Проектный офис, принципы и этапы формирования

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В период с 2007 по 2014 год в России осуществлялась реализация проектов по подготовке к Олимпиаде-2014 в г.Сочи, Саммиту глав государств АТЭС-2012 в г. Владивостоке и ряда инфраструктурных объектов предусмотренных федеральной целевой программой «Развитие транспортной системы России (2010 - 2020 годы)». Возникла необходимость в достаточно короткие сроки определить места размещения, разработать градостроительную, проектную документацию и реконструировать и построить большое количество крупных объектов различного назначения: спортивные сооружения, мосты, железные и автомобильные дороги, морские порты и аэропорты, улично-дорожные сети, железнодорожные вокзалы, объекты энергетики и т.д. В реализации этих проектов в той или иной мере принимало участие большое количество отечественных проектных и строительных компаний. При подготовке организаций к реализации указанных выше проектов, крайне актуальной стала проблема формирования управляющих команд. В первую очередь эта проблема связана с отсутствием отечественного опыта реализации проектов такого масштаба в постсоветский период и как следствие, с отсутствием управленческих кадров необходимой квалификации.

В соответствии с сегодняшними представлениями теории управления проектами, основой для формирования организационных структур является иерархическая структура работ, полученная на основе декомпозиции проекта.

Целью данной работы является изучение проектного офиса его принципов и этапов формирования, для достижения поставленной целью, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проектного офиса, принципов и этапов формирования;

- провести анализ формирования проектного офиса для выполнения проектно-изыскательских работ.

Объект исследования - проектно-изыскательская компания.

Предмет исследования – проектный офис, принципы и этапы формирования.

Новизна исследования. На основе практического опыта, полученного автором в процессе управления проектно- изыскательскими работами на некоторых из указанных выше объектов, а также рекомендаций был предложен вариант иерархической структуры проектно-изыскательских работ для комплексных инфраструктурных объектов (ИСР).

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты проектного офиса, принципов и этапов формирования

1.1 Проектный офис

На сегодняшний день многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Это обусловлено объективными факторами — влиянием внешней и внутренней среды бизнеса. Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников. Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы — функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Иными словами, целью их работы является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании^[1]. Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами^[2].

В общем случае проектный офис является элементом корпоративной системы управления проектами компании (КСУП), который:

1. располагает соответствующей нормативно-регламентной базой процессов управления проектами, методологией проектного управления;
2. имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации проектной документации;
3. использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы;
4. состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации.

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.

Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными компетенциями он должен обладать^[3].

Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом:

Помощь в планировании: сроков, бюджета и ресурсов проекта, мероприятий и работ, необходимых для обеспечения качества результатов проекта.

Помощь в осуществлении контроля: контроль над выполнением графика работ по проекту, выявление отклонений в проекте и принятие решений о необходимости внесения изменений.

Консультация проектных менеджеров по вопросам заполнения проектной документации.

Помощь руководителям портфеля проектов:

Распределение проектов относительно финансовых возможностей компании.

Решение ресурсных конфликтов между проектами.

Ведение корпоративного реестра рисков компании и управление стратегическими рисками.

Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям: финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля, управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании, управления качеством и рисками проекта.

Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами:

Обучение проектных менеджеров и членов проектных команд.

Разработка, анализ и развитие процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов.

Разработка информационной системы управления проектами.

Помощь в развитии системы менеджмента качества компании.

В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях.

1.2 Функции проектного офиса

Давайте проанализируем эти функции и затем определим, насколько целесообразно их передавать проектному офису в вашей компании.

Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами

Для разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно.

У этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих.

Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции^[4].

Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками. Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству. На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно входить в задачи проектного офиса.

С усложнением корпоративной методологии становится много «бумажной работы», и в этом случае эффективно передать сопровождение проекта специальному администратору. Такое сопровождение которое может включать: актуализацию плана-графика проекта, ведение архива проектных документов, координацию исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т. п.

Иногда такие администраторы работают в функциональных подразделениях, но лучше собрать их в едином проектном офисе. Тем самым будет гораздо легче обеспечить администрирование проектов в соответствии с корпоративной методологией управления проектами компании.

При планировании проектов и их распределением между руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов.

В таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Предполагается, что если ответственность за успешное управление проектами передается в проектный офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта функция закреплена за топ-менеджерами и не формализована. Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция может быть передана в проектный офис.

