Построение организационных структур (Понятие организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Существует много типов структур управления, и почти каждая новая монография об управлении предлагает новый тип организационной структуры или их комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая структуры). Но дело, естественно, не в названии, а в том, как действующая структура управления выполняет свои функции, т.е. в ее оптимальности для данных условий: рациональны ли связи между звеньями и ступенями управления при обеспечении надежности и минимальных затратах на аппарат управления.

Теоретические, методические и практические аспекты совершенствования систем управления предприятием и реструктуризации широко исследованы в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Н. Алымова, А.И. Амоши, И.П. Булеева, И. Ансоффа, С. Бира, В.М. Гейца, П.В. Егорова, Б.З. Мильнера, Л.И. Федуловой, Н.Г. Чумаченко и др. В основном в работах рассмотрена реструктуризация как процесс организационных, структурных и финансовых изменений, которые необходимо провести на предприятии для реализации поставленной цели.

Специфика и проблемы формирования и развития организационных структур управления являются предметом изучения в работах таких авторов, как А.Р.Бернвальд, А.С. Долбилиной, В.Ф. Ермакова, В.Т.Жигалова, Л.П. Наговициной, А.К.Семеновой, А.В. Чаянова и других.

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «РБИ Инжиниринг». Для реализации данной цели необходимо выполнение следующих задач.

- Рассмотреть теоретические основы построения организационных структур управления;

- Охарактеризовать финансово-хозяйственную деятельность ООО «РБИ Инжиниринг»;

- Проанализировать организационную структуру ООО «РБИ Инжиниринг» и дать рекомендации по её совершенствованию.

Объект исследования – организация ООО «РБИ Инжиниринг».

Предмет исследования – организационная структура управления ООО «РБИ Инжиниринг» и ее проектирование.

Методы исследования - классификаций, типологии, логического и сравнительного анализа, структурно-функционального анализа, а также метод научного наблюдения.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1. Понятие организационных структур

Развитие организационной структуры происходит вместе с эволюцией предприятия и соответствующим ростом его масштаба от малого до крупного. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: «Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы», - говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер [1]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы, ее морфологическая перспектива (морфология - наука о структуре и форме).

Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды [2].

При централизованном командном управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рисунок 1.).

Рисунок 1 – Два способа управления

Соответственно различают два вида структур управления - высокая и плоская структура организации (рисунок 2 и 3) [3].

Рисунок 2 - Высокая структура организации

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня, принятого для иерархических структур (определяемым Р. Фелком - 5-8) и соответственно, большим числом уровней.

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком - 5-8)

Рисунок 3 - Плоские организационные структуры управления компанией

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [4].

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем [5].

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

1.2. Классификация организационных структур

Линейная структура она используется на ранних стадия создания организации. Её особенности:

- жесткая линейность прохождения команд;

- единство распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- повышение ответственности руководителя;

Ограничения линейной структуры:

- Необходимость обширных связей и знаний менеджеров в области производства продукта и оказания услуг.

- Все больше возникает требование необходимости компетентности руководителя.

Но происходит повышение масштабов производства, конкуренции, развития производительных сил, повышение квалификации работников, следовательно, повышаются требования к руководителю, который рассматривает, что необходима помощь соответствующих функциональных работников (дополнительные знания на каждом уровне).

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю [6].

Рисунок 4 - Линейная структура управления

Линейно-штабная структура управления — это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [7].

Рисунок 5 - Линейно-штабная организационная структура управления

Функциональная структура и ее особенности:

- Более компетентное решение вопросов, связанных с производством. Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.

- По отдельности эти структуры практически не встречаются, идет вкрапление функциональной структуры в линейную.

- Недостатки функциональной структуры: работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности [8].

Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений. Область применения - малые и средние предприятия с большим количеством специализированных работ в организации.

