Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы роли мотивации в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир не стоит на месте и находится в постоянном развитии всех аспектов жизни человека. И изменения, конечно, затрагивают сферу управления персоналом. С переходом на рыночную экономику в управлении персоналом стала возрастать роль человека как личности. В связи с этим стали меняться и потребности работающих людей. Руководители стали осознавать, что мотивация является основополагающим аспектом для оптимального использования кадровых ресурсов, для увеличения работоспособности и максимальной отдачи со стороны сотрудников.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения персонала. Актуальность применяемой системы зависит не только от правильного определения потребностей своих сотрудников, но и от корректного преподнесения нововведений.

В сфере мотивации изучены далеко не все процессы, так как большая часть мотивации напрямую связанна с внутренним миром человека. Не каждый управленец может безошибочно определить, какой вид поощрения использовать, особенно если это компания, в которой более 200 человек.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность состоит в том, что человек многогранен. Его психическое и психологическое состояние находится в постоянно изменении. Невозможно найти сотрудника, который на протяжении всей своей жизни придерживался бы одних и тех же принципов. В этом и состоит трудность специалиста управления персоналом. Управленцу приходится руководствоваться социологическими опросами и актуальными темами, поднимающимися в обществе, для определения хотя бы общей картины потребностей у сотрудников. А уже после анализа общего состояния рабочих следует выбирать самые оптимальные способы мотивации, которые бы повысили работоспособность и не ударили по имеющемуся бюджету организации. Всё это сложный процесс, индивидуальный для каждой сферы и компанию.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала положительные и отрицательные. Это естественный процесс, так как в теории и практике нет идеальной модели мотивирования, которая бы отвечала различным требованиям, как сотрудников, так и компании. Существуют различные модели мотивирования персонала, отличающиеся друг от друга по своей направленности и эффективности.

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения чётко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека, его поведения и потребностей даёт только возможность найти общие объяснения мотивации. Но и даже они позволяют разрабатывать примерные модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель написания работы – рассмотреть роль мотивации в поведении организации.

Задачи исследования:

• рассмотреть современные теории мотивации персонала;
• охарактеризовать виды и формы нематериальной мотивации персонала;
• провести анализ практической реализации факторов внутренней и внешней мотивации персонала на примере ООО «Мечта» ;
• осуществить анализ факторов внутренней и внешней мотивации в удовлетворении потребностей сотрудников;
• разработать рекомендации по повышению мотивационного процесса в ООО «Мечта».

Объект исследования – проблемы взаимосвязанности потребностей сотрудников и их персональных мотиваторов.

Предмет исследования – мотивы и потребности сотрудников различных типов мотивации.

При исследовании поставленных задач были изучены и проанализированы учебники и пособия для вузов, такие как: «Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие» 2015 года выпуска, под редакцией Шапиро С.А. и др.; «Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие» от 2014 года Чекмарев О.П. и другие учебные пособия.

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы роли мотивации в современной организации

1.1 Современные теории мотивации персонала

Для любого управленца основной задачей является максимально раскрыть потенциал своих сотрудников и эффективно его применить на благо своей организации. При этом нужно учитывать, что если работник не будет заинтересован в результатах своего труда, то построить эффективную деятельность не получится.

Для создания заинтересованности работника необходимо подобрать верную мотивацию, и системы вознаграждения, соответствующие ей [21].

На данный момент существует много трактовок слова «мотивация», но более распространённым можно назвать следующее определение: «Мотивация – это побуждение человека к деятельности, а мотиваторы – факторы, которые влияют на мотивацию человека.

Мотивация труда – мотивация работающего человека или группы лиц, направленная на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов.

Здесь важно пояснить, что и мотивирование, и стимулирование являются способами воздействия на человека, однако они различны по своему содержанию. Мотивирование – это более широкое понятие, которое включает в себя и стимулирование [9, с. 45]

В современном мире существует несколько теорий мотивации.

Все они относится к процессу, представляющему несколько последовательно выполняемых операций или стадий: [15, с.132]

- возникновение физиологических, психологических, социальных потребностей;

- поиск вариантов удовлетворения потребностей или их устранения;

- определение целей для последовательной работы с потребностями;

- осуществление действий, приложение усилий, помогающих провести корректировку целей; [10, с. 85]

- получение соответствующего вознаграждения за приложенные усилия;

- устранение потребностей, в результате чего происходит усиление, ослабление мотивации [11, с.162].

Нужно отметить, что сам процесс мотивации имеет ряд особенностей, таких как: [9, с.90]

- нестабильность, под воздействием объективных, субъективных факторов могут меняться побуждения;

- непредсказуемость, разные люди по-своему реагируют на любые воздействия.

Все теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема основных теорий мотиваций [1, с.203]

Процессуальные и содержательные теории различаются пониманием основных факторов: вознаграждения, потребности. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные относятся к социальным, они появляются и осознаются с опытом.   

Вознаграждение является неизменной ценностью. Оно бывает внешним, внутренним. Внутреннее возникает, когда определенная работа вызывает чувство удовлетворения. Внешнее поступает за качественное выполнение трудовой деятельности, достижение положительных результатов.

Процессуальная теория мотивации связана с определением потребностей и ожиданием последствий от используемого типа поведения, путей достижения соответствующей деятельности [6, с. 190].

На данный момент рассматриваются три процессуальные теории, которые принято считать основными:

- теория ожидания Виктора Врума;

- теория справедливости Адамса;

- модель Портера-Лоулера [9, с.200]. 

Разберемся, что лежит в основе содержательных теорий. Мотивация в рамках данных теорий рассматривают как процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Намеренное воздействие на персонал предназначено для успешного выполнения поставленных задач. Содержательные модели побуждения выделяют потребности, побуждающие к действию, а также объем и содержание работ, за которые будут получены поощрения.

Наибольшее значение в указанной системе получили работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Клейтона Альдерфера [12, с. 46].

Необходимо рассмотреть данные теории подробнее.

Очень часто поведением людей движет сразу несколько потребностей, которые выстраиваются в определенную иерархическую систему, где есть более и менее значимые потребности. Иногда удовлетворение одной потребности не может произойти без первоначального удовлетворения другой более низшего уровня [13, с.102].

Американский психолог А. Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением следующих потребностей:

- физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;

- потребность в обеспечении безопасности;

- необходимость личностного роста и саморазвития.

- социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;

- «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе.

Согласно его идее, в первую очередь удовлетворяются физиологическая необходимость в пище, отдыхе, затем потребности в безопасности, принадлежности социуму, любви, уважении и признании [12, с.74].

На высшей ступени находятся желания самоактуализации и саморазвитии как личности. Суть данной теории заключается в том, что прежде, чем перейти к удовлетворению высших потребностей, должны быть удовлетворены все нижние составляющие иерархии. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается. Пирамида Маслоу представлена на рисунке 2 [14, с. 41].

Целесообразно пояснить, как можно применить теорию потребностей Маслоу на практике в современной организации.

Мотивация Маслоу на стабильность связана с потребностью человека в безопасности. Если руководитель обеспечил сотрудника зарплатой, предоставил график работы, который дает возможность высыпаться, то получается, руководство «закрыло» его физиологические потребности.

Рисунок 2- Пирамида потребностей Маслоу [16]

После этого перед человеком встают вопросы, насколько стабильна ситуация в компании, нет ли риска потерять работу и т.  д. В отличие от базовых потребностей, потребность в безопасности нельзя «закрыть» только деньгами, потому что ощущение стабильности связано с социумом. Сотрудник чувствует себя в безопасности, когда не просто получает бонусы, но планирует свою работу в компании в течение долгого периода. Так возникает ассоциативная привязка: чем лучше дела у фирмы, тем лучше дела у самого сотрудника [15, с. 77].

Если сотрудник видит, что компания надежна, и связывает с ней будущее, возникает потребность ощущать себя частью команды. Поскольку компания — это коллективный организм, новый человек для нее — вирус, чужеродное тело. Чтобы команда работала слаженно, на данном этапе нужно объяснять, что работать в коллективе проще, чем одному, а успех команды — это успех сотрудника, и наоборот [16].

Когда человек ощущает себя частью команды, у него возникает потребность выделиться на общем фоне. Здесь важно поддержать работника и показать, чем выше личные успехи сотрудника, тем лучше показатели компании.

К последней ступени иерархии мотивации Маслоу относит духовные потребности: потребность в познании, в самореализации, эстетическую потребность. Когда сотрудник достигает признания в своей точке развития, он готов идти дальше [19].

В будущем модель иерархии потребностей по Маслоу можно использовать как основу для расстановки персонала по иерархии должностей в компании [25].

Далее рассмотрим теорию ERG Клейтона Альдерфера.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что потребности разных уровней могут одновременно влиять на поведение работника. В данной теории была установлена связь между удовлетворением потребностей и их активизацией:

- Менее удовлетворенные потребности в существовании сильнее проявляются.

- Чем больше удовлетворенность потребности в существовании, тем активнее проявляются социальные потребности.

- Чем меньше удовлетворены социальные потребности, тем сильнее их действие.

- Слабая удовлетворенность потребности роста увеличивает социальные потребности.

- Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они заявляют о себе.

- Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности роста [20].

Основные положения теории К. Альдерфера:

- Выделены три потребности: существовать, общаться с другими и развиваться.

- Реализацию потребностей допустимо отсрочить во времени.

- Движение по иерархии может проходить не только снизу вверх, но и сверху вниз, если не удовлетворяется нужда высшего уровня.

Данную теорию можно представить в виде связей между удовлетворением потребностей и их активизацией (рисунок 3).

Рисунок 3 – Направление актуализации и удовлетворения потребностей в теории ERG [20]

Реализуя данную теорию на практике важно помнить, что замена одних стимулов другими должна быть эффективной, пусть даже и на более низком уровне [24].

Но нужно и не забывать о том, что, постоянно подменяя «дорогостоящие» стимулы высшего уровня более «бюджетными» руководитель может снизить эффективность любых мотивационных мероприятий до минимума и потерять ценных сотрудников [25].

Теория мотивации МакКлелланда можно применить для мотивации сотрудников различных отраслей.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда включает потребности во власти. Они заключаются в желании контролировать действия других людей, оказывать на них существенное воздействие. При этом работников, склонных к власти, можно поделить на несколько типов:

- власть ради властвования;

- власти, направленной на решение коллективных задач.

Следующая потребность в данной теории – потребность в успехе.

Теория потребностей Макклелланда рассматривает стремление к успеху как черту, присущую подавляющему числу людей. Но можно отметить, что уровень ее развития варьируется, так как зависит от результативности деятельности работника, его профессионального успеха [14, с.88].

В разработки данной теорию большую роль сыграл Аткинсон (американский психолог). Он полагал, что потребность в успехе целесообразно рассматривать комплексно с потребностью избегания неудач. Американский психолог установил, что работники с преобладающей мотивацией к достижениям стремятся к успеху, а сотрудники, у которых мотивация к достижениям на низком уровне, всячески стараются избегать неудач.

Теорию мотивации Врума кратко можно представить в виде математической модели. В ней мотивация определяется как произведение трех множителей. Основные факторы модели мотивации В. Врума: [13, с.90]

1. Затрачиваемые усилия — полученный результат. Сотрудник ожидает, что сумеет добиться желаемого результата при определенных усилиях. В числовом выражении этот множитель может быть величиной от 0 до 1.

0 — нужного результата добиться невозможно.

1 — результат будет достигнут в любом случае.

1. Полученный результат — вознаграждение. Достигнув результата, человек получит награду. В числовом выражении эта величина также может иметь значение от 0 до 1. 0 — вознаграждения не будет при любом результате.

1 — вознаграждение будет получено.

1. Валентность. Награда будет адекватна затраченным на ее получение усилиям. В том случае, когда к награде человек равнодушен или вознаграждение не имеет для него никакой ценности, валентность примет значение либо равное 0, либо отрицательное. Чем больше положительное значение валентности, тем сильнее будет мотивация [26].

На рисунке 4 представлена математическая модель Врума.

Рисунок 4- Математическая модель Врума [19]

Чтобы управлять мотивацией с помощью теории Виктора Врума, необходимо разработать для работников адекватные варианты вознаграждения. Важно также установить жесткое соотношение между полученным результатом и наградой за труд. Ее нужно давать только за эффективную работу. Задача менеджмента — разработать четкие критерии оценки результатов и установить высокие, но реалистичные нормативы труда [24].

Теория справедливости Адамса также относят к процессуальным теориям.

