы управления, позволяющей разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности, оптимизировать количество подразделений, упростить их взаимодействие.

Организационная структура должна отражать механизм управления, который ориентирован на достижение целей, а также любые возможные изменения главной задачи, целей и стратегических программ организации.

Организационная структура организации является самостоятельным документом, подписывается Генеральным директором организации и утверждается советом директоров.

В организационных структурах подразделений отражается подчиненность вышестоящему руководителю, выделяются подчиненные структурные (внутриструктурные) подразделения и, при необходимости, отдельные исполнители (рисунок 2).

Организационная структура «АВИСМА» филиала ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»

Генеральный директор ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»

Исполнительный директор АВИСМА

Директор по качеству, экологии и сертификации АВИСМА

Директор по науке и технологии АВИСМА

Директор по производству АВИСМА

Директор по капитальному строительству и ремонту зданий, сооружений и оборудования АВИСМА

Начальник экономического управления

Зам. директора по производственной безопасности АВИСМА

Зам. директора по управлению персоналом АВИСМА

Начальник управления маркетинга и продаж АВИСМА

Зам. директора по техническому обеспечению и ремонту оборудования АВИСМА

Канцелярия АВИСМА

Экономическое управление

Отдел по управлению персоналом АВИСМА

Отдел материально-технического снабжения АВИСМА

Управление маркетинга и продаж АВИСМА

Отдел организационного развития

Отдел транспортной логистики АВИСМА

Отдел главного метролога

Производственный отдел

Отдел охраны труда и пожарной безопасности АВИСМА

Отдел по кап. строительству и ремонту зданий и сооружений АВИСМА

Отдел главного механика АВИСМА

Техническое управление

Отдел стандартизации и технической информации

Отдел планирования отгрузок АВИСМА

Сметный отдел

Отдел охраны природы

Отдел главного энергетика АВИСМА

Отдел пром. безопасности и тех. надзора АВИСМА

Отдел планирования подготовки производства АВИСМА

Отдел труда и заработной платы АВИСМА

Отдел управления качеством и сертификации

Управление по повышению операционной эффективности АВИСМА

Цех металлургии магния

Химико-металлургический цех

Цех энергоснабжения АВИСМА

Центральная лаборатория АВИСМА

Цех производства титанового шлака и титаносодержащей шихты

Металлургический цех

Складское хозяйство АВИСМА

Цех электрообеспечения АВИСМА

Цех проектно-конструкторских разработок

Информационно вычислительный центр АВИСМА

Отдел технического контроля

Рисунок 2 Организационная структура АВИСМА

3.3 Анализ организационной структуры цеха АВИСМА

Под организационной структурой «АВИСМА» филиала ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется исполнительный директор, которому, в свою очередь подчиняются директора по направлениям: наука и технология; капитальное строительство и ремонт зданий, сооружений и оборудования; производство; качество по экологии
и сертификации. Директора руководят заместителями и начальниками отделов и цехов.

Рассмотрим цех производства титанового шлака и титаносодержащей шихты, цех является структурным подразделением дирекции по производству «АВИСМА» филиал ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА».

Цех предназначен для обогащения титаносодержащих концентратов
и отделения от них возвратных отходов с целью:

- получения титанового шлака с повышенным содержанием титана;

- производства титаносодержащей шихты для хлорирования;

- производства стекла натриевого жидкого.

Цех возглавляет начальник цеха, который подчиняется непосредственно директору по производству АВИСМА.

Начальнику цеха подчиняются работники в соответствии
с организационной структурой цеха (рисунок 3).

Организационная структура

Цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты

Секретарь руководителя

Начальник цеха

Заместитель начальника цеха

по технологии

Заместитель начальника цеха

по производству

Инженер
по качеству первой категории

Механик
цеха

Старший мастер по ремонту оборудования

Начальник основного производственного участка №2

Начальник основного производственного участка №1

Ведущий экономист по планированию

Механик
участка

Мастер по ремонту оборудования

Инженер
первой категории

Ведущий экономист по труду

Старший мастер

Механик
участка

Мастер по ремонту оборудования

Старший мастер по ремонту приборов и аппаратуры

Инспектор по кадрам

Механик
участка

Мастер

Мастер по ремонту оборудования

Мастер

Мастер по ремонту оборудования

Инженер первой категории

Инженер
программист первой категории

Инженер
электроник первой категории

Мастер вспомогательного участка

Инженер второй категории

Рисунок 3.

