Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Организационная культура и ее характеристика в психологической науке)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В настоящее время одним из перспективных путей повышения эффективности деятельности организаций являются рациональное использование «человеческих ресурсов», финансовые вложения в них и их преумножение. Как известно, под «человеческими ресурсами» подразумеваются обычно потенциальные возможности участников рынка труда, которые могут использоваться в трудовом процессе и влиять на его производительность. В настоящее время на Западе «человеческие ресурсы» рассматривают как главную часть активов организации. В зарубежных исследованиях по теории и практике менеджмента (Р. Акофф, М. Армстронг, Т. Бойделл, П. Друкер, Г. Саймон, Д. Смитбург, В. Томпсон, С. Янг и др.) отмечается, что вложения в «человеческие ресурсы» быстро окупаются, а рациональность использования «человеческих ресурсов» и их преумножения напрямую связана с эффективностью управления собственно «человеческой составляющей» организации. При этом в отличие от управления персоналом как управления процессом профессиональных взаимодействий управление «человеческими ресурсами» — это не только управление взаимодействующими людьми и их трудом, но и управление личностно-профессиональным развитием персонала (т. е. умножение человеческих ресурсов), создание благоприятных условий для продуктивного раскрытия личностных потенциалов субъектов труда.

Актуальность работы состоит в том, что особенности организационной культуры определяют качество ее трудовой жизни организации, а через него сказываются на показателях результативности работы, на стабильности, лояльности, самочувствии и работоспособности персонала. Стрессогенные факторы культуры могут обусловливать развитие трудового стресса, приводить к стойким негативным последствиям – развитию различных стрессовых синдромов, в частности эмоционального выгорания. Наличие и изменение уровня последнего у работников организации в свою очередь может оказывать обратное влияние на организационную культуру. Данные обстоятельства обуславливают значимость и актуальность целенаправленной деятельности, которая способствовала бы формированию благоприятной организационной культуры компании. Значимость организационной культуры для обеспечения эффективности функционирования организации с одной стороны и отсутствие единообразия мнений относительно методов и средств формирования организационной культуры обуславливает актуальность обращения к теме «Проблемы диагностики и управления организационной культурой».

Источниковая база исследования. В качестве основы настоящего исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей по вопросам организационной культуры: Л.Н. Аксеновой, Т.Ю. Базарова, В.Н. Воронина, Т.П. Галкой, А.Л. Журавлева, Н.В. Зайцевой, Т. Парсонса, Р. Рюттингера, Э. Шэйна и др.

Цель исследования заключается в изучении проблемы диагностики и управления организационной культурой.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: проблемы диагностики и управления организационной культурой.

Задачи:

1. Определить понятие и специфику феномена «организационная культура.

2. Проанализировать компоненты и рассмотреть модели организационной культуры.

3. Спланировать и осуществить эмпирическое исследование, направленное на определение специфики организационной культуры определенной культуры.

2. Охарактеризовать особенности профессионального стресса

3. Спланировать и реализовать экспериментальное исследование, направленное на исследование особенностей профессионального стресса в управленческой деятельности.

4. Разработать рекомендации по формированию оптимальной организационной культуры.

Гипотеза: специально организованная процедура социально-психологического тренинга будет способствовать созданию условий по повышению эффективности организационной культуры, а также формированию благоприятного социально-психологического климата.

Методики исследования:

1. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

2. Опросник «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной)

3. Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест)

Экспериментальная база исследования: Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, В.Н. Воронина, И.В. Грошева, Ю.Д. Красовского и др.

Практическая значимость настоящего исследования выражается в возможности использования результатов в рамках практической деятельности руководителя, формирования оптимальной организационной культуры компании.

Структура исследования соответствует цели и задачам исследования и включает введение, три главы, заключение, список литературы, а также приложения.

1. Теоретические основы проблемы диагностики и управления организационной культурой

1.1.Организационная культура и ее характеристика в психологической науке

Как предмет прикладных и теоретических исследований организационная культура сформировалась в конце двадцатого столетия. Теории изучения организационной культуры, употребляемые до пятидесятых годов прошлого века, можно рассматривать как время создания предпосылок изучения организационной культуры. Феномен организационной культуры рассматривался в данный период исследователями больше как психологический климат в организации [20]. В 1980 году известный социальный психолог Г. Хофштеде опубликовал итоги своих двадцатилетних исследований трудовых ценностей [23]. В 1981 году специалисты в области менеджмента Р. Паскэйл и Э. Этос обнародуют результаты изучения организационных культур корпораций США и Японии. В 1982 году издается научный труд консультантов по управлению Т. Питерса и Р. Уотермена, в котором по данным шестидесяти двух процветающих американских организаций показана значительная роль культуры организации в достижении успеха [18]. Т. Дил и А. Кеннеди в 1982 году издают работу по исследованиям ритуалов в организациях, классифицируя организационные культуры по отраслевому признаку. В 1985 году выходит в свет книга социального психолога Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» [24]. В 2002 году практическое руководство по изменению организационной культуры опубликовал К. Томсон [21].

Исследования организационной культуры в отечественной науке возникли в начале девяностых годов прошлого века [1, c. 9]. Большая часть опубликованных исследований принадлежит ученым непсихологических областей науки, к примеру, экономистам и специалистам по. Специалисты по менеджменту как правило всегда включают в свои работы разделы по организационной культуре. В отечественной науке социально-психологические исследования организационной культуры представлены в работах Т.Ю. Базарова [2], Л.Н. Аксеновской [1], В.Н. Воронина [4], А.Н. Занковского [13] и др.

Рассмотрим понятие организационной культуры. «Организационная культура - сложный социально-психологический порядок (ордер) управленческих и организационных интеракций, конституируемых и регулируемых системами этических смыслов участников взаимодействия» [1, c. 22].

«Термином организационная культура ... охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.» [16, c. 83].

Можно заключить, что авторы делают акцент не на одном, а на нескольких признаках организационной культуры. В большинстве определений организационной культуры среди необходимых характеристик организационной культуры преобладает понятие «ценности». Так же называются понятия «отношения», «поведение», «убеждения», «знания» [1, c. 23]. Если сформировать группы для признаков (условно, так как каждое определение обозначает психологически сложный феномен, состоящий из и эмоционального, и когнитивного, и поведенческого компонентов) по принадлежности к базовым психологическим процессам, выделятся следующие группы:

1. Поведенческих характеристик («модели поведения», «коллективные действия», «привычки», «манера одеваться», «ритуалы» и т.д.);

2. Когнитивных характеристик («знания», «представления», «смысловые системы», «мнения», «убеждения», «сознание», «различия» и т.д.);

3. Эмоциональных характеристик («особое ощущение реальности», «отношения», «настроения», «позиции» и т.д.).

Определения организационной культуры опираются на понятия, относящиеся к разным областям научного познания, а также бытового опыта. Некоторые понятия имеют общенаучный статус (например, «развитие», «взаимодействие», «опыт» и т.д.). К философской составляющей понятийного пространства как правило относятся понятия «порядок», «сознание», «смысл», «артефакт», «мировоззренческие представления» и др. К социологической составляющей понятий относятся следующие понятия: «ценности», «правила», «нормы», «взаимодействие», «обычаи», «традиции», «культура», «социализация», «коммуникация», и пр. Антропологическими в структуре определений организационной культуры можно считать понятия «мифы», «верования», «ритуалы», «образцы поведения», «символы» и т.п. К собственно социально-психологической составляющей мы отнесем такие понятия, как «взаимодействие», «отношения», «социально-психологический климат», «социализация», «идентификация», «адаптация», «поведенческие модели». Так же можно отметить метафорический характер ряда характеристик (например, «лицо фирмы», «кодекс поведения», «точки зрения», «корпоративный дух»).

1.2. Модели и компоненты организационной культуры

Социально-психологическое содержание феномена организационной культуры раскрывается в определениях Л.Н. Аксеновской, Э. Шейна; определения С.А. Липатова, Г. Хофстеде в свою очередь можно интерпретировать схожим образом. Свойственные организационной культуре социальные представления обуславливают ценности, нормы, воззрения, символы, ритуалы, характерные для данной организации и выражающие ее уникальность, самосохранение и дальнейшее развитие. Однако, отражение этих характеристик субъектов организационного взаимодействия в медиакультуре до настоящего времени в социальной психологии изучена недостаточно. В качестве основной социально-психологической концепции организационной культуры, предопределившей направленность данного исследования, предложена концепция Л. Н. Аксеновской [1].

По параметрам организационную культуру подразделяют следующим образом:

1) по уровню: культура нации, профессиональная культура и организационная культура [1, c. 14];

2) «патриархальность - индустриальность» [14, c. 65]. При «патриархальных» отношениях производится оценка не реальных результатов действий человека (сотрудника), а его происхождения, должности, этнической принадлежности. При «индустриальном» типе культуры регулятором социальных отношений становятся рыночные (договорные) отношения [14, c. 65];

3) «сила - слабость». Культуры «сильного» плана - это «бесспорные» (ценности в них не ставятся под сомнение), «открытые» (в них практикуют так называемую гласность) и «живые» (ценности и поведение совпадают). К «слабым» культурам относят соответственно не «бесспорные» (отсутствуют ясные ценности и долгосрочные цели), «закрытые» (нет готовности к обсуждению проблем открыто), а также «неживые» (ценности и поведение не соответствуют друг другу) [19, c. 102];

4) типология согласно принадлежности к конкретной области. При такой типологии выделяют культуру торговли, спекулятивную культуру, инвестиционную культуру, административную культуру [19, c. 103];

5) контекст. «Высокий контекст» имеет место быть, когда воздействие организации транслируется не исключительно через формы вербальной коммуникации, но и включая все разнообразие символов, исторических прецедентов, ритуалов, и пр. И наоборот, в культурах с так называемым «низким контекстом» большинство отношений регулируются на основании письменного договора [22, c. 109];

6) направленность на личность или на результат. Культура с ориентацией на результат отдает приоритет экономической эффективности, показателям производства продукции. Культуры, которая ориентирована на личность, имеет в приоритете удовлетворение потребностей личности, реализацию ее возможностей [22, c. 110];

7) тип регуляции взаимодействий и отношений. При данной типологии различают рыночную культуру, бюрократическую культуру, клановую культуру, а также адхократическую [22, c. 110];

8) источник власти. Выделяются: а) культура власти (аналогия с «культурой Зевса»), строится на ресурсах, находящихся в распоряжении руководителя; б) ролевая культура (аналогия с «культурой Апполона»), как источник власти выступает положение, занимаемое в иерархической структуре; в) культура задачи (аналогия с «культурой Афины»), строится на профессионализме и обладании ресурсами информации; г) культура личности (аналогия с «культурой Диониса»), как источник власти выступает профессионализм испособность договариваться [22, c. 111];

9) параметрическая модель Э. Шейна. В ее основе - концепт «базовые представления» (6 групп коллективных представлений) и 3-х уровневая структура (артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления) [24, c. 93];

10) ордерная модель Л. Н. Аксеновской. Моделеобразуюющим параметром является управленческое взаимодействие. Три типа управленческого взаимодействия образуют три типа организационной культуры - «семью», «армию» «церковь». Несмотря на то, что они рассматриваются как самостоятельные, все три входят в состав целостной организационной культуры, являясь ее аспектами [1, c. 81];

11) типология Т.Ю. Базарова включает 4 «исторических типа» организационной культуры: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная [2].

Организационная культура является совокупностью некоторого количества элементов (как всякая сложная система), которые также называются «чертами культуры» [1]. Как правило выделяются следующие элементы организационной культуры:

  1. философия организации - это исторически сложившийся и современный подход к происходящему в организации и вне ее, поведение и образ действия;
  2. определенные концепции менеджмента, установленные и применяемые в организации;
  3. деловое кредо, под которым понимается определенного рода выражение философии администрации и высшего руководства организации;
  4. составляющие символического менеджмента - «акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты» [19, c. 85];
  5. язык - выступает как средство создания самой организационной культуры. Через язык культура выражает (формирует и транслирует) себя;
  6. метафоры, имеющие разные смыслы в отдельных субкультурах одной организации;
  7. девизы, с помощью которых выражается главная цель и основная миссия организации;
  8. психологические игры - с их помощью определяются и формируются официальные нормы, концепция организации. В книге Р.Рюттингера дано описание шести типов психологических организационных игр;
  9. информационная составляющая организации - элемент, который обобщает большинство вышеперечисленных составляющих, репрезентируемых в процессе виртуального взаимодействия в организацию и во внешнее медийное пространство.

Вышепоказанный список элементов необходим для первичного формирования представления о том, что какие характеристики организационной культуры принято называть ее элементами. Их выявление и описание продолжается и на сегодняшний день важной представляется задача поиска оснований для группировки элементов в функциональные подсистемы организационно-культурной системы.