Рисунок 6 - Функциональная организационная структура управления

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи. Линейно-функциональные структуры - они включает в себя и линейных и функциональных руководителей. Назначение функциональных руководителей - подготовить информацию для линейного руководителя, и после её утверждения она будет обязательна для исполнителя в нижележащих звеньях, но только после утверждения руководителем.

На каждом уровне создаются так называемые штабы по отдельным функциям. Но затем возникает система ограниченного функционализма (делегирование полномочий, одновременная разработка решений).

Достоинствам линейно-функциональных структур является экономия времени. Нижележащие звенья чувствуют ответственность за решение задач, имеют права и стимулы.

Чем ниже уровень, тем больше присутствуют линейные структуры; чем выше уровень управления, тем более развиты функциональные услуги [9].

Недостатком является проявление функционализма:

- каждый руководитель стремиться к выполнению своей функции, даже в ущерб общему делу;

- нарушаются горизонтальные связи;

- такая система консервативна.

Всё это приводит к невыполнению задач. Невыполнение задач ведёт к взысканиям, это к возникновению конфликтов по вертикали и по горизонтали. “Эффект бутылочного горла”: ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники пере направляют задания на вышестоящие уровни.

Перечисленные структуры группируются в основном вокруг ресурсов. В настоящее время есть тенденция к группировке вокруг результатов: товары, услуги, рынки, территории и другое, различают целевые (программно-целевые) структуры - управление по продукту; управление по проекту; координация комиссии; различные службы нововведений.

Переход к таким целевым структурам происходит ввиду объективной невозможности одновременно расти и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Управление по проекту используется в связи с введением новых технологий, с перестройкой производства и т.п. Создается определенная группа, назначается руководитель какого-либо проекта (из каждого подразделения привлекаются люди).

Ту же самую схему имеет управление по продукту. Управление по продукту применяется для усиления контроля за подготовкой и изготовлением новых сложных товаров. Создаются либо отдельные подразделения, либо исполнители остаются на местах, но наделяются новыми правами, полномочиями, обязанностями. Тоже происходит при разработке нового продукта. Отличие от управления по проекту: руководители и подразделения не наделены правом распределения ресурсов.

Службы нововведений - могут носить как временный, так и постоянный характер; используется для усовершенствования управления производством. Координационные комиссии: за ними закрепляется согласование действий всех других служб, участвующих в решении задачи, они не имеют постоянного штата.

Общим для программно-целевых структур является целевой подход и временный характер.

Достоинства программно-целевых структур - разрешает противоречия между линейным и функциональным управлением; отделение оперативного управления от стратегического; обращение к результату.

Недостатки программно-целевых структур - продуктивизм: пытаются ресурсы тянуть на свой продукт (противопоставление целей); каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, больше снижается эффективность и прибыльность, больше возрастают конфликты, стрессы [10].

Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рисунок 7 - Линейно-функционально организационная структура

управления

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. (рисунок 8) [11].

Рисунок 8 - Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур управления (рисунок 9)

Рисунок 9 - Бригадная (кросс-функциональная) форма управления

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде - бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение [11].

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Рисунок 10 - Проектная структура управления

Матричная структура - сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов. Такие структуры появляются:

- когда требуется сложная и адекватная реакция на факторы возмущения внешней среды;

- когда организация испытывает затруднения в ресурсах: и материальных и в людских;

- когда большие требования к профессиональной подготовке.

Основная особенность: когда работник испытывает давление от своих руководителей, и каждый человек должен играть 3 группы ролей:

- реагировать на непосредственное вмешательство руководства;

- на требования функциональных руководителей;

- на требование руководителя проекта.

Значит, нужно найти баланс между этими требованиями. Преимущества матричной структуры

- адаптация к окружающей среде;

- возможность постоянно изменять баланс между ресурсами, результатами, функциями, а также техническими и административными целями; экономии людских ресурсов;

- горизонтали связи не только усиливаются, но и отражаются в организационных схемах.

