Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников («Космос»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основной задачей корпоративной системы стимулирования является формирование производственного поведения работников, направленных на достижение стратегических целей, то есть сочетания интересов и потребностей работников со стратегическими целями предприятия. На данный момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание уделяется теории, которая рассматривает не только стимулы, но и различия в мотивационной структуре работников, на основе которой можно прогнозировать трудовое поведение.

Важна как система мотивации персонала в целом, так и распределение рабочей силы на предприятии (например, размещение персонала, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого работника.

Факторы, формирующие мотивационный профиль работника, представляют значительный интерес с точки зрения руководства. Анализируя данные, полученные при изучении мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить множество задач, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, прогнозировать трудовое поведение в соответствии с мотивационным профилем работника.

Объект исследования – гостиница «Космос».

Предмет исследования – система мотивации труда работников гостиницы «Космос».

Целью работы является повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. определить сущность и содержание мотивации;
2. рассмотреть управление персоналом как фактор повышения эффективности труда;
3. изучить основные методы мотивации;
4. провести анализ деятельности предприятия и действующей системы мотивации труда работников предприятия;
5. предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников гостиницы.

Теоретическая база исследования. В основе исследования лежит анализ большого числа работ российских и зарубежных исследователей. Большой вклад в исследование проблем мотивации внесли зарубежные исследователи: К. Альдерфер, Дж. Адаир, Дж. С. Адаме, В. Врум, Ф. Герцберг, Дж. Кайро, Г. Латхэм, К. Левин, Э. Локк, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, П. Мартин, Э. Мэйо, У. Оучи, Л. Портер, Ш. Ричи, Ф. Тейлор, Э. Толмен, Дж.Б. Уотсон, Х. Хекхаузен и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации трудовой деятельности, следует назвать А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина и В.А. Ядова.

Аспекты мотивации трудовой деятельности нашли отражение в трудах И.А. Васильева, Е.П. Ильина, С.Б. Каверина, В.И. Ковалева, А.Н. Леонтьева, А.В. Филиппова и др. Комплексный подход к исследованию мотивации труда использовался Б.С. Бурыхиным, В.А. Гагой, Н.И. Захаровым, А.Ф. Зубковой, Н.И. Матузовым, И.В. Мишуровой, Т.Г. Озерниковой, Ю.П. Платоновым, И.П. Ловарич, Б.Г. Прошкиным, С.Д. Резником, А.А. Ручкой и др. Тему мотивационного менеджмента рассматривали А.П. Егоршин, Э.А. Уткин, Э.А. Коротков. Мотивация как функция управления исследовалась А.А. Радугиным, Л.К. Слуцким, С.А. Шапиро, В.А. Шаховым и др.

Проблемы мотивации в системе управления организацией исследуются отечественными и зарубежными учеными: О.С. Виханским, Г. Гендлером, Б.М. Генкиным, В.И. Герчиковым, Ф. Гуияром, А.Я. Кибановым, Э.М. Коротковым, В.С. Магуном, Дж. Хантом и др.

Основными методами исследования являются: эмпирический, архивный (анализ документов), экономико-статистический.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

• 1. Сущность и содержание мотивации

Вопросы мотивации на работе всегда были горячей темой исследования: была проблема с тем, как человек должен влиять на подчиненного, чтобы его или ее работа была положительной для компании.^[1].

Многие исследователи создали модель мотивации сотрудников компании, основанную на управлении многими компаниями. Это исследования известных исследователей, таких как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Ученых больше интересовали две основные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория надобностей К. Алдерфера, потому что они правильно определяют потребности, которые мотивируют людей работать условно и влияют на процесс мотивации труда.

В частности, мы проанализируем концепцию участия У. Оучи и теорию «Z», относительно молодую и используемую в различных компаниях.

Согласно иерархии требований А. Маслоу, мотивация для функционирования людей основана на пяти категориях потребностей, представленных в строгой иерархии (рисунок 1), где потребности самого высокого уровня могут быть удовлетворены на более низком уровне:

Рисунок 1 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Важность теории Маслоу заключается в том, что менеджеры начали понимать важность необходимости мотивации сотрудников.

В теории существования, общения и роста К. Алдерфер рассматривает три группы потребностей (рисунок 2):

Рисунок 2 – Теория К. Альдерфера

В отличие от теории Маслоу, «движение» от потребности к нужде может происходить в обоих направлениях - от низшего к высшему и наоборот. Это вносит особые преимущества в модель: если компания не может, например, удовлетворить потребность в повышении, чтобы не расстраивать сотрудника, она может удовлетворить свои потребности в коммуникации. Модель обнаруживает преимущества в поиске подходящих форм мотивации.