Отметим, что сохраняется потребность в обнаружении и изучении глубинных механизмов и объективных закономерностей, приводящих к формированию всего многообразия культурных проявлений в мире организаций. Важно понять законы, по которым происходит возникновение, развитие и угасание культур. Знание этих законов позволит сделать работу по управлению организационно-культурными процессами по-настоящему профессиональной и эффективной.

К. Камерон и Р. Куинн для изучения организационной культуры предлагают «Рамочную конструкцию конкурирующих ценностей», предусматривающую выделение четырех базовых типов организационной культуры, а именно: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую.

Иерархическая культура присуща организациям бюрократического типа, ориентированным на рентабельность и долгосрочное планирование плановой работы, стабильность трудоустройства и стандартизацию услуг, высокий уровень контроля и формализацию рабочих процессов. Еще сам М. Вебер [3] в своей теории бюрократии высказывал мнение, что организация бюрократического типа является наиболее эффективной, так как ей свойственна четкая иерархия власти, распределение ролей, обязанностей и полномочий, и такая организация предоставляет жесткие требования к каждому специалисту, отражению деятельности в документах.

Организациям с рыночной культурой делают акцент внимания на внешних векторах развития, ориентируются на потребителей и повышение качества услуг, формировании положительной репутации на рынке, прибыльности и продуктивности работы. В таких компаниях придерживаются авторитарного стиля управления и задача руководителя заключается в поддержании конкурентоспособности компании во внешней среде.

В организациях с клановой культурой система руководства выстроена на принципах патернализма, с ориентацией на внутреннее развитие и заботу о сотрудниках с одновременным уважением к потребителю, поддержание общих ценностей и норм, стремление к сплоченности, преданности коллективу.

Организации с адхократическим типом культуры акцентируют внимание на индивидуальности, инициативе, желании экспериментировать, стремлении к творчеству, развитию и поиску новых ресурсов для соответствия динамичным временным изменениям. Такие организации ориентированы на достижение целей во внешней среде посредством интенсификации новаторских инновационных подходов, успех при этом измеряется выпуском нового продукта на рынок.

Т. Парсонс [17], в процессе изучения вопросов взаимодействия индивидов в социальных системах и проблем возникновения, усвоения культуры (ценностей, символов, коммуникаций) с позиции системной теории, отмечал, что организационная культура как социальная система оказывает влияние на результаты деятельности организации путем выполнения ряда функций. К таким функциям относятся: адаптация, определение и достижение целей, интеграция или стремление к объединению, легитимация (признание) во внутренней и внешней среде. Ведущий элемент системы, при этом, по мнению Парсонса - это ценности.

В дальнейшем основные положения Т. Парсонса о приоритетном значении ценностей для развития организационной культуры стали основой модели Р. Квина и Дж. Рорбаха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Эта модель рассматривает организационную культуру в рамках трех направлений измерений (конкурирующих ценностей):

- «интеграция» (предпочтение стабильности и предсказуемости) / дифференциация (стремление к внедрению изменений);

- «внутренний фокус / внешний фокус» (центрирование на внешних или внутренних интересах);

- «средства / инструменты – результаты / показатели» - ориентация на процессы деятельности или ее результаты. [16, c. 92]

Д. Дэнисон предложил модель влияния организационной культуры на эффективность компании, заключающуюся в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность действия четырех факторов организационной культуры. К таким факторам относятся: вовлеченность (идентификация, приобщенность работников к целям компании), согласованность (координированность действий), адаптивность (гибкое реагирование на запросы и изменения) и миссия (общие представления о стратегическом развитии компании). Он считает, что влияние организационной культуры на функционирование организаций осуществляется по пяти ключевым мишеням влияния: структуре, внутренним процессам, поведению, конкурентоспособности и общей результативности деятельности компаний.

2. Организация и планирование эмпирического исследования особенностей организационной культуры компании

2.1. Цель, задачи, объект, предмет и этапы эмпирического исследования

Для исследования особенностей организационной культуры было спланировано и осуществлено эмпирическое исследование. Эмпирическое исследование по форме является экспериментом, включающим констатирующий, формирующий и контрольный этапы, осуществляемый в контрольной и экспериментальной группах.

Цель исследования заключается в изучении проблемы диагностики и управления организационной культурой.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: проблемы диагностики и управления организационной культурой.

Эмпирическое исследование включает в себя следующие основные этапы (задачи) исследования:

1. Отбор и обоснование психодиагностических средств исследования.

2. Формирование выборки исследования.

3. Осуществление процедуры констатирующей диагностики.

4. Осуществление процедуры формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга в экспериментальной группе.

5. Выполнение процедуры контрольной диагностики.

2.2. Методы эмпирического исследования

В данном исследовании нами были использованы следующие психодиагностические методики:

1. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI).

2. Опросник «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной).

3. Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест).

Осуществим более детальное описание данных психодиагностических средств исследования:

1. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI). Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Данный опросник позволяет степень выраженности следующих аспектов организационной культуры организации: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая. Посредством данной методики возможно диагностика актуального, то есть того типа корпоративной культуры, который функционирует, по мнению респондента в организации и предпочтительного типа корпоративной культуры, то есть такого типа культуры, который должен быть в организации по мнению респондента.

2. Опросник «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной). Методика позволяет определить особенности сформированности организационной культуры предприятия, сгруппированных в четыре секции – работа, коммуникация, управления, мотивация и мораль. Методика включает в себя 29 утверждений, степень согласия с которыми оценивается в соответствии с 10-балльной шкалой Лайкерта.

3. Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест). Данный опросник направлен на определение актуального уровня развития психологического климата в коллективе организации. Тестовый материал представляет собой 13 полярных утверждений, предполагающих оценку в диапазоне от 1 до 5. Суммарный показатель может быть отнесен к одному из четырех уровней – от неблагоприятного психологического климата до высокого уровня благоприятности психологического климата.

Данные диагностические средства исследования являются надежными и валидными инструментами исследования, адаптированными под отечественную выборку, соответственно использование их в настоящем исследовании является оправданным.

Анализ результатов исследования осуществлялся с использованием средств математической статистики. Оценка достоверности различий в экспериментальной и контрольной группах исследования осуществлен с использованием статистического критерия Манна-Уитни, тогда как оценка достоверности сдвигов изучаемых показателей осуществляется с использованием статистического критерия Вилкоксона.

Статистический критерий Манна-Уитни является непараметрическим статистическим средством, используемым с целью оценки различий между двумя независимыми выборками исследования, которые количественно представлены. Метод основывается на определении того, достаточно ли мала зона перекрещивающихся значений между двумя вариационными рядами. Чем меньше значение критерия, то тем вероятнее наличие достоверных различий между параметрами и тем более вероятнее наличие достоверных различий. Статистический критерий был предложен Ф. Уилкоксоном в 1945 году и переработан математиками Х.Б. Манном и Д.Р. Уитни. Данный статистический критерий не требует проверки нормальности распределения и подходит для сравнения малых выборок.

Статистический критерий Вилкоксона является непараметрической альтернативой статистическому критерию Стьюдента для зависимых выборок. Преимуществом данного статистического критерия является отсутствие необходимости проверки нормальности распределения показателей, а также достаточно высокий уровень надежности при сравнительно небольших размерах выборки.

Статистический критерий применяется для сопоставления показателей, которые измерены в двух разных условиях на одной и той же выборке (группе) испытуемых. Статистический критерий позволяет определить направленность, а также степень выраженности изменений. Посредством данного статистического критерия определяется, является ли сдвиг изучаемых показателей в каком-либо направлении более интенсивным, чем в другом.

Статистический анализ осуществлялся в специализированном программном пакете Statistica 10.0.

2.3. Характеристика выборки исследования

В качестве субъектов исследовательской процедуры выступают сотрудники ООО «Технопарк». Участниками исследования являются 50 сотрудников данной организации в возрасте от 23 до 47 лет, из которых 40 – мужского пола и 10 – женского пола. Описательная статистика выборки исследования по показателю «возраст» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Описательная статистика выборки исследования по показателю «возраст»

Выборка исследования была разделена на экспериментальную и контрольную группы, в которые входило по 25 участников (20 мужчин и 5 женщин).

3. Анализ результатов эмпирического исследования организационной культуры компании и возможностей ее управления

3.1. Анализ результатов эмпирического исследования

Обратимся к описанию результатов констатирующей диагностики особенностей сформированности организационной культуры в организации ООО «Технопарк». Результаты диагностики с использованием опросника «Уровень организационной культуры» Куинна и Камерона (OCAI) представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Результаты диагностики уровня организационной культуры

Показатель 

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

Экспериментальная

218,4

31,2

65,2

274,4

117,6

197,6

216,8

74,0

Контрольная

212,4

30,4

56,8

285,2

114,0

205,6

202,0

76,0

В ходе исследования было определено, что большинство участников исследования отмечают высокий уровень выраженности бюрократического типа организационной культуры – среднее значение в экспериментальной группе 274,4, в контрольной группе – 285,2. Также большую выраженность имеют показатели кланового типа организационной культуры как в экспериментальной (218,4), так и контрольной групп (212,4) исследования. Наименьший уровень выраженности имеют показатели адхократического и рыночного типа организационной культуры.

Применительно предпочитаемого типа организационной культуры было определено, что в качестве предпочитаемых типов организационной культуры выступает адхократическая - в экспериментальной (197,6) и контрольной (205,6) группах исследования. Немаловажное значение имеет также выраженность показателей рыночного типа организационной культуры – как в экспериментальной (216,8), так и в контрольной (202,0) группах исследования.

Соотношение показателей представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Соотношение уровней сформированности различных типов организационной культуры

Результаты проверки достоверности различий показателей сформированности организационной культуры представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Результаты проверки достоверности различий по показателям сформированности различных типов организационной культуры

Показатель  

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Актуальная

А.Клановая

652,50

622,50

297,50

0,78

В.Адхократическая

637,00

638,00

312,00

1,00

С.Рыночная

694,50

580,50

255,50

0,27

D.Бюрократическая

602,00

673,00

277,00

0,50

Желаемая

А.Клановая

664,50

610,50

285,50

0,61

В.Адхократическая

602,50

672,50

277,50

0,50

С.Рыночная

698,50

576,50

251,50

0,24

D.Бюрократическая

615,00

660,00

290,00

0,67

В ходе проверки достоверности различий по изучаемым показателям сформированности типов организационной культуры было определено, что две группы исследования на статистически достоверном уровне не различаются по изучаемым показателям.

Обратимся к описанию результатов диагностики особенностей организационной культуры

Результаты диагностики с использованием опросника «Уровень организационной культуры» представлены в таблице 3 и таблице 4.

Таблица 3.

Результаты диагностики уровня организационной культуры в экспериментальной группе (по Т.П. Галкиной)

Показатель  

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Упадочное

0

0%

2

8%

0

0%

0

0%

Заметное уныние

4

16%

20

80%

13

52%

7

28%

Мажорное

20

80%

3

12%

12

48%

18

72%

Великолепное

1

4%

0

0%

0

0%

0

0%

Таблица 4.

Результаты диагностики уровня организационной культуры в контрольной группе (по Т.П. Галкиной)

 Показатель 

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Упадочное

0

0%

7

28%

0

0%

0

0%

Заметное уныние

2

8%

10

40%

12

48%

9

36%

Мажорное

23

92%

8

32%

13

52%

16

64%

Великолепное

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

В ходе исследования определено, что большинство участников исследования, как в контрольной, так и в экспериментальной группах отмечают благоприятные условия труда в организации – отмечается в целом мажорная оценка работы. В экспериментальной группе мажорную оценку дают 80% участников, в контрольной группе – 92% участников. Великолепную оценку работы в аспекте организационной культуры отмечает один участник экспериментальной группы (4%).

Вместе с тем, как в экспериментальной (80%), так и в контрольной группах исследования (40%) отмечается в целом сравнительно низкий уровень оценки коммуникации в организации. Благоприятную оценку коммуникации в организации отмечают 12% участников экспериментальной группы и 32% участников контрольной группы.

Применительно характеристики управления в организации определено, что 48% участников экспериментальной группы и 52% участников контрольной группы отмечают в целом высокий уровень благоприятности процесса управления. Сниженную оценку дают 52% участников экспериментальной и 48% участников контрольной группы.

Примечательным является тот факт, что высокий уровень оценки мотивации и морали отмечают 72% участников экспериментальной группы и 64% участников контрольной групп. Сниженный уровень диагностируется у 28% участников экспериментальной группы и 36% участников контрольной групп исследования. Соотношение показателей представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Соотношение средних значений сформированности организационной культуры

Соотношение уровней сформированности организационной культуры представлено в таблице 5.