Она стоится на том, что человек склонен субъективно оценивать отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий относительно предыдущих периодов и вознаграждений других людей, осуществляющих аналогичную работу. Когда работник чувствует справедливое к себе отношение, такое же как и к другим, он всем доволен и активно работает.

В случае, когда сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека появляется психологическое напряжение.

Для применения данной теории мотивации на практике руководители организации должны своевременно принимать меры для того, чтобы сформировать положительную мотивацию у своих работников, а также демонстрировать максимальную прозрачность оплаты труда, формировать ощущение значимости вклада каждого работника в деятельность компании.

Она была сформирована в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Данная модель относится к комплексной и содержит в себе элементы теорий справедливости и ожидания [15, с.100].

По теории мотивации Портера-Лоулера удовлетворенность сотрудников и уровень производительности неразрывно связаны между собой. Высокий уровень удовлетворенности ведет к улучшению производительности труда. В данной теории ее авторы отмечают, что сама система мотивации не считается синонимом удовлетворенности. Непосредственная мотивация, удовлетворенность, производительность относятся к независимым переменным.  

1.2 Виды и формы нематериальной мотивации персонала

Мотивация при помощи денежного вознаграждения является стандартным и самым простым вариантом стимулирования повышения производительности сотрудников. Но практика показывает, что часто нематериальная мотивация персонала при грамотном использовании оказывается намного эффективнее, не требуя при этом каких-либо серьезных расходов [16].

Большой интерес представляет исследование консалтинговой компании Hay Group. В 1996 году она запустила особый проект под названием «Самые успешные компании мира». В ходе составления рейтинга выяснилось, что наиболее успешные фирмы для повышения продуктивности работников снижали заработную плату примерно на 5 % и одновременно с этим применяли нематериальные методы мотивации [13, с. 104].

Нематериальная мотивация — это система управления персоналом, в которой применяют различные неденежные способы поощрения. Основное достоинство данной мотивации— она действует дольше и охватывает весь персонал.

Цели нематериальной мотивации:

- поднять корпоративный дух команды;

- поддержать здоровую атмосферу;

- повысить лояльность сотрудников;

- улучшить условия труда;

- повысить продуктивность. 

Социальная мотивация предполагает создание благоприятных условий для карьерного роста, возможностей саморазвития, профессионального обучения и других вариантов повышения самооценки работника. В рамках данной мотивации можно привлечь работника к привлечению серьезных решений, а также вовлекать его в управление организацией на разных уровнях [11, с.78].

При психологической мотивации основной потребностью является общение. Реализовать ее не составит особого труда, основной критерий при этом – систематичность. Здесь можно использовать корпоративные мероприятия, тренинги по командообразованию и т.п.

В основе моральной мотивации лежит потребность человека в признании его заслуг и уважения, как со стороны начальства, так и коллегами. Реализовать данную потребность можно за счет публичной похвалы, почетной грамоты, знаков отличия и т.п.

Организационная мотивация. К ней относят обеды, отдых, а также развлечения в свободное от работы время. В рамках этой мотивации фирмы закупают новое оборудование для работы, а еще организовывают спортивные и развлекательные зоны [13, с .290].

Существует четыре принципа эффективной системы нематериальной мотивации персонала. Рассмотрим их подробнее.

1. Нематериальная мотивация решает тактические задачи бизнеса. В данном случае важно соотнести цели мотивации с конкретными задачами, которые стоят перед вашей компанией. Например, если организация развивает сеть филиалов, то задачей руководство будет - сформировать команды, которые будут работать по стандартам главного офиса. Основной акцент при мотивации следует сделать на обучении: посещение тренингов по командообразованию и эффективной коммуникации. 
2. Нематериальная мотивация охватывает все категории работников. Как применять в работе: все виды нематериальной мотивации персонала должны быть направлены не только на тех сотрудников и подразделения, которые обеспечивают прибыль компании, но на бухгалтеров, секретарей, методистов, производственников и т.д [6, с.155].
3. Нематериальную мотивацию разрабатывают с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. Здесь, на этапе подготовки мотивационных мероприятий целесообразно собрать информацию о потребностях сотрудников. Это можно сделать за счет проведения опроса или анкетирования. Главная задача этого — узнать отношение сотрудника к работе, коллегам, условиям труда. Далее следует определить мотивационный тип сотрудникаи подобрать инструменты мотивации [5, с.200].
4. Методы материальной мотивации должны регулярно обновляться. Важно учитывать тот факт, что любые виды мотивации со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Раз в полгода нужно обновлять программу мотивации.

Нематериальная мотивация труда работает для различных сотрудников по-разному. Главную роль в этом деле играет психотип. По социально-психологическим способностям можно разделить сотрудников на пять типов:

1. Критик. Такой человек выстраивает общение с коллегами, основываясь на иронии и критике. Его хорошо мотивирует комфортная обстановка в коллективе, одобрение со стороны руководства организации, а также выполнение работы по аудиту и контролю. Демотивация – возражения со стороны сотрудников.

2. Идеалист. Добрый, не конфликтный и отзывчивый тип, противоположен критику. Мотивирует этическая атмосфера и корпоративная культура в компании, возможность участия в общественных мероприятиях, а также признанность своих достижений у коллектива и начальства. Демотивация – недружелюбность [2, с.201].

3. Реалист. Предрасположен к решению организационных вопросов, легко принимает решение. Людей с таким психотипом мотивирует занятие управленческими моментами, а также соблюдение принципа семейственности в коллективе. Главный демотиватор – выполнение не значимых функций в компании.

4. Аналитик. Идеальный вариант для занимания экспертной должности, внимательный и задумчивый. Для мотивации подходит возможность карьерного роста и увеличения квалификации, а также участие в профессиональных мероприятиях. Демотивация – эмоциональное руководство и суета в коллективе.

5. Прагматик. Противоположность аналитику, не любит длительных собраний, активен и подвижен. Такие люди мотивируются оперативным получением результата, внедрением новых проектов, возможность делегирования дел для их более эффективного и скорого выполнения. Демотиватор – затяжные проекты.

Чтобы правильно применит подходящие для всех сотрудников способы нематериальной мотивации, следует внимательнее рассмотреть подчиненных и выделить обозначенные выше психотипы. На это уйдет время и силы, однако результат того стоит – индивидуальный подбор мотивации эффективнее, чем общий подход [1, с.290].