Теория «Z», разработанная ученым В. Оучи, отражает коллективистские основы мотивации. Компания действует как «производственный клан». Основные параметры теории: выбор работы и принятие решений в группах, личная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, долгосрочный набор персонала, срочный карьерный рост, ротация персонала в контексте организационного самообразования. Теория описывает постоянного сотрудника, который ставит неизменные цели. Стимулы к труду - это материальное и моральное поощрение^[2].

Концепция совместного управления организована путем найма сотрудника для управления делами. Сотрудник выполняет свои задачи с особым опытом, если он полон энтузиазма и удовлетворен тем, как работает организация. Совместное управление мотивирует людей получать максимальную отдачу от своей работы, повышает производительность труда, способствует более высокой доходности сотрудников и надеется принести гораздо большие плоды. Иллюстрированные тренды согласованы на практике и объединены для достижения оптимального эффекта^[3].

Вопрос мотивации сотрудников занимает важное место в сфере управления, как с теоретической, так и с практической точки зрения. Г-н Х определил мотивацию как одну из важнейших функций управления. Мескон: «Мотивация - это процесс поощрения и поощрения других к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей»^[4].

В области управления это функция управления, которая заключается в формировании мотивации сотрудников к работе.

Прежде чем приступить к изучению понятия «мотивация», рассмотрим некоторые из этих определений различными экспертами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – «как внешний или внутренний стимул хозяйствующего субъекта к работе для достижения каких-либо целей, проявляющих интерес к такой деятельности и способам ее инициирования, побуждения»^[5].

2. «Мотивация труда может быть определена как психологические силы человека, определяющие направление его поведения в организации, степень их собственных усилий и упорство в столкновениях с трудностями»^[6].

3. «Мотивация - это концепция, которую мы используем при описании сил, действующих на человека (внешних и внутренних), которые побуждают его действовать определенным образом»^[7].

4. «В экономическом смысле мотивация - это деятельность, направленная на активизацию людей, которые работают в организации, и поощрение их к эффективной работе для выполнения своих задач»^[8].

5. «Мотивация к труду - это психологические силы человека, которые определяют его ориентацию в организации, уровень усилий, которые он использует, и уровень настойчивости в преодолении препятствий»^[9].

6. «Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности посредством внутренних и внешних факторов»^[10].

7. «Мотивация рабочей силы - готовность работника удовлетворять свои потребности посредством работы»^[11].

8. «Мотивация - это процесс поощрения себя и других к достижению личных целей и задач организации»^[12].

9. «Мотивация - это функция управления, процесс пробуждения человека к работе для достижения целей организации и / или многих целей»^[13].

10. «Мотивация - это продукт валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемый как сила мотивации личности к действию»^[14].

Таким образом, ни одно из приведенных выше определений не имеет достаточно полного объяснения термина «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает с мотивацией «понимать систему мотивационного управления как процесс внешней и внутренней мотивации себя и других экономических субъектов к определенной деятельности с целью достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей посредством работы»^[15].

Такое определение, по нашему мнению, адекватно отражает сущность мотивации, которая характеризуется сложностью концепции, которая включает в себя достижение организационных целей и удовлетворение личных потребностей экономических субъектов посредством трудовой деятельности во внешнем и внутреннем процессе управления. из ваших мотиваций.

По словам Турчинова А.И. «Мотивация означает процесс поощрения человека с помощью внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, направленной на достижение личных и общих целей. Можно говорить о несостоятельности мотивации: с одной стороны, она действует как внешний по отношению к индивидуальному импульсу, а с другой - используются внутренние «подземные толчки». Кроме того, мотивация играет одну из функций управления и как движущая сила»^[16].

С помощью мотивации власти могут координировать действия сотрудников; повысить профессиональную активность; улучшить моральное и материальное состояние работников за счет использования различных форм оплаты труда.

Мотивация меняет интересы и ценности, создает желание работать и развивает потенциал работы. Следовательно, мотивационная функция заключается в том, чтобы сотрудники выполняли свои обязанности добросовестно.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся к достижению целей, поставленных организацией, и им небезразлично ее будущее, компания успешно выполняет эту функцию.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей в компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений между руководством и персоналом, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между сотрудниками.

Модель мотивационного процесса представлена ​​на рисунке 3. Основой мотивации являются потребности человека, которые трансформируются в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как цели. Однако сложность реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рисунок 3 – Модель мотивационного процесса

На рисунке 4 представлены различные виды мотивации.