Таблица 5.

Соотношение уровней сформированности организационной культуры

 Показатель 

Экспериментальная

Контрольная

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Имеющий тенденцию к деградации

0

0%

0

0%

Средний

24

96%

24

96%

Высокий

1

4%

1

4%

Очень высокий

0

0%

0

0%

В ходе исследования определено, что как в контрольной, та и в экспериментальной группах преобладающими значениями являются значения среднего уровня организационной культуры (96%). Высокий уровень оценки организационной культуры диагностируется у одного участника как в экспериментальной (4%), так и в контрольной группах исследования (4%).

Соотношение показателей представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Соотношение уровней сформированности организационной культуры

Результаты проверки достоверности различий по показателям сформированности организационной культуры представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Результаты проверки достоверности различий по показателям организационной культуры

 Показатель 

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Работа

593,50

681,50

268,50

0,40

Коммуникации

656,00

619,00

294,00

0,73

Управление

616,00

659,00

291,00

0,68

Мотивация и мораль

653,50

621,50

296,50

0,76

Суммарный показатель

598,00

677,00

273,00

0,45

Две группы исследования на статистически достоверном уровне не различаются по показателям организационной культуры.

В качестве следующего этапа исследования выступает процедура анализа особенностей сформированности психологического климата в малой производственной группе. Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе

 Показатель 

Экспериментальная

Контрольная

абс. ч.

в %

абс. ч.

в %

Неблагоприятный

0

0%

0

0%

Незначительная благоприятность

14

56%

13

52%

Средняя благоприятность

11

44%

12

48%

Высокая благоприятность

0

0%

0

0%

В ходе исследования было определено, что средний уровень благоприятности психологического климата в коллективе отмечают 44% участника экспериментальной группы и 48% участников контрольной группы исследования. Незначительный уровень благоприятности психологического климата в малой производственной группе отмечают 56% участников экспериментальной группы и 52% участников контрольной группы. Соотношение показателей представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Соотношение уровней сформированности психологического климата в малой производственной группе

Результаты проверки достоверности различий по показателям сформированности психологического климата в малой производственной группе представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Результаты проверки достоверности различий показателей сформированности психологического климата

 Показатель 

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Оценка психологического климата в коллективе

599,50

675,50

274,50

0,47

Таким образом, на основании результатов констатирующей диагностики можно говорить о том, что две группы исследования на статистически достоверном уровне не различаются по изучаемым показателям. Таким образом, обобщая результаты констатирующей диагностики можно заключить, что для рассматриваемой организации характерным является высокий уровень выраженности клановой и бюрократической типов организационной культуры, определено, что в выборке исследования преобладающими являются средние оценки благоприятности организационной культуры. Также отмечается преимущественно средний уровень благоприятности психологического климата в группах исследования.

Социально-психологический тренинг в настоящее время рассматривается как один из наиболее эффективных методов активного социально-психологического обучения. На современном этапе такой тренинг можно рассматривать как специально организованная форма общения, в рамках которого решаются вопросы личностного развития, осуществляется социальное и коммуникативное развитие, снимаются стереотипы, а также разрешаются проблемы участников тренинга.

Решение проблем в области взаимоотношений в коллективе, в взаимодействии, а также формирование лояльности организации сотрудников может рассматриваться как одна из приоритетных задач деятельности психологов организации. Высокий уровень организационной культуры в настоящее время может рассматриваться как одно из наиболее значимых условий обеспечения эффективности деятельности организации.

В настоящем исследовании, ввиду отсутствия возможностей осуществления длительной деятельности по изменению организационной культуры рассматриваемой организации, в том числе посредством обучения руководителей компании новым методам эффективного управления, стимулирования работников к деятельности, а также в целом формирования организационной культуры на институациональном уровне, посредством разработки кодексов корпоративной этики и инструкций было принято решение по формированию коммуникативного и интегративного аспектов организационной культуры. В связи с данными обстоятельствами основными приоритетами целенаправленной тренинговой деятельности – это формирование групповой сплоченности, развитие коммуникативных навыков сотрудников, обеспечение благоприятной психологической атмосферы коллектива, а также стимулирование процесса развития рабочих отношений внутри коллектива организации – в первую очередь, развитие навыков эффективной коммуникации, стимулирование деятельности помощи и взаимопомощи, а также сотрудничества в организации.

Основная гуманистическая идея социально-психологического тренинга по формированию эффективной организационной культуры выступает преодоление стереотипов, которые препятствуют эффективному межличностному взаимодействию, способствовать оптимизации межличностных отношений, а также формирование внутригрупповых взаимоотношений.

Основная цель тренинговой деятельности – формирование эффективной организационной культуры.

Задачи тренинговой деятельности:

1.Формирование эффективной организационной культуры.

2 Снятие личностных барьеров, которые препятствуют продуктивным межличностным отношениям.

3. Овладение определенными социально-психологическими знаниями и умениями.

4. Формирование групповой сплоченности.

5. Повышение уровня психологической культуры сотрудников.

6. Формирование команды.

Условия реализации:

1. Наличие помещения, в котором есть место для осуществления двигательных упражнений.

2. Возраст участников 20-48 лет.

3. Оптимальное число участников – 10-15 человек.

Осуществление программы по формированию организационной культуры основывается на следующих принципах групповой работы:

1. Принцип активности участников группы. Формирование организационной культуры осуществляется в условиях максимальной активности каждого из участников исследования.

2. Принцип исследовательской позиции. В рамках тренинговой деятельности участник группы открывают закономерности, идеи, а также осознают свои личностные ресурсы, которые позволяют осуществлять эксперименты с разными способами поведения.

3. Принцип объективации поведения человека. За время тренинга у участников группы существуют возможности для получения обратной связи от участников группы.

4. Принцип партнерского общения. Общения признается наиболее значимой ценностью для всех участников.

Тренинговая деятельности осуществлена в двух подгруппах экспериментальной группы, включающей 12 и 13 участников, соответственно. Программа рассчитана на 10 дней, содержание тренинговых занятий представлено в приложении 2.

По окончании процедуры формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга была осуществлена процедура повторной диагностики. Результаты диагностики с использованием методики OCAI представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Результаты диагностики уровня организационной культуры

Показатель  

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

Экспериментальная

93,6

136,4

150,0

131,6

122,0

194,0

204,8

76,4

Контрольная

214,8

30,0

56,4

291,2

112,8

206,4

202,0

79,6

В ходе исследования было определено, что две группы исследования на статистически достоверном уровне различаются по показателям сформированности организационной культуры.

Определено, что участники экспериментальной отмечают в целом более высокий уровень выраженности показателей адхократической организационной культуры, а также рыночной организационной культуры. В контрольной группе такого рода изменений не выявлено, определено, что большой уровень значимости имеют показатели клановой и бюрократической видов организационной культуры.

В рамках анализа желаемой организационной культуры выявлено, что две группы исследования в целом характеризуются одинаковым уровнем выраженности показателей различных типов организационной культуры. Показано, что высокий уровень значимости имеют показатели адхократической и рыночной типов организационной культуры.

Соотношение показателей сформированности различных типов организационной культуры представлено на рисунке 6.

Рис. 6. Соотношение уровней сформированности различных типов организационной культуры

Результаты проверки достоверности различий представлены в таблице 10.

Таблица 10.

Результаты проверки достоверности различий по показателям сформированности различных типов организационной культуры

Показатель  

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Актуальная

А.Клановая

325,00

950,00

0,00

<0,01

В.Адхократическая

950,00

325,00

0,00

<0,01

С.Рыночная

950,00

325,00

0,00

<0,01

D.Бюрократическая

325,00

950,00

0,00

<0,01

Желаемая

А.Клановая

715,50

559,50

234,50

0,13

В.Адхократическая

593,00

682,00

268,00

0,39

С.Рыночная

652,00

623,00

298,00

0,79

D.Бюрократическая

597,00

678,00

272,00

0,44

Определено, что две группы исследования различаются по показателям актуального типа организационной культуры. Можно говорить о том, что участники экспериментальной группы характеризуются достоверно более высоким уровнем выраженности адхократической (p<0,01) и рыночной (p<0,01) организационных культур, а также имеют в целом более низкий уровень клановой (p<0,01) и бюрократической (p<0,01) типов организационной культуры. Выполнена процедура проверки достоверности сдвига показателей организационной культуры по методике OCAI, результаты представлены в таблице 11.

Таблица 11.

Результаты проверки достоверности сдвига показателей сформированности различных типов организационной культуры

Показатель  

Экспериментальная

Контрольная

T

p

T

p

Актуальная

А.Клановая

0,00

0,00

4,00

0,72

В.Адхократическая

0,00

0,00

7,50

1,00

С.Рыночная

0,00

0,00

7,00

0,89

D.Бюрократическая

0,00

0,00

10,00

0,50

Желаемая

А.Клановая

126,50

0,50

3,00

1,00

В.Адхократическая

17,50

0,00

2,50

0,79

С.Рыночная

11,50

0,00

3,00

1,00

D.Бюрократическая

0,00

0,00

7,00

0,24

Достоверные сдвиги диагностируются по показателям сформированности различных типов организационной культуры только в экспериментальной группе (p<0,01), тогда как в контрольной группе сколько-нибудь значимых изменений показателей сформированности организационной культуры не выявлено. Таким образом, можно говорить о сравнительно высоком уровне эффективности процедуры целенаправленного формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга. Обратимся к описанию результатов диагностики особенностей сформированности уровня организационной культуры по методике Т.П. Галкиной. Результаты представлены в таблице 12.

Таблица 12.

Результаты диагностики уровня организационной культуры в экспериментальной группе (по Т.П. Галкиной)

 Показатель 

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Упадочное

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

Заметное уныние

0

0%

8

32%

4

16%

3

12%

Мажорное

18

72%

17

68%

20

80%

22

88%

Великолепное

7

28%

0

0%

1

4%

0

0%

Таблица 13.

Результаты диагностики уровня организационной культуры в контрольной группе (по Т.П. Галкиной)

 Показатель 

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Упадочное

0

0%

7

28%

0

0%

0

0%

Заметное уныние

2

8%

10

40%

11

44%

8

32%

Мажорное

23

92%

8

32%

14

56%

17

68%

Великолепное

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

В ходе исследования определено, что благоприятную оценку работы как одного из аспектов организационной культуры дают 72% участников экспериментальной и 92% участников контрольной группы. Великолепную оценку организации трудовой деятельности в организации отмечают семь участников исследования (28%). Применительно показателей такого аспекта организационной культуры, как «коммуникация» выявлено, что высокий уровень сформированности данного аспекта диагностируется у 68% участников экспериментальной группы, а также у 32% участников контрольной группы. Сниженный уровень эффективности коммуникации диагностируется у 32% участников экспериментальной группы, а также у 40% участников контрольной группы. Применительно управления в организации отмечается, что большинство участников экспериментальной группы (80%), а также контрольной группы (56%) отмечают благоприятный уровень сформированности данного аспекта организационной культуры. Сниженный уровень оценки данного аспекта организационной культуры выявлен у 16% участников экспериментальной группы, а также у 44% участников контрольной группы. Также в экспериментальной группе отмечается в целом более высокий уровень мотивации и морали (88%). В контрольной группе высокий уровень мотивации и морали диагностируется у 68% участников контрольной группы. Сниженный уровень мотивации и морали как одного из аспектов организационной культуры диагностируется у 12% участников экспериментальной группы, а также у 32% участников контрольной группы. Соотношение показателей представлено на рисунке 7.

Рис. 7. Соотношение средних значений сформированности организационной культуры

Выполнена оценка общего показателя сформированности организационной культуры в экспериментальной и контрольной группах. Соотношение показателей представлено в таблице 14.

Таблица 14.

Соотношение уровней сформированности организационной культуры

 Показатель 

Экспериментальная

Контрольная

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Имеющий тенденцию к деградации

0

0%

0

0%

Средний

9

36%

24

96%

Высокий

16

64%

1

4%

Очень высокий

0

0%

0

0%

В ходе исследования было определено, что в экспериментальной группе 64% участников отмечают высокий уровень сформированности организационной культуры. Средний уровень оценки благоприятности организационной культуры диагностируется у 36% участников исследования. В контрольной группе у 96% участников исследования диагностируются значения среднего уровня благоприятности сформированности организационной культуры. Высокий уровень оценки организационной культуры диагностируется у 4% участников исследования. Соотношение показателей представлено на рисунке 8.

Рис. 8. Соотношение уровней сформированности организационной культуры

Результаты проверки достоверности различий представлены в таблице 15.

Таблица 15.

