Процессы принятия решений в организации (Процессы принятия решений в ООО «ИНТУР»)

Содержание:

Введение

Принятие управленческих решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив [5, 91 с.].

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Ответственность в принятии важных управленческих решений - это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать совокупность действий из нескольких альтернативных возможностей.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, при этом используются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы исследования не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- проанализировать алгоритм принятия решения в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «ИНТУР»

Предметом исследования является процесс принятия решений в ООО «ИНТУР»

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

«Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы»^[1].

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1)»

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие и частные
По времени действия	Стратегические и оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом; С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические и эвристические
По числу критериев	Однокритериальные и многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние и внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые и многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные и коллективные
По способу фиксации	Письменные и устные

«В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

В зависимости от применяемого подхода - полностью рационального или полностью иррационального - будут меняться и определяющие факторы и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений»

Таблица 2. Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы	Полностью рациональный	Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

«При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

Данным проблемам следует уделять внимание, учитывая их деформирующее влияние при разработке системы критериев»^[2].

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, и информационное обеспечение принятия решений

«На принятие управленческих решений влияют следующие группы факторов.

1. Категория задачи для решения:

- стандартные проблемы, решение которых требует строгого соблюдения определенных стандартов.

Основную роль должны играть навыки;

- типичные проблемы решаются на основе набора заранее определенных конкретных правил: во время решения необходимо выбрать из существующего набора конкретный набор, часто единственный, правил, позволяющих добиться успеха;

- эвристические проблемы, решение которых требует либо найти где-то, либо сформулировать правила их решения при их последующем использовании.

2. Условия использования:

- почти стабильные или благоприятные условия, - не возникает непредвиденных ситуаций, когда специалист находится в спокойной и нормальной атмосфере;

- экстремальные, то есть условия, в которых специалист должен демонстрировать все свои качества и о которых, по его словам, будут судить по его профессиональным навыкам;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, которые приводят или могут привести к нарушению нормальных показателей эффективности (что приводит к авариям, стихийным бедствиям и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

- если исходная информация недостаточна, необходимо найти или обобщить исходную информацию, которая поможет достичь желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации;

- если исходная информация является чрезмерной, специалист должен иметь возможность идентифицировать только необходимую информацию и использовать только ее.

4. Достоверность исходной информации:

- очевидно ненадежным, не соответствующим условиям задачи, выявить ненадежность несложно;

- псевдонадежный, соответствующий условиям задачи, но содержащий такую информацию, которая не позволяет получить правильное решение исходной задачи;

- полностью надежный, соответствующий условиям задачи и получающий правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты;

- местные проблемы - жизнедеятельность небольшой группы людей, человек зависит от их решения;

- микролокальные проблемы - конкретное действие человека зависит от его решения.

6. Техническое оснащение:

- отсутствует, когда отсутствуют необходимые технические средства для решения проблемы;

- недостаточно доступны для устойчивого и качественного принятия решений;

- доступно в изобилии.

Универсальные факторы могут дополняться другими, в зависимости от цели, задач, условий их решения.

К ним относятся:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- влияние на организацию (последствия решения);

- актуальность проблемы и сроки ее выполнения;

- степень использования способностей и времени головы;

- внимание к проблеме (мотивация и потенциал участников);

- степень поддержки для решения проблемы извне;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема быть решена одна или во время решения других проблем)»^[3].

«При анализе и совершенствовании носителя информации для принятия управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие функции управления, уделяя особое внимание структуре задач оптимизации;

- исполнители заданий;

- информация, необходимая для выполнения задач и управления функциями;

- способ передачи информации, используемой для решения задач управления;

- объем информации, получаемой на рабочих местах организации, в соответствии с составом задач;

- порядок и формы предоставления информации, необходимой для решения проблем, и внешние потребители их результатов (налоговый, финансовый, страховой, потребительский, поставщик и т. д.);

- время, потраченное сотрудниками организации на решение проблем, оформление их результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и возможности использования автоматики для решения задач управления и их информационного обеспечения.