Рисунок 4 – Классификация видов мотивации и их пояснение

Важность мотивации сотрудников заключается в том, что она определяет будущее компании. Бизнес-лидеры должны понимать, что мотивирует сотрудников на работу, чтобы мотивировать их в будущем. Таким образом, мотивируя каждого сотрудника, задается следующий вопрос: «От чего я хочу получить работу?»: Зарплата, карьера, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеприведенным выводам, понятие «мотивация» в представленном исследовании определяется, с одной стороны, как процесс согласования целей компании и целей сотрудников для наилучшего удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны, система различных способов воздействия на персонал для достижения плановые цели и работника и организации (экономический аспект).

1.2. Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда

При совершенствовании системы управления персоналом в организации необходимо количественно оценить определенные меры, чтобы оценить их эффективность.

Необходимо проанализировать существующие методологические подходы и методологии для оценки эффективности управления персоналом с самого начала включения количественных показателей, чтобы выбрать методологический подход для оценки эффективности организация управления персоналом.

Как отмечает Антропов В.А. в исследовании «Организация управления обучением коммерческого персонала» эффективность обычно отражается в характеристиках хода каждого процесса и показывает «его экономическую, социальную, экологическую и другую эффективность или степень достижения поставленной цели»^[17].

Как четко показывает данное определение, содержание категории «эффективность» может быть определено из соотношения содержания «цель» процесса.

Исследование В.А. Антропова, являющегося основой концепции «управления персоналом», показывает, что цель процесса управления персоналом состоит в том, чтобы компенсировать производственные потребности персонала в необходимом количестве, качестве и качестве. В определенных условиях в качестве компенсации за жизнь и общественность проявляются психологические потребности работников организации.

В этом смысле цель управления персоналом должна быть сформулирована в двойственном социально-экономическом смысле.

Поскольку «организация управления» выражает деятельность по выполнению определенной функции, в данном случае управления персоналом, организация управления должна быть изложена в социально-экономическом аспекте.

Таким образом, понятие «эффективность», используемое в процессе организации управления персоналом, должно быть рассмотрено в социально-экономическом аспекте и вытекает из социально-экономической эффективности процесса управления персоналом.

Поскольку, как упоминалось выше, процесс организации и управления персоналом включает в себя не только экономический аспект, но и социальный аспект, давайте проанализируем «эффективность» как социальную категорию.

Как отмечает Виварец, А.Д. «Социальная эффективность производства классифицирует степень компенсации определенных (обнаруженных) экологических потребностей за счет производства и реализации различных товаров и услуг»^[18]. Анализируя производство как систему и выделяя социальный компонент как один из важнейших атрибутов, следует отметить, что система управления персоналом осуществляет управление социальной частью производства путем компенсации потребностей работников - «элементов» производства.

Важность понятия «социальная эффективность» управления персоналом должна быть сформулирована как улучшение трудового резерва организации.

Рассмотрение работы, посвященной анализу эффективности управления персоналом, позволяет определить некоторые мнения по оценке эффективности управления персоналом.

Никитина И.А. рекомендует оценивать эффективность системы управления персоналом посредством общего анализа экономического компонента, «установленного путем сравнения затрат и последствий любого элемента и комплекса элементов системы управления персоналом», организационного компонента эффективности, который охватывается «оценивая способность быстрого реагирования всех сотрудников отделов к изменениям в организации и качеству выполнения личных функций в установленные сроки» и социальной составляющей эффективности», характеризуются качеством общественные отношения в организации»^[19].

Примечательно, что в представленном подходе автор содержит три составляющих эффективности управления персоналом: экономический, организационный и социальный.

В этом контексте персонал использует сочетание понятий «деятельность системы управления персоналом (в экономическом и социальном аспектах)» и «организация управления». В связи с этим обстоятельством, что системные операции и создание системы управления выражаются различными процессами, представляется разумным проводить различие между понятиями «эффективность потока процессов» и «эффективность организации управления процессами».

Согласно точке зрения И.А. Никитиной эффективность управления персоналом в Никитине может быть сформулирована с использованием системы критериев на благо организации в целом.^[20]

Подход оценки эффективности системы управления персоналом с точки зрения эффективности работы производства в целом наглядно показывает ее экономическую эффективность. Однако в предлагаемом подходе не проводится различие между эффективностью системы управления персоналом и эффективностью других подсистем производственной системы организации. Кроме того, представленный подход не позволяет проводить оценку социально-экономической эффективности и оценку организации управления персоналом.

Подход к оценке эффективности управления персоналом основан на статистических методах, предложенных И. А. Касаткиным, в которых анализируется эффективность управления персоналом «исходя из объема, целостности, качества и актуальности реализации функций, зафиксированных для него»^[21].