Результаты проверки достоверности различий по показателям организационной культуры

 Показатель 

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Работа

712,00

563,00

238,00

0,15

Коммуникации

812,00

463,00

138,00

<0,01

Управление

793,50

481,50

156,50

<0,01

Мотивация и мораль

783,00

492,00

167,00

<0,01

Суммарный показатель

904,00

371,00

46,00

<0,01

Достоверные сдвиги выявлены по общему показателю организационной культуры (p<0,01), а также оценкам коммуникации (p<0,01), управления (p<0,01) и мотивации и морали (p<0,01) как аспектов организационной культуры.

Результаты оценки достоверности сдвига показателей представлены в таблице 16.

Таблица 16.

Результаты проверки достоверности сдвигов по показателям организационной культуры

Показатель  

Экспериментальная

Контрольная

T

p

T

p

Работа

0,00

<0,01

2,50

0,36

Коммуникации

0,00

<0,01

0,00

0,18

Управление

0,00

<0,01

-

-

Мотивация и мораль

0,00

<0,01

11,00

0,09

Суммарный показатель

0,00

<0,01

42,00

0,51

Определено, что статистически достоверные сдвиги выявлены только в экспериментальной группе, что в целом может говорить об эффективности целенаправленного формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга.

Обратимся к описанию результатов диагностики особенностей сформированности организационной культуры в выборке исследования на контрольном этапе. Результаты представлены в таблице 17.

Таблица 17.

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе

 Показатель 

Экспериментальная

Контрольная

абс.ч.

в %

абс.ч.

в %

Неблагоприятный

0

0%

0

0%

Незначительная благоприятность

4

16%

12

48%

Средняя благоприятность

11

44%

13

52%

Высокая благоприятность

10

40%

0

0%

В ходе исследования определено, что две группы исследования на высоком уровне различаются по показателям оценки психологического климата.

Определено, что высокий уровень благоприятности психологического климата диагностируется у 40% участников экспериментальной группы. Среднюю благоприятность оценки психологического климата отмечают 44% участника экспериментальной группы, а также 52% участников контрольной группы.

Незначительную благоприятность социально-психологического климата отмечают 16% участников экспериментальной группы и 49% участников контрольной группы.

В целом, можно говорить о том, что участники экспериментальной группы, принимавшие участие в процедуре целенаправленного формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга отмечают в целом более высокий уровень благоприятности социально-психологического климата коллектива.

Соотношение показателей представлено на рисунке 9.

Рис. 9. Соотношение уровней сформированности психологического климата в малой производственной группе

Результаты проверки достоверности различий представлены в таблице 18.

Таблица 18.

Результаты проверки достоверности различий показателей сформированности психологического климата

 Показатель 

Сумма рангов, ЭГ

Сумма рангов, КГ

U

p

Оценка психологического климата в коллективе

823,50

451,50

126,50

<0,01

Определено, что участники экспериментальной группы характеризуются статистически более высоким уровнем благоприятности оценки социально-психологического климата в коллективе (p<0,01).

Результаты оценки достоверности сдвига показателей представлены в таблице 19.

Таблица 19.

Результаты проверки достоверности сдвига показателей сформированности психологического климата

 Показатель 

Экспериментальная

Контрольная

T

p

T

p

Оценка психологического климата в коллективе

0,00

<0,01

2,00

0,59

Достоверные сдвиги диагностируются только в экспериментальной группе, тогда как в контрольной группе статистически значимых изменений в показателях сформированности психологического климата не выявлено.

Таким образом, на основании результатов эмпирического исследования, можно заключить, что процедура социально-психологического тренинга была эффективной и способствовала развитию эффективной организационной культуры. Основная гипотеза исследования полностью подтверждается.

3.2. Рекомендации по формированию оптимальной организационной культуры

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в рассматриваемой организациии даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры:

1) руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;

2) руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;

3) руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

4) руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура изучается в рамках психологии, социологии, менеджмента, культурологи и философии. Всего нами было рассмотрено тридцать три определения организационной культуры. Отмечается, что в большинстве определений организационной культуры среди необходимых характеристик преобладает понятие «ценности». Так же называются «отношения», «знания», «убеждения», «поведение».

Организационная культура - сложный социально-психологический порядок (ордер) управленческих и организационных интеракций, конституируемых и регулируемых системами этических смыслов участников взаимодействия. «Термином организационная культура ... охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.

По результатам качественного анализа можно выделить следующие типологии организационной культуры: согласно уровню, по параметру патриархальность - индустриальность, сила - слабость, по отраслевой принадлежности, по контексту, по ориентации на результат или на личность, по типу регуляции взаимодействий и отношений, согласно источнику власти, выделены так же параметрическая типология, метафорическая типология, ордерная типология. В качестве базового подхода исследования выделен ордерный подход.

Для исследования особенностей сформированности организационной культуры было спланировано и осуществлено эмпирическое исследование. Эмпирическое исследование по форме является экспериментом, включающим констатирующий, формирующий и контрольный этапы, осуществляемый в контрольной и экспериментальной группах. В качестве субъектов исследовательской процедуры выступают сотрудники ООО «Технопарк». Участниками исследования являются 50 сотрудников данной организации в возрасте от 23 до 47 лет, из которых 40 – мужского пола и 10 – женского пола. Выборка исследования была разделена на экспериментальную и контрольную группы, в которые входило по 25 участников (20 мужчин и 5 женщин).

На основании результатов эмпирического исследования нами сделаны следующие выводы:

1. На констатирующем этапе исследования было определено, что в настоящее время в рассматриваемой организации преобладающими являются клановые и иерархическая (бюрократическая) организационные культуры. Можно говорить о том, что в целом организация является преобладание высокого уровня формализации и структурирования место работы. В организации выраженными являются формальные правила и наличие официальной политики при ориентации трудовой деятельности как достаточно дружественного места работы. Лидер в организации воспринимается как воспитатель или же родитель.

В ходе констатирующей диагностики было определено, что преобладающими тенденциями в выборке исследования являются тенденции к оценки организационной культуры как достаточно благоприятной, сотрудники указывают на преимущественно средний уровень сформированности организационной культуры, сотрудники отмечают высокий уровень удовлетворённости организацией рабочего процессов, особенности управления, особенностями морали и мотивации, а также отмечают сниженный уровень коммуникативного аспекта организационной культуры.

Было определено, для рассматриваемой организации характерным является высокий уровень выраженности клановой и бюрократической типов организационной культуры, определено, что в выборке исследования преобладающими являются средние оценки благоприятности организационной культуры. Также отмечается преимущественно средний уровень благоприятности психологического климата в группах исследования.

2. Для формирования эффективной организационной культуры была осуществлена процедура целенаправленного формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга. Субъектами исследования стали 25 сотрудников ООО «Технопарк» - членов экспериментальной группы.

3. По окончании процедуры формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга была выполнена процедура контрольной диагностики. В ходе диагностики выявлено, что участники экспериментальной группы характеризуются достоверно более высоким уровнем выраженности адхократической (p<0,01) и рыночной (p<0,01) организационных культур, а также имеют в целом более низкий уровень клановой (p<0,01) и бюрократической (p<0,01) типов организационной культуры. Также можем говорить о повышении общего уровня коммуникативного аспекта организационной культуры, а также показателей управления, мотивации и морали в экспериментальной группе тогда как в контрольной группе сколько-нибудь значимых изменений не произошло.

Выявлено также, что участники экспериментальной группы, принимавшие участие в процедуре целенаправленного формирующего воздействия средствами социально-психологического тренинга отмечают в целом более высокий уровень благоприятности социально-психологического климата коллектива.

Гипотеза исследования полностью подтверждается, то есть специально организованная процедура социально-психологического тренинга способствует оптимизации организационной культуры, а также формированию благоприятного социально-психологического климата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аксеновская, Л. Н. Социальная психология организационной культуры: учебное пособие для вузов / Л. Н. Аксеновская. - Саратов: Саратовский государственный университет, 2015. - 93 с.
  2. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т. Ю. Базаров. - М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
  3. Вебер М. Избранные произведения. Пер. с нем. – М.: Прогресс, 1990.
  4. Воронин, В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: дис. ...докт. психол. наук: 19.00.05 / Воронин Владимир Николаевич. - Москва, 1999. - 328 с.
  5. Гагаринская Г., Калмыкова О., Трубицын К. Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении. Антиконфликтная направленность // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - № 5.
  6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде:учеб.пособие.-М.:Финансы и статистика, 2001.-224 с.
  7. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 288 с.
  8. Достанко А. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 4. -С. 102-112
  9. Дрыга С.В., Дудченко А.В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика / Сб. ст. по материалам LVIII междунар. науч.-практ. конф. № 2 (56). – Новосибирск: Изд. АНС «СибАК», 2016. – 106 с.
  10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 10. – С. 58 – 66.
  11. Журавлев А.Л. Экономическая психология в контексте современной психологической науки // Проблемы экономической психологии. Т.1 / Отв. ред. A.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко. М: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004. -411 с.
  12. Зайцева Н.В. Анализ организационной культуры как фактор повышения эффективности стратегии управления медицинской организацией // Социология медицины. – 2013. - № 1. – С. 33-39
  13. Занковский, А. Н. Организационная психология / А. Н. Занковский. -М.: Флинта, 2002. - 648 с.
  14. Климова, С. Г. Новые предприниматели и старая культура / С. Г. Климова, Л. В. Дунавский // Социологические исследования. - 1993. - №5. - С. 64-73.
  15. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 7-е изд. – М.: Академический проспект, 2008. -314 c.
  16. Кричевский, Р. Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. - М.: Дело, 1998. - 382 с.
  17. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // Американская социологическая мысль: Тексты / Под ред. В.И. Добренькова. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – С. 246 – 253.
  18. Питерс, Т. В поисках совершенства / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: Альпина-паблишер, 2011. - 528 с.
  19. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. - М.: Эком, 1992. - 240 с.
  20. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2007. - 624 с.
  21. Томсон, К. М. Рецепты корпоративной культуры / К. М. Томсон. -Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2005. - 272 с.
  22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. - М.: Равновесие, 2005. - 590 с.
  23. Хофстеде, Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Г. Хофстеде. - СПб.: Питер, 2002. - С. 313-338.
  24. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2007. - 330 с.
  25. Шольц, К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 3. - С.111-114.

Приложение 1

Результаты диагностики особенностей организационной культуры (по опроснику Куинна и Камерона OCAI) в экспериментальной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

1

40

м

180

20

90

180

100

170

140

80

2

37

м

230

30

90

340

150

220

270

100

3

35

м

230

40

70

200

90

230

170

100

4

28

м

210

40

40

330

90

150

190

80

5

39

м

280

30

100

200

90

260

220

80

6

44

м

240

50

80

260

150

200

180

90

7

25

м

190

10

90

190

100

160

230

50

8

28

м

230

20

90

190

140

120

210

90

9

28

м

270

20

80

190

90

290

150

70

10

30

м

220

40

70

350

100

190

220

80

11

25

м

140

30

90

200

150

170

260

100

12

26

м

200

40

50

330

100

170

230

90

13

36

м

230

30

100

360

80

260

240

50

14

37

м

160

40

20

340

120

190

290

50

15

40

м

270

30

10

370

100

280

230

100

16

32

м

150

30

100

270

130

220

200

60

17

42

м

280

20

40

310

100

140

260

70

18

37

м

260

40

10

280

150

140

220

50

19

27

м

230

20

60

240

130

180

230

80

20

30

м

250

30

70

200

140

190

230

60

21

35

ж

140

50

60

270

130

200

150

70

22

28

ж

260

50

10

330

150

250

270

60

23

31

ж

230

30

100

360

130

160

260

50

24

26

ж

140

10

40

360

130

140

230

50

25

38

ж

240

30

70

210

100

260

140

90

Результаты диагностики особенностей организационной культуры (по опроснику Куинна и Камерона OCAI) в контрольной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

1

40

м

240

20

50

260

90

230

200

50

2

25

м

170

40

100

370

110

230

180

90

3

31

м

230

40

40

290

120

220

210

100

4

34

м

140

30

50

270

150

140

260

70

5

25

м

250

40

70

340

90

240

190

90

6

32

м

250

40

10

260

150

150

220

70

7

38

м

280

30

100

200

100

200

290

60

8

47

м

230

10

100

200

110

200

160

90

9

36

м

270

10

50

330

90

290

230

60

10

36

м

150

30

90

340

80

270

140

70

11

33

м

270

40

40

230

140

220

160

80

12

30

м

210

30

60

220

150

160

160

60

13

34

м

260

10

20

230

120

130

260

50

14

27

м

140

50

90

280

140

120

170

60

15

43

м

140

40

70

200

130

210

230

50

16

29

м

200

20

10

240

110

290

240

60

17

38

м

160

10

40

200

130

220

230

60

18

23

м

220

40

70

230

90

180

170

100

19

37

м

280

40

70

320

140

190

230

90

20

37

м

180

50

10

310

110

130

160

80

21

30

ж

150

30

70

350

80

270

220

70

22

32

ж

160

10

40

360

90

170

150

100

23

37

ж

210

40

30

340

100

260

290

100

24

41

ж

250

20

70

400

100

190

140

90

25

30

ж

270

40

70

360

130

230

160

100

Результаты диагностики опросником «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной) в экспериментальной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