Важнейшим компонентом системы управления информацией управления является информационная база (база данных). Это совокупность всех видов информации, классифицируемых по определенным признакам, используемая сотрудниками организации в процессе решения управленческих задач. Целью его создания и развития является повышение эффективности управления путем рациональной систематизации информации и ее правильного распределения между уровнями, подразделениями и сотрудниками организации, согласно характер задач, подлежащих выполнению^[4].

Информационная база должна обеспечивать:

- прямой доступ потребителей к хранимой информации и возможность ее повторного использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех уровнях иерархии управления организацией;

- быстрый поиск и публикация информации о приложениях;- защита информации от искажений;

- защита от несанкционированного доступа к информации.

Он должен включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров) в управлении (существующих в данный момент) и пройденных периодах и точках (информационный банк эксплуатации и архивирование используется при решении периодических и непериодических контрольных задач);

- ситуации, которые возникли или произошли в этой организации, и ситуации, которые произошли или произошли в других организациях, но с высокой вероятностью, которые могут возникнуть (банковские проблемы). Этот сегмент информационной базы должен также содержать информацию о проблемах организации, которые решаются, и ожидать решения в будущем;

- все управленческие решения, которые были приняты в организации для конкретных ситуаций (проблем), их содержания, результатов и оценки самих решений, их разработки, их принятия и их реализации, а также решения относительно ситуаций, возникающих в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью возникновения в этом (банке решений)

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

«Неопределенность означает неполноту или неточность информации, касающейся условий проекта (решения), включая затраты и результаты, связанные с ними. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий в результате реализации проекта, характеризуется концепцией риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчете эффективности, если при различных условиях реализации затраты и результаты проекта различны.

При оценке проектов наиболее важными являются следующие неопределенности в отношении инвестиционного риска:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, а также с условиями инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность ограничения торговли и поставок, закрытие границ и т. д.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социальных и политических изменений в стране или регионе;

- неполная или неточная информация о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и новых технологий;

- колебания рыночных условий, цен, курсов валют и т. д.

- неопределенность климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственный риск и технологический риск (аварии и поломки оборудования, производственные дефекты и т. д.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполная или неточная информация о финансовом положении и репутации участвующих компаний (возможность неуплаты, банкротства, нарушения договорных обязательств)»^[5].

«Организационно-экономический механизм реализации проекта по риску должен включать конкретные элементы, которые могут снизить связанный с этим риск или неблагоприятные последствия.

Для этих целей используются:

- предопределенные правила поведения участников в определенных «ненормальных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников в случае определенных изменений условий проекта);

- (координационный) центр управления, который синхронизирует действия участников в случае значительных изменений условий реализации проекта.

Проекты могут также включать конкретные механизмы стабилизации, которые защищают интересы участников в случае неблагоприятных изменений условий проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта не достигнуты полностью или не достигнуты вообще), и не позволять участникам предпринимать действия, угрожающие успешной реализации.

В одном случае сама степень риска может быть уменьшена (из-за дополнительных затрат на создание резервов, улучшение технологий, снижение уровня случайного производства и материальный стимул для повышения качества. продукты). С другой стороны, риск перераспределяется между участниками (индексация цен, составление гарантий, различные виды страхования, залог имущества, система взаимных санкций).В целом использование механизмов стабилизации в проекте влечет за собой дополнительные расходы для участников, размер которых зависит от условий проведения мероприятия, ожиданий и интересов участников, а также от их оценки степени возможного риска^[6].

Эти затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не приводится. По мере продвижения проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и существующая неопределенность «удаляется».

Также система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменяющихся условиях его реализации и соответствующей адаптации проекта, графиков работы. совместные действия участников, условия договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся доступная информация об условиях его реализации, в том числе в виде законов распределения вероятностей. Могут быть использованы следующие три метода (в порядке увеличения точности):

- проверка стабильности;

- корректировка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые на риск, включают те, чьи результаты не являются точными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень вероятности выполнения этого события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Конечно, есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска»^[7].

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных^[8].

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций^[9].

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)».

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в процессе принятия решений является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия для решения проблемы, руководители должны знать о ней, анализировать ее масштабы и источник. Для выявления проблемы руководители должны сначала осознать проблему, определить ее, а затем оценить ситуацию.Осведомленность о проблеме возникает, когда происходят изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут потенциально повлиять на работу компании. После обнаружения проблемы, менеджеры должны рассмотреть вопросы, которые вызывают проблему. Действительно, необходимо установить источник проблемы^[10].