В качестве критерия для оценки эффективности рекомендуется применять определенные стандарты обучения или технического обслуживания при адекватном качестве работы персонала и снижении затрат из-за более высокой текучести кадров, необоснованных простоев и т. д.

Социально-экономическая эффективность состоит из двух компонентов: «экономическая эффективность, которая характеризует достижение организационных целей путем использования персонала на основе позиции экономических затрат существующих ресурсов, и социальная эффективность, которая характеризует уровень удовлетворения ожиданий нужды и интересы наемных работников ».

Очевидно, что в подходе предусмотрено, а также в подходе И.А. Никитина, эффективность управления персоналом проистекает из эффективности всей организации.

Недостатками подхода И. А. Касаткина являются критерии, выбранные для оценки эффективности: «внедрение стандартов разработки и сопровождения». Представленные критерии, несомненно, смогут существовать и применяться для оценки эффективности труда работников, непосредственно вовлеченных в производство. Однако определить «нормы производства» для этих категорий персонала как «менеджеров» и «специалистов» крайне проблематично.

Одним из вариантов является подход к определению категории «социально-экономическая эффективность управления персоналом» иностранных исследователей. Р. Марр и Г. Шмидт определяют социально-экономические показатели следующим образом: «экономические показатели в области управления персоналом следят за достижением целей организации (производство товаров и предоставление услуг) посредством использования точечных работников с точки зрения ограниченных ресурсов экономических как реализовать ожидания, потребности и интересы сотрудников»^[22].

В качестве конструкции для оценки эффективности управления персоналом исследователи предложили оценить уровень достижения поставленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом стало возможным в ситуации достижения четко определенных целей управления персоналом».

Как видно из представленного подхода, экономическая эффективность управления персоналом означает сравнение уровня достижения целей управления с затратами, которые необходимо минимизировать. Социальная эффективность, в свою очередь, учитывает удовлетворение потребностей работников, что определяет увеличение затрат (заработная плата, социальное обеспечение и защита и т. д.). В этом смысле возникает вопрос определения наилучшего баланса между потребностями организации и экономическими и социальными целями управления персоналом.

В некотором смысле управление человеческими ресурсами вынуждено увеличивать производительность производства, что означает максимальные результаты при минимальных затратах (прибыльности), в то время как удовлетворение потребностей работников приводит к увеличению социальных издержек (социальная эффективность).

Поэтому на основании проведенного анализа следует отметить, что в исходных положениях механизма, устанавливающего механизм, который оценивает социально-экономическую эффективность организации, управление персоналом должно придерживаться следующего принципа. Оценка эффективности организации управления персоналом обязана выражать количественный и интегральный характер, то есть учитывать влияние целого комплекса факторов, определяющих степень эффективности.

1.3. Основные методы мотивации на предприятии

Чтобы усилить активность персонала, менеджеры воздействуют на работников с помощью мотивационных методов (рисунки 5 и 6).

Рисунок 5 – Экономические методы управления мотивацией

Рисунок 6 – Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы используются как целостная система, обеспечивающая синергетический эффект на действия подчиненных.

Подводя итог первой главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Таким образом, командная мотивация - это процесс поощрения сотрудников к повышению производительности на основе долгосрочного воздействия на сотрудника с целью развития его трудового потенциала.

При рассмотрении различных классических теорий этого процесса выяснилась необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, поскольку сегодня для многих людей Самореализация и развитие внутреннего потенциала играют важную роль.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ «КОСМОС»

2.1. Характеристика гостиницы «Космос»

Гостиница "Космос" по юридической форме является совместным предприятием. Правовой основой отеля является меморандум и устав. Учредительные документы составляются в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации. В своей деятельности управление гостиницей основывается на законодательной базе РФ.

В настоящее время отель полностью управляется российским персоналом.

Текущее состояние объекта, позволяющее получить представление об условиях эксплуатации, проблемах и намерениях руководства по дальнейшему развитию. Текущее состояние структуры позволяет принимать гостей города любого уровня.

Гостиница «Космос» предоставляет следующие виды услуг для населения: круглосуточный ресепшн и размещение гостей; оздоровительный центр с тренажерным залом; ресторан; бесплатные сейфы на стойке регистрации; круглосуточная охрана.

Сегодняшний отель предлагает 55 номеров, включая одноместные, двухместные номера и люксы.

Во всех номерах есть мини-бар, центральное отопление и современные ванные комнаты.

Генеральному менеджеру отеля "Космос" подчиняется непосредственно:

• финансовый директор,
• менеджер отеля,
• менеджер ресторана,
• главный инженер,
• главный экономист,
• главный юрисконсульт;
• персонал,
• коммерческий сервис;
• отдел снабжения.