Разберем основные способы нематериальной мотивации.

Способ №1. Признание заслуг сотрудников. Похвала начальника — самый древний пример нематериальной мотивации, до наших дней сохраняющий свою эффективность. Формы признания заслуг могут быть разные — от простой благодарности за качественную работу до ценного подарка. Учитывайте индивидуальные качества сотрудников, чтобы поощрять их адресно. Например, можно вручить работнику памятную статуэтку или кубок за лучшие результаты. Хороший вариант — вывешивать стенды с фотографиями сотрудников, которые перевыполнили KPI [7, с.233].

Пример: на должность менеджера по продажам взяли кандидата без опыта. В первый же квартал он вдвое перевыполнил план. Руководитель компании пригласил новичка к себе в кабинет. Предложил подчиненному сесть в кресло и положить ноги на стол. После добавил: «Запомни это ощущение. Разрешаю тебе приходить в мой кабинет и сидеть так каждый раз, когда ты будешь достигать высоких результатов». Нестандартное поощрение вдохновило менеджера. Он старался из квартала в квартал перевыполнять план не из-за премии, а чтобы доказать, что руководитель поверил в него не зря.

Способ №2. Применение игровых методов. Нематериальные способы мотивации персонала в форме игры активно применяют HR-менеджеры крупных компаний. Следует иметь в виду, что игры, соревнования, рейтинги и другие игровые методы дают хороший результат в коллективе, где преобладают молодые сотрудники.

На данный момент многие современные организации применяют геймификацию в качестве нематериальной мотивации.

Самыми популярными разновидностями геймификации являются: [7, с.250]

- онлайн-бейджи и награды, которые отражают насколько работник активен;

- баллы, начисляющийся за выполнение определенных заданных действий;

- игровые деньги, которые при накоплении определенной суммы можно обменять на реальные деньги или подарки;

- введение разных уровней, которые достигаются благодаря качественному выполнению работы;

- рейтинги, отражающие успехи работников;

- разнообразные элементы визуализации, которые используются с самыми разными целями.

Применяя игровые механизмы, появляется возможность выявить и привлечь ценных сотрудников, а также увеличить мотивацию уже у работающих. Благодаря игровому подходу зарубежным компаниям удается достичь наивысшей производительности труда без большой нагрузки со стороны сотрудников

Разберем данный способ на практике. Чтобы мотивировать подчиненных привлекать мелких заказчиков, коммерческий директор решил устроить соревнование: у кого в следующем месяце будут лучше показатели по работе именно с такими клиентами. Менеджерам объявили: итоги будут подводить ежедневно, по ним станут составлять рейтинги. Каждый увидит свое положение в общей таблице. В отделе продаж установили маркерную доску, и на ней руководитель в конце дня стал рисовать рейтинг. Через неделю все уже ждали, когда же таблица с результатами будет готова, стали соревноваться друг с другом: каждый хотел подняться немного вверх. Через месяц число сделок с мелкими клиентами возросло на 37%, а выручка – на 42% [9, с. 209].

Способ №3. Гарантировать карьерный рост. В компанию, которая не предлагает сотрудникам карьерного роста, вряд ли придут перспективные кадры. Учтите, что карьерный рост — мощный метод нематериальной мотивации, но сам по себе не является стимулом. Стимулом становятся преимущества, которые дает повышение: признание, авторитет, личный кабинет, высокая зарплата и т.д [10, с.162].

Способ №4. Предоставлять возможность учиться и развивать компетенции. Нужно сделать развитие игрой и вовлекать в нее персонал. Важно также развивать персонал горизонтально и помогать получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.

Способ №5. Поздравлять со значимыми датами. Дружелюбное отношение и внимание к рядовым сотрудникам со стороны руководства в разы поднимает их лояльность и мотивацию. День рождения, день свадьбы, годовщина работы в фирме, Новый год и другие праздники - отличный повод сделать подарок сотруднику и наладить отношения между руководством и персоналом [14, с.109].

Способ №6. Создавать комфортное рабочее пространство. Начать можно с малого – бесплатный кофе с пирожными, зона отдыха, стол для настольного тенниса. Считать зоны отдыха сугубо нерабочим пространством — неправильно. Ведь и в комнатах отдыха сотрудник, расслабляясь, думает о работе, а в кофе-пойнтах и на кухнях работники часто проводят стихийные неформальные мини-совещания, обсуждают производственные вопросы. Эти зоны называют еще пространствами неформального общения или коворкинга.

Способ №7. Проводить корпоративные мероприятия. Праздничные корпоративы, выезды за город, туристические поездки и спортивные соревнования помогают поддержать корпоративный дух и повысить мотивацию. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников помогает наладить продуктивные отношения между работниками разных отделов фирмы. Например, можно организовать фееричный новогодний корпоратив! [18]

Способ №8. Предоставить возможность работать по гибкому графику Гибкий график — пример нестандартной мотивации. Такой вариант хорошо подходит для творческих сотрудников, чье постоянное присутствие в офисе не является обязательным. Гибкий график мотивирует сотрудника выполнить задачу быстро и качественно, чтобы получить дополнительное свободное время.

Способ №9. Награждать дополнительным выходным днем. Такой вид мотивации иногда называют «мотивацией во время кризиса». Однако дополнительный выходной за честно и качественно выполненную работу остается на сегодняшний день самым простым и эффективным видом немонетарной мотивации персонала [20].

Способ №10. Предоставлять больше свободы действий. Нужно дать возможность сотруднику выполнять задачу так, как он считает нужным и оценить результат, а не процесс.

Пример: В компании «ВкусВилл» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство понимает, что каждый магазин — уникальный. Поэтому поддерживает инициативу и импровизацию сотрудников. Это повышает лояльность не только персонала, но и клиентов [22].

Способ № 11. Предоставление скидок на предложения компании. Введение скидок и льготных условий пользования товарами или услугами компании для сотрудников является признаком того, что руководству не безразличен персонал. Скидка может быть совсем небольшой. Главное, чтобы она была доступна ограниченному количеству лиц. Это создает доверительные отношения между работниками и руководством, мотивирует к работе.

Многие современные компании внедряют нестандартные способы нематериальной мотивации [21].

