Содержание:

Введение

Бизнес-процессы компании являются динамическими системами, которые могут и должны проходить проверку на актуальность, и, при необходимости, изменяться под воздействием разных факторов: это как внешняя среда организации (экономическая, политическая части среды) так и внутренняя среда. В целом данные факторы непосредственно влияют на организацию и определяют ее стратегию, стратегические цели и показатели. При изменении стратегии и стратегических целей, возникает необходимость проверки бизнес-процессов на их согласованность со стратегией организации и ее стратегическими целями. Актуализация бизнес-процессов, согласно определённым целям, является комплексной задачей. В данной работе рассмотрены процессы моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов компании ООО «ДКИ», где основным фактором их изменения является изменения стратегических целей. Так перед компанией ООО «ДКИ» в 2018-2019 годах были сформированы новые стратегические цели.

Цель работы – проведение моделирования, анализа бизнес-процессов компании ООО «ДКИ», с учетом новых стратегических целей определенных в компании на 2019-2021г, с целью выработать мероприятия по их реорганизации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести описание компании и ее ключевых характеристик;
2. формализовать стратегические цели компании;
3. выявить и описать бизнес-процессы компании
4. провести анализ бизнес-процессов компании;
5. разработать рекомендации и мероприятия по реорганизации бизнес-процесса.

Объект исследования – бизнес процесс компании ООО «ДКИ». Предмет исследования - методы и инструменты анализа и совершенствования бизнес-процессов.

При проведении исследования использовались такие методы, как: интервью, анализ документов, критические инциденты, диаграмма Исиакавы, дерево проблем, анализы бизнес процессов(анализы входов/выходов, функций). Построение моделей бизнес процессов проводилось на основе методологий IDEF0, ARIS EPC, кросс-функциональной диаграммы.

В работе использованы труды по анализу бизнес-процессов как российских, так и зарубежных авторов: Бьёрн А., Репин В.В., Елиферов В.Г, .К.С.Дрогобыцкая, монографии, периодические издания и, так же, материалы сети Internet.

Глава 1. Управление компании на основе процессного подхода

1.1. Понятие архитектуры предприятия

Для того, чтобы перейти к рассмотрению вопросов, связанных с бизнес-процессами, необходимо определить их место в организации, так как они являются лишь часть ее. В целом организацию можно представить как архитектуру.

У понятия «архитектура предприятия» можно найти достаточно много определений, которые отражают разные аспекты, в зависимости кто их дает.

Так, например, в документах Финансово-контрольного управления США «архитектура предприятия» описывает деятельность организации с двух позиций:

1. с позиции логических терминов, таких как взаимодействующие бизнес-процессы и бизнес-правила, необходимая информация, структура и потоки информации, места расположения работы и пользователей;
2. с позиции технических понятий, таких как аппаратные и компьютерные средства, программное обеспечение, коммуникация данных, защита и безопасность, а также используемые стандарты.

Архитектура в соответствии с документом Federal Enterprise Architecture Framework. Dev. by: The Chief Information Officers Council (USA) является стратегической информационной основой, определяющей:

1. структуру бизнеса;
2. информацию, необходимую для ведения бизнеса;
3. технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций;
4. процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей.

С фундаментальной точки зрения понятие архитектуры предприятия следует понимать как фундаментальное строение предприятия, увязывающее ее составляющие компоненты в единое целое, обеспечивающее их взаимодействие между собой и с заинтересованными сторонами окружающей среды.

По полученным определениям можно выделить основные характеристики[1]:

1. архитектура компании должна быть органична с организационной структурой;
2. архитектура компании обращает внимание на самых существенные компоненты и определяет поведение организации;
3. архитектура компании определяет потребности всех заинтересованных сторон и находит оптимальный баланс между ними;
4. архитектура компании интегрирует существенные решения и аккумулирует накопленный опыт;
5. архитектура компании подвержена воздействиям внешней среды;
6. архитектура компании определяет компетенции коллектива

Архитектура предприятия традиционно представляется в виде следующих слоев:

1. корпоративные миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;
2. бизнес-архитектура;
3. системная архитектура (ИТ-архитектура).

Рисунок 1. Представления архитектуры предприятия. [6 с.10]

Как видно из рисунка 1 корпоративные миссия и стратегия определяют то, какой должна быть остальная часть предприятия. Эта часть представляет собой бизнес-архитектуру, состоящую из следующих элементов:

1. бизнес-процессы;
2. организационная структура;
3. система документа оборота.

Бизнес - архитектура предприятия – это целевое построение организационной структуры предприятия, увязанное с его миссией, стратегией, бизнес - целями. В ходе построения бизнес - архитектуры определяются необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также организационно-штатная структура.

Под бизнес - архитектурой, как правило, понимается целостная организация бизнес-процессов, организационных, культурных и социальных областей деятельности предприятия. Она учитывает профиль предприятия, его цели, варианты реализации. Архитектура бизнес-процессов определяется основными функциями организации и может меняться под влиянием внешней среды.

Бизнес - архитектура предприятия неразрывно связана с процессом его управления. Под управлением предприятием обычно понимается деятельность компании с учетом изменений в окружающей экономической и социальной среде. Управленческий персонал распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы для максимально эффективного достижения стратегических целей и задач предприятия.

В рамках курсов «Модель бизнес-процессов «как есть»», как правило, рассматриваются такие инструменты, как: декомпозиция функций и процессов, анализ бизнес событий, моделировании местоположения функций и процессов, модель интеграции функций и процессов.

Существует целый ряд программных средств: ARIS, BPWin, ER Win Software Architect и др., поддерживающих процессы моделирования деятельности организации в нотации бизнес-процессов.

Целью формирования бизнес-архитектуры предприятия является не детальное описание ее деятельности, а создание картины в целом. Включенные в бизнес-архитектуру модели должны давать необходимый минимум сведений о ключевых функциях, бизнес-процессах и бизнес-событиях, но достаточный, тем менее, для поиска новых возможностей организации и принятия решений по информатизации ее деятельности. Помощь в этом процессе может оказать дальнейшая декомпозиция первичных моделей бизнес-архитектуры, включающая в себя:

• декомпозицию функций/процессов;
• анализ бизнес событий;
• моделирование местоположений выполнения функций/процессов;
• моделирование интеграций функций/процессов.

В ходе проведения декомпозиции бизнес-процессов необходимо выполнить следующие шаги:

• определить границы анализа за счет рассмотрения основных функций предприятия;
• выделить ключевые бизнес-процессы;
• выделить дублирующие бизнес-процессы и точки их пересечения.

Анализ бизнес – событий позволяет построить зависимость бизнес-процессов и бизнес – событий, понять какие события, что инициируют. Анализ бизнес - событий позволяет перейти к анализу данных, используемых предприятием[5].

Модель местоположения описывает географическое расположение выполняющихся бизнес функций. Модель местоположения позволяет провести визуализацию организационных единиц, определение мест выполнения бизнес-процессов, и связи между ними, а так же требования к технологической инфраструктуре с точки зрения обеспечения информационного взаимодействия между местами дислокации основной деятельности.

1.2. Модель бизнес-процессов «как есть» в компании: методы и инструменты

Потребность в описании и автоматизации бизнес-процессов возникла довольно давно. Однако, как прикладное направление бизнес-моделирования процессов развивается с начала 90-х годов. Серьезным шагом к пониманию того, что бизнес-процессами можно и нужно управлять стал труд М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Эта книга акцентировала внимание не только на моделировании и описании бизнес-процессов, но и на радикальной перестройке – реинжинирингу.

На сегодняшний момент существует множество методов, подходов, специального программного обеспечения, консультационных центров, прикладных моделей, позволяющих описать процессы, проанализировать, и разработать пути их оптимизации. Данный процесс очень важен для организации, так как, не смотря даже на отработанные проектные технологии существует множество как внешних, так и внутренних причин, которые делают оптимизацию совершенно необходимой.

Базовая цель моделирования бизнес-процессов – описание реального хода бизнес-процесса компании, определение порядка и надежности выполнения действий и резервов для модификации/оптимизации.

Но прежде чем проводить моделирование, необходимо дать определение термину «бизнес-процесса».

«Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» [7, с. 25].

Опираясь на данное определение, бизнес-процесс должен иметь четкие функции и последовательность, определять участников процесса, в том числе владельцев процесса, иметь входные и выходные потоки, требуемые ресурсы, определенную цель и измеряемые показатели, учитывать риски. В любой компании существует широкий ряд бизнес-процессов, которые принципиально отличаются друг от друга. В связи с этим принято классифицировать следующие группы процессов (см. рисунок 2):

1. Основные процессы. Данные процессы приносят добавленную стоимость к продукту, то есть они являются основными процессами создания продуктов и услуг. Клиентами данных процессов являются внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты. Принято выделять не более 20 основных бизнес-процессов.
2. Процессы управления. Данные процессы не создают непосредственно добавленную стоимость, они обеспечивают работу основных процессов, определяют цели и планы, контролируют их достижение, например управление финансами.
3. Вспомогательные процессы. Это процессы, которые создают инфраструктуру организации. Данные процессы не создают добавочной стоимости.
4. Процессы развития. Данные процессы призваны определять возможности организации в ее деятельности, например разработка стратегии, нового продукта, маркетинговые исследования-[14].

Рисунок 2. Основные бизнес-процессы компании.

Модель бизнес-процессов «как есть» в масштабе организации довольно сложная задача. Поэтому, в настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, что, в свою очередь ведёт к созданию специальных средств – комплексных программных продуктов моделирования.

Одним из таких средств является современный программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). «На сегодняшний день эту методологию называют наиболее популярной. Интегрированная среда ARIS относится к категории комплексных средств, предназначенных для»:

- проектирования процессной системы управления предприятием;

- моделирования, анализа и оценки бизнес процессов;

-документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов;

-разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Этот объемный программный продукт позволяет моделировать и описывать бизнес-процессы в виде диаграмм, с описанием действий, процессов, историей и базой данных по каждому процессу. Всего система включает в себя три модуля - ARIS Toolset (базовая среда моделирования и анализа), ARIS Easy Design (упрощенная среда моделирования), ARIS for R/3 (инструментарий внедрения).

«Основная бизнес модель ARIS – eEPC (extended Event driven Process Chain) – расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями» [5 с.109].

Таким образом, бизнес-процесс начинает представлять собой поток последовательно выполняемых работ, расположенных в порядке их реализации (см. Рисунок. 3).

Рисунок. 3. Модель бизнес-процесса в системе ARIS

Важным моментом является то, что в системе ARIS управление процессами может быть отражено только с помощью входящих документов, которые регламентируют процедуру (это могут быть стандарты, методологии и др.). С другой стороны, если в модели попытаться отразить всю входящую информацию (которая может включать даже устные распоряжения руководителя) – она может стать нечитаемой. Основное и главное достоинство этого метода заключается в его комплексности – он позволяет увязывать между собой модели различных типов и, соответственно, рассматривать проект с разных точек зрения. Хотя этот момент может привести и к негативным последствиям: описание всех входящих потоков и содержания всех процессов — это довольно затратный процесс, требующий соответствующих затрат средств и времени. Кроме того, сама по себе инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании. Поэтому данный инструмент используют консалтинговые фирмы и крупные организации, которые в состоянии поддерживать и обслуживать эту систему.

«Стоит отметить, что основой популярных на сегодняшних день программных продуктов для моделирования (их начитывается несколько десятков) являются семейство стандартов IDEF - (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing). Метод IDEF0 считается классикой описания процессного подхода, и, естественно, структурирует проект в соответствии с бизнес-процессами (а не организационной структурой). Соответственно, в метод заложено несколько принципов» [2, с 35]:

- на верхнем уровне отражается только контекст (цель) системы/проекта;

- на втором уровне отражаются основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы). В случае их большого количества они распределяются между вторым и третьим уровнем;

- бизнес-процессы детализируются до уровня элементарных операций;

- описание операции ведется посредством алгоритма ее выполнения.

Основные составляющие модели – это диаграммы, в которой функции связаны между собой дугами (см. рисунок 4).

Рис. 4. Функциональный блок бизнес-процесса в стандарте IDEF

«Место соединения дуги с блоком определяет, какая именно информация должна содержаться на конце дуги» [10, 33]:

-Управляющая информация входит в блок сверху.

- Входная информация входит в блок слева.

- Результаты выходят из блока справа.

- Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

При этом, каждый элемент модели может быть расшифрован более подробно (в данном случае мы видим прямую связь с методом декомпозиции). Считается, что общее число уровней в модели не должно превышать 5-6, в противном случае она будет очень сложна для понимания и чтения.

«Сегодня инструментами этой модели являются, например, программы Business Design Facility компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software, которые применяются для моделирования и оценки бизнес-процессов».

Помимо прочего, семейство IDEF насчитывает несколько методологий, помогающих всесторонне описать предприятие. Так, IDEF1 является методологией, помогающей выстроить взаимосвязи между информационными потоками, IDEF3 – позволяет моделировать технологические процессы и создавать их сценарии, IDEF4 – это методология объектно-ориентированного проектирования; IDEF5 – обеспечивает наглядное, графическое представление данных.

Так же широкое распространения получило программное обеспечение Business Studio, которая включила в себя модели IDEF, ARIS EPC, кросс-функциональную диаграмму.

Для моделирования бизнес-процессов выделяют несколько типовых этапов:

1. Подготовительный этап.

2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

3. Модель бизнес-процессов «как есть» «как должно быть».

4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления.

На подготовительном этапе ставят необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения моделирования бизнес-процессов. Подготовительный этап включает следующие работы:

• диагностика проблем организации:
• определение основных бизнес-процессов (сети процессов);
• определение и ранжирование целей проекта;
• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­нения бизнес-процесса и другие документы;
• подготовка программного и аппаратного обеспечения;
• формирование рабочих групп;
• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации;
• информирование персонала о задачах проекта;
• детальное планирование работ.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

• создание моделей организационной структуры;
• создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.);

•разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня; • проверка адекватности моделей верхнего уровня;

• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­ композиции);
• проверка адекватности детальных моделей;
• создание моделей документов, данных и т.д.
• проведение анализа моделей.
• формирование отчетов.

Результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов. «Однако исходя из опыта выполнения проек­тов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлечен­ных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, соб­ственно, в организации «не так» и почему.

Но если рассматривать достаточно простой процесс, то вполне возможно строить для него модели «как надо». Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

• определение направленности необходимых изменений процесса;
• разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;
• обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;
• формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как должно быть»;
• анализ полученных вариантов по сравнению с начальным.

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной систе­мы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуе­мые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

• регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен­тов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.);
• поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;
• оперативный контроль выполнения плана;
• контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;
• корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;
• изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис­полнителей;
• разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции).

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

1.3 Анализ бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов - это работа со всей доступной информации, в том числе графическими схемами, показателями, претензиями и т.д.

Классификация видов методик анализа процессов приведена на рисунке 5. Данную классификацию вводит В.В.Репин в многочисленных своих работах и они является наиболее наглядной.

Рисунок 5. Классификация методов анализа бизнес-процессов.

Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида: качествен­ный и количественный.

Методики качественного анализа процессов основаны на:

• анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации и внешними специалистами;
• визуальном анализе графических схем процессов;
• сравнении процесса с некоторыми типовыми требованиями.

SWOT-анализ процесса

В процессе проведения SWOT-анализа выявляют его сильные и слабые стороны, возможности улучшения и угрозы ухудшения. В таблице 1 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Таблица 1 

Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель — лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса проводят следующим образом:

• проведение анкетирования руководителей и специалистов организации;
• обработка результатов анкетирования с оценкой количества сходных по смыслу ответов и формированием рейтинга ответов;
• построение таблицы SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ является качественным методом предварительной оценки процесса. Данные, которые получают SWOT-анализом, в дальнейшем используются для поиска проблемных мест в процессе.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей это самый простой инструмент качественного анализа процесса. С его помощью определяют области и направления для дальнейшего более глубокого анализа. Для выявления проблемных областей формируют укрупненную схему процесса, с отображенными на ней основными группами выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование призвано выделить на подготовительной стадии анализа характеристику каждому крупному процессу организации для принятия решения по приоритетности.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов связан с анализом входов, выходов, ресурсов, функций процесса, но при этом имеет ряд существенных ограничений прежде всего связанных со знаниями об идеальном процессе, поэтому графический анализ необходимо проводить в тесной связи с экспертами и специалистами исследуемой организации.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Каждый процесс предприятия можно анализировать на предмет удовлетворения некоторым требованиям. Но в мире нет стандартов регламентирующих каждый бизнес-процесс. В данном случае часто опираются на требования стандарта ИСО 9001.

«Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Измерение и анализ показателей процесса

Показатели процесса являются важнейшими элементами анализа, так как дают объективную оценку. Процесс характеризуют следующие группы показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Рисунок 6. Карта бизнес-процесса.

Еще одним методом поиска корневой проблемы является метод «Дерево проблем» или «5 почему?», который основывается на постоянном повторения вопроса почему каждому предыдущему ответу, до тех пор когда ответов больше нет. В большинстве случаев достаточно пяти уровней «почему» для выявления корневой проблемы. Анализ происходит в следующем порядке:

- определяется отправная точка (можно использовать данные критических инцидентов);

- собирается рабочая группа специалистов, и с помощью мозгового штурма определяются ответы на вопрос «почему» каждого уровня ответов.

При этом если заменить слово «почему» на «каким образом», то данный методом можно использовать для поиска решений проблем.

Таким образом, Модель бизнес-процессов «как есть» является масштабным проектом, требующий знаний нотаций для описания бизнес-процессов, методов сбора информации и проведения анализа бизнес-процессов.

Глава 2. Модель бизнес-процессов «как есть» ООО «ДКИ»

2.1. Описание компании, предпосылки анализа и программа исследования.

Описание и характеристики ООО «ДКИ»

ООО «Джон Крейн – Искра», созданное в июне 2003 года, успешно работает на рынке турбомашинного оборудования России более десяти лет и является совместным предприятием - единственным официальным изготовителем сухих газодинамических уплотнений (СГУ) «Джон Крейн», входящих в состав компрессоров и турбомашин, на территории России, Беларуси и Украины. Учредителями ООО «Джон Крейн – Искра» являются компания JohnCrane (Великобритания) и ПАО НПО «Искра» (г. Пермь, Россия). Компания JohnCrane –мировой лидер в области разработки, изготовления и обслуживания механических уплотнений, уплотнительных систем и систем фильтрации, гидродинамических подшипников, муфт для трансмиссионных систем, оборудования для механизированной эксплуатации и системы мониторинга. ПАО НПО «Искра» – ведущий российский производитель газоперекачивающих агрегатов и центробежных компрессоров.

Джон Крейн - Искра владеет 2мя производственно-административными корпусами общей площадью 2325 м2. На территории которых размещены:

• Токарный участок
• Сварочное производство
• Балансировочный участок
• Стенд спекания и установки полимерных уплотнений
• Участок сборки и испытания панелей управления
• Измерительный комплекс
• Стенд динамических испытаний уплотнений на рабочих условиях
• Склад запасных частей

Подшипники

СГУ

Муфтыы

Рисунок 7. Схема газоперекачивающей установки

В процессе своей деятельности ООО «Джон Крейн - Искра» тесно взаимодействует с несколькими международными партнерами, перечень которых представлен в таблице 2.

Таблица 2

Список иностранных партнеров ДКИ

Компания	Сфера взаимодействия
Джон Крейн Франция	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Джон Крейн Великобритания	Проектирование и поставка СГУ
Джон Крейн Индия	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Джон Крейн Германия	Проектирование и поставка подшипников
Джон Крейн Indufil(Голландия)	Проектирование и поставка систем фильтрации
Джон Крейн Sigma (Чехия)	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Джон Крейн Ближний Восток	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Джон Крейн Япония	Поставка запасный частей для СГУ

Ключевые характеристики

Основным характеристиками компании можно выделить следующее:

• Высокая интегрированность в международную производственную сеть Джон Крейн;
• Широкие финансовые возможности;
• Широкое разнообразие Заказчиков, требующих различного подхода;
• Направленность на локализацию
• Высокое качество продукции

Предпосылки к анализу Бизнес-процессов

Основными предпосылками к изменению бизнес-процессов являются необходимость локализации производства деталей СГУ, из-за требований Заказчика к импортозамещению и снижению себестоимости СГУ.

Программа исследования

Программа исследования Проведя исследование теоритических основ совершенствования бизнес-процессов, необходимо составить программу исследования включая методы которые будут использоваться в исследовании:

• 1. Этап 1. Сбор общих данных о компании. Определение стратегии компании. Определение предпосылок совершенствование бизнес-процессов

На данном этапе необходимо провести описание компании, на каких рынках она осуществляет свою деятельность, ключевые характеристики компании, предпосылки для анализа бизнес-процессов. Данная информация должна быть получена посредством анализа основных документов компании годовых отчетов, бизнес-планов и проведением интервью с топ-менеджерами компании.

• 1. Этап 2. Формализация стратегических целей компании.

На данном этапе необходимо провести формализацию стратегии компании с составление карты стратегических целей. Данная информация является результатом первого этапа, но ее необходимо визуализировать и согласовать с руководителем предприятия для дальнейшей работы.

• 1. Этап 3. Описание общей сети бизнес-процессов компании.

Посредством интервью необходимо составить карту бизнес-процессов компании, определить основных клиентов организации и входы\выходы для организации в целом. Проведение интервью для линейных менеджеров компании. Провести ранжирование основных бизнес-процессов, определить проблемные области.

• 1. Этап 4. Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции.

По полученным данным провести построение модели «Как есть» для выбранных согласно ранжированию бизнес-процессов.

• 1. Этап 5. Анализ бизнес-процессов

Провести анализ полученной модели бизнес-процессов «как есть». Для проведения анализа необходимо использовать качественные методы анализа бизнес процессов, посредством проведения интервью и рабочих совещаний по решению выявленных проблем, определить направления для изменения бизнес-процессов.

• 1. Этап 6.Совершенствование Бизнес-процессов

На данном этапе необходимо разработать модель «как надо», план мероприятий по переходу.

• 1. Этап 7. Анализ потенциальных результатов.

Провести сравнительный анализ ожидаемых результатов реорганизации бизнес-процессов.

В таблице 3. представлены сводные данные по программе исследования.

Таблица 3

Методы и источники информации, используемые при проведении исследования

№	Название этапа	Используемый метод проведения анализа	Источник информации
1	Сбор общих данных о компании	Проведение интервью Анализ документов	Генеральный директор Годовой отчет, бизнес план на 2019, презентационные материалы
2	Формализация стратегических целей компании	Карта стратегических целей	Данные этапа 1
3	Описание общей сети бизнес-процессов компании	Проведение Интервью Метод ранжирования бизнес-процессов Анализ документов	Технический управляющий, управляющий по коммерции и сбыту, начальник отдела управления проектами, главный инженер. Руководство интегрированной системы менеджмента
4	Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции	Проведение Интервью Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение Business Studio	Руководитель проекта, начальник производственно-технического отдела, главный конструктор, начальник СМТО
5	Анализ бизнес-процессов	Графические анализы входов\выходов, функций, ресурсов. Диаграмма Исиакавы Критические инциденты	Модель «как есть»
6	Совершенствование Бизнес-процессов	Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение Business Studio	Модель «как есть»
7	Анализ потенциальных результатов	Сопоставление	Модель «как есть», Модель «как надо»

Программа исследования составлена на подготовительном этапе. На данном этапе необходимо осуществить инициацию по проекту совершенствование бизнес-процессов, разработать общий план проведения исследования получить общую информацию о компании.

На данном этапе необходимо провести следующие мероприятия:

• 1. Провести постановочное совещание;
  2. Провести анализ документов;
  3. Провести интервью с генеральным директором;
  4. Составить описание компании и ее ключевых характеристик.

Постановочное совещание.