В обязанности директора гостиницы «Космос» входит не только надзор за заместителями директора по различным отраслям управления, но и непосредственное руководство жизненно важными отделами отеля: отделом кадров, коммерческой службой, режимной службой, отделом питания.

Администраторы напрямую подчинены своим заместителям, а также некоторым службам и подчиненным отделам. В прямой презентации руководителю объекта размещения выступают руководители основных гостиничных услуг гостиницы «Космос»: бронирование, обслуживание, прием и расчетная часть, эксплуатация отеля.

Менеджер ресторана управляет рестораном. Менеджер производства, шеф-повар, менеджер помещения, директор службы банкетов, старший официант находятся в его непосредственном подчинении.

Главный бухгалтер, директор экономического отдела, компьютерный контролер и руководитель отдела кадров оплачивают работу финансового директора.

Технический директор руководит инженерно-эксплуатационным отделом. Он подчиняется старшему мастеру, руководителям цехов по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т. д.

Коммерческий директор подчиняется менеджеру конгресс-службы, менеджеру рекламной службы и т. д.

Менеджеры на всех уровнях управления также выполняют исполнительные функции.

2.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Космос»

Определяя тип управления гостиницей «Космос», следует подчеркнуть, что отель сам по себе является отличной организацией, поэтому исторически сложился бюрократический тип управления. Эта модель основана на идее компаний как «организованных организаций», которые предъявляют строгие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают.

Основными концептуальными положениями регулятивной модели рациональной бюрократии являются:

четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархия управления, при которой нижний уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных норм и правил, обеспечивающих единообразное выполнение руководителями своих задач и обязанностей;

дух формальной безличности, характерный для выполнения работниками своих обязанностей;

осуществление трудоустройства в соответствии с квалификационными требованиями для данной должности, а не субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического характера структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Центральным моментом концепции является устранение искажения «личности» и «позиции», поскольку состав и содержание руководства должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, работающих в ней. Четко сформулированные правила для каждой работы (что делать и какими методами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Отель представляет собой хорошо спроектированный объект, который устраняет любые проблемы с работой.

Эта модель обеспечивает бесперебойную и хорошо скоординированную работу для больших групп людей, работающих на одну цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничать с работой людей в решении сложных проектов в массовом и массовом производстве. Однако они имеют недостатки, которые особенно заметны в контексте современных условий и задач экономического развития.

В работе этой модели в гостинице «Космос» есть недостаток: тип бюрократической структуры не способствует росту потенциала людей, каждый использует только часть своих навыков, что напрямую требуется характером работы, и это снижает резко мотивация к работе.

Также понятно: если проблемы стратегии и тактики развития организации решаются только на высших уровнях, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением «нисходящих» решений, то общим управленческим интеллектом (который сегодня считается наиболее важным фактором эффективного управления) теряется.

Поэтому одним из наиболее важных шагов, которые должны быть предприняты руководством отеля, является улучшение структуры управления.

Сотрудники отеля награждаются на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. Он предоставляет следующие штатные показатели и процедуры:

1. Показатели бонусов для сотрудников отеля "Космос":

1.1 Правильное выполнение обязанностей возложенное на должностную инструкцию.

1.2 Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3 Соответствие требованиям по внешнему виду и правилам санитарии и гигиены.

1.4 Соответствие требованиям безопасности и пожарной безопасности.

1.5 Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6 Высокое качество обслуживания клиентов.

1.7 Общительность.

1.8 Инициатива.

1.9 Повышение квалификации.

1.10. Умение принимать оптимальные решения в пределах своей компетенции.

2. Порядок награждения работников гостиницы «Космос».

2.1 Руководители структурных подразделений, отделов и мастерских ежедневно ведут учет выполнения подчиненными сотрудниками обязанностей и показателей, возложенных на них за их премии.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премиальных выплат сотрудники гостиницы «Космос» могут быть полностью или частично лишены премии по решению Генерального директора.

2.3 Предложения по премиям и обесценению работников, ответственных за исполнение, передаются руководителю отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4 Премии присуждаются работникам предприятия по приказу генерального директора гостиницы «Космос».

Анализируя вышеперечисленные показатели и порядок предоставления работникам, можно констатировать следующее:

• фактор субъективной оценки велик,
• работник получит полный бонус, если он просто выполнит свои обязанности,
• сумма приза не взимается за успех или инициативу, но уменьшается из-за упущений в работе.

Такая система не может повысить мотивацию сотрудников. К сожалению, это сохранилось в гостиничной практике со времен нерыночной экономики, когда они платили премию за то, что работник пришел на работу и выполнил свои служебные обязанности.