Невозможно принять компетентное решение, если сам вопрос задан неправильно. Поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно воспользоваться полностью правдоподобной версией без дальнейшего подтверждения.

Как только проблема выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решений, а именно к созданию вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше вариантов, в том числе наиболее очевидных и наиболее креативных, но без какого-либо понимания этих идей. Некоторые варианты могут быть получены из прошлого опыта или практики, другие могут быть получены путем применения творческих методов (например, мозговой штурм).Третий шаг - оценить доступные варианты с учетом каждого из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отвергают те, которые кажутся нереальными, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

Оценив все доступные варианты, примите решение, выбрав лучший вариант по заданным критериям.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Последний шаг - оценить результат и обеспечить обратную связь между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести некоторые необходимые изменения, чтобы улучшить выбранное решение. Если желаемый результат не достигнут, возможно, проблема была ошибочно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Очень важно подождать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий»[11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

«Методы - это конкретные способы решения проблемы. Методы принятия управленческих решений - способы поиска наиболее эффективных и качественных способов решения производственных задач.

Разложение проблемы - представление сложных проблем, как набор простых вопросов.

Диагностика проблемы - сначала найдите проблему для наиболее важных деталей. Используется с ограниченными ресурсами.

Экспертизы - все идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Delphi - вопросы по решению проблемы задаются специалистам, которые не знают друг друга; Мнение меньшинства экспертов сводится к мнению большинства. Большинство должно либо принять это решение, либо опровергнуть его. Если большинство не согласны, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению или не перейдут к тому факту, что будут группы, которые не изменят свое решение. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод непрофессионала - проблема решается людьми, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются экспертами в смежных областях.

Линейное программирование - определение условий и эффектов.

Имитация - моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории вероятностей состоит в оценке определенных результатов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - проблемы решаются в полной неопределенности

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем, основанный на заимствовании других объектов управления.

Основная цель - описание ожидаемого результата. Участники собрания-встречи - специалисты и руководители, которые будут исполнять принятое решение.

Основные типы встреч и встреч: планирование, мотивация работников, вопросы контроля деятельности, вопросы внутриорганизационного структурирования, конкретные вопросы.

Метод торговых переговоров фокусируется на обсуждении конкретной проблемы с четко интерпретированными целями, интуитивными причинами и неосознанными мотивациями. Цель состоит в том, чтобы разработать среднее решение. Обмен замечаниями, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от способностей участников.

Метод телефонного звонка фокусируется на самом быстром и простом обсуждении конкретной проблемы; он широко используется, но он очень ясно демонстрирует неспособность участников спорить, мыслить рационально и уважать другого человека в соответствующей степени. Его особенностью является способность одной из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения предполагает обмен мнениями по данному вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех его участников. Массовая дискуссия подразумевает равенство всех участников, специальных докладчиков нет. Групповое обсуждение предполагает обсуждение проблемы специально подготовленной группой перед командой.

Метод симпозиума состоит из серии кратких выступлений группы специалистов, призванных расширить кругозор участников и повлиять на них. Результатом симпозиума становится резюме.

Основная задача использования инновационных методов заключается в разработке максимально возможного количества креативных идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку казаться смешным в глазах его коллег и ничего предотвращает рождение неожиданных идей)Метод мозгового штурма направлен на коллективное развитие творческих идей; первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; вторая, «аналитики», оценивает передовые идеи.

Селектический метод направлен на развитие креативных идей с использованием аналогий; Используются четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций представляет наивысший уровень оригинальности, поскольку он направлен на развитие творческих идей с использованием ассоциаций, случайно выбранных концепций, метафор (метафор, противоречий, двоичных метафор, аналогов, метафор, загадок).