Недостатки:

- тройное подчинение, следовательно, оценка работника, мотивация и стимулирование идет с трех сторон;

- громоздкая структура, она сложна во внедрении;

- необходима длительная подготовка;

- высокие требуется к организационной культуре;

- в условиях кризиса неэффективна;

Дальнейшее развитие идет в сторону упрощения структур и уменьшения диапазона контроля. Переходят к инновационным, сетевым, виртуальным структурам, т.е. на повестке дня информационные структуры.

Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю

функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи (рисунок 11) [11].

Рисунок 11 - Матричная структура управления

Матричная структура управления совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

1.3. Принципы построения организационных структур

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации [12].

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно - организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи [13].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления.

1) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

2) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки [4]. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

3) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математика - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования [4].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности [14]. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Глава 2. анализ построения организационной структуры на примере ООО «РБИ Инжиниринг»

2.1. Общая характеристика ООО «РБИ Инжиниринг» и его организационной структуры

Полное название организации - Общество с ограниченной ответственностью фирма «РБИ Инжиниринг». Организация ООО «РБИ Инжиниринг» зарегистрирована 13 марта 2015 и находится по адресу 115304, г. Москва, ул. Каспийская, д. 22, корпус 11. ИНН 7729453957, ОГРН 1157746240673, ОКПО 42771071. Основным видом деятельности является «Производство электромонтажных работ».

Предприятие предоставляет следующие услуги:

- строительно-монтажные работы;

- специальные строительно-монтажные работы (ремонт взрывопожарного оборудования);

- работы по устройству наружных инженерных сетей и сооружений;

- работы по устройству внутренних инженерных систем;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- отделочные работы;

- монтаж технологического оборудования;

- пусконаладочные работы;

- ремонтно-строительные работы зданий и сооружений 2-го уровня ответственности;

- ремонт силовых трансформаторов и электродвигателей;

- монтаж, наладка и техобслуживание пожарной и охранной сигнализации;

- реализация средств пожарной и охранной сигнализации;

- проектные работы для строительства.

Компания ООО «РБИ Инжиниринг» управляет линейно-функциональной организационной структурой. Все сервисы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В компании работают 58 штатных сотрудников, некоторые из которых отвечают за определенные сферы деятельности компании (производство, поставка, продажа и т. Д.).

Главой ООО «РБИ Инжиниринг» является директор, который управляет следующими подразделениями и менеджерами.

Главный дизайнер возглавляет направление деятельности компании, связанной с производством и продажей.

Коммерческий директор осуществляет деятельность по продаже продукции обоих направлений: продажи пиротехнических изделий и продаж.

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, а также ведение бухгалтерского учета в организации.

Для каждого из ключевых менеджеров определяется диапазон прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях управленческого персонала возможно при описании функций ключевых менеджеров на основе должностных инструкций.

ООО «РБИ Инжиниринг» характеризуется централизованной структурой управления. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на высшем уровне организации. Он показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а его уровень описывает степень участия членов организации в принятии управленческих решений. Управление является централизованным, если все ключевые решения принимаются высшим руководством, а участие других уровней незначительно. В таблице 1 обсуждаются преимущества и недостатки организационной структуры ООО «РБИ Инжиниринг».

Таблица 1

Достоинства и недостатки организационной структуры

ООО «РБИ Инжиниринг»

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов Углубление специализации и развитие Обязанности и полномочия четко распределены Карьерный рост внутри функциональных подразделений Руководство со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействий внутри функций Высокий уровень технического решения проблем	Недостатки Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Замедленная реакция на внешние изменения Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации Ограниченное восприятие организационных задач работниками Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Персонал предприятия представлен 103 людьми, основная часть которого - рабочие. Рассмотрим показатели, характеризующие состав персонала в ООО «РБИ Инжиниринг» (таблицы 2-4).