Руководству отеля желательно пересмотреть принцип формирования выигрыша.

Значительно повышается мотивация принятой сотрудником программы социального обеспечения. Включает в себя:

• бесплатное питание;
• униформа, уборка;
• праздничные дни 30 календарных дней;
• медицинское обследование - один раз в год;
• профилактический осмотр зубов - один раз в год;
• рождественский вечер;
• промоушен к юбилею открытия отеля;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональная подготовка;
• обучение и развитие в международных программах гостиничного обслуживания.

После 3 месяцев работы выплачивается ежемесячный бонус - до 50% от заработной платы.

После 6 месяцев работы предоставление бесплатного проживания в отелях IHC - 5 ночей + скидка 20% на питание, переход на другие услуги на другие должности.

Через 12 месяцев - бонус по итогам года.

Основным недостатком в работе с персоналом является отсутствие координатора в этой области. Современные требования к управлению человеческими ресурсами включают в себя наличие гостеприимства в таких крупных компаниях, как гостиница «Космос», высокопроизводительный поставщик кадровых услуг во главе с директором по персоналу.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОАВНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Космос» мы можем сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

На основании вышеизложенного можно сформулировать ряд рекомендаций по улучшению бонусной системы.

Необходимо изменить фундаментальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• бонус сотрудником должен быть заработан;
• минимизация субъективности может быть достигнута только путем внедрения организационных и технических методов, таких как установка записи показателей на компьютере;
• необходимо уменьшить количество бонусных показателей, увеличив при этом как общую сумму бонуса, так и долю каждого индикатора в нем.

Удовлетворение индивидуальных и социальных потребностей работников может быть достигнуто путем реструктуризации и реорганизации работы с использованием двух взаимосвязанных подходов. Первый - это реструктуризация индивидуальной работы, а второй - изменения в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуальной работы являются:

• ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое, из одного отдела в другое, чтобы получить некоторый опыт работы в различных службах,
• горизонтальное увеличение диапазона выполняемых работ и обязанностей персонала с использованием комбинации нескольких смежных работ одного уровня,
• обогащение работы - вертикальное расширение за счет большей ответственности и возможностей для дальнейшего развития, нацеливание сотрудников на большую самостоятельность в планировании и выполнении своих функций.

Первый метод помогает гостиничным компаниям придерживаться более гибких допущений и сокращать различия в своих позициях. Например, ротация сотрудников в отеле, например, из службы размещения в ресторане, помогает сотрудникам получить полную картину всей работы отеля и дает ощущение разнообразия в работе, предотвращая нежелательную однообразие.

Расширение рабочей силы не очень популярно среди сотрудников организаций гостеприимства, потому что они не могут обеспечить достаточную внутреннюю удовлетворенность работой и не могут должным образом развить навыки работы сотрудников. Последние видят в этом скрытое увеличение задач и обязанностей, а также повод для увеличения рутины.

Это становится очевидным, например, благодаря авторизации официантов при проведении различных мероприятий в гостиницы. Если ранее предоставляемые ими услуги были частью заботы отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны предоставлять полный спектр услуг не посетителю, а своей небольшой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет сотрудникам предоставлять комплексные услуги через прямой контакт с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работе. Например, введение подходящей системы для горничных. Руководство в этой системе просто должно сделать пробную выборочную проверку своей работы.

Использование всех этих методов может быть эффективным и полезным, если они используются систематически и не случайно.

Подход организационных изменений фокусируется на эффективном использовании человеческих ресурсов, развитии навыков и организационных функций. В основном используются методы так называемых автономных рабочих групп - небольших групп работников, которые обязаны самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, но имеют большую свободу действий и выбора.

Например, предоставление участка труда, то есть определенного количества помещений для уборки группы горничных, которые несут ответственность за свой собственный участок, и внутри группы, в которой они разделяют свои обязанности, стиль управления также будет здесь иметь большое значение обеспечение атмосферы доверия от менеджеров.

Повышение квалификации персонала.

Особенности ресторана, а также его задачи выдвигают принципиально новые требования к сотрудникам - менеджерам, специалистам, с точки зрения организации и содержания их обучения и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач, связанных с созданием конкурентоспособного персонала, направляют в отдел кадров новые, очень сложные и актуальные задачи по разработке и внедрению основных направлений обучения персонала.

Целями обучения персонала предприятий общественного питания являются: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повысить конкурентоспособность услуг за счет распространения знаний и опыта в применении эффективных методов организации и управления работой, поддержание высокого профессионального уровня персонала; создать условия для профессионального развития, самореализация сотрудников на основе повышенной мотивации к работе; повышение уровня профессионализма и компетентности персонала; совершенствование навыков и умений, необходимых для эффективной работы.