В этом случае офис управления проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами.

В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать, анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям компании.

Проектный офис находится в непосредственном подчинении высшего руководства и работает по его требованиям в интересах компании в целом. Другие подразделения компании хотя и не находятся в подчинении офиса, обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами компании и следовать его рекомендациям по управлению конкретными проектами.

1.3 Типы проектного офиса

В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и какой существует подход к организации и управлению проектами, в проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и ответственность его руководителя. В. В. Богданов, российский эксперт в области управления проектами, выделяет три типовых варианта организации работы офиса управления проектами: 1. проектная канцелярия; 2. центр ответственности за текущие проекты; 3. центр прибыли [1]. Отдельно рассмотрим каждый из них.

1. «Проектная канцелярия»

Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения (см. рис. 1).

Рис. 1.1 Пример организационной структуры компании с проектным офисом в качестве сервисного подразделения

Если в подразделении выполняется большое количество проектов, то создается собственный проектный офис. В другом подразделении, где могут существовать иные правила ведения проектов и другие формы отчетности, может быть создан еще один офис.

Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый проектный офис для всей организации. Такой вариант является более предпочтительным, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и системы управления проектами, а во-вторых, отчеты поступают из проектного офиса сразу руководству, что гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах.

Центр ответственности за текущие проекты.

Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты

Центр прибыли

Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов

В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.

В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд [6].

По прошествии времени многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП.

1.4 Формирования проектного офиса

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы.

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса^[5].

1. Проектная диагностика

В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

1. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

1. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

1. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса — это тоже проект

и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

1. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсор-

Литература: синг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода.

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способ - ствовать развитию бизнеса.

Глава 2 Формирование проектного офиса для выполнения проектно-изыскательских работ

2.1 Принципы формирования проектного офиса

Формирование проектного офиса на основе декомпозиции работ начинается с определения специалистов, курирующих выполнение разделов и составляющих ядро команды проекта. Их основной задачей является своевременное обеспечение каждого исполнителя исходными данными, контроль хода работ, обеспечение увязки проектных решений с другими исполнителями и внешним окружением проекта, снятие возникающих проблем. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость. В свою очередь менеджер проекта осуществляет руководство указанными специалистами, принимает ключевые решения, отвечает за итоговый результат. Далее формируется структура проектного офиса. Она состоит из организационных структур текущих проектов и отдельных должностных лиц, обеспечивающих жизнедеятельность подразделения, к которым относятся: начальник отдела, экономист отдела, специалист по административно- хозяйственной работе, юрист. Кроме установления организационной структуры необходимо определить функциональные обязанности и правила взаимодействия между всеми сотрудниками проектного офиса, между членами проектных команд и внешними структурами: заказчиками, государственными и муниципальными учреждениями, субподрядчиками и т.д. Примерная структура проектного офиса приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Предлагаемая организационная структура проектного офиса

Все работающие в отделе сотрудники в зависимости от функций условно делятся на две группы: руководители и специалисты. Кроме того, есть функции, выполнение которых необходимо для поддержания жизнеспособности отдела в целом (например, ежемесячное представление документов в бухгалтерию предприятия для начисления заработной платы). Эти работы выполняются сотрудниками по совместительству и дополнительно оплачиваются. Функции руководства отделом исполняются начальником. Должность начальника является штатной. Для каждой из этих групп сотрудников необходимо применить ту или иную систему оплаты труда^[6].

Реальный объем управленческой работы по проекту адекватно увязать с каким-либо формальным показателем (например, со стоимостью проекта) практически невозможно, в связи с тем, что каждый проект имеет свои особенности и специфику: различные регионы, требования заказчика, набор согласований, земельных вопросов и т.д. В связи с этим оплату труда руководителя проекта затруднительно и неправильно увязывать с отработанными часами. Оплата труда руководителей с одной стороны должна быть тесно связана с достигнутыми по проекту финансовыми результатами, так как только в этом случае можно обеспечить их достаточную мотивацию. С другой стороны некоторые проекты изначально являются нерентабельными. Такие проекты условно можно назвать имиджевыми. Они возникают при заходе компании на новый рынок, при выполнении неких социальных обязательств перед местными администрациями и т.п. В этом случае, заранее известно, что финансовый результат проекта будет низким или вовсе отрицательным, даже если руководитель проекта приложит все возможные усилия. В связи с этим, для категории «руководители» целесообразно установить гарантированные оклады на период разработки проекта, а также премиальные поощрительные выплаты при достижении по проекту положительных финансовых результатов.