Метод ключевых вопросов направлен на разработку креативных идей с использованием руководящих вопросов (что? Где? Где?), Что позволяет модератору упростить процесс принятия решения, управлять смысл творческого исследования, чтобы детализировать и упростить этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на развитие креативных идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения связи с сущностью рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии фокусируется на развитии творческих идей, ставя автора идеи на место проблемы и развивая идеи с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки»[13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

«Подобно тому, как у каждого менеджера есть более или менее осознанная идея идеальной организации, у него также есть идея идеального лидера. Эта презентация во многом определяет его поведение на соревнованиях. Кроме того, он представляет, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие участники добровольно пытаются или не приспосабливаются к нему.

Если человек видит только одну сторону медали, это означает, что он не может должным образом оценить последствия управленческих решений. Если, конечно, стараться угодить жюри, приспособиться к его ожиданиям.

Искусство контроля включает в себя способность превращать «минус» в «плюс» для себя и «плюс» в «минус» для противника.

Тем не менее, управленческие решения имеют последствия, которые почти всегда игнорируются участниками. Это рост или падение из-за решения авторитета компании в городе, регионе (то есть престиж компании). Очевидно, что внимание к авторитету организации либо отсутствует, либо отодвигается на задний план.

Участникам первого конкурса было предложено такое задание.

Было принято решение разрешить подчиненным сократить премию руководителей служб, если, по их мнению, они не делают достаточно.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое нарушение последовательности решения задач. Обычно они начинаются с оценки решения: правильное или неправильное? Предположим, что решили, что плохо. Эта оценка затем служит основой для анализа всех последующих анализов, и необходимо обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть «правильного решения управленческой ситуации на бумаге в несколько строк». Может быть только один сценарий решения, содержащий ошибки или ошибки, которые могут быть указаны: представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов даты рождения последнего жителя земля. Вам трудно судить об этой проблеме, но если, взглянув на эти вычисления, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, вы не будете сомневаться в том, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, способ, которым он следует, ошибки, которые он допустил. Анализируя последствия, мы имеем дело с готовым решением и не можем следовать предшествующей линии рассуждений. Макс Вебер в свое время отмечал, что разногласия по поводу целей скрыты под средствами. Когда речь идет о социальных проблемах, невозможно достичь результата, идентичного полученному в математике, физике, химии, действуя иначе. Поэтому, не зная, как принимается управленческое решение, мы не можем его полностью понять, мы не можем «отклонить» его или поддержать «с порога».

Решение, предложенное выше для оценки, - это решение тех, кто охотно отвергает «порог»: как подчиненные могут определить размер премиальных боссов? Босс перестанет быть боссом, так же как государственный служащий не может полностью выполнять свои обязанности после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого зависит установление этого приказа (юридически возможно, например, мнение подчиненного может быть учтено руководителем, который определяет размер распределения этого руководителя), действовать по мнению подчиненных, приспосабливаться к ним, не приспосабливаться, одним словом, к достоинству. Но разве раскрытие заслуг менеджера не является положительным следствием этого решения ?! И даже сами подчиненные, получив этот рычаг влияния на своего лидера, не проявят ли, используя этот рычаг, свои заслуги ?!И если это решение плохое, разве оно не объединяет команду, исходя из того, что оно плохое ?! А если он не подходит, то, возможно, он дифференцируется на основании другого отношения к этому решению? Ленин, если вы помните, относится к важному афоризму о социальной реальности: «Прежде чем объединяться, вы должны отделиться».

Как видите, положительные последствия могут быть значительными. Их обнаружение требует времени, но только. Опыт показывает, что, как только менеджер, который никогда не замечал каких-либо положительных последствий этого решения, понимает, что авторитетная власть поддерживает его, последствия для видения немедленно распространяются.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Лидер, воодушевленный принятым решением и искренне склонный анализировать все последствия, который считает, что «в этом случае просто нет негативных последствий!», Может стать опасным для общества человеком, увидев Враг ни у кого не ожидал негативных последствий. Ни одно решение со стороны руководства не будет иметь только положительных или отрицательных последствий, из которых мы будем оценивать эти последствия. " [17].

Глава 3. Процессы принятия решений в ООО «ИНТУР»

3.1 Характеристика организации ООО «ИНТУР»

Полное название предприятия - общество с ограниченной ответственностью «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл. для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл. является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл.

ООО «ИНТУР» не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «ИНТУР» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д. Однако, в анализируемом, наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

Фондов на предприятии не создается, кроме уже существующего фонда накопления.