В качестве подтверждения вышесказанному можно привести пример фирмы Hime&Company. Данная компания занимается маркетингом и работают в ней исключительно женщины. Как следствие – большое количество переживаний при возникновении проблем на личном «фронте». В связи с этим руководство компании приняло решение предоставлять отпуск на 1-3 дня (в зависимости от возраста), если сотрудница рассталась с близким человеком.

Глава 2 Анализ практической реализации факторов внутренней и внешней мотивации персонала на примере ООО «Мечта»

Объектом исследования являются ООО «Мечта».

Предметом исследования являются затраты на персонал ООО «Мечта».

2.1 Общая характеристика объекта исследования: деятельность, оценка существующей системы мотивации персонала

Общество с ограниченной ответственностью «Мечта» (далее ООО «Мечта») было создано в 2015 году.

ООО «Мечта» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Мечта» является деятельность кафе и ресторанов.

ООО «Мечта» владеет кафе «Мечта», которое находится по адресу: г. Москва, Садовничевская 84.

Руководит деятельностью предприятия директор, в подчинении которого находятся все подразделения организации (рис. 5).

Рисунок 5 Организационная структура управления ООО «Мечта»

Организационная структура ООО «Мечта» является функциональной, так как идет выделение блоков специализирующихся на различных видах деятельности.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Главный бухгалтер организует, контролирует и ведет бухгалтерский и налоговый учет на предприятии и ему подчиняется бухгалтер.

Администратор организует эффективное обслуживание посетителей. Он планирует работу заведения, организует его работу и контролирует его деятельность. В подчинении у администратора находятся официанты и техперсонал.

Весь персонал ООО «Мечта» обучен и имеет большой опыт в сфере общественного питания.

Чтобы составить мнение об эффективности работы предприятия, необходимо провести анализ основных экономических показателей за три последних года на основе данных внутренней отчетности и отчетов о финансовых результатах ООО «Мечта» за 2016-2017 годы который представлен в таблице 1

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей ООО «Мечта» за 2015 – 2017годы

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016-2015	2017-2016	2016-2015	2017-2016
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7544	7672	7515	128	-157	102	98
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3998	4066	3942	68	-124	102	97
Издержки обращения, тыс. руб.	2346	2387	2388	41	1	102	100
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1200	1219	1185	19	-34	102	97
Чистая прибыль, тыс. руб.	1020	1036	1007	16	-29	102	97

Себестоимость товарной продукции в 2016 году возросла на 68 тыс. руб. или 2%, а в 2017 году снизилась на 124 тыс. руб. или на 3%. Следует отметить, что темпы роста товарооборота в 2017 году опережают темпы роста себестоимости товарной продукции на 1% (98-97), что указывает на снижение расходов ООО «Мечта» на приобретение товарной продукции. Это стало результатом введения режима экономии на предприятии.

Издержки обращения по сравнению с 2015 годом она увеличились на 41 тыс. руб. или 2%, а в 2017 году прирост составил 1 тыс. руб. Рост издержек обращения в 2017 году на фоне снижения товарооборота обусловлен увеличением объемов списанной продукции, что также стало результатом снижением спроса.

Наибольшее значение прибыли от продаж наблюдалось в 2016 году, когда она составила 1219 тыс. руб., что на 19 тыс. руб. больше чем в 2015 году. В 2017 году произошло снижение прибыли от продаж на 34 тыс. руб.или на 3%. Прибыль от продаж ООО «Мечта» в 2017 году составила 1007 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2015 году составила 1200 тыс. руб., в 2016 году – 1219 тыс. руб., а в 2017 году – 1185 тыс. руб., т. е. з0а три анализируемых года она снизилась на 15 тыс. руб. или на 1%.

Таким образом, ООО «Мечта» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Основной вид деятельности предприятия - деятельность кафе и ресторанов. Организационная структура предприятия – линейно-функциональная, численность работников составляет 15 человек. Анализ основных экономических показателей выявил, что эффективность деятельности ООО «Мечта» в 2017 году снизилась за счет снижения платежеспособного спроса.

Проведем анализ текущей (оперативной) деятельности кафе. Помещение кафе предусматривает следующий состав помещений: производственные, складские, административно-бытовые, технические, а также помещения для потребителей. Производственные помещения спроектированы таким образом, чтобы обеспечивалась поточность технологического процесса. На производстве центральное место занимает горячий цех, имеющий непосредственную связь с раздаточной, моечной кухонной посуды. Цех оснащен электроплитами, варочным устройством, пароконвектоматом, электрокипятильником, тепловой раздаточной стойкой и т.д.

В горячем, так же как и в других производственных цехах, принята линейно-групповая расстановка оборудования, что отвечает требованиям НОТ. Холодный цех имеет непосредственную связь с раздаточной и горячим цехом, где осуществляет необходимую тепловую обработку продуктов для сладких блюд и холодных закусок

Используемые строительные и отделочные материалы: здание кафе выполнено из метало-бетонной конструкции, выложено кирпичом с элементами декоративного мрамора. Помещение оформлено в классическом стиле с использованием пластиковых стеновых панелей имитирующих деревянную отделку. Потолок подвесной со встроенными светильниками, выполнен в песочном тоне. Пол покрыт ламинатом темного цвета. По периметру зала на стенах установлены светильники.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней мотивации в удовлетворении потребностей сотрудников

По состоянию на 1 января 2018 г. списочная численность работников Компании Мечта составила 71 человек.

Таблица 2

Состав и структура персонала предприятия

Категория персонала	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2016г. к 2015г.		Отклонение 2017 г. к 2016 г.
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Руководители	5	11,6	5	8,7	5	7,1	-	100	-	100
Работники кухни	16	37,2	16	28,1	19	26,7	-	100	3	118,7
Служащие	1	2,3	1	1,7	1	1,4	-	100	-	100
Официанты	21	48,8	35	61,4	46	64,7	14	166,6	11	131,4
Итого	43	100	57	100	71	100	14	132,5	14	124,5

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 3. Гендерный состав персонала влияет на множество социально-экономических процессов в организации, в зависимости от его структуры должны применятся разные инструменты управления персоналом.

Таблица 3

Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

Возрастная категория	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Удельный вес, %
							2015 год		2016 год		2017 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
18-25 лет	2	-	3	1	7	1	6	-	5	8	13	7
26-35 лет	4	2	8	2	13	3	11	25	16	15	23	20
36-45 лет	9	3	17	6	23	5	26	36	39	38	41	33
46-55 лет	13	2	12	2	9	4	37	25	27	15	16	27
Старше 56 л.	7	1	4	2	4	2	20	13	9	15	7	13
Итого:	35	8	44	13	56	15	100	100	100	100	100	100

Рисунок 6 – Возрастная структура персонала в 2015-2017 гг.