Таблица 2

Состав персонала по категориям работников

Показатель	Величина показателя, количество
Руководители высшего звена	1
Руководители среднего звена	5
Специалисты	3
Служащие	0
Рабочие	92
Итого:	103

Таблица 3

Состав персонала по образованию

Показатель образования	Величина показателя, количество человек
Аспирантура, два высших образования	3
Высшее образование	46
Средне - специальное образование	38
Среднее при наличии дополнительных курсов	16
Общее среднее	0

Таблица 4

Половозрастной состав

Показатель возраста	Половой
	Женщины	Мужчины
До 25 лет	0	6
25 - 35 лет	1	47
35 - 45 лет	2	30
От 45 лет до пенсионного возраста	5	11
Работающие пенсионеры	0	1

ООО фирма «РБИ Инжиниринг» является небольшим предприятием, отдел кадров которого представлен только одним работником, он же начальник отдела кадров. К его компетенции относится:

- ведение кадровой политики предприятия;

- планирование кадров;

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Выяснилось, что на данном предприятии не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

В процессе практики было проведено анонимное анкетирование рабочих, по результатам которого выяснилось, что:

- высвобождение персонала происходит по причине низкого уровня зарплаты;

- несмотря на то, что директор - человек всеми уважаемый, человек он достаточно лояльный и ему не хватает строгости по отношению к сотрудникам;

- начальник отдела кадров наоборот человек достаточно жесткий, поэтому процесс приема на работу для будущего сотрудника - неприятный;

- наибольшее значение имеют условия труда, которые большинство сотрудников устраивают;

- отношения в коллективе пусть и не близкие, но достаточно дружественные.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные [11].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. На предприятии можно выделить 3 основных структурных подразделения: администрация, бухгалтерия и производство.

Уровень управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев [12].

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и зам. Директора, зам. директора и бухгалтерией, а горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между мастерами участков.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Рисунок 12 - Текущая организационная структура

ООО «РБИ Инжиниринг»

На основании схемы (рисунок 12) можно сделать вывод, что на данном предприятии организационная структура имеет «намек» на линейно - функциональную, но система управления абсолютно не доработана, все подразделения могут обращаться напрямую как к директору, так и к его заместителю, существует путаница рабочих взаимоотношений отделов.

Высшим органом управления товарищества является общее собрание. Исполнительным органом является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью организации.

Функции управления предприятия «РБИ Инжиниринг» представлены на рисунке 13.

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические [19].

Рисунок 13 - Функции управления предприятия «РБИ Инжиниринг»

Как уже было написано ранее, высший орган управления - это собрание. К его компетенции относится:

- изменение устава предприятия, в том числе изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования;

- образование исполнительного органа и досрочное прекращение его полномочий;

- избирание и досрочное прекращение полномочий наблюдательного совета, ревизионной комиссии, а также утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии;

- утверждение финансовой отчетности и распределение чистого дохода;

- решение о реорганизации общество и ликвидации;

- решение о приеме новых участников в общество;

- решение о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий.

Наемный директор назначается учредителями на срок не более 5 лет, подотчетен ему и организует выполнение его решений. Директор вправе назначить себе заместителя, которому вправе передать все или часть своих полномочий на основании приказа. Он компетентен во всех вопросах, не относящихся к исключительной компетенции учредителя.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Также в данной организации бухгалтерия осуществляет начисление заработной платы.

Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает расходования фонда материального поощрения, разрабатывает технические обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по технике безопасности организует профилактическую работу с сотрудниками по предупреждению травматизма и несчастных случаев, планирует мероприятия по охране труда, контролирует соблюдение законодательства по охране труда, проводит инструктажи, обучение и проверку знаний техники безопасности.

Методы управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [20].

В товариществе выбран демократический стиль лидерства. Он опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель данной организации старается подбирать деловых, грамотных специалистов, постоянно сам совершенствуется, учится и требует того же от подчиненных, он дружески настроен и легко идет на контакт. Он - сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, требователен, но справедлив.