Основным видом деятельности ООО «ИНТУР» является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

1. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «ИНТУР» гостиничных и жилых помещениях.

2. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «ИНТУР» гостиничных и жилых помещениях.

3. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.

4. Аренда помещений для организации питания туристов.

5. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.

6. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).

7. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровлению.

8. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.

9. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.

10. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

3.2 Сложившаяся практика принятия решений в ООО «ИНТУР»

Управленческие решения в компании «ИНТУР» проходят следующие этапы: подготовка решения; принятие решений; реализация решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включая исследование, сбор и обработку информации, а также выявляются и решаются проблемы, которые необходимо решить.

Как правило, эта информация собирается компетентными людьми для каждой конкретной проблемы. Например, если руководство отвечает за разработку нового маршрута доставки груза, транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками отдела готовит необходимую информацию. То есть можно сказать, что информация подготовлена коллективно.

На этапе принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернатив и планов действий на основе многомерных расчетов; выбор оптимального решения; выбрать и принять лучшее решение. На этой стадии процесса принятия решений присутствует генеральный директор компании, он выслушивает все альтернативы и принимает решение с учетом мнения сотрудников.

На этапе реализации предпринимаются шаги для уточнения решения и передачи его исполнителям, контроля за его выполнением, внесения необходимых корректировок и оценки результатов реализации решения.

Чтобы решение было успешно реализовано, менеджер ООО «ИНТУР» сначала определяет комплекс работ и ресурсов, а затем делит их между исполнителями и сроками, т.е. кто, где, когда и какие действия необходимо предпринять и какие ресурсы для этого необходимы. Менеджер постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает помощь и вносит необходимые корректировки.

Чтобы улучшить принятие управленческих решений в INTUR, необходимо разработать конкретный план в форме взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, вклада и т. д.

Например, такие как:

1. Обеспечить глобальную осведомленность. Подготовка конкретного решения требует обеспечения осведомленности и силы. Работа включает в себя ознакомление и понимание руководителями характера и последствий ранее примененного решения, которое предшествует этому решению. Знание действующих инструкций, получение дополнительной информации от людей и отделов в соответствующей области. В то же время необходимо учитывать, что принятое решение не должно противоречить действующим актам и вышеупомянутой директиве. В рамках этой работы необходимо исследовать зависимости и многосторонние отношения, обусловленные принятым решением, с целью изучения характера последствий принятых решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «ИНТУР» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. Слишком много информации, и способность менеджера находить информацию, непосредственно связанную с этой проблемой, будет более сложной. В случае отсутствия информации, постоянная будет угроза принятия неверного решения, дезинформированного. В связи с этим менеджеру следует выработать четкий подход к общей оценке оборудования, определить количество факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность ожидаемых результатов по отношению к затраченному времени. собирать информацию; установить методы и приемы классификации оборудования и т. д. То есть сбор, общая оценка, достоверность и сопоставимость информации посредством аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и их классификации. использование различных группировок, статистических таблиц, графиков, монограмм, использование корреляционного анализа и математических методов. В общем, необходимо получить все материалы, оценить их, классифицировать, проанализировать и обработать. Детальный анализ направлен на выявление пробелов, определение причин и создание предварительных условий для принятия решений и определения пределов их применимости.

3. Изучение проблемы и ее прояснение подразумевают необходимость полностью сосредоточиться на своем внимании, чтобы раскрыть свою компетентность и четко сформулировать свою целевую ориентацию. Необходимо определить характер проблемы, определить причины ее возникновения, изменить «сложившуюся ситуацию», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решение, срочность и важность. При проведении данной работы необходимо составить список фактов, чтобы выяснить проблему, проверить их достоверность; изучить их в свете прошлого опыта; проконсультироваться об их достоверности, выявить основные препятствия на пути решения проблемы и пределы полномочий по ее решению. Такая последовательность изучения и понимания проблемы направлена на то, чтобы определить, существуют ли скрытые факты, которые меняют суть проблемы.

4. Обеспечить конкретность и эффективность. Срочные проблемы должны решаться быстро, быстро и без лишних документов, принимая во внимание все наиболее важные факторы, в живых отношениях с командой на основе подробного ознакомления с конкретной ситуацией и условиями. В то же время эффективность не должна приводить к импровизации, путанице, произвольным и частым изменениям в решениях.