Целью постановочного совещания является инициализация проекта совершенствования бизнес-процессов компании, определение рабочей группы и необходимых для анализа документов. Общее объяснение хода выполнения проекта по совершенствованию бизнес-процессов.

Было проведено постановочное совещание с топ-менеджерами компании генеральным директором. На нем определена необходимость проведения анализа бизнес-процессов ООО «ДКИ», рассмотренный основные этапы проведения анализа, и создана рабочая группа (Приложение 1. Протокол постановочного освещения).

2.2. Формализация стратегических целей ООО «ДКИ»

Для определения стратегических целей компании было проведено изучение документов- годового отчета 2018, бизнес плана 2019 и интервьюирование зам. генерального директора по финансам– стратегических планов согласно годовым отчетам компании. Последующая формализация проводилась в программном обеспечении Business Studio.

Для подготовки интервью с заместителем генерального директора использовались анализ документов, и составлены следующие основные вопросы требующие уточнения:

• Как выглядит стратегия компании?
• Какие основные показатели ставить перед собой компания?
• За счет чего компания собирается достигать показателей?

Проведя анализ документов на предмет поиска формализованных стратегических целей и интервью с заместителем генерального директора установлено, что одной из основных стратегической целью 2015-2018г. было локализация производства деталей СГУ на производственной площадке ООО «ДКИ». К концу 2018 г. были закуплены производственные станки с ЧПУ для собственного производства металлических деталей СГУ. В связи с этим потребовался пересмотр стратегических целей компании.

В проекте плана стратегического развития компании в 2019-2022г. определены следующие стратегические цели:

1. ООО «ДКИ» производственная компания, осуществляющая полный цикл производства продукции и услуг в полном соответствии стандартам John Crane к 2022 году;

2. Годовой оборот на уровне 1 500 млн. руб без НДС к 2022 году;

3. Рентабельность по операционной прибыли на уровне 10% к 2022 году;

4. Ликвидация просроченной задолженности в ДК Рус к концу 3-го квартала 2021 года.

Для достижения этих целей определены следующие задачи:

1. Определение объемов инвестиций с 2019 по 2022 год в производственные фонды(достижение цели №1);

2. Формирование устойчивых и постоянных денежных потоков от операционной деятельности, за счет увеличения доли ДКИ на рынках FF и AM России свыше 75% (достижение целей 2, 3 и 4):

Это будет возможно за счет решения базовых задач:

-усиления локализации производства;

-усиления и наращивания собственных компетенций в обслуживании и ремонте уплотнений конкурентов;

-освоения производства затворных систем для материнской компании John Crane;

-освоения производства металлических деталей для жидкостных уплотнений;

- диверсификация деятельности поиск новых рынков;

И далее позволит ООО «ДКИ»:

   а. получить конкурентное преимущество в части сокращения сроков изготовления готовой продукции;

   б. получить возможность конкурировать по ценам через снижение себестоимости готовой продукции;

   в. наращивать количество заключенных долгосрочных сервисных контрактов на обслуживание всего парка СГУ клиента;

   г. участвовать на лидирующих ролях в основных проектах нефтяной и газовой промышленности;

   д. сбалансировать портфель заказов без явного отраслевого уклона и быть диверсифицированной компанией (увеличить доли на рынках - энергетики и нефтехимии)

   е. ежегодно расти значительно выше рынка (на 11 - 14%, что эквивалентно 166 млн. руб. ежегодно).

В таблице 4 показаны этапы развития ООО «ДКИ».

Таблица 4

Этапы развития ООО «ДКИ»

Годы	Вновь вводимые процессы в ООО «ДКИ»	Производственные мощности	Кадровый состав
2003-2004	Перепродажа	-	Менеджеры по продажам
2005-2008	Сборка СГУ, Проведение испытаний	Испытательный стенд	Сервис-инженеры
2008-2010	Проведение модернизаций компрессоров. Сборка систем СГУ.	Конструкторское бюро, Участок сборки систем СГУ	Инженеры-конструкторы, слесаря, электрики
2010-2015	Собственное проектирование систем СГУ	Расширение конструкторского отдела	Инженеры-конструкторы
2015-2018	Проведение технического обслуживания компрессоров	Аутсорсинг	Руководитель проекта

Согласно полученным данным по анализу документов и интервью можно провести формализацию стратегических целей, согласовав их с руководителями предприятия. На рисунке 8 представлена карта стратегических целей компании. Так основной стратегической задачей можно выделить именно процесс локализации производства деталей СГУ, так как он позволит удержать преимущество компании на рынке за счет снижения сроков и себестоимости продукции.

Рисунок 8. Карта стратегических целей ООО «ДКИ».

2.3. Представление общей сети бизнес-процессов ООО «ДКИ».

Для представления общей сети процессов необходимо выявить процессы, для этого необходимо:

• Провести анализ документа РИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности»
• Провести интервью с начальниками линейных отделов;
• Вывить основные процессы, продукты и услуги;
• Составить карт общих процессов;
• Провести ранжирование бизнес-процессов по важности проведения анализа.

Анализ документа РИСМ ДКИ

Согласно РИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности» выделяют несколько бизнес-процессов, представленных на рисунке 9.

Эта схема не полно отражает все бизнес-процессы в компании, так как предлагаемые продукт компании имеют различных потребителей и различных процессов. Так же в схеме на внесены разделы вспомогательных процессов, процессов управления и процессов развития.

* - Часть процессов, помеченных звёздочкой «*», как правило, передаётся на аутсорсинг.

Управление ИСМ (ПР по СМ)

Маркетинговые исследования (Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту)

Закупки

(Заместитель генерального директора по экономике и финансам)

Управление проектами (Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту)

*Производство

(Главный инженер)

*ШМР, ПНР, сервисное обслуживание, техперевооружение и ремонт (По линии компресс. оборудования - Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту, Остальное – главный инженер)

Потребитель

Потребитель

Обратная связь от потребителя

Бизнес-план

КД,

ТД,

ЭД

1.Исходные данные

2.Информация о тендере

3. Заявка

1. Исходные данные для проектирования и разработки

2. Графики выполнения проектов

Опросные листы на закупку

ТМЦ

1.Готовая продукция

2.Выполненные ШМР, ПНР, работы по сервисному обслуживанию, тех. перевооружению и ремонту

1. Отчеты по результативности

2. Отчеты с данными о качестве

1. Повышение результативности

2. Предложения по улучшению деятельности

Проектирование и разработка (Технический управляющий)

Рисунок 9. Схема взаимодействия процессов.

По результатам опроса были выделены все продукты и услуги с соответствующими потребителями, представление в таблице 11.

Талица 5

Продукты и услуги ООО «ДКИ»

№	Продукт или услуга	Потребитель	Статус продукта
1	Система сухих газодинамических уплотнений(СГУ)	Производитель компрессора	Существующий
2	Поставка в ЗИП СГУ, Муфты, фильтр-элементов и др.	Конечный эксплантат	Существующий
3	Ремонт СГУ John Crane	Конечный эксплантат	Существующий
4	Ремонт СГУ сторонних производителей	Конечный эксплантат	Новый
5	Пластинчатая муфта	Производитель компрессора	Существующий
6	Замена зубчатой муфты на пластинчатая муфта	Конечный эксплантат	Существующий
7	Сервисное обслуживание СГУ	Конечный эксплантат	Существующий
8	Техническое обслуживание и ремонт компрессора	Конечный эксплантат	Новый
9	Модернизация компрессора	Конечный эксплантат	Существующий

Согласно проведенным интервью выделена общая сеть бизнес процессов, рисунок 10. Но данная сеть должна рассматривать через призму продуктов и услуг компании, так как в зависимости от них, меняется наполнения данных бизнес-процессов.

	Управляющие процессы			Процессы развития
	1	Управление проектами	1	Маркетинг и PR
	2	Бухгалтерский учет
	3	Бюджетирование
	Основные процессы
запрос клиента	1	Проектирование и разработка				запрос клиента выполнен
	2	Производство
	3	Сервисное обслуживание и ремонт
	4	Обучение клиента
	5	Заключение договоров
	Вспомогательные процессы
	1	Юридическое обеспечение
	2	Управление персоналом
	3	Контроль качества
	4	Закупки

Рисунок 10. Основные процессы ООО «ДКИ»

Ранжирование бизнес-процессов

Для определения степени важности бизнес-процессов, была составлена матричная таблица, для наглядности зависимости бизнес-процессов и продуктов.