Положительные моменты этого стиля управления:

- усиление личных обязательств по выполнению работы;

- свобода реализации;

- ответственность за результат;

- поощрение работников, использование стимулов;

- благоприятный психологический климат;

- успешное решение нестандартных задач;

- стабильный коллектив.

Недостатки стиля:

Активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации;

требуется больше времени для принятия решений.

Проведем анализ уволившихся работников за анализируемый период с 2017 по 2019 гг. (таблица 5). Анализ текучести кадров производится в ООО «РБИ Инжиниринг» ежеквартально на основании численности персонала по состоянию на первое число квартала.

Таблица 5

Текучесть персонала

Показатель	2017	2018	2019
Среднесписочная численность	74	81	93
Численности принятых	14	16	20
Численность уволенных	13	16	23
Коэффициент оборота по приему	0,19	0,2	0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,2	0,25

Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией (таблица 6).

Таблица 6

Классификация уровней текучести кадров, %

Диапазон, %	Уровень
0-10	Низкая
10-20	Нормальная
20-30	Средняя
30-40	Высокая
40-50	Тревожная
более 50	кризисная

Уровень текучести кадров вырос, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Кроме того, по данным отдела кадров имеется еще одна проблема, связанная с отсутствием работников по причине временной нетрудоспособности. Это связано с тем что, многие рабочие приносят не достоверные листки временной нетрудоспособности с целью получения оплаты больничных и высвобождение рабочего времени для получения дополнительного заработка.

Рассмотрим систему оплаты труда на предприятии.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины. Размер премии определен для всех категорий сотрудников в размере 40% и не зависит от результатов труда.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, можно сделать следующий вывод: выросла текучесть кадров предприятия, увеличилось количество больничных листов за год, в основном приходящихся на адаптируемых работников. В целом система учета кадров в настоящее время работает эффективно, однако, для выявления основных причин, вышеперечисленных проблем необходимо детальнее провести диагностику адаптационной подсистемы управления персоналом ООО «РБИ Инжиниринг». Для этого определим проблемы:

1) большое количество работников, недолго работающих в организации;

2) средний уровень текучесть кадров приводит к относительной нестабильности коллектива.

При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет. При этом организация несет убытки как из-за поиска и подбора нового персонала, его обучения и оплаты работы наставникам, так и более глобальные - в виде снижении производительности труда, увеличения количества брака.

2.2. Рекомендации по совершенствованию построения организационной структуры ООО «РБИ Инжиниринг»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, а также старение профессиональных знаний, полученных в учебных заведениях и ускоренно сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы до 0,8 - 2 лет, все это требует постоянного обучения и переобучения персонала на протяжении трудовой жизни. В то же время увеличение потребности в дополнительном обучении требует от предприятия дополнительных затрат на обновление знаний персонала.

1. Изменение структуры управления.

По результатам проведенных исследований (SWOT - анализа и опроса) можно судить о недостатках в области HR-менеджмента. В графе SWOT- анализа «преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)» отмечается «преобразование системы управления персоналом». Сюда, в первую очередь, относится создание новой оптимальной структуры управления, а также формирование новой системы ценностей, идеологии и организационной культуры.

Текущую хаотичную структуру нужно трансформировать, по моему мнению, в новую (рисунок 14).

Рисунок 14 - Предлагаемая структура управления ООО «РБИ Инжиниринг»

Новая структура управления предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

Финансовый директор руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры.

Финансовый директор руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры.

Основные должностные обязанности финансового директора:

- Управление финансовыми потоками предприятия;

- Контроль расходов и обеспечение эффективного использования ресурсов;

- Контроль доходов и обеспечение фирмы финансами (в том числе и кредитными);

- Налоговое планирование;

- Формирование и стратегическое планирование финансовой политики компании;

- Обеспечение экономической безопасности Анализ и снижение возможных финансовых рисков;

- Контроль ведения деятельности предприятия в соответствии с действующим законодательством;

- Проведение финансово-экономического анализа сделок компании; Подготовка финансовой отчетности;

- Управление коллективом финансовых и бухгалтерских служб.