Если решение должно разрабатываться и разрабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил положительные характеристики своей деятельности и направил их на решение этой проблемы

Руководитель ООО «ИНТУР» должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

При решении важных проблем руководителю ООО «ИНТУР» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ООО «ИНТУР» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

3.3 Совершенствование процессов принятия решений ООО «ИНТУР»

Исследуемое предприятие ООО ИНТУР находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Развитие персонала является одним из важнейших вопросов в бизнесе любой компании.

Следует отметить, что не все сотрудники компании отвечают требованиям сотрудников компании в этой области бизнеса (о чем свидетельствует, среди прочего, отрицательная обратная связь с клиентами).Однако положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих над достижением целей компании. В то же время некоторые сотрудники не имеют навыков работы с клиентами, что затрудняет общение с ними.

В связи с этим мы можем рекомендовать руководству ООО «ИНТУР» очень популярную в современной России форму корпоративного обучения - корпоративное обучение.

Необходимо заключить соглашение с компанией, предоставляющей услуги обучения, и выделить, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (желательно в начале рабочего дня) для повышения усвояемости материал) для обучения непосредственно в компании.

Улучшить работу с персоналом можно в следующих областях:

Совершенствование кадровой политики (в том числе рациональные методы набора персонала и повышения его квалификации, использование различных форм морального и материального стимулирования работников, практическое применение принципов коммерческого этикета )Совершенствовать методы найма и условия трудоустройства;Разработка программ адаптации для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, файл адаптации, содержащий основную информацию о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы наставник был привязан к новому сотруднику, помогая ему адаптироваться, занимать должность, которая помогает разрешать противоречивые и сложные ситуации, возникающие на ранних этапах работы в компании. Электронные презентации компании, специально разработанные для адаптации персонала, значительно облегчают адаптационную работу сотрудников.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может принимать различные формы: опросы, анкетирование, обсуждения с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Улучшенная организация работы может включать в себя:улучшить организацию обслуживания клиентов (улучшить качество обслуживания, сократить время, затрачиваемое на обслуживание (эффективность)

Использование новых форм организации труда (использование командной работы и т. д.),совершенствовать формы и системы оплаты труда (используя комбинированные формы оплаты, увязывая уровень оплаты с уровнем продаж компании и т. д.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

Использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Помимо мотивации самого персонала, мы можем выделить мотивацию для качества обслуживания. Система мотивации качества обслуживания включает в себя: - разработку стандартов качества - обучение персонала - контроль за внедрением стандартов - адаптацию и улучшение сервиса на всех объектах деятельности. Стандарты, необходимо составить список задач сотрудника и описать процесс выполнения каждой производственной задачи, разбив его на элементы. Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о качестве ожидаемой работы менеджеров и клиентов в отношении качества работы, в ходе которого сотрудники объясняются и демонстрируют, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль состоит из сравнения выполнения задач со стандартом и, при необходимости, принятия корректирующих мер.

На основании анализа мы суммируем основные проблемы, над которыми необходимо работать, чтобы улучшить политику. Персонал компании и его эффективность:

- Разработать стратегию развития бизнеса на период 2020-2021 гг.

- Разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые повысят продажи

- Улучшить качество обслуживания за счет сокращения затрат времени техническое обслуживание - совершенствование форм и систем оплаты труда - разработка системы поощрений и вознаграждений для персонала.

Заключение

Одним из отличительных признаков управления любым объектом является достижение определенных целей. Эта общая характеристика может служить основой для определения процесса управления. Процесс управления - это преднамеренное влияние субъекта управления на бизнес-объект с целью реализации функций управления.

Процесс управления состоит из повторяющейся последовательности видов управленческой деятельности, называемой функциями управления. Выбор функций в процессе управления может выполняться с разной степенью детализации.

Планирование, организация, мотивация и контроль, как правило, считаются наиболее распространенными агрегированными функциями управления.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются для широкого круга управленческих задач. Никакая функция управления, независимо от органа, который ее выполняет, не может быть реализована, кроме как посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

По сути, все действия сотрудника, так или иначе, связаны с принятием и выполнением решений. Во-первых, определяется важность деятельности по принятию решений и определение их роли в управлении.