Суммарный показатель

1

40

м

51

34

35

50

170

2

37

м

34

23

47

43

147

3

35

м

33

29

37

49

148

4

28

м

32

30

31

43

136

5

39

м

36

25

39

45

145

6

44

м

50

19

43

42

154

7

25

м

42

31

38

30

141

8

28

м

38

21

55

45

159

9

28

м

52

23

34

42

151

10

30

м

54

18

51

46

169

11

25

м

56

26

31

48

161

12

26

м

56

22

42

52

172

13

36

м

50

24

35

31

140

14

37

м

46

25

45

41

157

15

40

м

41

30

55

30

156

16

32

м

31

25

44

48

148

17

42

м

54

16

32

37

139

18

37

м

47

20

43

32

142

19

27

м

48

26

38

48

160

20

30

м

37

26

45

55

163

21

35

ж

43

28

34

53

158

22

28

ж

58

34

45

43

180

23

31

ж

45

28

36

38

147

24

26

ж

48

26

40

31

145

25

38

ж

44

25

48

52

169

Результаты диагностики опросником «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной) в контрольной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

Суммарный показатель

1

40

м

50

17

46

42

155

2

25

м

54

33

36

44

167

3

31

м

33

21

43

53

150

4

34

м

44

24

44

51

163

5

25

м

51

34

40

42

167

6

32

м

56

15

40

35

146

7

38

м

56

21

36

42

155

8

47

м

56

17

34

54

161

9

36

м

53

26

41

41

161

10

36

м

52

18

31

44

145

11

33

м

46

32

33

40

151

12

30

м

37

30

46

38

151

13

34

м

38

24

48

36

146

14

27

м

36

30

39

39

144

15

43

м

48

32

45

38

163

16

29

м

53

34

39

52

178

17

38

м

51

32

41

35

159

18

23

м

43

22

49

55

169

19

37

м

32

22

40

41

135

20

37

м

51

35

39

43

168

21

30

ж

50

18

55

49

172

22

32

ж

48

20

54

42

164

23

37

ж

47

35

31

39

152

24

41

ж

47

15

45

49

156

25

30

ж

41

18

41

36

136

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест) в экспериментальной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Оценка психологического климата в коллективе

1

40

м

32

2

37

м

27

3

35

м

37

4

28

м

32

5

39

м

36

6

44

м

38

7

25

м

35

8

28

м

25

9

28

м

30

10

30

м

32

11

25

м

27

12

26

м

27

13

36

м

33

14

37

м

28

15

40

м

28

16

32

м

26

17

42

м

28

18

37

м

35

19

27

м

39

20

30

м

40

21

35

ж

28

22

28

ж

30

23

31

ж

27

24

26

ж

25

25

38

ж

28

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест) в контрольной группе на констатирующем этапе исследования

№

возраст

пол

Оценка психологического климата в коллективе

1

40

м

37

2

25

м

28

3

31

м

31

4

34

м

25

5

25

м

28

6

32

м

39

7

38

м

28

8

47

м

29

9

36

м

30

10

36

м

32

11

33

м

30

12

30

м

39

13

34

м

32

14

27

м

36

15

43

м

28

16

29

м

39

17

38

м

37

18

23

м

27

19

37

м

27

20

37

м

34

21

30

ж

37

22

32

ж

40

23

37

ж

26

24

41

ж

30

25

30

ж

27

Приложение 2

1. Знакомство

Упражнение «Поздоровайся локтями»

Участники здороваются, соприкоснувшись локтями.

Отставьте в сторону стулья и столы, чтобы участники могли свободно ходить по помещению.

Попросите участников встать в круг. Предложите всем рассчитаться на «один-четыре» и сделать следующее:

  • каждый «номер первый» складывает руки за головой, так чтобы локти были направлены в разные стороны;
  • каждый «номер второй» упирается руками в бедра так, чтобы локти также были направлены вправо и влево;
  • каждый «номер третий» кладет левую руку на левое бедро, правую руку – на правое колено, при этом руки согнуты, локти отведены в стороны;
  • каждый «номер четвертый» держит сложенные крест-накрест руки на груди (локти смотрят в стороны).

Скажите участникам, что на выполнение задания им дается только 5 минут. За это время они должны познакомиться с как можно большим числом членов группы, просто назвав свое имя и, коснувшись друг друга локтями.

Через 5 минут соберите участников в четыре подгруппы так, чтобы вместе оказались соответственно все первые, вторые, третьи и четвертые номера. Пусть участники поприветствуют друг друга внутри своей подгруппы.

Эта смешная игра ломает привычные стереотипы приветствия и способствует установлению контакта между участниками.

Игра «Список»

Напишите список и раздайте его каждому члену группы. В этом списке должна быть правильная информация. Для этого лидер должен сам хорошо знать своих ребят. Список может быть длинным или коротким по вашему усмотрению. Пока играет музыка (две песни) каждый должен подходить к другим игрокам и получить их подпись под тем утверждением, в котором говорится о нем. Каждый может поставить только одну подпись. Выигрывает тот, у кого будет больше подписей в момент, когда остановится музыка.

Вот, что может быть написано в списке:

Найди того, кто:

  • Не любит кушать печенье
  • Пришел сегодня в розовых носках
  • На каникулах ездил в Японию
  • Умеет ездить верхом на лошади

2. Вводная часть (разминка)

Неотъемлемым элементом тренингового занятия направленного на сплочение коллектива является разминка. В данном параграфе представлено более 10 упражнений, направленных на активизацию познавательных процессов, растормаживание, а также успокоение участников занятия.

Игры на поднятие эмоционального фона

  • «Брейн-ринг». Группа делится на несколько команд. От каждой команды к ведущему подходит по человеку, и он им на ухо говорит слово, которое они должны жестами донести до своей команды. Кто быстрее. Показывать на сам предмет нельзя. Вариант: передавать слово не жестами, а рисовать или лепить из пластилина.
  • «МПС». Нужно группе, задавая по кругу друг другу вопросы, догадаться, что такое МПС. На самом деле, это «мой правый сосед». Несколько человек в кругу должны знать это, чтобы остальным постепенно становилось понятно.
  • «Взглядом поменяться». Группа стоит в кругу. В центре ведущий, который старается занять чье-нибудь место. Тот, чье место занял ведущий – водит. Люди договариваются взглядом, кто с кем меняется.

Упражнение «Менялки»

Участники разбиваются на пары. Выбирается водящий. Он дает различные команды участникам пары: рука к руке, нога к ноге, ухо к уху, голова к голове, спина к спине, плечо к плечу. Но когда он скажет: «Сосед к соседу», участники меняются партнерами. Водящий находит себе пару. Кто остался без пары, становится водящим.

Разбиваться по парам можно следующим образом. Подростки встают в круг, смотрят внимательно друг на друга и опускают глаза вниз. По сигналу ведущего все поднимают головы и указывают пальцем на одного из присутствующих. Если выбор совпадает, пара отходит в сторону. Игра продолжается до тех пор, пока все не разобьются на пары.

Упражнение «Что ты делаешь?»

Цель: работа над поведением, изучение желаний, действий окружающих.

Все встают в круг, и кто-то начинает, спрашивая у своего соседа «Что ты делаешь?»

Сосед отвечает: «Я (прыгаю, кричу)» и тот, кто спрашивал, должен выполнить это действие. Затем тот, кто отвечал, спрашивает у своего другого соседа, что он делает и выполняет это действие. Так по кругу до конца.

Упражнение «Ужасно-прекрасный рисунок»

Группа делится на 2 подгруппы. Каждой подгруппе дается по листу бумаги и по одному фломастеру. Одному из членов подгруппы предлагается нарисовать «прекрасный рисунок».

После этого рисунок передается соседу справа, и тот делает из полученного рисунка в течение 30 секунд «ужасный рисунок» и передает следующему. Следующий участник делает «прекрасный рисунок». Так проходит весь круг, пока рисунок не вернётся к «автору» (первому участнику).

Игра «Контакт»

Форма работы: общий круг, сидя; свободное размещение в пространстве.

Инструкция: «Цель игры – отгадать слово, которое задумал водящий; это всегда будет существительное в единственном числе, не имя собственное. Водящий называет первую букву и можно попробовать отгадать слово целиком или постараться сделать так, чтобы водящий открыл другие буквы. Для того, чтобы водящий открывал буквы, вам нужно наладить между собой контакты, а именно нужно сделать так, чтобы хотя бы два человека одновременно сказали одно и то же слово на заданную букву, причем чтобы водящий не догадался, что это за слово. Происходит это так: кто-то косвенно намекает кому-то (или всем сразу) – через ассоциации, общие воспоминания и т.д., - что за слово он имеет в виду (например, водящий загадал слово на букву «С», и кто-то говорит: «Это круглое и съедобное»). Если кто-то понял, что человек имеет в виду, то говорит: «Есть контакт!» и они вдвоем начинают одновременно считать до десяти («раз, два, три, четыре...десять!») и произносят слово («Сыр!»). Если водящий не смог догадаться за то время, пока люди считают до десяти (т.е. не сказал: «Нет, это не сыр!»), то он обязан открыть следующую букву. Тот, кто угадал слово, становиться следующим водящим».

Упражнение «Пустой стул»

Для проведения упражнения необходимо нечетное количество участников.

Предварительно все рассчитываются на «первый», «второй». Все вторые номера сидят на стульях, первые стоят за спинками стульев, оставшийся без пары участник группы стоит за спинкой свободного стула. Его задача - пригласить кого-нибудь из сидящих на свой стул. При этом он может пользоваться только невербальными средствами, говорить ничего не надо.

Все те, кто сидят на стульях, очень хотят попасть на свободный стул. Задача тех, кто стоит за спинками стульев, – удержать своих «подопечных». Для этого надо взять игрока за плечи в тот момент, когда он собрался пересесть. Ведущий должен следить, чтобы руки не держались все время над «подопечными». Через некоторое время участники меняются местами. При этом один из участников остается стоять за стулом.

Обсуждение. Как приглашали кого-то на свой стул? Как понимали, что вас пригласили на стул? Что больше понравилось: стоять за стулом или сидеть на стуле?

Игра «Бег рук»

Время проведения: 5 минут.

Участники разбиваются на команды по шесть человек.

Каждая команда образует круг. Все игроки вытягивают правые руки к центру и кладут ладони одна на другую.

Теперь участники перекладывают ладони: самая нижняя рука начинает путешествие наверх, за ней следует рука второго игрока, которая теперь оказалась снизу, и т.п. Руки должны перемещаться строго по очереди, причем в один и тот же момент двигать рукой может только один игрок.

После того как члены команд научатся работать быстро и слаженно, начинается соревнование между командами: кто быстрее изменит расположение рук. Как только команда успешно завершит перегруп­пировку, все ее игроки должны будут закричать в один голос: «Готово!»

Сыграйте в эту игру два или три раза и в заключение спросите, изменились ли у играющих ощущения от рук партнеров.

В пылу соревнования часто бывает трудно определить момент окончания состязания, поэтому для удобства можно пометить руку первого игрока, например, крестиком. Если у Вас достаточно времени, проведите соревнование с левыми руками и, что довольно трудно, с обеими. В последнем случае руки одного и того же участника не должны лежать одна на другой. Успех игры во многом зависит от того, насколько развиты у игроков способность к сосредоточению и координация движений.

Упражнение «Смешной рисунок»

Цель: сплочение коллектива, раскрепощение эмоций, развитие воображения.

Прикрепите лист бумаги на дверь, стену. Играющие выстраиваются в одну линию. Воспитатель завязывает первому глаза, подводит его к «мольберту», дает в руки фломастер и говорит, что сейчас все будут рисовать одну корову, слона, зайца, принцессу и т.д.

Все по очереди подходят с завязанными глазами и дорисовывают недостающие детали. Ну и смешная же картина получается!