Ранжирование выполнялось с целью выявления продукта, для которого необходима локализация производства, а так же процессы, которые необходимы для его производства о следующему принципу:

• 1. Ранжирование по продуктам.

Необходимо выставить в порядке убывания степени важности продуктов:

• Ремонт СГУ;
• Поставка пластинчатых муфт
• Техническое обслуживание компрессоров
• Модернизация компрессоров
• Поставка систем СГУ

В таблице 6 представлены результаты ранжирования бизнес-процессов и продуктов компании.

Таблица 6

Ранжирование продуктов компании

Общий ранг	Наименование бизнес-процесса	Заключение договоров;	Проектирование и разработка	Поставка ТМЦ	Производство	Сервисное обслуживание;	Поставка
Наименование Продукта	Ранг продукта
Ремонт СГУ;	1	+	-	+	+/-	+	+
Поставка пластинчатых муфт	5	+	-	+	-	х	+
Техническое обслуживание компрессоров	4	+	х	+	х	+	+
Модернизация компрессоров	3	+	+	+	+	+	+
Поставка систем СГУ	2	+	+	+	+	+	+

Примечание:

«+», процесс адаптирован к локализации;

«-», процесс не адаптирован к локализации;

«+/-», процесс не полностью адаптирован к локализации;

«х», отсутствует для данного продукта.

Согласно ранжированию бизнес-процессов и продуктов с точки зрения локализации следует проводить моделирование осуществление ремонта СГУ, в который входят все основные процессы компании, Перед компанией стоит задача осуществления локализации, т. е переход с компании «перепродажника» к компании «собственного производства». В связи с этим так же открываются и дополнительные возможности, такие как ремонт чужих СГУ. Поэтому в первую очередь необходимо проводить анализ бизнес-процессов проектирование и разработка, производство.

2.4. Модель бизнес-процессов «как есть».

На данном этапе необходимо согласно полученным данным предыдущего раздела(интервьюирование и анализ документов) построить модель бизнес-процессов «как есть».

Для построения модели «как есть» необходимо сделать:

• Провести дополнительные интервью на предмет утончения бизнес-событий;
• Провести декомпозицию бизнес-процессов;
• Построить модель «как есть».

Для проведения моделирования и декомпозиции бизнес-процессов так же было проведены дополнительные интервью с начальниками линейных отделов на предмет уточнения бизнес-событий.

Для подготовки интервью были составлена форма по установлению бизнес-событий и определены основные вопросы:

• В чем заключаются Ваши функции по реализации продукта или услуги?
• Какие действия вы должны совершить, чтобы выполнить свои функции?
• Какие функции вы считает излишними?
• Какая результативность Ваших функций?
• Как вы отчитываетесь о выполнении Ваших работ?
• Какие вы видите проблемы при реализации Ваших функций?
• Какие запросы вы получаете и от кого?
• Какие действия вы должны предпринять для обработки запроса?
• Кто принимает участие в обработке запроса?
• Какой результат имеет запрос?
• Какие действия запускает или останавливает запрос?

Определение бизнес-событий

Для определения бизнес-событий необходимо решить основные задачи приведенные в таблице 7.

Таблица 7

Ключевые моменты анализа бизнес-событий

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Составить перечень набора основных бизнес-событий и обеспечить их однозначное понимание; Проанализировать возможности оптимизации бизнес-процессов; Найти пути повышения эффективности операционных событий, улучшения взаимодействия	Основные инициаторы и участники бизнес-события; Партнеры из внешней среды; Идентификация критически важных результатов, формируемых и используемых в процесс обработки события; Инициализация инновационных разработок; Новые формы ведения бизнеса	Кто является инициатором бизнес-события; Как обрабатывается каждое событие; Кто является основным участником события; Возможны ли инновации на базе данного события и будут ли они востребованы

2.5. Декомпозиция бизнес-процессов

Ключевые аспекты проведение декомпозиции приведены в таблице 8.

Таблица 8

Ключевые моменты декомпозиции функций/процессов

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Определить границы каждой бизнес-функции; Понять состав подпроцессов каждой бизнес-функции; Сформировать платформу для увязывания бизнес функций с организационной структурой	Подпроцессы основных бизнес-функций; Идентификация излишних, малополезных и неэффективных функций/процессов; Идентификация структурных подразделений/должностных позиций, ответственных за реализацию функций/процессов;	Каковы основные функции организации; Какие функции бесполезны; Какие функции не поддаются декомпозиции; Какие подразделения организации отвечают за реализацию функций/процессов

Построение модели «как есть».

Данная модель построена в программном блоке Busness Studio. Для построения верхних процессов использовалась методология IDEF0. Для построения отдельных бизнес процессов использовались различные нотации. Для процесса заключение договора кросс-функциональная диаграмма, так как в данном процессе участвуют специалисты различных отделов. Для бизнес-процессов «проектирования и разработка» и «производство» использовалась нотация ARIS EPC.

Описание бизнес-процесса «как есть».

Ремонт СГУ состоит из следующих процессов:

• 1. Заключение договоров;

В компанию приходит запрос от заказчика на предоставления ТКП по выполнению ремонта СГУ. Начальник КО устанавливает производителя СГУ, если производитель СГУ не «ДКИ», происходит отказ от выполнения ремонта. Если производитель «ДКИ» происходит формирование заявки на проведение ревизии СГУ, заявка поступает к начальнику ОЭ и ВР, даты проведение ревизии согласовываются с Заказчиком, и принимаются начальником ОЭ и ВР. По результатам ревизии Начальник ОЭ и ВР передает перечень объемов ремонта начальнику ОУП. Если проведение ревизии невозможно, Начальник ОЭ и ВР основывается на опыте проведения ремонта данных СГУ.

Начальник ОУП рассчитывает себестоимость выполнения ремонта согласно перечня выполнения ремонта полученного от начальник ОЭ и ВР. Себестоимость запрашивается у поставщика деталей СГУ. После получения стоимости деталей начальник ОУП составляет калькуляцию себестоимости и передает ее начальнику КО. начальник КО формирует Коммерческое предложение и готовит пакет необходимых документов на тендер. Коммерческое предложение согласовывается Генеральным директором. Если КП не согласовано оно отправляется на доработку. После согласования КП направляется на тендер. Если тендер выигран, начинается стадия подписания договора.

Начальник КО передает подписанный договор Начальнику ОУП

• 1. Управление проектом

После получения договора Начальник ОУП определяет менеджера проекта, и передает ему на ведение договор. Менеджер проекта составляет заявки на получение документации, осуществления закупки деталей требующих замену, проведение работ по ремонту и испытаниям СГУ, транспортировки отремонтированного СГУ в сроки установленные договором.

• 1. Разработка документации

Заявка на предоставления документации поступает к главному конструктору. Главный конструктор проверяет наличие документации на конкретное СГУ. При наличии передает документацию главному инженеру. В случае если документации отсутствует направляется запрос производителю СГУ. Производитель СГУ направляет документацию.

• 1. Закупка

При поступлении заказа на закупку Начальник ОМТС на основе перечня объема ремонта и наличия деталей на складе, составляет перечень, требующий к закупке. Для покупки необходимых деталей Начальник ОМТС подписывает приложение к договору поставки с ДК ЮК.

ДК ЮК поставляет детали согласно приложению к договору.

При поступлении на склад ДКИ деталей контролер ММПИ совместно с кладовщиком проводят входной контроль деталей по качеству и количеству, согласно перечня входного контроля. Если контроль пройден детали принимаются на склад, если контроль не пройден контролёр ММПИ составляет акт входного контроля и направляет его начальник ОМТС для работы над устранением замечаний.