Предприятие, которое не развивается, не может рассчитывать на успешное продолжение своего бизнеса. Именно с этой целью руководители предприятий, которые осознают важность контролируемого процесса перспективного и стратегического планирования деятельности предприятия, принимают решения о введении в штат своего предприятия такой должности, как директор по развитию.

Должность не случайно называется «директором». Служащий, занимающий ее, входит в высший руководящий состав предприятия. Для принятия и воплощения стратегических решений по развитию или реструктуризации необходимы значительные полномочия.

Директор по развитию - это управленец высшего звена, занимающийся качественным изменением и продвижением компании на рынке. По сути, главная задача директора по развитию - вывести компанию на более высокий уровень. Критерием «высокого уровня» является прибыль и доля рынка.

Основные должностные обязанности директора по развитию бизнеса включают в себя:

- Внешнее развитие компании - открытие филиалов, партнерство, выход на новые рынки.

- Исследования рынка и конкурентов, поиск идей для развития бизнеса.

- Анализ и совершенствование бизнес-процессов компании.

- Управление маркетингом (мероприятия, акции, распродажи, участие в выставках, презентации продукции и так далее) и продажами.

- Управление ассортиментом продукции, ценообразованием, политикой продаж.

- Управление сотрудниками (подбор, обучение, мотивация).

Необходимо также наличие соответствующего штата профессионалов по развитию. Служба маркетинга подчиняется непосредственно директору.

Отдел кадров, как уже говорилось, представлен только одним сотрудником, чего недостаточно развивающемуся предприятию. Директор по развитию будет заниматься управлением персоналом компании. Он должен рассчитывать необходимую численность сотрудников, обеспечивать привлечение новых и удержание существующих специалистов, формировать кадровый резерв. Ему в помощники выделяется отельная единица - специалист по обучению персонала. Он будет разрабатывать кадровую политику, систему мотивации, адаптации и обучения персонала. Иными словами, он должен делать все возможное, чтобы люди в организации работали хорошо и были довольны своей работой.

Инженер по ТБ и охране труда обычно подчинятся непосредственно директору, но в данном случае можно «доверить» его директору по производству.

2. Также предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

а) оказание помощи и консультирование руководителей направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива. Будет включать в себя:

- изучение причин возникающих конфликтов;

- разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;

- консультации специалистов;

б) разработка и проведение тренингов по обучению рядового персонала предприятия также будет осуществляться новым сотрудником;

в) разработка и проведение опросов и анкетирования среди рабочих предприятия;

И самое важное, для решения этих проблем предлагается введение новой штатной единицы - специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом учреждения. Обязанностями такого рода специалиста будут:

- психодиагностика профессиональных качеств, личностных

- особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;

- формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.;

- психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;

- анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала;

- планирование профессиональной деятельности на квартал и год.

Специалист по обучению персонала должен владеть навыками проведения различных аттестационных, адаптационных и тренинговых мероприятий, уметь обрабатывать полученные данные и владеть ПК;

- тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также в формирование и развитие необходимых профессиональных качеств;

- проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ;

- обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Следует учитывать тот факт, что в настоящее время идет процесс модернизации технического и профессионального образования с учетом потребностей индустриализации страны. Данная модернизация способствует подготовке высококвалифицированных кадров, которые необходимы для реализации программы развития страны.

На основе изучения вышерассмотренной системы предполагается внедрение дуального метода как способ совершенствования системы обучения в ООО «РБИ Инжиниринг». При этом можно воспользоваться зарубежным опытом Центров профессиональной подготовки, используя как образец разработанные ими учебные планы, программы.

Итак, в соответствии с учебными планами будут выбраны студенты в экспериментальную группу, которые будут находиться на ежедневной оплачиваемой производственной практике в подразделениях предприятия. За студентами должны быть закреплены наставники, которые являются высококвалифицированными специалистами предприятия.