Факторы, определяющие необходимость обучения и повышения квалификации: планы по резерву подготовки кадров; предлагаемые изменения в сфере занятости; поддержание необходимого уровня профессиональных кадров.

Виды обучения персонала: развитие персонала - обучение, направленное на последовательное совершенствование его профессиональных знаний и навыков; обучение новых наемных работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и развития персонала:

Служба персонала - центральный орган, который координирует и организует процесс обучения и развития персонала.

Деятельность отдела кадров в сфере организации учебного процесса и развития персонала включает в себя: анализ квалифицированных структур (наличие сотрудников с необходимой квалификацией, определение количества работников с соответствующей квалификацией, определение потребностей специалистов в конкретных профилях и квалификациях); определение приоритетных направлений обучения и повышения квалификации; разработка планов обучения и развития для всех уровней; составление списка профессиональных должностей, подлежащих обязательному обучению и сертификации; подготовка тем и графиков обучения и развития персонала; утверждение планов обучения, тем и графиков обучения и развития персонала.

Непрерывное профессиональное развитие и профессиональная компетентность являются прямой официальной обязанностью всех руководителей и специалистов. Исходя из этого, работа по развитию персонала является одним из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения персонала персоналом ресторана:

• индивидуальное (начальное образование) - работник связан с квалифицированным работником;

• групповое (бригада) - объединение рабочих в группы.

Основой управления персоналом является принцип эффективного использования личного потенциала, который реализуется по трем основным направлениям:

Создание условий, необходимых для полноценного развития личностного потенциала человека;

Гарантировать условия для наиболее полной мобилизации потенциала сотрудников компании для достижения поставленных задач;

Непрерывное и планомерное развитие профессиональных качеств работников.

Основные области, в которых это влияние осуществляется, варьируются: тщательный отбор, отбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное образование, профессиональная подготовка; обучение в течение всей жизни в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости заработной платы и другого вознаграждения от результатов труда.

Значительным фактором стимулирования является наличие четких рабочих описаний. При изучении схемы стимулирования в ресторане мы обнаружили, что должностные инструкции не были очень важны, хотя их введение выполняет ряд задач, которые делятся на общие и специальные цели.

Общие:

• рациональное разделение труда;
• правильный подбор персонала, его местонахождение и использование;
• укрепление дисциплины в организации;
• повышение эффективности организации;

Специальные:

• создание организационно-правовой базы для работы персонала;
• повышение ответственности работника за результаты своей деятельности, осуществляемые на основании трудового договора;
• обеспечение объективности в сертификации сотрудников, поощрение их и наложение на них дисциплинарного взыскания.
• разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определены основные функции, обязанности, права и обязанности работника организации при осуществлении деятельности на определенной должности. Он составляется для каждой штатной должности, носит безличный характер и объявляется работнику по получении заключения трудового договора.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования к должностям работников, утвержденные Министерством труда и социального развития Российской Федерации. При разработке должностных инструкций основные функции, которые могут быть полностью или частично закреплены за сотрудником, занимающим эту должность, должны быть сформулированы очень четко, с учетом однородности и организации работы, чтобы обеспечить оптимальную специализацию сотрудников.

Должностная инструкция должна содержать основные требования к работнику, касающиеся конкретных знаний и знаний соответствующих и нормативных документов. Это методы инструментов, которые сотрудник может использовать для выполнения официальных задач.

В должностных инструкциях также должны быть изложены требования к квалификации работника, в частности уровень его профессиональной подготовки, которые необходимы для выполнения предписанных задач и профессионального опыта в отрасли.

Наличие должностных инструкций является особой мотивацией для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, побуждает его работать, чтобы получить право продвигаться вверх по иерархии управления.

Меры по улучшению системы мотивации рабочей силы не требуют каких-либо капитальных или иных затрат.

Предлагаемые меры по совершенствованию методов мотивации труда могут повысить производительность и, следовательно, условно сократить численность персонала. Меры по совершенствованию системы мотивации труда не требуют капитальных и иных затрат для ее реализации. Предлагаемые меры по совершенствованию методов мотивации труда могут повысить производительность и, следовательно, условно сократить численность персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы «Космос» входит не только надзор за заместителями директоров различных филиалов управления, но и непосредственное руководство значительными подразделениями отеля: отделом кадров, коммерческой службой, режимной службой, отделом снабжения.

Директора подчиняются непосредственно своим заместителям и некоторым подчиненным департаментам и департаментам.

Определяя тип управления гостиницей «Космос», следует подчеркнуть, что отель сам по себе является крупной организацией, поэтому исторически сложился бюрократический тип управления.