• 1. Производство

При получение заказа на выполнение ремонта СГУ начальник ОЭ и ВР идентифицирует СГУ по номеру чертежа. Определяет сервис инженера который будет заниматься ремонтом СГУ. После этого сервис инженер получает со склада СГУ, которым необходим ремонт. Проводит ревизию СГУ, определяет перечень объемов ремонта. Согласно перечня объемов ремонта получает со склада необходимые детали для замены. После этого проводит ремонт СГУ согласно документации, после сборки СГУ сервис инженер проводит испытания СГУ согласно программы испытаниям. Если СГУ на прошли испытания, то СГУ заново ревизируется и заменяются необходимые для исправления детали. После проведения испытаний СГУ готовится к приемочному контролю, укладывается в ящик подготавливаются соответствующие документы. Приемочный контроль осуществляет контролером ММПИ, на предмет комплектности и согласно перечня приемочного контроля. При прохождении приемочного контроля СГУ передается на склад готовой продукции

• 1. Осуществление поставки и услуги

Начальник ОМТС при получении заявки на транспортировку СГУ, организовывает доставку отремонтированного СГУ.

• 1. Расчеты

Начальник ОУП подготавливает акты выполненных работ, и контролируется получение денежных средств от Заказчика в установленные договором сроки.

Полученная модель в достаточной мере отражает существующий процесс ремонта СГУ, и может быть использована для дальнейшего проведения анализа процессов.

Глава 3. Разработка процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов ООО «ДКИ»

3.1. Анализ бизнес-процессов.

Для проведения анализа бизнес-процессов и проблем использованы следующие этапы исследования:

• 1. Анализ проблем.

Анализ проблем осуществлялся в трех основных этапах

• Метод критического инцидента. Позволяет выявить проблемы;
• Диаграмма Исиакавы. Позволяет определить причинно-следственные связи пролемы.
• Дерево проблем/ «Почему?- Почему?». Позволяет установить первопричину, и направленность решения проблемы.
  1. Анализы бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов проведен следующими методами, с учетом установленных проблем:

• Анализ входов/выходов;
• Анализ функций;
  1. Выводы.

Анализ проблем

Критические инциденты

Для выявления проблем в составе вопросов интервью был введены вопросы касающиеся критических инцидентов специалистов:

• С какими инцидентами встречались за последнее время в работе?
• Какой индент создал наибольшие проблемы?

По результатам проведённых интервью составлен контрольный лист проблемы выполнение процесса ремонта СГУ. В таблице 9 представлены сводные сведения по результатам проведения контрольного опроса проблем и анализа поступивших претензий.

Таблица 9

Сводная таблица результатов.

Проблема	январь	февраль	март	апрель	Общее число
Проигрыш тендеров на ремонт	3	2	2	1	8
Срыв сроков проведения ремонтов	4	5	4	3	16
Отказ от участия в тендер	0	0	1	2	3
Не возможность участия по техническим причинам	0	1	0	0	1
Низкое качество продукции	0	0	0	1	1
Гибкость в предоставляемых условиях	0	0	1	0	1

Согласно сводной формы основными критическими инцидентами можно выделить проигрыш «тендеров на ремонт» и «срыв сроков проведения ремонтов», над которыми проводить дальнейший анализ.

Диаграмма Исиакавы

Для исследования структуры критических инцидентов выбран метод Диаграмма Исиакавы. С помощью данного метода проведён анализ критического инцидента «срыв сроков проведения ремонта»

Для этого была сформированная рабочая группа и проведен мозговой штурм. В состав группы вошли:

1. Начальник отдела управления проектами;
2. Главный инженер;
3. Главный конструктор;
4. Начальник ОМТС;
5. Модератор.

Результаты мозгового штурма представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Диаграмма Исиакавы проблемы «срыва сроков поставки»

По результатам анализа диаграммы Исиакавы можно выделить, что одной из основных причин срывов срока является работа с поставщиком деталей СГУ, при этом срок поставки деталей является как долгим, так и не надежным, т.е. может увеличиться вне зависимости от действий сотрудников ДКИ.

Дерево проблем/Карта «Почему?-Почему?»

Для анализа инцидентов «проигрыш тендеров на ремонт СГУ» использовался метод Дерево проблем.

Для этого была собрана рабочая группа и проведен мозговой штурм. В состав группы вошли:

1. Начальник коммерческого отдела;
2. Начальник отдела управления проектами;
3. Главный конструктор;
4. Главный инженер;
5. Модератор.

Результаты мозгового штурма представлены на рисунке 12.

Так первопричиной данного критического является проблема поставщика деталей СГУ в области ремонта СГУ, а так же отказ от ремонта СГУ чужих производителей.

Рисунок 12. Дерево причин проблемы «Проигрыш тендера».

Данные анализ последовательно проведен для выбранного бизнес процесса, в соответствие с владельцем процесса, для этого проведены рабочие совещания со специалистами отделов. Анализ проводился на наличие входных/выходных данные функций, а так же полноте их предоставления.

В таблице10 представлены данные анализа.

Таблица 10

Результаты анализа входов/выходов

№	Наименование функции	Вход	Выход	Примечание
А.1.2 Подготавливать коммерческое предложение
1	Сформировать задание на проведение ревизии	№ чертежи	Заявка на ревизию СГУ	Заявка на ревизию СГУ, должна содержать информацию по нахождению СГУ
2	Провести ревизию СГУ	Заявка на ревизию	Перечень объемов ремонта	Не хватает материального входа самого СГУ, которое используется при ревизии.
3	Рассчитать себестоимость ремонта	Перечень объемов ремонта	Калькуляция себестоимости	При расчете калькуляции должна используется ценовая политика, каталог стоимости
4	Сформировать ТКП	Калькуляция себестоимости	Проект ТКП	-
5	Утвердить ТКП	Проект ТКП	Утвержденное ТКП	-
6	Направить Клиенту на тендер	Утвержденное ТКП	Результаты тендера	-
А.5 Закупки
1	Составление объемов ремонта	Заказ-наряд, Перечень объемов ремонта	Перечень объемов ремонта	На входе и выходе, один и тот же перечень, он должен быть измененным для сравнения с наличием деталей на складе.
2	Заключить приложение о закупке	Перечень объемов ремонта	Приложение с ДК ЮК	-
3	Осуществляет поставки деталей СГУ	Приложение с ДК ЮК	Детали СГУ	-
4	Провести входной контроль деталей СГУ	Перечень входного контроля	Проверенные детали СГУ	Для понимания полноты поставки, и правильности заказа, должно быть предоставлен документ о комплектности поставки.
5	Принять на склад для использования	Проверенные детали СГУ	Годные материалы	-
А.6 Производство
1	Идентифицировать СГУ	Заказ-наряд	-	У функции не выхода, должен быть результат документация СГУ
2	Получить детали СГУ со склада	Документация СГУ, Годные материалы	Полученные материалы	-
3	Собрать СГУ	Годные материалы, Документация СГУ	Собранное СГУ	-
4	Проводить испытания СГУ	Собранное СГУ, Документация СГУ	Испытанное СГУ	-
5	Подготовить СГУ к отгрузке	Испытанное СГУ Документация СГУ	Собранный комплект СГУ	-
6	Приемочный контроль	-	Проверенное СГУ	Должен быть предоставлен собранный комплект СГУ
7	Отгрузить СГУ на склад готовой продукции	Проверенное СГУ	Готовое СГУ к отгрузке	-

Анализ Функций

Анализ функций проведен на выяснение:

• отсутствия необходимых функций;
• наличия излишних функций;
• дублирование функций.

Для проведения анализа проведено совещание со специалистами отделов. Результаты анализа представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты анализа функций

№	Наименование функции	Дублирование	Излишние функции	Отсутствие
А.1.2 Подготавливать коммерческое предложение
1	Сформировать задание на проведение ревизии	-	-
2	Провести ревизию СГУ	+(А.6 №2)	-
3	Рассчитать себестоимость ремонта	-	-
4	Сформировать ТКП	-	-
5	Утвердить ТКП	-	-
6	Направить Клиенту на тендер	-	-
А.5 Закупки
1	Составление объемов ремонта	-	+	Отсутствует функция проверки деталей на складе, Так же функция №1 излишняя так как перечень составляется на разных этапах
2	Заключить приложение о закупке	-	-
3	Осуществляет поставки деталей СГУ	-	-
4	Провести входной контроль деталей СГУ	-	-
5	Принять на склад для использования	-	-
А.6 Производство
1	Идентифицировать СГУ	-	-
2	Получить детали СГУ со склада	+(А.1.2 №2)	-
3	Получить детали СГУ со склада	-	-
4	Собрать СГУ	-	-
5	Проводить испытания СГУ	-	-
6	Подготовить СГУ к отгрузке	-	-
7	Приемочный контроль	-	-
8	Отгрузить СГУ на склад готовой продукции	-	-

Так согласно анализу функций, выявлено, что одна функция задублирована, так как имеет один и тот же смысл определить объем ремонта, при этом выполняется в разных бизнес-процессах.