Основными задачами цеха являются:

1. Производство титанового шлака, титаносодержащей шихты, стекла натриевого жидкого надлежащего качества в соответствии с планами
и графиками производства и требованиями систем менеджмента.

2. Отгрузка готовой продукции потребителям в соответствии
с условиями договоров (контрактов), заказами потребителей и требованиями нормативной документации.

3. Эксплуатация и ремонт оборудования, коммуникаций, зданий, сооружений и автотранспорта.

4. Организация административно-хозяйственной деятельности.

5. Выполнение плановых заданий по выпуску продукции соответствующего качества.

6. Обеспечение стабильности технологических процессов, взаимной увязки работы всех участков и служб цеха, оперативное регулирование производства.

7. Проведение работ по межремонтному обслуживанию и ремонту оборудования.

В своей работе цех взаимодействует со всеми структурными подразделениями АВИСМА:

- Производственный отдел предоставляет и передает в цех утвержденные графики производственной продукции, согласованные документы, предписания и т.д.;

- Техническое Управление предоставляет методические и нормативные документы, инвестиционный план и т.д.;

- Отдел главного механика АВИСМА предоставляет и передает в цех лимиты потребления энергоресурсов и т.д.;

- Бухгалтерия АВИСМА;

- Экономическое управление;

- Отдел труда и заработной платы АВИСМА и т.д.

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Эффективная работа в стабильных условиях.

2. Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.

3. Организация работает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.

4. Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1. Высокий уровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;

2. Низкий уровень зарплаты у рабочих специальностей.

3. Длительное согласование и утверждение распорядительных, договорных документов, так как согласование происходит через несколько отделов предприятия и утверждается исполнительным директором.

1. Анализ внутрифирменных коммуникаций цеха АВИСМА

Проанализировав цех производства титанового шлака и титаносодержащей шихты можно отметить, что основными задачами цеха являются:

· еженедельные и ежедневные совещания;

· служебные записки, приказы, распоряжения, инструкции, стандарты организации;

· контроль за технологическим процессом цеха;

· общение сотрудников внутри цеха, а также со структурными подразделениями предприятия;

· внутриорганизационные мероприятия.

Преимуществом предприятия в целом является система электронного документооборота, которая снизила нагрузку на сотрудников и облегчила согласование внутренних документов предприятия. Вся поступающая и исходящая документация проходит через электронный документооборот, как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями).

Можно выделить основные недостатки системы внутрифирменных коммуникаций цеха:

Преобладание структуры над функцией. Значительный рост организации привел к образованию новых подразделений. Структура стала все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее или не полностью.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. изменения подчиненности соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

Основные направления оптимизации организационной структуры АВИСМА и цеха производства титанового шлака

и титаносодержащей шихты

Анализ деятельности цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты показал, что необходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи с выявленными в ней недостатками.

Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

Руководство цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры организации зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Особое внимание надо уделять использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, а также к снижению затрат на персонал.

Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

– анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку плана совершенствования организационной структуры;

– последовательную реализацию планируемых перемен;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Исходя из этих требований, можно сформулировать основные направления совершенствования организационной структуры АВИСМА и цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты:

1. Минимизация уровней управления предприятия, так как организационная структура должна быть предельно проста;

2. Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

3. Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и дирекций предприятия в целях четкого разграничения функций и полномочий;

4. Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;

5. Создание системы наблюдения и контроля.

Можно сделать вывод, что внедрение в АВИСМА предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

Заключение

Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Оргструктура предприятия определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры, инженеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления АВИСМА.

При изучении данной темы было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры управления предприятия. Произведен анализ цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты, выделены преимущества и недостатки.

2. Было уделено внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика деятельности исследуемого объекта цеха производства титанового шлака и титаносодержащей шихты, проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры предприятия либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Список литературы

1. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Акаде-мический проспект, 2003.

2. Менеджмент: учебник Редактор: Максимцов Михаил Михайлович, Комаров Михаил Алексеевич. Издательство: Юнити, 2015 [1]

3. Автор Люханова С. В. «Менеджмент организации: учебное пособие», Издательство: Директ-Медиа, 2019 [2]

4. Управление изменениями: учебник Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Издательство: Дашков и К°, 2017 [3]

5. Устав Корпорации ВСМПО-АВИСМА

6. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1998.