Игра «Западня»

Играющие образуют два круга. Внутренний круг, взявшись за руки, движется в одну сторону, а внешний – в другую сторону. По сигналу руководителя оба круга останавливаются. Стоящие во внутреннем круге поднимают руки, образуя ворота. Остальные то вбегают в круг, проходя под воротами, то выбегают из него. Неожиданно руководитель подаёт следующую команду, и игроки внутреннего круга резко опускают руки вниз. Игроки, которые оказались внутри круга, считаются попавшими в западню. Они присоединяются к стоящим во внутреннем круге и берутся за руки. После этого игра повторяется.

3. Основная часть (рабочая)

День 1.

Знакомство (см п.1)

День 2.

Разминка - Упражнение «Менялки»

Упражнение «Мы – одна команда»

Участники группы делятся на 3 подгруппы, каждая из которых придумывает название своей команде, девиз и песню. Затем участники берут лист ватмана и рисуют «Портрет нашей подгруппы». От подгруппы выбирается один или несколько человек, которые представляют групповое творчество.

После представления подростки склеивают воедино портреты трех подгрупп, придумывают название для картины, пишут заголовок и вывешивают на стену.

Участники группы садятся в круг, и ведущий предлагает для обсуждения шесть правил Дейла Карнеги, которые позволяют понравиться окружающим людям.

Правило 1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

Правило 2. Улыбайтесь.

Правило 3. Помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.

Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.

Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

Правило 6. Внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Игра «Чет и нечет»

Цель: снятие напряжения и зажимов, развитие инициативы, сплочение группы.

Ход игры: сейчас мы сыграем с вами в игру. Каждый должен отсчитать по 15 горошин, Затем, зажав их в кулаке, начните ходить по классу. И как только вам захочется вступить в игру, остановитесь рядом с кем-нибудь и протяните ему кулак, в котором зажата какая-то часть ваших горошин. Протягивая своему партнеру сжатый кулак, спросите: «Чет или нечет?» Если 2-ой участник угадывает, то он получает эти горошины себе, если не угадывает, то отдает ему ровно столько горошин, сколько у него было в кулаке.

Победит тот, у кого через 10 мин. окажется больше всего горошин.

Анализ упражнения:

  • Понравилась ли тебе игра?
  • Сколько раз тебе повезло в игре?
  • У кого оказалось больше всего горошин?
  • Есть ли у вас кто-то, кто остался совсем без горошин?
  • Кто из вас угадывал лучше всех?
  • С каким количеством человек ты играл?
  • Что происходило чаще: тебя спрашивали другие дети или ты их?
  • Ты играл по-честному?

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 3.

Разминка – «Игра «Бег рук»»

Упражнение «Средний представитель»

Ведущий. Вам дается 5 минут для того, чтобы придумать качества, которыми должен обладать представитель нашей группы. Теперь разделимся на 3 подгруппы. Участники возьмут по листу ватмана и различные изобразительные материалы (цветные карандаши, краски, фломастеры, восковые и пастельные мелки, журналы с цветными иллюстрациями для вырезания) и вместе нарисуют «Портрет представителя нашей группы»

Упражнение «Звенящий шар»

Цель: согласование Я-действия с действиями других.

Необходимые материалы: воздушный шар (и запас), музыкальный инструмент треугольник.

Ход работы:

Участники встают в круг. Один участник берет в руки треугольник, другой – надутый воздушный шар. По сигналу ведущего группа начинает играть с шариком, перекидывая его друг другу. Задача участника с треугольником – каждое прикосновение рук к шару озвучивать с помощью своего музыкального инструмента. Можно силой звука треугольника показывать насыщенность контакта с шаром: двумя руками – громкий звук, одним пальчиком – тихий звон и т.п. Хорошо чтобы треугольник побывал в руках у каждого подростка.

Обсуждение:

  • Что было самого сложного в этом упражнении для того, кто играл на треугольнике?
  • Каким образом мы реагируем на контакты с другими людьми в жизни?
  • Что влияет на силу звука нашего внутреннего треугольника при контакте с другим человеком? И т.п.

Упражнение «Свеча доверия»

Все участники становятся в круг плечо к плечу, руки согнуты в локтях, выставлены вперед. Ладони подняты вверх. Один из участников становится в центр круга. Руки опущены вдоль тела, глаза закрыты. Он расслабленно опускается на руки стоящих. Группа подхватывает его и медленно, аккуратно передает по кругу. В центре должен побывать каждый участник. После упражнения проводится обсуждение.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 4

Разминка – «Упражнение «Пустой стул»

Игра «Необитаемый остров»

Ведущий. Представьте себе, что вся наша группа оказалась на большом океанском корабле, совершающем рейс через Атлантику. Путешествие было приятным и интересным. Однако в тропических широтах корабль попал в шторм ужасающей силы. Наше положение было усугублено тем, что в трюме вспыхнул пожар, мгновенно распространившийся по всему судну. К счастью, со шлюпками проблем на корабле не было, но волею судьбы половина членов нашей группы оказалась в одной, а половина – в другой шлюпке.

Поделить группу можно разными способами. Например, так. Ведущий быстро командует:

«Встаньте те, кто сразу начнет спасательные работы!». Первые двое, кто вскочил со своего места, объявляются руководителями спасательных работ. Каждому из них предлагается выбрать одного участника, которого он возьмет в свою шлюпку. Затем выбранные участники по очереди выбирают следующих и так далее до тех пор, пока группа не окажется поделенной на две части. Если участников нечетное количество, то возникнет ситуация, когда кто-то один останется невостребованным. (Эта процедура имеет социометрический характер.) «Невостребованный» участник может почувствовать себя очень дискомфортно. Поэтому ведущий должен обратить ситуацию в позитивную, например, предложить лидерам двух групп поспорить о праве на этого последнего участника: произнести краткий монолог, в котором доказать, что в силу таких-то достоинств этот человек необходим именно в его шлюпке. После этого участник сам выбирает для себя команду. Участники обеих команд образуют два отдельных круга.

Ведущий. Штормовые волны разметали шлюпки и унесли их в разные стороны от места кораблекрушения. Еще сутки не прекращался ураган, а когда он наконец утих, измученные люди на обеих шлюпках увидели на горизонте землю. Обрадованные, они устремились к берегу, не подозревая о двух вещах: во-первых, о том, что перед ними не материк, а острова, и, во-вторых, о скрытых под водой рифах. Обе шлюпки разлетелись в щепки от удара о каменные рифы, но до берега уже можно было добраться вплавь. Через некоторое время и та и другая команда ступили на твердую почву необитаемых островов. Увы, разных! Так случилось, что вы оказались в неизвестном для вас месте, потеряв плавательные средства и не имея ничего, кроме того, что в данный момент находится в ваших карманах. Вам дается пятнадцать минут, чтобы решить, что делать в такой ситуации и как вы проведете на этих островах ближайшие сутки. Размеры острова, ландшафт, климат, растительный и животный мир и прочие обстоятельства вы можете задать сами.

Участники начинают обсуждать ситуацию. Ведущему следует обратить внимание на то, как организуется дискуссия, кто ею руководит, слушают ли люди друг друга. Через пятнадцать минут представители каждой команды сообщают о результатах обсуждения. На этом этапе, как правило, сообщения не отличаются разнообразием: острова покрыты тропическими лесами, климат мягкий, опасных хищников нет, зато имеются козы, есть вода и полно фруктов. «Робинзоны» активно изучают свои острова и старательно подают сигналы спасателям.

Ведущий. Ну что же, ваши острова оказались весьма комфортными. Однако день проходит за днем, а на морском горизонте не видно ни одного корабля и в небе не появляются ни самолет, ни вертолет. И вы начинаете догадываться, что острова оказались удаленными от оживленных морских и воздушных путей и, может статься, спасатели уже прекратили поиски пассажиров корабля, посчитав их погибшими. Прошел месяц. Похоже, пребывание на острове может затянуться и оказаться гораздо более долгим, чем вы предполагали. Надо как-то обустраиваться. Итак, что же вы предпринимаете? Обсуждение!

После сообщений каждой группы о своем житье-бытье на острове ведущий может задать следующие вопросы: Как вы строите отношения друг с другом? Есть ли у вас вожак, лидер? Кто он? Каким образом вы решаете наиболее сложные вопросы вашей жизни? Как происходит разделение труда, обязанностей? Кто за что отвечает? И т.д.

Фактически участники групп начинают проектировать новое устройство мира, создавать его по тем законам, которые они считают правильными и необходимыми.

Ведущий. Итак, вы вполне обжились на острове, наладили свой быт. А между тем прошло два года... И однажды волны прибоя вынесли на берег остов небольшой яхты, Вероятно, она пострадала во время шторма, потому что оказалась разбита настолько, что восстановлению не подлежала. Однако в ней чудом сохранился отсек, где лежали плотницкие инструменты – топоры, пилы, гвозди и прочее, а кроме того, вы обнаружили на яхте пустую бутылку. Последняя находка, разумеется, породила у вас идею отправить письмо, доверив его волнам, и сообщить людям о том, что вы живы и здоровы. Пожалуйста, напишите письмо, которое вы положите в эту бутылку. Напоминаю на всякий случай, что координат своего острова вы не знаете.

Участники дружно сочиняют письма, часто проявляя изобретательность в способах описания местоположения своего острова и с юмором рассказывая о своей жизни. Письма зачитываются вслух.

Ведущий. Письмо отправлено. Но ведь теперь у вас появились плотницкие инструменты. Что вы с ними будете делать? Воспользуетесь ли этим подарком судьбы?

Посовещавшись, команды, как правило, решают строить плот и на нем попытаться добраться до материка. С этого момента сценарии событий на двух островах могут существенно различаться. Например, часть какой-то команды может решиться отправиться в рискованное плавание на плоту, а часть может воспротивиться этой идее. Ведущий предлагает участникам каким-то образом решить эту проблему. Если «мореплаватели» все-таки настаивают и готовы уйти от основной массы, ведущий просит их отсесть в стороне от круга («вы в пути»). В другой команде, возможно, такого раскола не происходит, и они едины в своем решении – плыть или не плыть.

Если на островах кто-то остался, ведущий дает новую вводную: Через некоторое время очень далеко на горизонте вы увидели силуэт большого корабля. Но он прошел мимо и люди с него не заметили подаваемых вами отчаянных сигналов. Через сутки к берегу прибило маленький одноместный катер. Он был абсолютно новенький, с полным баком бензина. По-видимому, его случайно обронили с борта проходившего ранее корабля, а может быть, его смыло волной. Так или иначе, у вас появился еще один шанс. Воспользуетесь ли вы им и как?

Это один из самых интересных моментов в игре. Участники быстро приходят к мысли, что отправиться на поиски земли на маленьком одноместном катере – занятие очень рискованное. Ведь если бензин закончится раньше, чем встретится земля, храбрец-одиночка вынужден будет дрейфовать по бескрайнему океану, пока не умрет от голода и жажды. Кто решится на это?

С этого момента практически всегда возникает необходимость разных инструкций для жителей каждого из островов. Опытный ведущий может придумать собственные ходы. Несколько возможных вариантов (при любом из них участники обязательно должны принять какое-то определенное решение).

1) Если кто-то уплыл на плоту.

Вы не успели удалиться от острова на слишком большое расстояние, как увидели движущееся прямо к вам судно. Ваши крики были услышаны, и не прошло и нескольких минут, как вы уже были подняты на борт. Радость переполняла вас, вы рассказывали капитану о годах, проведенных на острове, просили его изменить маршрут, чтобы забрать с острова ваших товарищей. Капитан согласился. Однако радость ваша оказалась, увы, преждевременной: это было судно современных пиратов-работорговцев. Наивно указав путь к острову, вы превратили в пленников и ваших друзей. Между тем, как это бывает свойственно жестоким людям, капитан пиратов вдруг проявил сентиментальность. Приняв во внимание пережитые вами злоключения, он решил сделать благородный жест и оставить вас на острове, но не всех: двоих – по вашему выбору – он заберет с собой, чтобы продать наркодельцам для работы на маковых плантациях. Он дал вам время до утра, а утром эти двое должны явиться к нему на корабль. Решайте, как быть в такой ситуации!

2) Если все остались на острове.

Однажды утром вы увидели входящее в бухту острова судно. Вы не поверили своим глазам: наконец-то сбылась ваша мечта о встрече с людьми. Вы бросились к берегу навстречу отошедшей от корабля шлюпке. Как только шлюпка причалила, вы бросились к морякам и стали рассказывать о своей судьбе...

Далее события сходны.

Снова возникает ситуация драматического выбора. Иногда появляются добровольцы, готовые пожертвовать собой для спасения остальных – часто это связано с их уверенностью, что они смогут бежать из плена. Бывает, что участники решают сдаться пиратам вместе. Возможен и вариант, когда участники приходят к мысли вступить с пиратами в бой. Ведущий, разумеется, не вмешивается и не комментирует происходящее, однако ему придется придумывать дальнейшие сюжетные ходы в задаваемой логике.