В каждом проекте имеются специализированные работы (например, работы по экологическим изысканиям и оценке воздействия на окружающую среду), выполнение которых происходит в ограниченном объеме и в ограниченные сроки. Для управления этими работами назначаются (или привлекаются) специалисты с необходимым уровнем квалификации. Специалисты могут быть как внешними, так и внутренними в зависимости от специфики работ и текущей загрузки штатных сотрудников отдела. Необходимый период работы и уровень оплаты специалиста определяются руководителем проекта. Размер заработной платы специалистов необходимо увязывать с выполненным объемом работ. Для этого целесообразно выполнить нормирование трудоемкости различных видов работ. Принципы нормирования труда более подробно изложены в соответствующей литературе^[7].

2.2 Назначение главного инженера проекта.

Важным вопросом формирования проектной команды является определение должностного лица, которое будет исполнять обязанности главного инженера проекта (ГИП). Сложность вопроса состоит в том, что в составе комплексных объектов осуществляется проектирование самых разных инженерных сооружений: автомобильных дорог, мостов, тоннелей, водозаборных сооружений, административных и промышленных зданий, промплощадок, инженерных сетей, объектов железнодорожного транспорта, автоматизированных систем управления и т.д. Найти или подготовить специалистов, глубоко владеющих спецификой всех указанных объектов практически невозможно. При решении этого вопроса возможны следующие варианты:

• 1. ГИП комплекса - отдельное должностное лицо. Такое решение имеет смысл при проектировании очень сложных в инженерном отношении объектов. При этом по каждому разделу комплексного проекта будет назначен соответствующий ГИП (например, ГИП по разделу «Мосты»).
  2. Руководитель проекта совмещает должности ГИПа и менеджера. Это классическая схема, применяемая в большинстве отечественных проектных компаний. При этом основной объем проектных работ выполняется по какому-то одному виду инженерных сооружений (например, по автомобильным дорогам).
  3. ГИП является внешним привлеченным лицом, работающим в структуре отдела- исполнителя или субподрядчика. Такой вариант может быть реализован при использовании в проектной документации типовых проектных решений.

Универсального способа решения данного вопроса не существует. Для каждой конкретной ситуации принимается индивидуальное решение в зависимости от сложности решаемых в проекте инженерных задач и квалификации имеющихся кадров. Для определения круга обязанностей ГИПа можно воспользоваться рекомендациями^[8].

2.3 Функции членов команды проекта и офиса проекта

Применительно к условиям проектирования крупных транспортных объектов определены основные функции участников проекта и используемые системы оплаты труда (см. табл. 2.1, 2.2).