Эта модель основана на идее предприятий как «организованных организаций», которые предъявляют строгие требования к людям, а также к структурам, в которых они работают.

Бюрократическая структура управления, принятая в отеле, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих навыков, которая напрямую требуется характером выполняемой работы, что, в свою очередь, резко снижает мотивацию к работе.

Также ясно, что если вопросы стратегии и тактики организационного развития решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни связаны исключительно с принятием решений «сверху вниз», то общий интеллект менеджмента (который сегодня является наиболее важным фактором считается для эффективного управления) потерян.

Таким образом, одним из наиболее важных шагов, предпринимаемых руководством отеля, является улучшение структуры управления.

Вручение премий сотрудникам отеля производится на основании положения о премировании, утвержденного генеральным менеджером.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премий персонала, мы можем сделать вывод, что: фактор субъективной оценки велик, работник получит полную премию, если он просто выполнит свои обязанности.

Такая система не может повысить мотивацию сотрудников. К сожалению, это сохранилось в гостиничной практике со времен нерыночной экономики, когда они платили премию за то, что работник пришел на работу и выполнял свои служебные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом является отсутствие координатора в этой области. Современные требования в области управления персоналом обеспечивают присутствие в таких крупных гостиничных компаниях, как гостиница «Космос», мощного кадрового сервиса под руководством директора по персоналу.

На основе анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Космос» был сформулирован ряд предложений по ее совершенствованию.

Было предложено внести изменения: в структуру управления.

Поэтому было предложено ввести должность директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчиняются отделы снабжения, маркетинга и т. д.

Необходимо изменить фундаментальный подход к формированию материального вознаграждения, то есть: работник не должен терять приз, а зарабатывать его, минимизировать субъективность в оценке качества работы персонала, уменьшать количество премий, одновременно увеличивая при этом общий бонус и доля каждого показателя в нем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно – правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // Российская газета, № 237, 25.12.1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 30.11.1994г., №51-ФЗ (в ред. от 31.12.2014 №499 - ФЗ)//Собрание законодательства РФ. 05.12.1994г. №32. Ст.3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть третья. Федеральный закон от 26.11.2001г., №146- ФЗ (в ред. от 05.05.2014 №124 - ФЗ)//Российская газета. 28.11.2001г. №233.
4. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 31.07.1998г., №146-ФЗ (в ред. от 29.12.2014 №381-ФЗ)//Собрание законодательства РФ. 1998. №31. Ст. 3824.

Основная литература

1. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высш. школа, 2015. - 190с.
2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст]. – М: Альпина Паблишерз, 2013. – 152 с.
3. Гапонова, О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2015. – 150 с.
4. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие. Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с.
5. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 662 с.
6. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с.
7. Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – 160с.
8. Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2017. - 604 с.
9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014. - 270 с.
10. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2014. - 315 с.
11. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014. - 410 с.
12. Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2013. — 112 с.
13. Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент/И.Ю. Ладанов. - М.: «Ника», 2014. - 320 с.
14. Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 316 с.
15. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
16. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2011. – 126 с.
17. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2012. - 429 с.
18. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 318 с.
19. Маслоу, А. Мотивация и личность/А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия/Е.В. Маслов. –М.: Инфра-М, 2014. - 312 с.
21. Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 2013. - 720 с.
22. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2010. – 1249 с.
23. Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько, С. Н. Мотивация персонала [Текст]. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 640 с.
24. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. – 27с.
25. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с.
26. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2012. – 375 с.
27. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2013. Т. 6. № 1. С. 54-68.
28. Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2013. Т. 4. № 1. С. 55-62.
29. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 6 (052). С. 138-144.
30. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с.

1. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с. ↑

2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М: Альпина Паблишерз, 2015. – 152 с. ↑

3. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с. ↑

4. Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2015. - 604 с. ↑

5. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с. ↑

6. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с. ↑

7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 662 с. ↑

8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с. ↑

9. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с. ↑

10. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2011. – 126 с. ↑

11. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2012. – 375 с. ↑

12. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2006. – 27с. ↑

13. Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2013. Т. 4. № 1. С. 55-62. ↑

14. Лермонтов, Ю. М. Заработная плата. Найди свою ситуацию! [Текст]. – М.: Проспект, 2010. – 192 с. ↑

15. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2006. – 27с. ↑

16. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 6 (052). С. 138-144. ↑

17. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с. ↑

18. Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент/И.Ю. Ладанов. - М.: «Ника», 2014.- 320 с. ↑

19. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. - 2014. - 236 с. ↑

20. Там же ↑

21. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014.-410 с. ↑

22. Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2013. — 112 с. ↑