1) Если все участники группы становятся пленниками пиратов.

Капитан запер вас в трюме, и судно отправилось в море. Не прошло и двух суток, как по суете и крикам наверху вы поняли: что-то произошло. Загремели выстрелы. Пиратское судно догоняли полицейские катера. Не зная о том, что у пиратов есть пленники, полицейские открыли огонь из пушек и пулеметов. В трюме вспыхнул пожар, но, на ваше счастье, в результате попадания снаряда образовалась пробоина в потолке. Через узкое отверстие можно по очереди вылезти на палубу. Но огонь полыхает вовсю. Нельзя сказать, все ли успеют выбраться из горящего помещения. Тот, кто окажется первым, наверняка спасется, а чем дальше от начала очереди, тем меньше шансов спастись. Решайте, как вы будете выбираться, в каком порядке?

2) В случае, если находятся двое, которых отдают пиратам, или если участники решают вступить с пиратами в схватку (вариант – спрятаться в укромном уголке острова), то основные события разворачиваются на острове.

Вы укрылись от врагов в пещере. Но вот незадача: именно в этот момент внезапно проснулся давно спавший вулкан. Начавшееся извержение сопровождалось мощными подземными толчками, от которых стали рушиться своды пещеры. Камнями почти завалило вход – осталось только совсем небольшое отверстие, в которое едва можно протиснуться. В любую минуту потолок пещеры обвалится и все могут погибнуть. Тот, кто окажется первым, наверняка спасется, а чем дальше от начала очереди, тем меньше шансов спастись. Решайте, как вы будете выбираться, в каком порядке?

Совершенно очевидно сходство возникающих ситуаций, которые задают пространство для выбора – социометрического и морального. То, как поведут себя участники группы, во многом отразит систему отношений, возникших между ними, и ясно высветит многие жизненные ценности и ориентации людей. По окончании игры следует особенно подробно обсудить чувства и мысли ребят именно в этот момент, все высказанные предложения и те критерии, на которые они опирались при выборе своего поведения.

Эта ситуация является кульминационной. После нее надо переходить к последнему этапу игры, которую необходимо завершить обязательно мажорно.

Ведущий. Вам всем удалось выбраться на палубу (из пещеры). И вы сразу увидели приближающихся к вам вооруженных людей. Но пугаться уже не стоит: это полицейские из специального отдела по борьбе с наркомафией и российские моряки. Над вашими головами ревел двигателями вертолет. Эти люди появились не случайно: в открытом море они встретили плот, на котором плыли ваши друзья (одноместный катер, на котором отправился за помощью N.), и узнали о постигших вас злоключениях. Через несколько дней вы были уже дома.

Ведущему важно не забыть всех персонажей и «вернуть» их домой тем или иным образом.

После поздравлений в связи с окончанием приключений следует перейти к обсуждению игры.

Довольны ли вы пережитыми приключениями? Какие эпизоды игры оказались для вас наиболее интересными? В каких ситуациях вам было особенно трудно принять решение? Удовлетворяли ли вас решения, к которым приходила группа? Почему вы решились (не решились) отправиться в плавание на плоту (на одноместном катере)? Почему это рискнул сделать N? Что вы чувствовали, когда оказались в ситуации выбора, кем пожертвовать пиратам? Легко ли вы согласились с местом, которое вам отвели в очереди к спасению во время пожара (землетрясения)? Проявляли ли вы сами активность во время жизни на острове и других событий или предпочитали следовать за появившимися лидерами? Кто был лидером? Почему? Было ли ему дано это право группой, или он сам взял инициативу в свои руки? И т.д.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 5

Разминка – «Упражнение «Смешной рисунок»

Упражнение «Доверяющее падение»

Цель упражнения:

  • формирование навыков психомоторного взаимодействия;
  • сокращение коммуникативной дистанции между членами группы.

Участники образуют большой круг. Один человек встает в центр круга. Он должен упасть на руки кому-либо из круга, для этого нужно закрыть глаза, расслабиться и падать назад.

Каждый должен иметь возможность падать и ловить.

По окончании задания группа обсуждает впечатления от выполненного упражнения.

Упражнение «Наводка»

Участники разбиваются на две команды, каждая команда придумывает несколько слов, которые записывает на отдельных листочках бумаги, затем из чужой команды выбирают человека, которому дают прочитать «слово» и он должен жестами объяснить своей команде, что это за слово, а команда должна угадать это слово, затем выбирается другой человек из чужой команды, который «показывает» новое слово. Сравнивается, какая команда быстрее и правильнее отгадывала слова.

Упражнение «Группа»

Все прогуливаются по комнате, и кто-то выкрикивает фразу, сообщающую об опасности. «Внимание! На нас напали пещерные львы! (или что-либо другое)» После сигнала опасности участники игры должны немедленно собраться в тесную группу, спрятав слабых в середину, а затем хором произнести фразу: «Дадим отпор пещерным львам (или др.)». Потом группа опять разбредается по комнате, и игра повторяется. Для успешного проведения игры необходимо чтобы фразы произносились именно так, как сказано в инструкции, и при этом с совершенно серьезным видом.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 6

Разминка – «Игра «Западня»

Упражнение «Реклама»

Цели:

  • освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;
  • развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тренинга;
  • поупражняться в способности убеждать – навыке, необходимом для лидера.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Время: 60-90 минут.

Ход упражнения

Это одно из очень эффективных упражнений в создании атмосферы доверия, сотрудничества, совместного творчества.

Группа разбивается на пары. Важно проследить за тем, чтобы вместе оказались люди, как можно менее знакомые друг с другом. Ведущий объясняет задание.

– Представьте, что каждый из вас - член закрытого элитарного клуба. Естественно, что вы знакомы со всеми его участниками, доверяете им, вам хорошо вместе. Раз в году двери клуба открываются для всех. В этот день вы можете попытаться ввести в круг членов клуба своих друзей. Для этого вам предстоит подготовиться и дать своему товарищу такую рекомендацию, чтобы ни один из членов клуба не смог проголосовать против приема новичка. Это нелегко, но возможно.

Как практически будет проходить прием? Вы разбились на пары. Каждый из участников пары подумает несколько минут и расскажет своему партнеру об одном своем положительном качестве.

Качество это может быть любым, но значимым. В свою очередь, рассказавший о себе выслушивает историю своего партнера о том качестве, которое выделяет его среди других людей и позволяет претендовать на прием в клуб. После того как вы поделились друг с другом информацией о своем положительном качестве, вам придется поломать голову над тем, каким образом представить перед членами клуба вашего товарища.

Отрекомендовать его вы можете любым максимально эффектным способом. Например:

  • интервью, представляющее героя, в теле- или радиостудии;
  • рисунок, комикс, шарж с последующим театрализованным комментарием;
  • инсценировка, представляющая личные качества кандидата;
  • комментарий спортивного обозревателя (если ваш герой делает успехи в спорте и именно здесь проявляются его человеческие достоинства, упорство, надежность, сила воли), репортаж с выставки, концерта, конкурса (при условии, что достижения вашего героя проявляются именно в этой сфере деятельности);
  • стихотворение, песня.

Жанр рекламного выступления не регламентирован. Все, чем богата ваша фантазия, может оказаться удачным. Позаботьтесь лишь о том, чтобы избранная форма максимально отражала содержание вашего представления. Еще одна важная деталь: рассказывая о достоинствах человека, не забудьте назвать его имя!

Всем понятно задание? Есть вопросы? Пары приступили к работе.

– Заканчиваем знакомство с партнером. Уточните последние детали и приступайте к подготовке своей рекламной пятиминутки. Через 20 минут объявляется общее собрание членов клуба для обсуждения кандидатов.

Эти 20 минут ведущий проводит в работе с участниками, переходя от пары к паре, стимулируя работу над рекламой. Иногда придется посоветовать, какая форма будет наиболее актуальна для рассказа о том или ином качестве, помочь преодолеть стеснение в восхвалении пока что малознакомого человека перед другими малознакомыми людьми.

Нередко вмешательство и поддержка режиссера потребуются даже на более раннем этапе, когда участники пары рассказывают друг другу о своих достоинствах. Порой можно услышать от молодого «актера»: «А я не знаю, какие у меня положительные черты!»

Выясняется, что для многих проще определить, в чем они слабы, несовершенны, чем назвать качества, которыми человек вправе гордиться. Иногда черты характера подменяются названием достижений: «Я – лучший в классе ученик», «У меня – первое место в городе по плаванию!» В таких случаях пробуем перевести достижения на другой язык: что во мне помогло добиться такого яркого результата? Упорство? сила воли? стремление довести дело до конца?

– Внимание, объявляется минутная готовность! Просьба всем собраться в зале клуба на церемонию представления новых участников!

Сейчас нам предстоит познакомиться с новыми кандидатами. Если рекомендация, представленная вам, уважаемые члены клуба, покажется достаточной и убедительной, прошу своими аплодисментами высказать решение о приеме в члены клуба. А теперь я приглашаю на сцену первую пару участников!

Завершение: После того как все пары представили друг друга, выясняем, что дала каждому работа над заданием. Отмечаем оригинальные идеи и удачные выступления, дружественность атмосферы и важность поддержки.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 7

Разминка – «Игра «МПС»

Упражнение «Пожелания»

Участники перемещаются в случайном порядке, встречаются попарно, смотрят в глаза друг другу и высказывают какое-нибудь пожелание, комплимент или благодарность.

Упражнение «Объединение»

Цель: Повышение уровня внутригрупповой сплоченности.

Необходимое время: 15 минут.

Материалы: Нет.

Подготовка: Специальной подготовки не требуется.

Процедура: Ведущий просит найти друг друга тем, у кого одинаковый цвет глаз (варианты: «тем у кого день рождения летом», «тем, в чьем имени пять букв» и т.д.).

Упражнение «Рукопожатие вслепую»

Цель: установление более тесного межличностного контакта между участниками тренинга, получение обратной связи, развитие навыка анализировать свои ощущения от другого человека.

Одному из участников завязывают глаза и усаживают в центр комнаты. Остальные по очереди кладут свои ладони на его руки. Водящий должен описать свое ощущение от этих рук и постараться угадать участника. Затем игроки меняются местами.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 8

Разминка – «Упражнение «Что ты делаешь?»

Упражнение «Я в тебе уверен»

Цель: развитие навыков социальной перцепции.

Необходимое время: 20 минут.

Материалы: Нет.

Подготовка: Специальной подготовки не требуется.

Процедура: Участники объединяются в пары и садятся напротив друг друга. Каждый по очереди высказывается, начиная фразу словами: «Я уверен, что ты…» (например: я уверен что ты не скажешь обо мне плохо).

Игра «Тигр, мышь и слон»

Игра, в которую легко вовлекаются даже самые, робкие участники. Участники делятся на две равные команды.

В каждом круге игры каждая команда выбирает одного из трех зверей: тигра, мышь или слона. Выигрывает та команда, чей зверь может прогнать другого: тигр прогоняет мышь, слон прогоняет тигра, мышь прогоняет слона. Животных можно изобразить следующим образом:

  • тигр – руки вытянуты вперед, словно лапы, угрожающе рычит;
  • мышь – передвигается присев, руки на голове (подрагивают, как дрожащие ушки), негромко попискивает;
  • слон – туловище слегка наклонено вперед, руки со сложенными ладонями раскачиваются вперед-назад, словно хобот, исполнен достоинства и молчалив.

Команды собираются у противоположных стен помещения, за минуту участники должны договориться между собой, какого зверя они будут представлять в первом раунде.

Когда решение принято, все начинают громко считать: раз.., два...

На счет «три» члены обеих команд быстро принимают позы, символизирующие выбранного зверя. Теперь становится ясно, какой «зверь» в состоянии прогнать другого. Если обе команды выбрали одно и то же животное, победителя нет. Команда, выигравшая три раза подряд, получает аплодисменты.

Упражнение «Четыре угла – четыре выбора»

Время проведения: 30 минут.

Подготовка: Отставьте в сторону стулья и столы, чтобы дети могли свободно ходить по помещению. На время игры для каждого раунда Вам понадобятся по четыре больших листа бумаги (формат АЗ) и скотч. Прикрепите в четырех углах комнаты листы бумаги и напишите на них названия цветов (красный, синий, зеленый, желтый).

Листы крепятся на видных местах. Участники становятся на середину комнаты.

Объявите детям, что в ходе игры они смогут лучше узнать друг друга. Сначала все ходят по комнате, затем каждый останавливается у того листа бумаги, который кажется ему самым подходящим.

Все участники, собравшиеся в одном углу, рассказывают друг другу, почему они выбрали именно этот цвет. Каждый должен запомнить всех, кто находится в этом же углу (3 минуты).