За анализируемый период в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2015 год составляет 35 % и 28%.

В 2016 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2015 году и на 6% меньше чем в 2017 году. Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2017 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет 11 %. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 4

Таблица 4

Данные о движении персонала 2015 - 2017 гг., чел.

Наименование показателей	Численность работников			Отклонение 2016 к 2015 году		Отклонение 2017 к 2016 году
	2015 год	2016 год	2017 год	Абс.	Отн.%	Абс.	Отн.%
Численность персонала на начало года	40	43	57	3	107,5	14	132,5
Принято работников	5	25	27	20	500	2	108
Выбыло работников, в т.ч.	2	11	10	9	550	-1	90,9
- в связи с сокращением численности	0	0	0	0	0	0	0
- по собственному желанию	2	11	10	9	550	-1	90,9
Численность на начало года	43	57	71	14	132,5	14	124,5
Среднесписочная численность	41,5	50	64	8,5	120,4	14	128
Коэффициент оборота по приему работников	0,12	0,50	0,38	0,38	416,6	-0,13	76
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,22	0,16	0,17	440	-0,06	72,7
Коэффициент постоянства	0,96	0,86	0,89	-0,04	89,5	0,03	103,4

Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

Рассмотрим систему мотивации в кафе, разделив по трем направлениям с точки зрения удовлетворения различных потребностей работников:

1. материальная мотивация для сотрудников, занимающихся непосредственно оказанием услуг, выражается в

- бонусной системе при повторном обращении клиента (добавляется 3% от стоимости оказываемой услуги);

- количество клиентов (среднее количество посетителей в кафе).

2. Неденежная материальная стимуляция:

- снижение цен на расходные ресурсы;

- 30% скидка на обслуживание самого сотрудника;

- 15% скидка на обслуживание родственников;

- обучение за счет организации.

3. Нематериальная мотивация:

- устраиваются конкурсы на лучшего работника месяца (фотографии выигравших вешаются на доску почета);

- комфортные условия труда (просторные, хорошо освещаемые комнаты; удобные рабочие места; наличие отдельной комнаты для отдыха);

- корпоративные праздники в каждом офисе на Новый год, 23 февраля и 8 марта.

Таким образом, в компании имеют место все три вида мотивации. Поэтому было решено провести анкетирование сотрудников с целью анализа их удовлетворенностью существующей системой мотивации. В анкетировании принимали участие 32 человека в возрасте от 28 до 45 лет из трех московских офисов. Анкетирование было проведено 5, 17 и 18 февраля 2019 г.

Цель вопросов анкеты: выявление потребностей муниципальный служащих и их удовлетворенность имеющейся системой мотивации. Выборка была полной, учитывалось мнение каждого опрашиваемого.

Анкета была составлена на основании содержательных теорий мотивации по выявлению потребностей служащих, анкета по способу общения была раздаточной; по месту проведения - по месту работы; по уровню стандартизации - полностью стандартизированная (см приложение).

В анкетировании принимало участие 32 человека в возрасте от 23 до 42 лет, были охвачены администраторы, официанты, технические работники. Выборку можно считать достаточной, всего работает 38 человек, то есть было опрошено 84,2%.

При обработке анкет были получены следующие результаты.

На вопрос 1 «Есть ли у Вас желание идти на работу?» были получены результаты, представленные в таблице 5

Таблица 5

Желание сотрудников идти на работу

Варианты ответов	Количество ответивших
Да	8
Нет	3
По настроению	21

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 7 - Желание идти на работу

Итак, 8 человек из 32 (25%) хотят идти на работу, то есть они удовлетворены психологическим климатом, условиями работы. 3% не хотят идти на работу. Это может быть связано с отсутствием интереса к работе, плохими отношениями с начальником, отсутствием обустроенного рабочего места (этот пункт можно исключить в связи с хорошим оборудованием организации) И, наконец, подавляющее большинство - 21 человек, говорят, что желание идти на работу возникает у них по настроению. Это говорит о том, что система мотивации сотрудников работает, но недостаточно эффективно, возможно, не учитывает потребностей каждого сотрудника.

Ответы на следующий вопрос: «Устраивает ли Вас объем работы?» показали следующий результат, указанный в таблице 6.

Таблица 6

Удовлетворенность объемом работы

Варианты ответов	Количество ответивших
устраивает	18
я мало загружен	9
я перегружен	5

Для наглядности начертим диаграмму:

Рисунок 8 - Удовлетворенность объемом работы

Удовлетворенность объемом работы присутствует у большинства персонала (18 человек из 32).

Следующий вопрос показал результаты, указанные в таблице 7

Таблица 7

Критерии привлекательности идеальной работы

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	154
похвала руководителя	127
возможность профессионального роста	83
сплоченный коллектив	68
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	48

Для наглядности составим диаграмму:

Рисунок 9 - Критерии привлекательности работы

Целью данного вопроса было выявить критерии привлекательности идеальной работы для сотрудников компании. Диаграмма показывает, что в большей степени сотрудников интересует заработная плата, на втором месте - положительное отношение руководителя к сотруднику, на третьем месте возможность профессионального роста. Соответственно, на первом месте у большинства сотрудников стоит материальная мотивация.

Далее респондентам был задан вопрос: «Что делает для Вас привлекательной работу в компании Мечта на ул. Песчаном переулке ». Этот вопрос касался уж реальной организации, в которой работают клиента. Вопрос был нацелен на выявление несоответствий между ожиданиями работников по идеальной системе мотивации и той системой мотивации, которая есть в компании. Ответы на вопрос занесены в таблицу 8:

Таблица 8

Критерии привлекательности работы в компании Мечта

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	139
похвала руководителя	84
возможность профессионального роста	124
сплоченный коллектив	94
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	39

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 10 - Критерии привлекательности работы в компании Мечта на Песчаном переулке

Итак, мы видим, что главным критерием на этой работе сотрудники также считают уровень заработной платы, на втором месте стоит профессиональный рост (напомним, в идеальной работе на этом месте была похвала руководителя), на третьем уровне оказался микроклимат в коллективе, на 4 - похвала руководителя. И самым неважным для сотрудников, как и в идеальной работе, оказалось наличие системы сидок при обслуживании и покупке расходных материалов. Необходимо отметить, что на практике более важным оказался благоприятный климат в коллективе и возможность профессионального роста, чем похвала руководителя.

Следующим вопросом мы хотели выяснить, насколько хорошо складываются отношения руководителей с подчиненными, так как это также является одним из факторов мотивации. Результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Таблица 9

Отношения с руководством

Ответ	Количество человек
да, меня все устраивает	27
мне не хватает внимания	2
мне не хватает самостоятельности	3

Итак, мы видим, что 27 человек довольны своими отношениями с начальством, 2 человека хотят, чтобы руководитель почаще обращал внимание на результаты их работы, 3 человекам кажется, что их излишне контролируют. Такой результат говорит прежде всего об умении руководства выстраивать отношения с подчиненными.

Построим диаграмму:

Рисунок 11 - Достаточность мотивации

Итак мы видим, что 14 человек из 32 не готовы уйти на другую работу при прибавке к зарплате, 12 человек довольны материальной мотивацией, а 6 человек недостаточно мотивированы, чтобы работать в данной организации. То есть мотивированы на работу конкретно в данной организации менее 50% сотрудников, поэтому мотивационная система нуждается в совершенствовании.

Следующий вопрос «Напишите, какие действия со стороны руководства могли бы заставить Вас работать более эффективно» был нацелен на выявление направлений мотивации, которые требуют совершенствования по мнению сотрудников. Результаты представлены в таблице 10 и на рисунке 12.

Таблица 10

Варианты направлений мотивации сотрудников

Варианты направлений мотивации	Количество ответов
я и так работаю максимально эффективно	8
повышение зарплаты	2
похвала начальства	1
дополнительный отпуск	2
более разнообразная работа	12
возможность профессионального и карьерного роста	6

Построим диаграмму:

Рисунок 12 - Направления совершенствования мотивации персонала

Итак, больше всего опрашиваемых беспокоит нудная и однообразная работа, а также им не хватает карьерного и профессионального роста. Самыми невостребованными оказались похвала начальства (это ее раз подтверждает тот факт, что руководители на местах умеют правильно поставить себя и управлять, поддерживая персонал.

Последний вопрос был ориентирован на выявление наиболее распространенной причины неудовлетворенности работой в организации у большинства сотрудников. Ответы представлены в таблице 11 и на рисунке 13.

Таблица 11

Причина неудовлетворенности сотрудников системой мотивации в организации

Варианты ответов	Количество ответивших
низкий уровень оплаты труда	3
отсутствие перспектив карьерного роста	9
неинтересная работа	16
отношение руководства к работникам	0
неблагоприятный психологический климат в коллективе	4

Составим диаграмму:

Рисунок 13 - Неудовлетворенность большинства сотрудников по мотивационной системе

Мы видим, что 50% опрашиваемых сетует на неинтересную работу и отсутствие карьерного роста в организации.

Подведем итоги: для достижения цели работы была исследована мотивационная система компании. Необходимо отметить, что в ходе исследования были выявлено, что основная масса сотрудников удовлетворена материальной мотивацией сети; руководство кафе также заслужило доверие, и неудовлетворенных отношениями с руководством достаточно мало. Но при этом было выявлено, что сотрудники неудовлетворены системой нематериальной мотивации, в частности их не устраивает отсутствие перспективы карьерного роста. Также стоит отметить, что в коллективе практически нет конфликтов, зато есть взаимопомощь и взаимовыручка. Соответственно, необходимо принять меры по развитию персонала и карьерному росту и постараться сделать работу персонала менее нудной.

Глава 3 Рекомендации по повышению мотивационного процесса в ООО «Мечта»

  Для стимулирования обучения в ООО «Мечта» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительные бонусы; интерес к получению знаний и развитию навыков; стремление к неформальным взаимоотношениям с другими сотрудниками. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным, оптимистичным и будет способствовать реализации амбиций даже низкоквалифицированного персонала. При внутрифирменном обучении в организации, необходимо учитывать базовые принципы андрагогики.

Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников, в том числе потребностей в творчестве, достижении чего-то нового и получении социального одобрения является необходимым принципом, который необходимо учитывать в ООО «Мечта». Это способствует формированию чувства компетентности, удовлетворения от самостоятельно выполненной работы и самореализации. Для сотрудников, обладание правом на высказывание своего мнения относительно того, как должна выполняться их работа, может быть столь же важным, как и размер заработной платы за эту работу. Разделение власти способствует расширению прав, возможностей, т.е. свободе каждого сотрудника в управлении своей работой. Партиципация при этом помогает перераспределить социальную власть, защитить интересы служащих, усилить профессиональные союзы, а преимущества от такого рода демократии внутри организации будут распространяться и на качество работы.

Сотрудники, активно участвующие в жизни организаций, самостоятельно контролируют свою работу. У них исчезает чувство соперничества между собой, многие проблемы разрешаются на коллегиальной основе и т.д. Совместное принятие решений в доверительной обстановке может в общем улучшить и взаимоотношения между руководителем и подчиненным. На личностном уровне, благодаря партиципации, сотрудники овладевают новым навыками, у них могут открыться не известные ранее лидерские способности, которые впоследствии можно будет применить на благо работы организации в целом. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы совершенствования системы управления персоналом. На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач в ресторане при разработке и реализации таких мероприятий, необходимо удовлетворять потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в ресторане. Как показывает практика, недостаточная или несправедливая оплата труда является основной причиной текучести кадров любой организации. Эффективная система материальной мотивации включает в себя ряд необходимых требований, которые необходимо применять в ООО «Мечта»:

1) Прозрачность и объективность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.

2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.

3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.

4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет.

Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников.

Отдельного внимания требует система развития персонала. Структура целей и задач развития персонала должна быть нацелена на решение задач в следующих областях:

• организация профессионального обучения персонала кафе;
• повышение квалификации офисных сотрудников;
• формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
• планирование деловой карьеры персонала организации.

Исходя из разработанных рекомендаций, становится очевидным, что их реализация потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате их реализации. Существующий в ресторане подход к формированию трудового коллектива показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.

Таким образом, для того чтобы усовершенствовать систему мотивации в ООО «Мечта» было предложено несколько мероприятий, которые способны качественно улучшить работу всего персонала, что отразится на прибыльности всего бизнеса.