Выводы анализа бизнес-процессов

Проведя исследование проблем и анализ-бизнес процессов, можно установить следующий факт, что компания в области ремонта СГУ имеет политику, где использует только покупные детали СГУ у компании ДК ЮК, а так еж отказывается от ремонта чужих СГУ. При этом она имеет возможность изготавливать детали СГУ самостоятельно. Поэтому необходимо переработать бизнес-процесс ремонта СГУ с учетом ремонта СГУ чужих производителей, при использование деталей собственного производства. Данное улучшения непосредственно связаны со стратегическими целями: локализация и увеличение выручки. По результатам анализа-бизнес процессов и разработки модели «как надо» необходимо учесть замечания анализа входов/выходов, функций.

3.2. Описание процесса «как должно быть»

Согласно анализу бизнес-процессов мы определили, что необходимо внести изменения в бизнес-процесс ремонт СГУ с возможностью осуществления ремонта СГУ других производителей и из собственных деталей.

Для этого проведено рабочей совещание для определения модели «как надо», в совещание приняли участие:

1. Начальник отдела управления проектами;
2. Главный конструктор;
3. Начальник ОМТС;
4. Главный инженер;
5. Технический управляющий.

По результатам совещания определены функции которые должны быть включены процесс при ремонте чужих СГУ с использованием деталей собственного производства. Функции для включения в процесс представлены в таблице 12.

Описание процесса «как надо»

По результатам проведенного совещания составлено описание модели «как надо»:

• 1. Заключение договоров;

В компанию приходит запрос от заказчика на предоставления ТКП по выполнению ремонта СГУ. Начальник КО устанавливает производителя СГУ, если производитель СГУ не «ДКИ» начальник КО направляет техническую документацию, полученную от заказчика главному конструктору. Главный конструктор предоставляет информацию по наличию чертежей на данное СГУ, в случае их отсутствия подбирает аналоги СГУ производства ДКИ и сообщает об этом Начальнику КО. После получения чертежей начальник КО формирует заявки на проведение ревизии СГУ, заявка поступает к начальнику ОЭ и ВР, даты проведение ревизии согласовываются с Заказчиком, и принимаются начальником ОЭ и ВР. По результатам ревизии Начальник ОЭ и ВР передает перечень объемов

Таблица 12

Функции для включения в процесс «как надо»

№	Мероприятие	Ответственный	Норма времени, дней	Примечание
1	Выезд сервис-инженера для инспектирования и конструктора для замеров	Главный инженер\Технический управляющий	5	Выезд, если СГУ не могут отправить в ДКИ + получение документации завода-изготовителя
2	Запрос документации завода-изготовителя	Начальник ОУП	5	В случае отправки СГУ в ДКИ. В случае не предоставления документации отправка специалиста ДКИ
3	Приемка СГУ для ремонта. Входной контроль.	Технический управляющий	1-2
4	Инспектирование СГУ	Главный инженер	3
5	Подбор аналога СГУ производства JC	Главный конструктор	1	Если нет документации завода-изготовителя - чертежи, программа испытаний, билд форм
6	Разработка чертежей на детали/заготовки, подлежащие замене/ремонту	Главный конструктор	Торец – 5;Седло – 5; Мет. детали – 5;	Срок может увеличиться в зависимости от состояния СГУ по результатам инспектирования
7	Получение чертежа по переоснащению СГУ	Главный конструктор	30
8	Выезд конструктора для осмотра камеры компрессора	Главный конструктор	5	В случае, если аналог СГУ производства JC не подходит на 100%
9	Получение цены СГУ производства JC	Начальник ОУП	5
10	Приобретение СГУ производства JC	Начальник ОМТС	140-155	По согласованию с Генеральным директором
11	Приобретение заготовок/деталей	Начальник ОМТС	Торец графит- 70;Торец кремний – 120;Седло - 120 Мет.детали – 80;Полимеры – 50; Остальное - 30	Выбор опции по результатам инспектирования
12	Изготовление металлических деталей	Главный инженер	5-15	Если потребуется
13	Притирка, полировка	Главный инженер	Торец графит- 0,5; Торец кремний – 2; Седло вольфрам - 7-9;	Выбор опции по результатам инспектирования, если потребуется
14	Испытания седел вращением	Главный инженер	1-4
15	Сборка и испытание СГУ	Главный инженер	5

ремонта начальнику ОУП. Если проведение ревизии невозможно, Начальник ОЭ и ВР основывается на опыте проведения ремонта данных СГУ.

Начальник ОУП рассчитывает себестоимость выполнения ремонта согласно перечня выполнения ремонта полученного от начальник ОЭ и ВР. Себестоимость запрашивается у поставщика деталей СГУ. При использование деталей собственного производства используется ценовой перечень деталей. После получения стоимости деталей начальник ОУП составляет калькуляцию себестоимости и передает ее начальнику КО. начальник КО формирует Коммерческое предложение и готовит пакет необходимых документов на тендер. Коммерческое предложение согласовывается Генеральным директором. Если КП не согласовано оно отправляется на доработку. После согласования КП направляется на тендер. Если тендер выигран, начинается стадия подписания договора.

Начальник КО передает подписанный договор Начальнику ОУП.

• 1. Управление проектом

После получения договора Начальник ОУП определяет менеджера проекта, и передает ему на ведение договор. Менеджер проекта составляет заявки на получение документации, осуществления закупки деталей требующих замену, проведение работ по ремонту и испытаниям СГУ, транспортировки отремонтированного СГУ в сроки установленные договором.

• 1. Разработка документации

Заявка на предоставления документации поступает к главному конструктору. Главный конструктор проверяет наличие документации на конкретное СГУ. При наличии передает документацию главному инженеру. В случае если документации отсутствует устанавливается производитель СГУ. В случае если СГУ производства ДКИ направляется запрос производителю СГУ. Производитель СГУ направляет документацию. Если производитель СГУ отказывается присылать чертежи, начинается этап разработки документации как для СГУ других производителей.

Для этого главный конструктор поручает Начальнику ОЭ и ВР осуществить разборку СГУ подетально. Разобранное СГУ поступает к ведущему инженеру, и он подготавливает эскизы деталей. После этого ведущий инженер передает разобранное СГУ и эскизы деталей оператору КИМ, который проводит образмеривание деталей, и передает заполненные эскизы ведущему инженеру. На основе заполненных эскизах ведущий инженер разрабатывает конструкторскую документацию. Разработанная документация согласовывается главным конструктором. Согласованная документация передается главному инженеру и начальнику ОМТС.

• 1. Закупка

При поступлении заказа на закупку Начальник ОМТС на основе перечня объема ремонта, разработанной документации и наличия деталей на складе, составляет перечень требующий к закупке. Так же в заявке на закупку указано, кто должен производить данные детали. Если детали указнные в заявке закупаются в ДК ЮК, то Начальник ОМТС подписывает приложение к договору поставки с ДК ЮК. ДК ЮК поставляет детали согласно приложению к договору. Если детали указанные в заявке производятся на ДКИ, то начальник ОМТС совместно с Начальником ПТО определяют перечень необходимых материалов для изготовления деталей СГУ. Начальник ОМТС осуществляет заказ покупных деталей СГУ и определённых материалов для производства СГУ у поставщиков. Поставщики осуществляют поставку. При поступлении на склад ДКИ деталей и материалов контролер ММПИ совместно с кладовщиком проводят входной контроль деталей по качеству и количеству, согласно перечня входного контроля. Если контроль пройден детали принимаются на склад, если контроль не пройден контролёр ММПИ составляет акт входного контроля и направляет его начальник ОМТС для работы над устранением замечаний.