Таблица 2.1 - Функционал членов команды проекта и система оплаты труда

№ п/п	Роль в проекте (временная должность)	Система оплаты труда	Занятость в проекте	Основные функции (перечень курируемых разделов)
1	Руководитель проекта	повременно- премиальная	полная	Общее управление, принятие решений, обеспечение исполнения решений, принятых на более высоких уровнях управления. Ответственность за получение требуемых результатов проекта
2	Главный инженер проекта	повременно- премиальная	полная	Принятие технических решений, проверка проектной документации исполнителей, увязка смежных разделов, контроль качества выполнения разделов проектной документации, влияющих на безопасность и надежность сооружения, разработка состава проекта, сопровождение экспертиз и пр.
3	Помощник (заместитель) руководителя проекта	повременно- премиальная	полная	Организация работ, работа с субподрядчиками, обеспечение исполнения принятых решений Формирование общих томов проектной документации: «Пояснительная записка», «Исходные данные», «Технические условия ведомств и организаций» «Согласования», «Основные проектные предложения»
4	Экономист проекта	повременно- премиальная	полная	Документооборот: переписка, договоры, счета, акты, отчеты о командировках и т.д. Проверка смет на ПИР, контроль разработки смет на СМР Отчетная документация по проекту: бюджет, загрузка сотрудников, зарплата, субподрядчики, платежи Календарное планирование Ведение архива ПСД Сбор и передача исходных данных для разработки смет на СМР Сопровождение проверки сметной документации в экспертных учреждениях
5	Ответственный по подготовке исходно- разрешительной документации	Сдельно- премиальная	Частичная	Сбор исходных данных (по отдельному перечню) Получение технических условий (по отдельному перечню) Согласования (по отдельному перечню)
6	Ответственный по инженерным изысканиям	Сдельно- премиальная	Частичная	Контроль выполнения инженерных изысканий. В том числе получение необходимых разрешений и согласований, подготовка программ изысканий и технических заданий, увязка работ исполнителей Инженерно-геодезические Инженерно-геологические Инженерно-гидрометеорологические Микросейсморайонирование Инженерно-геокриологические Археологические Обследование на наличие ВОП Изыскания площадок ГСМ Изыскания источников водоснабжения Проект полосы отвода Подготовка разрешительных докумен тов для отвода земель: акты выбора земельных участков, акты выбора лес ных участков, проекты освоения лесов и т.д.
7	Ответственный по контролю за разработкой землеустроительной документации и оценке земельных участков и объектов недвижимости	Сдельно- премиальная	Частичная	Организация и проведение публичных слушаний Проект планировки территории Проект межевания территории Оценка затрат, связанных с приобретением прав на земельные участки и объекты недвижимости Сопровождение документации в экс пертных учреждениях Сбор исходных данных для разработки разделов, подготовка и утверждение задании
8	Ответственный по контролю за разработкой разделов ООС, ОВОС, выполнением инженерно-экологических изысканий	Сдельно- премиальная	Частичная	Инженерно-экологические изыскания Проверка разделов ООС, ОВОС, расчета ущерба водным биологическим ресурсам, иных расчетов Организация и проведение общественных обсуждений Проект освоения лесов Согласования Сопровождение документации в экс пертных учреждениях Сбор исходных данных для разработки раздела Подготовка технического задания на выполнение работ, передача исходных данных
9	Ответственный по контролю за разработкой раздела МПБ	Сдельно- премиальная	Частичная	Проверка выполненного раздела Увязка решений разных исполнителей. Подготовка общих выводов Сопровождение документации в экс пертных учреждениях Сбор исходных данных для разработки раздела Подготовка технического задания на выполнение работ, передача исходных данных
10	Ответственный по контролю за разработкой разделов ГО и ЧС, СМиС, СМИК, противодействие актам незаконного вмешательства	Сдельно- премиальная	Частичная	Проверка выполненного раздела Увязка решений разных исполнителей. Подготовка общих выводов Сопровождение документации в экспертных учреждениях
11	Технический специалист	Повременно- премиальная	полная	Подготовка материалов технического и аналитического характера: расчеты объемов, подготовка графических материалов, демонстрационные и аналитические материалы

Таблица 2.2 - Основные функции должностных лиц отдела

№ п/п	Должность	Система оплаты труда	Занятость в проекте	Основные функции
1	Начальник отдела	повременно- премиальная	полная	Общее управление, организация работ. Контроль хода работ по проектам. Принятие решений находящихся вне компетенции руководителей проектов. Ответственность за финансовые и иные результаты отдела. Загрузка сотрудников
2	Экономист отдела	Простая повременная	Полная/ частичная. (в зависимости от количества текущих проектов)	Контроль платежей и взаиморасчетов с контрагентами. Взаимодействие с финансовыми и экономическими службами предприятия. Подготовка отчетности. Постоянная актуализация финансовых результатов проектов и отдела в целом. Документооборот в отделе.
3	Юрист	Простая повременная	Полная/ частичная. (в зависимости от количества текущих проектов)	Юридическое сопровождение проекта, квалифицированная помощь руководителю и специалистам
4	Специалист по АХР	Простая повременная	Полная/ частичная. (в зависимости от количества текущих проектов)	Материально ответственное лицо. Материальное и хозяйственное обеспечение всех работ отдела: аренда помещений, связь, обслуживание транспорта, приобретение и обслуживание оргтехники и т.д.

В самом общем виде основные участники проекта и взаимосвязи между ними определены государственным стандартом^[9]. Состав участников проектной команды для управления определялся на основе практической деятельности с учетом указанного документа.