Решение об управлении качеством может быть принято только путем надлежащей оценки возможных потерь и выгод после разработки плана действий во избежание возможных негативных последствий.

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любой компании. Эффективность системы управления и функционирования предприятия в целом во многом зависит от рационального состава подразделений органов управления, их связей и взаимодействия с подчиненными.

Разработка управленческого решения является наиболее важным процессом в управлении организацией, поскольку его качество определяет общий уровень эффективности управления и срок службы самой организации. Поскольку любое решение имеет последствия, которые влияют на результаты финансовой, экономической и социальной деятельности компании, менеджер принимает на себя большую ответственность, когда оно принимается.

Выделите основные моменты, связанные с управленческими решениями:

Импульсом управленческого решения является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем фактических параметров объекта (явления) к желаемым прогнозирующий.

Чтобы решить проблему, необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как это сделать (технология)? для кого (потребителей)? по какой цене? с какими параметрами? какие расходы? сколько в какой период? где кому (переводчикам)?

Список литературы

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями".
2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) "Об акционерных обществах" Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.
3. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 – 2015. – 46 с.
4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 317 с.
5. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 284 с.
6. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2015. – 220 с.
7. Давенков, А.С. Управленческие решения[Текст] / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2017. – 262 с.
8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2015. – 334 с.
9. Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2016. – 388 с.
10. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2016 – 39 с.
11. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 – 2015. – 24 с.
12. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2015. – 304 с.
13. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).
14. ООО «ИНТУР»/Режим доступа: http://comchart.ru/company/ 400493 - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).
15. Онлайн библиотека/ Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ/Режим доступа: http://www.razlib.ru/delovaja_ literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).
16. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).
17. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).
18. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.12.2015).

Приложение 1

Корпоративная культура

Содержание

Принципы корпоративной культуры
1. Уважай власть	Власть - необходимое условие для обеспечения порядка, которая необходима для эффективного ведения бизнеса.
2. Будь целеустремленным	Необходимо ставить перед собой ясные цели и стремиться к их достижению в соответствии с моралью и законами.
3. Будь верен своему слову	Деловой человек должен быть верен своему слову, так как успех в деле во многом зависит от того, насколько окружающие доверяют тебе.
4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни	Каждый человек должен давать отдых своему организму, так как отдохнувший человек гораздо активнее, готов размышлять здраво, а значит работать эффективно.
5. Оказывай уважение старшим	Настоящее и будущее базируется на прошлом.
6. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека	Уважение к человеку со стороны руководителя порождает ответное уважение, создавая возможность для эффективного ведения дел.
7. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке	Крепкая семья - фундамент надежности фирмы.
8. Правильно рассчитывай свои средства.	Необходимо выбирать дело, реально оценивая свои возможности.
9. Будь честен и правдив	Честность и правдивость - основа гармоничных отношений в делах, основа стабильной прибыли.
10. Уважай права частной собственности	Предпринимательство - создает возможности для создания новых рабочих мест, выпуска новых продуктов, пополнения налоговой системы страны, что является основой благополучия государства.
11. Уделяй внимание своему здоровью	Здоровый человек может вовремя и качественно выполнять поставленные задачи.
12. Будь независим	Независимый человек может работать над поставленной задачей один или в составе группы.
13. Избегай любых конфликтов	Взаимопонимание играет важную роль на предприятия, что способствует бесконфликтной работе.
14. Научись работать в коллективе	Коллективная работа способствует ускорению работы предприятия выводит его на новый уровень.
15. Не опускай руки в случае неудач	Разочарование не приводит к успеху никогда.

Приложение 2

Принципы управления в ИНТУР

1. Лояльность к работающим

2. Неразрывная связь полномочий и ответственности

3. Умение контактировать с подчиненными, руководителем, потребителями, поставщиками и конкурентами

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника

5. Честные отношения и доверие

6. Долевое участие каждого работника в достижении общих результатов

7. Четкое представление о развитии предприятия в будущем

8. Использование различных методов менеджмента

9. Ответственность

10. Эффективность личной работы и постоянное совершенствование

Приложение 3

Анализ затрат

Выделить постоянные затраты в расходах по элементу электроэнергия по следующим данным:

Месяц	Объем производства, тыс. шт.	Затраты на электроэнергию, тыс. руб.
1	121	2222
2	154	2002
3	123	2456
4	100	2312
5	89	2412
6	125	2110
7	126	2410
8	201	2560
9	121	2451
10	200	2115
11	124	2378
12	156	2697

Решение:

Составим промежуточную таблицу.