Рассчитаем экономический эффект от двух мероприятий – повышению квалификации и развитию кадров кафе и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Мечта» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Мечта», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере общественного питания)

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 12).

Таблица 12

Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника

№	Личный вклад работника	Поощрительная надбавка
1	Напряженность работы	(от 0 до 2%)
2	Рациональное использование рабочего времени	(от 0 до 4%)
3	Работа со сложными турами	(от 0 до 5%)
4	Перевыполнение установленного задания	(от 0 до 20%)
5	Стаж работы	(от 0 до 4%)
6	Профессиональное мастерство	(от 0 до 8%)
7	Выполнение дополнительных заданий, поручений	(от 0 до 3%)
8	Инициативность работников	(от 0 до 4%)
9	Уровень образования	(от 0 до 10%)

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Мечта».

Величина надбавки для каждого сотрудника кафе устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по изготовлению блюд;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников ООО «Мечта» меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников кафе к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ на основе системы управления персоналом в ООО «Мечта» показывает, что управление персоналом в условиях агрессивной среды в ресторанном бизнесе целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня неопределенности последствий и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке системы управления персоналом в ООО «Мечта». При разработке управленческих решений также необходимо проводить оценку рисков, экспертизу альтернатив и организацию страховых мероприятий:

Учитывая усиливающийся экономический кризис, в ООО «Мечта» следует уделять повышенное внимание социально-психологическому климату. Совокупность установок всех членов коллектива в кафе (установки на сотрудничество и дружелюбие либо напротив, конфликтность, неприязнь, враждебность, самоизоляцию) характеризует общую психологическую обстановку. Основным фактором, который нарушает благоприятную атмосферу, является постоянное отсутствие настроения для эффективной работы и враждебность со стороны коллег. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения сотрудников в ООО «Мечта» зависят активность, творческий подход, инициативность, что напрямую отражается на доходах предприятия.

Материальные ресурсы, потенциал сотрудников организации, мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему управления персоналом, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2014. – 848 с.
2. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / Светлана Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2014. – 238 с.
3. Инновационное развитие науки и образования: монография / Под общ. ред. Г. Ю. Гуляева — Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». — 2018. – 365 с.
4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра–М, 2016. – 524 с.
5. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. – 300 с.
6. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — М. : Издательство Юрайт, 2018
7. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2016 – 352 с.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. — М. : Издательство Юрайт, 2015. – 398 с.
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров; под ред. Е. А. Родионовой. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 279 с.
10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М. : Издательство Юрайт, 2018.  – 314 с.
11. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2018.  – 365 с.
12. Управление персоналом : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. А. Литвинюк [и др.] ; под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018 – 498 с.
13. Управление персоналом: учебн. пособ. / под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. – М.: Приор, 2015. – 456 с.
14. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2014. – 343 с.
15. Шапиро С. А. и др. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С. А. Шапиро и др. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 208 с.
16. Бизнес. ру. Нематериальная мотивация персонала: примеры и виды [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.business.ru/article/99-motivatsiya-sotrudnikov-mojno-li-vzbodrit-ustavshego-spetsialista
17. Генеральный директор. Геймификация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  https://www.gd.ru/articles/4112-geymifikatsiya-v-motivatsii-personala
18. Директор по персоналу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. [ Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66632-qqq-17-m4-dvuhfaktornaya-teoriya-motivatsii-gertsberga
19. Директор по персоналу. Мотивация Маслоу, Врума и теория Макклелланда: объясняем модели мотивации на пальцах: [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66249-qkss-16-m8-16-08-2016-modeli-motivatsii
20. Директор по персоналу. Нематериальная мотивация. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63120-nematerialnaya-motivatsiya-18-m12
21. Директор по персоналу. Психологические теории мотивации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66713-qqq-17-m6-psihologicheskie-teorii-motivatsii
22. Директор по персоналу. Теория мотивации Макклелланда как способ управлять основными потребностями работников [ Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66793-qqq-17-m7-teoriya-motivatsii-makklellanda
23. Директор по персоналу. Теории мотивации в менеджменте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66704-qqn-17-m6-teorii-motivatsii-v-menedjmente
24. Коммерческий директор. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1820-vidy-motivatsii-personala
25. Коммерческий директор. Мотивация персонала согласно теории потребности Маслоу. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/2172-motivatsiya-maslou
26. Коммерческий директор. Нематериальная мотивация. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/2326-nematerialnaya-motivatsiya

Приложение

Анкета по выявлению мотивации сотрудников

Уважаемые сотрудники, заполните пожалуйста данную анкету. Мы гарантируем сохранение персональных данных и использование данных только для внутренних целей организации

Анкета выглядела следующим образом:

1. Есть ли у Вас желание идти на работу?

- да;

- нет;

- в зависимости от настроения.

2. Устраивает ли Вас объем работы?

- устраивает;

- я мало загружен;

- я перегружен.

3. Что делает работу для Вас привлекательной (расставьте баллы от 1 (совсем не привлекает) до 5 (очень привлекает))?

- уровень заработной платы;

- похвала руководителя

- возможность профессионального роста;

- сплоченный коллектив;

- система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов.

4.Что делает для Вас привлекательной работу в компании: (можно выбрать несколько вариантов ответа)

- уровень заработной платы;

- похвала руководителя

- возможность профессионального роста;

- сплоченный коллектив;

-система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов.

5. Нравятся ли Вам Ваши отношения с Вашим руководством?

- да, меня все устраивает;

- мне не хватает внимания;

- мне не хватает самостоятельности.

6. Готовы ли Вы поменять работу, если Вам предложат большую зарплату:

- скорее да

- нет, меня утраивает моя зарплата;

- нет, я не мыслю себя вне данной компании.

7. Напишите, какие действия со стороны руководства могли бы заставить Вас работать более эффективно:

- я и так работаю максимально эффективно;

- повышение зарплаты;

- похвала начальства;

- более разнообразная работа

- дополнительный отпуск;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- другое (укажите)

8. Выберите три причины неудовлетворенности работой в Вашей организации у большинства сотрудников:

- низкий уровень оплаты труда;

- отсутствие перспектив карьерного роста;

- неинтересная работа;

- отношение руководства к работникам;

- неблагоприятный психологический климат в коллективе;

- другое (укажите)