Совместно со студентами повышение квалификации будут проходить и сотрудники предприятия, что является показательным в данном эксперименте.

Также стоит отметить, что прохождение производственной практики студентами на предприятии способствует и формированию кадрового резерва, студенты, успешно прошедшие практику, закрепляются на предприятии. А это в свою очередь ведет к омоложению персонала и способствует внедрению инновационного подхода к управлению.

3. Создание кадрового резерва.

Одной из проблем предприятия является текучесть персонала. Из предыдущих глав мы видим, что основная масса сотрудников имеют стаж рабочий стаж в фирме от 1 до 3 лет. Достаточно часто случается, что предприятию экстренно требуется новый сотрудник. Причинами этому может служить болезнь прежнего сотрудника, его отказ продолжать работать с этой компанией, перевод на другую должность или уход к конкурентам. В графе поэлементного SWOT- анализа «конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)» мы выделили пункт» создание кадрового резерва». Все потому, что поиск и обучение нового сотрудника процесс не быстрый и часто трудоемкий, поэтому нужен кадровый резерв. Он позволит:

- снизить текучесть персонала;

- повысить лояльность;

- снизить средний срок закрытия вакансий;

- снизить средние затраты на закрытие вакансии;

- улучшить бренд компании как работодателя;

- сохранить контроль над фондом оплаты труда;

- улучшить среднесрочные планирования в компании;

- повысить эффективность расходной части HR бюджета;

- повысить репутацию HR департамента в компании.

Заключение

Анализируя эффективность организационной структуры ООО «РБИ Инжиниринг», можно сделать следующие выводы.

Основной целью деятельности ООО «РБИ Инжиниринг» является извлечение дохода. Для достижения указанной цели общество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы).

Оргструктуры управления - это связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура - решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура - руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура - существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура - в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры - наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На исследуемом предприятии ООО «РБИ Инжиниринг» организационная структура управления сформирована не корректно, так как в ней есть свои изъяны. Предприятие развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и, стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь).

На данный момент в организации работает 103 человека. По результатам проведенного анализа состава персонала, можно сделать следующий вывод: выросла текучесть кадров предприятия, увеличилось количество больничных листов за год, в основном приходящихся на адаптируемых работников. В целом система учета кадров в настоящее время работает эффективно, однако, для выявления основных причин, вышеперечисленных проблем необходимо детальнее провести диагностику системы управления персоналом ООО «РБИ Инжиниринг».

В ходе проведения анализа организационной структуры было выявлено, что в ООО «РБИ Инжиниринг» не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

По результатам исследования существующих проблем в структуре организации, а также с учетом перспективы развития организации мной была предложена новая структура управления, которая предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

Список литературы

1. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 528 с.
2. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2016. - №8. - С.24-29.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
4. Боронова Г.Х. Психология труда /Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2018. - 160 с.
5. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 688 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2018. - 624 с.
7. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2016. - №1. - С.42-47.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017. - 576 с.
9. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2017. - 192 с.
10. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом/ Заворотная Т.Э. - Владивосток: ВГУЭС, 2018. - 96 с.
11. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2016. - №5. - С.36-50.
12. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2019. - 365 с.
13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 377 с.
14. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.
15. Ладанов А.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2019. – 400 с.
16. Лафта Дж. К. Теории организации. – М.: Проспект, 2018. – 277 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014.
18. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 287 с.
19. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. – СПб.: Питер-Юг, 2018.
20. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2019. – 145 с.
21. Поршнев Г.Г. Саломатин В.А. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2019. – 287 с.
22. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Экономика, 2017. – 346 с.
23. Разумов М.Л. Oсновы проектного управления. – M.: Дело, 2019. – 390 с.
24. Румянцева И.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2019. – 211 с.
25. Травина А.В., Дятлов А.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2019. – 272 с.
26. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2019.
27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент - СПб: Нева, 2015. - 488 с.
28. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2015. - 85 с.