Наименование показателей	Объем производства
	max	min
Уровень производства - тыс. шт. - %	201 100	89 * 100= 47,27
Расходы на электроэнергию, тыс. руб.	2697	2002

Рассчитать ставку переменных затрат по элементу «электроэнергия».

= :

: максимальный объем выпуска

= : 201 =6 руб. шт.

Рассчитать уровень постоянных затрат по элементу «электроэнергия».

= max затраты по элементу – ставка переменных затрат * max объем выпуска

= 2697 – 6 * 201 = 1491 тыс. руб.

Вывод: предприятию необходимо разработать «Положение об экономике энергоресурсов», ввести административные и экономические санкции нарушителям данного Положения.

Приложение 4

Экономические методы менеджмента

По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислили 2,8 млн. руб. зарплаты и 800 тыс. руб. в премиальный фонд, пропорционально делящиеся между четырьмя рабочими бригадами.

Первая бригада допустила брак на 10 тыс. руб.

План производства продукции второй бригады выполнен на 98,7 %. За каждый процент невыполненного плана премиальный фонд уменьшается на 2,2 %.

Третья бригада выполнила план на 105 %. За каждый процент перевыполненного плана бригада премируется на 2,1 %.

Четвертая бригада выпустила 3 дополнительных изделий из сэкономленных 130 кг. металла. Стоимость одного килограмма металла 400 руб. За сэкономленный металл начисляется 40 % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительное изделие бригаде должно быть начислено 880 руб.

Рассчитать на сколько изменится фонд оплаты труда, в % и в рублях.

Каждая бригада

1. Фонд заработной платы для каждой бригады = 2800/4 = 700 тыс. руб.

2. Премиальный фонд для каждой бригады = 804/4 = 201 тыс. руб.

3. Фонд оплаты труда для каждой бригады = 700 + 201 = 901 тыс. руб.

Первая бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премиальный фонд = 201 – 10 = 191 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 191 = 891 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

891 – 901 = – 10 тыс. руб.

= – 1,1 %

Вторая бригады

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Штраф за невыполнение плана = 5,7 тыс. руб.

Премиальный фонд = 201 – 5,7 = 195,3 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 195,3 = 895,3 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

895,3 – 901 = – 5,7 тыс. руб.

= – 0,6 %

Третья бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премия за перевыполнение плана = 73,5тыс. руб.

Премиальный фонд = 201 + 73, 5 = 274, 5 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 274, 5 = 974,5 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

974,5 – 901 = 73,5 тыс. руб.

= 8,1 %

Четвертая бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премия за сэкономленный металл = = 26 тыс. руб.

Заработная плата за дополнительные изделия = 3 0,88 = 2,64 тыс. руб.

Процент перевыполнения плана =

Премия за перевыполнение плана = = 8,82 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 201 + 26 + 2,64 + 8,82 = 938,46 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

938,46 – 901 = 37,46 тыс. руб.

= 4,1 %

Все расчеты сведем в таблицу

№ бригады	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Премиальный фонд, тыс. руб.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Изменения фонда оплаты труда
				Тыс. руб.	%
1	700	201	901	– 10,0	– 1,10
2	700	201	901	– 5,7	– 0,6
3	700	201	901	+ 73,5	+ 8,10
4	700	201	901	+ 37,46	+ 4,1
По цеху	2800	804	3600	85,26	10,5

1. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2015. – 220 с. ↑

2. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 – 2017. – 46 с. ↑

3. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2015. – 220 с. ↑

4. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2016. – 304 с ↑

5. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 – 2017. – 46 с. ↑

6. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2017. – 334 с. ↑

7. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2016. – 304 с ↑

8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2017. – 334 с. ↑

9. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2017 – 39 с. ↑

10. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2015 – 39 с. ↑