• 1. Производство

При получение заказа на выполнение ремонта СГУ начальник ОЭ и ВР идентифицирует СГУ по номеру чертежа. В заказ-наряде указано, чьего производства используются детали СГУ при ремонте. Если детали СГУ собственного производства то заказ наряд, документация и годные материалы передается производственное техническому отделу для изготовления деталей. Осуществление поставки и услуги

Начальник ОМТС при получении заявки на транспортировку СГУ, организовывает доставку отремонтированного СГУ.

• 1. Расчеты

Начальник ОУП подготавливает акты выполненных работ, и контролируется получение денежных средств от Заказчика в установленные договором сроки.

Модель «как надо» представлена в приложении №6.

План мероприятий по переходу к модели «как надо»

Для перехода к модели «как надо» составлен план мероприятия, указанный в таблице 13.

Таблица 13

План мероприятия по переходы к модели «как надо»

Этап	Описание	Срок,	Ответственный
Создание инструкции по ведению архива чертежей на детали СГУ	В инструкции по ведению архива определить методику присвоения номеров чертежам, определение аналогов СГУ.	2 недели	Главный конструктор
Подготовка чертежей деталей СГУ	Разработать документацию на детали СГУ для основных типов для выбора поставщиков сырья и материалов	4 недели	Главный конструктор
Поиск поставщиков материалов и сырья	Выполнить поиск потенциальный поставщиков сырья и материалов.	6 недель	Начальник ОМТС
Пробная закупка	Осуществить пробную закупку сырья и материалов для проведения исследования	16 недель	Начальник ОМТС
Испытания	Провести исследования пробной партии сырья и материалов. По результатам исследования установить перечень поставщиков сырья и материалов для изготовления деталей СГУ	2 недели	Начальник ОТК/Начальник ОМТС
Изменить перечень входной и приемочного контроля	Внести изменения в перечень параметров контролируемых при входном и приемочном контролях на сырье, материалы и изготовленные детали СГУ	2 недели	Главный конструктор
Изменение штата	Дополнить штата: Технолог; Конструктор. Обеспечить заполнение штата.	4 неделя	Менеджер по персоналу
Разработка технологии производства деталей СГУ	Согласно чертежам на детали СГУ разработать технологические карты производства.	4 недели	Главный инженер
Разработка новых форм заказ-нарядов	Разработать новые формы заказ-нарядов с указание информации по происхождению деталей СГУ	4 недели	Начальник ОУП
Формирование ценовой книги	Сформировать ценовую книгу себестоимости деталей СГУ согласно методики присвоения номеров чертеже, обеспечить ее постоянно наполнение	4 недели	Начальник ОУП

В таблице 14 приведены показатели потенциальной результативность.

Срок производства СГУ из деталей производства ДК ЮК составляет от 20 до 30 недель. Согласно полученным данным анализа срок производства деталей СГУ составит от 10 до 14 недель.

Таблица 14

Показатели потенциальной результативности

Показатель	Модель «как есть»	Модель «как надо»
Кол-во СГУ в РФ, шт.	1550	3000
Средняя себестоимость ремонта СГУ, тысяч рублей/шт.	1 200	700
Годовая выручка, тысяч рублей	290 000	390 000
Срок производства деталей СГУ, недель	20-30	10-14

Полученные показатели потенциальной результативности при реализации модели «как надо» показывают, что стоит ожидать увеличения выручки на 100 млн. рублей в год. Это увеличение будет являться составляющей для достижения стратегической цели по увеличению годовой выручки предприятия до 1 500 млн. рублей в год.

Заключение

В входе выполнения работы рассмотрены основные методические подходы к моделированию и совершенствованию бизнес-процессов компании. Актуальность исследования состоит в том, что изменение стратегических целей и внешних факторов ведет к необходимости проверки актуальности бизнес-процессов.

Стратегические цели требуют формализации и выявления предпосылок к изменению бизнес-процессов. Так изменение стратегических целей ООО «ДКИ»: переход к собственному производству и увеличение выручки к 2020г., потребовало анализа бизнес-процессов на соответствие им.

При проведении моделирования бизнес-процессов должны быть использованные различные нотации, подходящие для конкретного бизнес-процесса или уровня бизнес процессов. Методология IDFE0 является нотацией более высокого уровня, позволяющая описать цепочку основных бизнес-процессов компании. Нотация ARIS EPC позволяет выстроить последовательную цепочку функций/событий и используемые при этом документы и материалы, что наиболее подходит для описания процесса в рамках отдельных подразделений. Кросс-функциональная диаграмма направляет внимание на процесс с точки зрения задействования в нем большого числа участников. В связи с этим были определены методологии описания процессов ООО «ДКИ»: IDFE0 - основные бизнес процессы, кросс-функциональная диаграмма – процесс «подготовка ТКП», ARIS EPC – процессы разработки, закупки, производства.

Анализа бизнес-процессов должен быть включать поиск проблем, с которыми компания сталкивается при своей работе и определение путей их решения. Определение проблем должно проходить через определенный цикл: выявление и ранжирование проблем (например методом критического инцидента)- выявление причинно-следственный связей и первопричин проблем (Диаграмма Исиакавы, «Дерево проблем»)-выявление путей решений. Анализа проблем в компании ООО «ДКИ» выявил проблемы: проигрыш тендеров и срывов сроков; определил причинно-следственные связи и первопричины: отсутствие собственного производства деталей СГУ и длинный срок поставки от поставщика ДК ЮК; определил возможность увеличения объема рынка за счет выполнения ремонта СГУ других производителей.

Проведения анализа бизнес-процесса ремонта СГУ показал необходимости его изменения, поэтому была разработана новая модель бизнес-процесса и план перехода. Переход на новую модель ремонта СГУ позволит обеспечить выполнение цели по локализации производства к 2022г., тем самым защитив компанию от ухода с рынка из-за политики импортозамещения, а увеличение объема рынка позволит увеличить выручку компании на 34% до 390 000 млн рублей в год, что не посредственно отразиться на выполнении стратегической цели по выручке.

Список использованной литературы

1. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления // Прикладная информатика, №1 (49), 2014. – С. 15-22.
2. Бьёрн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с анг. С.В. Ариничева – М.: РИА «Стандарты и качество». 2013. – 272 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли – М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 с.
4. Вендеров А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) // Информационный бюллетень JetInfo №10(137), 2004.
5. Дрогобыцкая К.С., Дрогобыцкий И.Н., Архитектурные модели экономических систем:Монография.-М: Вызовский учебник: ИНФРА-М, 2014.-301с-Научная книга.
6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление Учебник. М.: Инфра-М, 2011. – 154 с.
7. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.: ил.
8. Карамов Р.М. Модель бизнес-процессов «как есть» в сложноструктурированных проектах // РОССИЙСКИЕ РЕГИОНЫ В ФОКУСЕ ПЕРЕМЕН сборник докладов X Международной конференции. ООО «Издательство УМЦ УПИ» (Екатеринбург), 2016. – С. 875-872
9. М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Весть-МетаТехнология, 2012. — 333 с..
10. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ РД IDEF0-2000.
11. Петрищева М.А. Описание основных бизнес-процессов управления проектами // Приоритетные научные направления: от теории к практике. №22, 2016. – С. 213-216. ООО «Центр научного сотрудничества», Новосибирск.
12. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. – 512 с.
13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирования бизнес-процессов, «Манн, Иванов и Фебер», 2013.- 544с.
14. Рязанцева В.С., Рязанцев М.А., Бухвостова Е.С. Применение расширенной методологии DMAIС для оптимизации слабоструктурированных процессов // Современные тенденции инновационных технологий, №1, 2016. – С. 348-356
15. Стратегическое и проектное управление: сборник научных статей / гл. ред. В. Г. Прудский; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2016. – Вып. VIII. – 316 с.: ил.
16. Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М. Издательский дом «Вильяме», 2004. — 704 с.

Приложение

А4 Разрабатывать документацию

А5 Закупать

А6 Производить

Приложение 6. Модель «как надо»

А4 Разрабатывать документацию

А5 Закупать

А6 Производить