Заключение

Обобщив полученный практический опыт и учитывая устоявшиеся положения теории управления проектами, можно сформулировать следующие:

1. Для эффективного управления проектно-изыскательскими работами на крупных инфраструктурных объектах ядро управляющей команды должно насчитывать 6 - 10 человек. Конкретное количество специалистов будет зависеть от многих факторов: размер и сложность проекта, территориальная рассре- доточенность объектов проектирования, особенности местного законодательства, наличие ограничений и обременений на используемых земельных участках, уровень квалификации сотрудников и т.д. Имеет смысл сначала формировать команду с минимальным количеством сотрудников и при необходимости увеличивать их число.
2. С целью повышения производительности работ и снижения их стоимости, для каждой суммарной задачи целесообразно подготовить стандарт выполнения работ. В нем должны быть представлены: исходные данные для выполнения задачи (работы, отчета); ориентировочные сроки и стоимость работ, определенные по объектам-аналогам; состав итогового отчета; типовое техническое задание на выполнение работ; перечень обязательных и рекомендуемых нормативных документов; перечень необходимых технических условий и согласований. Методология регламентации и управления каждым бизнес- процессом освещена в источнике.
3. Документально оформленные правила взаимодействия позволяют исключить дублирование функций и значительно улучшить управляемость как в проектной команде, так и в проектном отделе.
4. Размер заработной платы специалистов (в том числе проектировщиков) необходимо увязывать с выполненным объемом работ. Для этого целесообразно выполнить нормирование трудоемкости проектных работ и поддающихся нормированию работ по организации проектирования. Заработная плата руководителей проектов и их заместителей должна состоять из фиксированной части и дополнительного вознаграждения, зависящего от полученных результатов по проекту (стоимость, сроки и качество).
5. Так как этапы проектно- изыскательских работ в основном выполняются последовательно, то специалисты по управлению конкретными разделами в течение срока реализации проекта загружены неравномерно. Срок реализации проекта средней сложности составляет около полутора лет. Выполнение же одного раздела проектной документации для крупного проекта требует около 2-3 месяцев. С целью загрузки специалистов проектного офиса, работающих в штате организации, используются следующие решения: обучение сотрудника по нескольким направлениям работ, выполняемым в разное время (например, сбор исходных данных и контроль разработки раздела «Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности»); работа «узкого» специалиста одновременно на нескольких объектах.

Предлагаемая структура управления проектами отличается от традиционной введением дополнительного уровня управления - специалисты по управлению разделами проектной документации. В традиционной организационной структуре проектной компании ГИП (руководитель проекта) напрямую осуществляет контроль и увязку проектных решений всех исполнителей. В случае комплексного проектирования крупного объекта количество связей между участниками проекта, количество и разнообразие инженерных, правовых и организационных задач резко возрастает, возникает перегрузка руководителя. Приведенный подход к формированию организационной структуры проектного офиса учитывает эти особенности. Формируемая структура обладает высокими адаптивными качествами, то есть позволяет быстро снимать возникающие проблемы, реагировать на запросы и замечания основных заинтересованных сторон: экспертных организаций, заказчика, будущего пользователя объекта, сетевых компаний, государственных и муниципальных учреждений.

Список литературы

1. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Институт экономики и финансов «Университет». - М.: Инфра-М, 2012. - 319 с.
2. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
3. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. - М.:000 «И.Д. Вильяме», 2010. - 480 с.
4. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
5. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - Введ. 2012-09-01. - М.: Стандартинформ, 2011. - 10 с.
6. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2014. - 488 с.
7. МДС 11-11.2000 Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации.
8. Перфильев, М.С. Создание иерархической структуры проектно-изыскательских работ для комплексных инфраструктурных объектов капитального строительства / М.С. Перфильев // Вестник СибАДИ. - 2015. - № 4 (44). - С. 164-169.
9. Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01 (2009 г.). URL: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114
10. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» Электронный ресурс] /URL:http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y
11. Сайт компании «PM Way» [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148
12. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] / URL: http://integral-projects.com/project-office/
13. Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс] / URL: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html
14. Управление высокотехнологическими программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А.О. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. - 464 с.
15. Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Предынвестиционная фаза / Л. К. Осика. - М.: Вершина, 2009. - 344 с.

1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

2. Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01 (2009 г.). URL: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114 ↑

3. Сайт компании «PM Way» [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148 ↑

4. Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс] / URL: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html ↑

5. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] / URL: http://integral-projects.com/project-office/ ↑

6. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2014. - 488 с. ↑

7. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2014. - с.35 ↑

8. МДС 11-11.2000 Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации. ↑

9. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - Введ. 2012-09-01. - М.: Стандартинформ, 2011. - 10 с. ↑