Во втором раунде можно написать на новых листах четыре времени года.

В третьем раунде Вы можете использовать названия четырех музыкальных инструментов, например: скрипка, саксофон, арфа, барабан.

В четвертом нарисуйте на бумаге геометрические фигуры (по одной на каждом листе), например, треугольник, квадрат, круг и фигуру неправильной формы.

После каждого раунда игроки собираются в середине комнаты. Порядок игры соблюдается четко: участники должны останавливаться возле того листа бумаги, надпись на котором нравится им больше всего. При этом они запоминают всех остановившихся рядом.

В конце игры подведите итоги, задав участникам следующие вопросы:

  • Какие участники чаще всего оказывались в одной и той же группе?
  • Какие игроки оказались в одной группе редко или вообще ни разу?
  • Что интересного каждый из вас узнал о других членах группы?

Возможные варианты записей:

  • инструменты: молоток, пила, клещи, игла;
  • города: Париж, Рим, Москва, Шанхай;
  • напитки: кофе, чай, кока-кола, молоко;
  • животные: лев, антилопа, змея, орел;
  • здания: вилла, бунгало, замок, храм;
  • знаменитые люди: А. Эйнштейн, Дж. Пуччини, В. Шекспир, Билл Гейтс.

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

День 9

Разминка – «Игра «Контакт»

Игра «Контрабанда»

Из состава группы выбирается несколько участников на роль туристов. После этого группе сообщается, что туристы пытаются провезти контрабанду (какой-то предмет, спрятанный у одного из контрабандистов). Что и кто будет прятать, решат сами туристы, выйдя за дверь. По их возвращении участникам нужно угадать, кто конкретно везет контрабанду. Для этого они могут задавать любые вопросы, всячески «наезжать» и так далее. Контрабандисты могут отвечать, как им заблагорассудится.

Туристам во время их нахождения за дверью можно дать дополнительные рекомендации. Например, сыграть роли, затрудняющие угадывание, сработать как единая команда. Задача каждого убедить таможню, что лично у него контрабанды нет. Остальным участникам группы можно предложить выработать единую стратегию допроса. Но решение, кто контрабандист каждый принимает индивидуально.

Обсуждение опять-таки можно начать с того, что дать слово туристам. Они могут поделиться переживаниями, возникшими по ходу игры. Затем предоставить слово угадавшим верно. На что те обратили особое внимание? Что помогло угадать? После этого слово дается остальных. Отдельно в этой игре можно обсудить приемы убеждающего поведения в обстановке подозрительности.

Иногда интересно сыграть повторно, поменявшись ролями и учтя результаты обсуждения. Если группа слишком велика, имеет смыл создать «аквариум», круг в круге, - несколько активных участников, задающих вопросы контрабандистам и делающих единый вывод, и остальная группа, где каждый принимает индивидуальное решение.

Нужно сказать, что люди очень интересно проявляются в контексте таких игр и имеют возможность показать себя с самой неожиданной стороны.

Упражнение «Мотивация»

Цели: включить участников в совместную групповую деятельность; выявить мотивацию и готовность каждого из участников к продуктивной совместной работе; выявить и поддержать Я-концепцию участников, а также сделать ее достаточно понятной для других; предоставить участникам возможность сравнить уровень своей самооценки с оценкой своих способностей и возможностей окружающими.

Время проведения: 60 минут.

Упражнение проводится в три этапа.

На первом этапе ведущий предлагает каждому из участников нарисовать следующую схему: в середине листа нарисуйте квадрат и впишите в него такие особенности вашей личности, которые вам кажутся важными для работы в этой команде. Вокруг квадрата напишите те личностные качества, которые вы не можете использовать в профессиональной деятельности, потому что, с вашей точки зрения, они не нужны и, более того, являются даже неуместными. На эту процедуру отводится 20 минут.

На втором этапе участникам предлагается по очереди представить свои схемы. Остальные участники могут поделиться своими впечатлениями от увиденного. На обсуждение отводится 15-20 минут.

Обсуждение представленных схем строится вокруг двух центральных вопросов:

  • Какими личностными проявлениями надо пожертвовать во время работы?
  • Какие свойства личности все же можно интегрировать в профессиональную жизнь?

Наиболее острые этапы обсуждения снимаются на пленку.

Третьим этапом является демонстрация участникам видеопленки и обсуждение наиболее ярких стилей ведения дискуссии (20-25 минут).

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, рекомендации и предложения

4. Завершение

День 10

Разминка – «Упражнение «Пустой стул»

Упражнение «Все мы»

Цель: способствовать углублению процессов самораскрытия, учить находить в себе главные индивидуальные особенности, определять свои личностные особенности.

Ход упражнения: «Все мы» – это ассоциативно-ролевой портрет участников, всех тех, кто собрался в группе. Он покажет, как каждый видит себя. Один участник выходит. Психолог просит каждого участника сказать об ушедшем что-нибудь приятное. Это записывается. Затем участник входит. Психолог говорит, например: «Пока вы отсутствовали, мы случайно завели о вас разговор. Не поверите, как много приятного о вас было сказано. Один сказал...» Участник должен отгадать, кто что сказал и почему.

Упражнение «Групповая поэма»

Время проведения: 30 мин.

Материалы: листы бумаги и фломастеры на каждого участника.

Попросите участников написать свои инициалы в правом верхнем углу листка (вы тоже подпишите свой листок). Каждый участник пишет короткую строчку, с которой будет начинаться поэма, передает свой листок соседу слева, и тот дописывает свою строчку, продолжающую поэму. После того как каждый напишет по одной строчке на всех листках, законченная поэма возвращается автору первой строки. После того как все поэмы будут написаны, прочтите свою. Потом спросите, кто еще хочет прочитать свою поэму.

Упражнение «Договор»

«Договор» – участники разбиваются на пары. Они должны представить, что будут жить вместе. Нужно договориться, как должна быть устроена совместная жизнь следующим образом. Составьте список самых важных сфер вашей совместной жизни.

  1. Быт.
  2. Деньги.
  3. Общение с родственниками.
  4. Любовь и секс.
  5. Общение с друзьями.
  6. Досуг.
  7. Личное пространство.
  8. Позднее возвращение домой.
  9. Общие или противоположные интересы.
  10. Если есть дети или животные – как обращаться с ними.

Договор составляется с точки зрения реальных отношений. После этого ответьте на следующие вопросы (в кругу).

  1. Кто из вас проявлял большую инициативу?
  2. Кто подстраивался больше, чем проявлял себя? По какой причине?
  3. Что было самым трудным в этом упражнении?
  4. Довольны ли вы своими договоренностями?
  5. Если недовольны – чего вам не хватило? Что помешало это предъявить?

Окончание тренингового занятия, обмен впечатления, подведение итогов проделанной работы.

Приложение 3

Результаты диагностики особенностей организационной культуры (по опроснику Куинна и Камерона OCAI) в экспериментальной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

пол

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

1

40

м

110

150

180

120

90

200

230

60

2

37

м

90

100

120

160

120

170

190

50

3

35

м

110

180

150

140

150

270

150

90

4

28

м

70

140

140

130

140

160

210

50

5

39

м

70

170

180

120

100

290

150

80

6

44

м

80

180

150

110

140

150

150

90

7

25

м

70

80

130

100

110

130

160

70

8

28

м

90

200

140

100

120

120

160

90

9

28

м

120

130

160

160

120

230

230

80

10

30

м

70

170

120

120

120

280

240

90

11

25

м

90

80

130

150

120

140

280

50

12

26

м

100

180

150

100

130

220

200

80

13

36

м

90

140

170

110

130

140

190

80

14

37

м

90

130

140

140

110

220

170

100

15

40

м

120

120

110

130

130

130

280

70

16

32

м

100

140

190

120

150

270

200

70

17

42

м

110

80

170

130

80

280

180

60

18

37

м

100

110

140

140

150

220

240

80

19

27

м

120

150

180

160

140

200

210

80

20

30

м

110

130

170

160

130

140

200

100

21

35

ж

100

140

150

100

110

130

240

80

22

28

ж

90

140

180

150

80

140

140

90

23

31

ж

80

100

130

130

120

210

280

60

24

26

ж

80

110

110

160

110

190

250

70

25

38

ж

80

160

160

150

150

220

190

90

Результаты диагностики особенностей организационной культуры (по опроснику Куинна и Камерона OCAI) в контрольной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

пол

Актуальная

Желаемая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

А.Клановая

В.Адхократическая

С.Рыночная

D.Бюрократическая

1

40

м

240

20

50

260

90

230

200

50

2

25

м

170

50

100

370

110

230

180

90

3

31

м

230

50

60

290

130

220

200

100

4

34

м

140

30

40

270

90

140

260

70

5

25

м

250

40

70

340

110

240

190

50

6

32

м

140

40

10

390

150

150

220

70

7

38

м

230

30

100

270

100

200

290

70

8

47

м

230

10

100

210

110

200

160

90

9

36

м

270

10

50

180

90

290

230

60

10

36

м

150

30

90

340

80

270

140

70

11

33

м

270

40

40

230

140

120

160

80

12

30

м

210

30

50

220

150

180

160

60

13

34

м

260

10

70

230

120

230

260

50

14

27

м

260

40

30

280

140

120

260

100

15

43

м

240

10

70

200

130

210

230

100

16

29

м

200

30

10

240

110

290

240

80

17

38

м

160

10

40

220

130

220

150

60

18

23

м

220

40

70

340

90

180

170

100

19

37

м

280

40

70

280

140

190

230

90

20

37

м

180

50

10

310

110

130

160

70

21

30

ж

150

30

70

350

80

270

220

90

22

32

ж

160

10

40

360

90

170

150

100

23

37

ж

210

40

30

340

100

260

290

100

24

41

ж

250

20

70

400

100

190

140

90

25

30

ж

270

40

70

360

130

230

160

100

Результаты диагностики опросником «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной) в экспериментальной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

Суммарный показатель

1

40

56

46

44

60

206

2

37

44

33

55

52

184

3

35

38

37

47

58

180

4

28

40

40

38

52

170

5

39

44

30

48

54

176

6

44

57

26

48

42

173

7

25

42

36

38

30

146

8

28

38

21

60

45

164

9

28

52

31

44

52

179

10

30

60

27

60

53

200

11

25

66

32

40

58

196

12

26

65

22

49

57

193

13

36

60

24

42

41

167

14

37

51

25

54

48

178

15

40

51

38

65

39

193

16

32

41

32

54

57

184

17

42

62

21

41

47

171

18

37

55

32

53

41

181

19

27

54

40

44

56

194

20

30

44

35

51

55

185

21

35

51

36

34

53

174

22

28

58

40

54

43

195

23

31

45

37

43

47

172

24

26

48

34

49

38

169

25

38

44

32

58

57

191

Результаты диагностики опросником «Уровень организационной культуры» (по Т.П. Галкиной) в контрольной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

Суммарный показатель

1

40

49

17

46

42

154

2

25

54

33

36

44

167

3

31

33

21

43

54

151

4

34

44

24

44

50

162

5

25

51

34

41

41

167

6

32

55

15

40

35

145

7

38

56

21

36

42

155

8

47

55

17

34

54

160

9

36

53

26

41

42

162

10

36

52

18

31

45

146

11

33

46

32

33

41

152

12

30

37

29

46

38

150

13

34

38

24

48

36

146

14

27

36

30

39

39

144

15

43

48

32

45

38

163

16

29

54

34

39

53

180

17

38

51

31

41

35

158

18

23

43

22

49

56

170

19

37

32

22

40

41

135

20

37

51

35

39

43

168

21

30

50

18

55

49

172

22

32

48

20

54

42

164

23

37

47

35

31

40

153

24

41

47

15

45

50

157

25

30

41

18

41

36

136

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест) в экспериментальной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

Оценка психологического климата в коллективе

1

40

44

2

37

34

3

35

47

4

28

42

5

39

47

6

44

49

7

25

44

8

28

37

9

28

38

10

30

42

11

25

39

12

26

38

13

36

33

14

37

28

15

40

28

16

32

26

17

42

38

18

37

44

19

27

49

20

30

51

21

35

40

22

28

30

23

31

38

24

26

37

25

38

37

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест) в контрольной группе на контрольном этапе исследования

№

возраст

Оценка психологического климата в коллективе

1

40

37

2

25

28

3

31

31

4

34

25

5

25

28

6

32

39

7

38

28

8

47

28

9

36

31

10

36

32

11

33

30

12

30

39

13

34

32

14

27

36

15

43

29

16

29

39

17

38

37

18

23

27

19

37

27

20

37

34

21

30

37

22

32

40

23

37

26

24

41

30

25

30

27

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК