Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевые формы организации бизнеса (Деятельность сетевой организации ЗАО «Дикси-Юг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях обостряется конкурентная борьба, возрастают требования к способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды, обучению и модернизации. Одной из черт экономики является широкое распространение сетевой формы ведения бизнеса, то есть распространение сетевых организаций и сетевых продуктов.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время сетевой подход широко используется в теории организации, промышленного маркетинга и маркетинга услуг, управления каналами поставок, а также при исследовании взаимоотношений субъектов рынка на уровне групп предприятий, отраслей.

Глобализация экономики сформировала платформу для реализации исследований системы управления цепочкой создания ценности и глобальными товарными цепями на международном уровне. Исследования, посвященные межфирменным отношениям, появились и в отечественной литературе. Базой написания данной работы послужили труды Беляева В.И., Бендиной Н.В., Федько В.П. и других авторов.

В течение последних 30 лет происходят важные изменения на мировых промышленных рынках, среди которых доминирующими являются глобализация спроса и предложения, рост конкуренции и внедрение новых информационных технологий в управление компаниями.

Приспосабливаясь к росту конкуренции на глобальных рынках, компании стали придавать особое значение формированию и поддержанию гибких форм совместной организации экономической деятельности, именуемых партнерскими отношениями, стратегическими альянсами и деловыми сетями. Росла взаимозависимость фирм и усиливалась роль «социального капитала». Сотрудничество в современной экономике стало основой генерирования знаний, развития инноваций, роста сетевой конкурентоспособности компаний, основанной на долгосрочных взаимоотношениях с бизнес-партнерами.

Цель работы – охарактеризовать сетевую форму организации бизнеса.

Задачи работы:

- раскрыть понятие сетевой формы работы;

- перечислить цели создания сетей;

- на примере конкретной организации рассмотреть данную форму организации бизнеса;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления данной формой.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

1. Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса

1.1 Понятие, цели сетевых организаций

Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

-формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;

- создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;

-распределение рисков между партнерами;

- максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности сети:

- устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).

- согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

-наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);

- доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

Рисунок 1 – Особенности сетевой формы

Развитие сетевой кооперации в значительной степени обусловлено ужесточением конкуренции, тенденцией к глобализации бизнеса, формированием стратегических альянсов и сетей. В последние 25 лет сетевая кооперация стала одним из символов общемировых революционных изменений в управлении конкурентоспособными хозяйствующими субъектами. В ее основе лежит принцип аутсорсинга, который часто рассматривается как наиболее рациональный, по сравнению с вертикальной интеграцией, процесс развития субъектов рынка.

Как справедливо отмечает В.С. Катькало, который один из первых провел сравнительный анализ различных трактовок межфирменных сетей, «при всей экстравагантности подобных управленческих решений, рост популярности сетевых структур привел к тому, что отдельные ученые увидели в них основное отличие нового этапа стратегического управления». Так, в ряде работ говорится о смене стратегического управления на стратегическое «сетеобразование»; об актуальности замены отраслевой и ресурсной концепции понятием стратегии как «портфеля межфирменных отношений» [2, с. 442]. Между тем, стоит согласиться с мнением вышецитируемого автора, что эти заявления пока не подкреплены адекватными теоретическими и эмпирическими фактами.

Сегодня ясно одно, что суть сетевой кооперации состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами хозяйствующих субъектов или специализированных бизнес-единиц - сетевых организаций, координируемых рыночными механизмами вместо административных. В таком случае обращает на себя внимание определение сетевой организации, которое приводит д.э.н., проф. Б.З. Мильнер. Причем данный автор один из первых выделил сетевые организации в качестве самостоятельного раздела в российских учебниках по теории организации. Он отмечает, что перенесение рыночных отношений во внутреннюю среду компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов [5, с. 768].

1.2 Особенности сетевой формы организации бизнеса

Важно отметить, что понятие «сеть» выступает в качестве ключевого понятия в сетевой кооперации. При этом в последние годы отчетливо намечается тенденция к более узкой их трактовке. Так, если, следуя эволюции развития сетевой кооперации, изначально в определениях сетевой организации присутствовала высокая степень абстракции, охватывающая все виды сетей, то достижения последнего десятилетия свидетельствуют о более узких трактовках, базирующихся на узкодисциплинарных подходах.

Исследуя специфику функционирования сетевых организаций, необходимо выделить два подхода к толкованию данного понятия: социологический и экономический.

С точки зрения социологии сетевая организация представляется как устойчивая система неформальных отношений между индивидуумами. Сеть - это расширенная группа людей со сложными интересами, взаимодействующих друг с другом и поддерживающих неформальный контакт с целью взаимной поддержки и помощи.

С точки зрения экономики сетевая кооперация - это одна из форм хозяйствования, способствующая экономии за счет использования эффекта масштаба производства. С этой точки зрения сетевая кооперация способствует снижению трансакционн- ных издержек, связанных с получением информации и осуществлением контроля.

Так, классик маркетинга Ф. Котлер определяет сетевую организацию как коалицию взаимозависимых специализированных экономических единиц, имеющих свои определенные цели (независимые фирмы или автономные организации), которые действуют без иерархического контроля, однако они все задействованы в системе с общими целями через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен.

Наиболее радикальной точки зрения в трактовке понятия сетей придерживается Ф. Вебстер. Опираясь на стратегический подход, он приравнивает сети к замкнутым корпоративным структурам и представляет сетевые организации как корпоративные структуры, являющиеся результатом многочисленных отношений, контактов с партнерами и стратегических альянсов.

Претендующая на наибольшую полноту и детализацию и интегрирующая в себе элементы многих определений считается трактовка американских ученых (Jones at al., 1997 г.), согласно которой сетевая модель организации предполагает наличие избранного устойчивого и структурированного круга автономных фирм (равно как и неприбыльных агентств), вовлеченных в создание товаров и услуг на основе подразумеваемых и бессрочных контрактов [цитируется по 2, с. 456]. Сетевая кооперация способствует адаптации к непредвиденным обстоятельствам внешней среды, координации и защите сделок.

В отличие от американских исследователей французский экономист Р. Патторель считает процесс развития сетей методом стратегического менеджмента, заключающимся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей и в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Российские исследователи- экономисты также не достигли единой точки зрения в определении понятия и способах функционирования сетевых структур.

По мнению М.М. Чучкевича, сетевая организация представляет собой объединение независимых индивидов, социальных групп или организации, действующих скоординировано на продолжительной основе по достижению согласованных целей и имеющих общий корпоративный имидж и корпоративную инфраструктуру.

В отечественной литературе сеть также представлена как временная кооперация предприятий (организаций, отдельных коллективов, людей), обладающих набором основных компетенций для эффективного выполнения рыночного заказа, базирующихся на единой информационной системе.

В некоторых случаях российские экономисты понятие сетевой организации вводят для описания изменения типовых организационных структур во времени. В частности, А.Н. Новиков представляет сетевую структуру как набор заведомо равноправных агентов, в котором могут возникать временные иерархические и другие структуры, определяемые решаемыми системой задачами, а Ю.Н. Нестеренко - как систему, отражающую долгосрочные кооперативные взаимодействия формально независимых предприятий, основанных на совместном использовании ресурсов, особой системе ценностей, и обладающую специфической совокупностью организационно-управленческих взаимодействий.

А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин понимают сетевую организацию как структуру, которая представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым ролям и функциям, независимых партнерств.

Наиболее полная сравнительная характеристика экономических, социологических и других подходов к объяснению форм межфирменной кооперации представлена в статье О.А. Третьяк и М.А. Румянцевой. Они отмечают, что в общих чертах межфирменные сети воспринимаются как способ регулирования взаимозависимости между фирмами, который, с одной стороны, отличен от внутрифирменного (иерархического) регулирования, с другой - от рыночной координации как ответной реакции на сигналы рынка [9].

Проанализировав все вышеперечисленные определения, мы приходим к выводу, что как зарубежные, так и отечественные исследователи описывают не столько само явление сетевой кооперации, сколько варианты его практического воплощения в виде сетевых организаций. В качестве экономических основ сети следует выделить «квазиинтеграционные процессы, предполагающие практическое отсутствие контроля над собственностью при его сохранении над управлением активами» [9, с. 28] и использование элементов кооперации на базе новой формы организации хозяйственной деятельности - сетевой кооперации.

Внимание экономистов сфокусировано на различных аспектах функционирования сетевых организаций, в связи с чем можно выделить ряд характеристик, которые являются общими для всех рассмотренных позиций, а также индивидуальные точки зрения.

Так, на современном этапе для сетевой кооперации характерны:

независимость участников;
отсутствие системы централизованного управления и контроля;
единство целей участников;
трактовка сети как организационной формы.

В свою очередь, в составе специфических характеристик можно выделить следующие:

гибкость сети и внутренних связей;
ориентация на ожидания участников;
выделение участников в соответствии с критериями их соответствия;
совместное пользование ресурсами;
выделение в качестве основы создания интернет-технологии;
выделение процесса развития сетей в качестве метода стратегического менеджмента, представление сети как системы управления.

Концепция сетевой кооперации устроена таким образом, что сетевой организации для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.д. В свою очередь, стратегия таких межфирменных отношений, когда хозяйствующие субъекты кооперируются для получения прибыли, называется кооперативной стратегией (рис.).

Как показывает практика, большинство взаимоотношений, переведенных на кооперативную основу, являются эффективными. Объяснение этому достаточно простое - хозяйствующим субъектам для интеграции необходимо доверие, мерилом которого выступают специфические инвестиции в создание интегрированного процесса стратегического планирования, единого интегрированного информационного пространства, совместное планирование и исследование спроса. Такие взаимоотношения между хозяйствующими субъектами уже не могут оставаться независимыми, т.е. конкурентными.

Современные сетевые организации одновременно являются одной из новых форм диверсификации предпринимательской деятельности с целью страхования от возможных рисков, связанных с ростом одних отраслей и видов производств и упадком или стагнации других. Главным достоинством современных сетей является их способность быстро устанавливать рациональные связи в условиях постоянных изменений конъюнктуры рынка.

При создании сетевых организаций преследуются следующие цели:

создание общей ресурсной базы с целью снижения издержек при ее эксплуатации и воспроизводства;
формирование общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предоставление рынку более привлекательной ценности;
возможность распределения риска между партнерами;
возникновение сетевого синергетического эффекта и максимизация совокупных доходов.

Концепция сетевой кооперации предполагает, что сетевые организации, участники такого межфирменного взаимодействия, будут, прежде всего, ориентироваться друг на друга при принятии управленческих решений. Причем по продолжительности кооперативные отношения могут быть только долгосрочными в отличие от конкурентных отношений, которые могут быть в том числе и краткосрочными.

Таким образом, проанализировав все вышеперечисленные определения, необходимо отметить, что как зарубежные, так и отечественные исследователи описывают не столько само явление сетевой кооперации, сколько варианты практического воплощения сетевых организаций. Внимание экономистов сфокусировано на различных аспектах функционирования сети, в связи с чем можно выделить ряд характеристик, которые являются общими для всех рассмотренных позиций, а также индивидуальные характеристики сетевой кооперации.

Сетевая кооперация представляет собой новую форму организации бизнеса и один из способов межфирменного взаимодействия, характеризующегося объединением ресурсов с целью совместной деятельности для предоставления товаров и услуг определенному сегменту рынка, создание интегрированного процесса стратегического планирования, единого интегрированного информационного пространства.

2. Деятельность сетевой организации ЗАО «Дикси-Юг»

2.1 Характеристика деятельности организации

Группа компаний «ДИКСИ» являлась третьей крупнейшей сетью по количеству магазинов в России среди российских продуктовых розничных компаний, вслед за «Х5 Retail Group» и Магнитом.

Первый магазин «Дикси» был открыт в Москве в марте 1999 года. С 2000 года началось развитие сети магазинов «ДИКСИ» в г. Санкт-Петербурге.

Полное юридическое название – ЗАО «Дикси-Юг», входит в группу компаний «Дикси».

Компания ЗАО «Дикси-Юг». Была зарегистрирована в 2003 году.

Основным видом деятельности ЗАО «Дикси-Юг» является реализация продовольственных и непродовольственных товаров населению, предоставление услуг розничной торговли.

По виду торгового предприятия ЗАО «Дикси-Юг» и - и это стационарный магазин, так как расположен в специально оборудованном помещении, предназначенном для продажи товаров и оказания услуг покупателям.

По ассортиментному признаку ЗАО «Дикси-Юг» – универсальный. Продаются все группы товаров (хлеб и хлебобулочные изделия, кондитерские, бакалейные, мясные, рыбные, гастрономические товары, ликероводочные изделия, детское питание). Метод продаж – самообслуживание.

Рассмотрим управление на ЗАО «Дикси-Юг».

Акционеры общества для решения вопросов, отнесенных к их компетенции Уставом общества и Законом РФ «Об акционерных обществах», собираются на общее собрание периодически, но не реже, чем раз в год (на годовое общее собрание акционеров).

Рассмотрим организационную структуру компании (рисунок 2.1) [36].

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ЗАО «Дикси ЮГ»

Исходя из данного рисунка 2.1, можно сказать, что в компании линейно-функциональная организационная структура. Более детальный ее анализ будет при проведении стратегического анализа с помощью модели 7S Мак-Кинзи. Но уже сейчас можно сказать о неравномерной нагрузке руководителей. Например, директор по продажам имеет в подчинении большое количество отделов различной направленности, а руководитель ИТ-отдел только один. В зоне ответственности директора по продажам находится даже отдел по персоналу, что подразумевает основное внимание менеджера по персоналу именно на направление B2C, а не на другие подразделения. Рассмотрим более подробно деятельность различных подразделений (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Подразделения ЗАО «Дикси ЮГ» и их функциональные обязанности

Подразделение	Функции отдела
1	2
Отдел сервиса	Изготовление стеллажей, монтаж торгового оборудования. Рекламных растяжек
Отдел рекламы	Продвижение бренда; организация рекламы; разработка журнала, презентаций, рекламных материалов компании; организация рекламных мероприятий; разработка акций, скидок для розничных салонов
Интернет-магазин	Полное ведение сайта, его совершенствование; передача всей информации с сайта по подразделениям (при заказе, оплате и т.д.)
Розничная сеть	Розничная продажа товаров
Call центр	Поиск новых клиентов, назначение встреч. Создан в помощь отделу продаж.
Отдел региональных продаж	использует все возможности для максимально оперативного продвижения на региональные рынки ассортимента продукции. Продукция «Дикси» представлена более чем в сорока регионах России от Калининграда до Камчатки. При этом география продаж компании активно расширяется.
Отдел персонала	Разработка и внедрение кадровой политики, создание кадровой документации. Подбор и адаптация персонала, корпоративная политика, текущее и перспективное планирование и др. На первом месте ставится задача найма сотрудников для розничной сети, дополнительно реализация всех функции управления персоналом. Работа, в основном, на розничные магазины. Для всех остальных подразделений работа ограничивается наймом и разработкой должностных инструкций
Отдел корпоративных продаж	Специалисты осуществляют комплексное расширение оптовых продаж. Заключение договоров.
Продолжение таблицы 2.1
Экономический отдел и бухгалтерия	В функции экономического отдела входит ведение всех экономических операций, поиск средств на финансирование реализации различных мероприятий; ведение отчетности сети В функции бухгалтерии входит ведение операций по заработной плате сотрудников
Производство	Продукция марки Дикси
Склады	Работа с поставщиками; проведение инвентаризации; хранение продукции; отгрузка; формирование заказов, отправка их в розничные сети
ИТ-отдел	Программное обеспечение; исправление всех возникающих неполадок в программах и оргтехнике
Юрист	Разработка всех необходимых документов, проверка законности проводимых операций; юридические консультации всех подразделениям
Отдел КМ (корпоративный менеджмент) и склады В2В и В2С	Отдел занимается сотрудничеством с другими компаниями – продажа продукции розничным компаниям для дальнейшей перепродажи. Склад В2В – склад для других бизнес-структур для самовывоза Склад В2С – хранение и последующая доставка
Отдел закупа	Поиск поставщиков, контракты, договоры, закуп продукции.
START-UP команда	Рекрутмен специалистов для розничной сети. Обучение. Выработка корпоративного духа.
Отдел развития	Исследование рынка. Организация и проведение рекламных кампаний. Реализация маркетинговых программ. Разработка новой продукции. Поиск путей снижения затрат.

Все подразделения, находящиеся в подчинении директора по продажам основное рабочее время тратят на обслуживание и продвижение розничной сети.

Целью ЗАО «Дикси» является извлечение прибыли и более полное удовлетворение потребностей населения, предприятий, организаций и учреждений в товарах, работах, услугах.

Предметом деятельности ЗАО «Дикси» является:

— розничная торговля в неспециализированных магазинах, включая розничную торговлю ликероводочными изделиями;

— коммерческо-посредническая деятельность;

— деятельность по предоставлению бытовых услуг населению и предприятиям;

— производство и реализация ТНП и товаров промышленно-технического назначения;

— торгово-закупочная деятельность;

— купля-продажа горюче-смазочных материалов;

— сбор и переработка вторичного сырья;

— открытие аптек и оптово-розничная торговля медикаментами, косметическими и парфюмерными товарами;

— рекламная и оформительская деятельность:

— оказание услуг складского хозяйства;

— закуп, производство и переработка сельскохозяйственной продукции и др.

Основным видом деятельности ЗАО «Дикси» является реализация продовольственных и непродовольственных товаров населению, предоставление услуг розничной торговли.

По виду торгового предприятия магазин является стационарным, так как расположен в специально оборудованном помещении, предназначенном для продажи товаров и оказания услуг покупателям.

Формат, в котором работает ЗАОО «Дикси» — супермаркет, предлагающий своим покупателям доступные цены, стабильный широкий ассортимент и удобство совершения покупок. «Дикси» — супермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

По ассортиментному признаку ЗАО «Дикси» — универсальный. Продаются все группы товаров (хлеб и хлебобулочные изделия, кондитерские, бакалейные, мясные, рыбные, гастрономические товары, ликероводочные изделия, детское питание). Метод продаж — самообслуживание.

Магазин начинает работу в 9. 00 и закрывается в 23. 00, без перерыва на обед и выходных.

Самый проблемный сектор в магазине, это персонал. Персонал ООО «Дикси» не мотивирован на эффективную работу в магазине.

2.2 Выявление проблем и разработка мероприятий по совершенствованию работы магазина

Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. В ЗАО «Дикси Юг» данный процесс строится так: руководитель подразделения определяет необходимость нового сотрудника и дает вводные данные, на основании которых менеджер формирует понимание о потенциальном кандидате.

Офис - менеджер подбирает кандидатов, организует с ними первую встречу, по итогам которой наиболее подходящие персоны попадают на встречу с руководителем отдела и генеральным директором ЗАО «Дикси Юг».

Подбор персонала также подразумевает создание системы кадрового резерва для замещения прогнозируемых изменений в кадровом составе (уход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров).

Прием и адаптация – следующая функция менеджера по подбору персонала и при этом следующий этап, который проходит новый сотрудник предприятия. В момент приема кадровик сообщает кандидату о его приеме на позицию, подтверждает его желание стать сотрудником предприятия и оформляет трудовые отношения с новоиспеченным членом ЗАО «Дикси Юг».

Адаптационный период начинается в момент приема и состоит в обеспечении комфортного вхождения нового сотрудника в должностные обязанности, а также в процесс коммуникации с коллегами и руководством. В рамках адаптации производится знакомство новичка с коллегами и их должностными полномочиями.

Руководителем в рамках первого месяца работы проводится ряд личных бесед и обеспечивается особое внимание к новому члену подразделения.

Оперативное управление трудовыми ресурсами подразумевает выполнение просьб руководства и сотрудников, связанных с трудовыми отношениями. Это может быть оформление различного рода справок и выписок, организация обучения и стажировок и пр. Обучение подразумевает вводную инструкцию при введении в должностные обязанности новой должности, квалификационное тестирование и курсы по повышению квалификации в рамках расширения полномочий, ротации или продвижения по штатной структуре.

Оформление трудовых отношений – отдельная и довольно важная составляющая работы офис - менеджера.

Данная функция подразумевает: оформление и ведение трудовых книжек, ведение личных дел и формирование архива, подготовка кадровых приказов и распоряжений, оформление других документов, связанных с трудовой деятельностью и социальным страхованием, ознакомление работников с приказами и другими нормативными документами.

Проанализируем также аспекты, связанные с движением человеческими ресурсами внутри компании. В целом, в ЗАО «Дикси Юг» работает достаточное количество персонала, при этом эффективность их деятельность недостаточно высока, что говорит о необходимости корректировки системы мотивации труда. Проводя анализ происходящих изменений численности работников компании, можно отметить, что в последние годы наметились четкая тенденция по уменьшению штата компании.

Во многом это было связано с необходимостью оптимизации затрат и, как следствие, заданным вектором к повышению производительности труда и эффективности деятельности компании в целом. Однако стоит отметить, что частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким уровнем заработной платы и сформированной не комплексной системой мотивации труда.

На современном этапе развития общества корпоративная культура является важной и неотъемлемой частью жизнедеятельности предприятия. Основной целью развития корпоративной культуры является создание атмосферы взаимоуважения, воспитания чувства сопричастности и командного духа. Все эти факторы влияют на отношения работника к своей работе и компании в целом, и формируют уровень его лояльности по отношению к компании. Таким образом, наличие корпоративной культуры и уровень ее развития имеет прямое отношение к уровню мотивации сотрудника.

Проводимая в данном направлении работа ведется по следующим основным пунктам: формирование корпоративной трудовой этики; организация корпоративных мероприятий, в которых участвует весь персонал компании: от Генерального директора до рядового менеджера по продажам.

При этом главенствующую роль в действующей системе мотивации персонала предприятия играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальные элементы и нематериальные мотивационные мероприятия.

Основополагающим элементом действующей системы мотивации является материальное вознаграждение сотрудников, которое представляет собой комплексную компенсацию затраченных трудоресурсов.

Главным принципом, регулирующим оплату, является результативность и уровень производительности труда.

Компенсация представляет собой комплексную выплату, включающую заработанную плату, оговоренную в рамках трудового договора, и премиальную часть, размер которой определяется результатами работы и соответствию результатов плановым показателям.

Предприятие предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются: предоставление скидок на организацию отдыха за границей; предоставление льготных мест в оздоровительных лагерях для детей работников со стажем более 1 года, материальная помощь в связи с заболеваниями.

Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.

Основной целью политики предприятия в области оплаты труда является обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В ЗАО «Дикси Юг» проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

В рамках осуществленного анализа действующей системы мотивации ЗАО «Дикси Юг» было произведено деление применяемых инструментов системы мотивации. В результате чего были выделены такие группы инструментов влияния: материальные; условно-нематериальные; нематериальные.

Рассмотрим подробно каждые из них и выявим сложившиеся недостатки.

Материальные методы мотивации формирует, в первую очередь, заработная плата, которая является сдельно-премиальной. Система премирования персонала в ЗАО «Дикси Юг» строится на прибавках к окладу с учетом достигнутых показателей в работе.

Аспекты, которые пропорционально формируют премиальную составляющую, представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.2 – Критерии эффективности работы сотрудников

Критерии KPI	Вес	Бонус
Увеличение количества новых клиентов	20%	3 000
Соблюдение регламентов: скидочная политика, кредитная политика, договорная работа (наличие оригиналов договоров, соглашений, актов сверок)	20%	3 000
Трудовая дисциплина, включая исполнение поручений руководства	15%	2 250
Корректное ведение базы CRM	20%	3 000
Соблюдение запланированных мероприятий по продвижению товара	15%	2 250
Расширение количества товарных групп у клиентов	0%	0
Выполнение SMART-задачи	0%	0
Увеличение количества реанимированных клиентов	10%	1 500

Также премирование сотрудников осуществляется в виде доплат за стаж работы на данном предприятии. Доплата за стаж работы осуществляется 1 раз в год, и размер доплаты определяется индивидуально и зависит от результативности сотрудника и его значимости.

Основным недостатком данного метода является возможная субъективная оценка ряда критериев эффективности работы, т.е. оценка того или иного фактора может быть нечестной из-за личностных факторов.

Также отсутствие дополнительных выплат сотрудникам в виде субсидирования деловых расходов, покрытия личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание) уменьшают мотивацию персонала.

Условно-нематериальная мотивация труда в компании подразумевает собой организацию обучения персонала как на рабочем месте, так и вне его.

Основным минусом этого инструмента является отсутствие комплексного подхода к формированию программ обучения, неполнота образовательного процесса, недостаток возможности обучения по смежным дисциплинам, а также отсутствие технологической поддержки обучения: применение форм вебинаров и видео-конференций, создание интерактивных обучающих методик и пр. Использование хотя бы части охарактеризованных возможностей преобразования системы условно-нематериальной мотивации позволит повысить мотивацию к труду.

Среди способов нематериальной мотивации можно отметить лишь участие в решение коллективных вопросов и поощрение инициативы.

Однако, на мой взгляд, недостаток методов нематериальной мотивации значительно снижают общий уровень заинтересованность сотрудника в результатах труда.

Можно использовать более широкий спектр возможностей нематериальной мотивации: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, повышения удовлетворенности выполняемой работой; вручения грамот, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета.

Следует отметить значительное число аспектов, которые негативно сказываются на уровне мотивации трудового коллектива: отсутствие признаний достижений работника (личный вклад сотрудников не подлежит премированию); отсутствие личного карьерного плана и наглядных возможностей карьерного продвижения; неоплачиваемые переработки; тотальный контроль дисциплины и использования рабочего времени (все неявки и прогулы фиксируются в табеле рабочего времени; неявки по уважительной причине в случае болезни оплачиваются в соответствии с ТК исходя их рассчитанной средней заработной платы, а прогулы по неуважительной причине не оплачиваются и в случае 2-х прогулов за месяц сотрудник подлежит увольнению).

Для анализа системы мотивации персонала на предприятии был проведен опрос работников об их удовлетворенности условиями труда, материальным вознаграждением, а так же психологическим климатом в коллективе.

В результате анкетирования было выявлено, следующее (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Результаты анкетирования

Вопрос анкеты	Распределение ответов, %
1. Какими поощрениями отмечалась ваша работа в последние годы
устной похвалой	30
работа поощрениями не отмечается	70
2. Объективно ли, на Ваш взгляд, оценивается ваш труд на предприятии?
да	40
нет	60
3. Как вы оцениваете уровень корпоративной культуры на предприятии?
высокий	15
средний	60
низкий	25
4. Довольны ли вы системой обучения и продвижения на предприятии?
да	80
нет	20
5. Побуждает ли существующая система мотивации вас эффективно работать?
Да, работаю с полной нагрузкой (эффективно)	26
Затрудняюсь ответить	35
Нет, уменьшаю трудоемкость	39
6. Основные пожелания по системе мотивации персонала
улучшение морально-психологического климата в коллективе	30
повышение объективности оценки труда подчиненных руководителем	30
публичное признание профессионального успеха сотрудников	10
улучшение корпоративной политики и культуры	20
совершенствование коммуникаций в коллективе	10

Из таблицы видно, что основную часть персонала удовлетворяют процессы обучения и продвижения, у большей части персонала работа не отмечается никакими поощрениями и по их мнению труд оценивается не объективно.

Больше половина работников оценивают уровень корпоративной культуры как средний.

Представим распределение ответов на вопрос «Побуждает ли существующая система мотивации Вас эффективно работать?» на рисунке 2.2.

$C:\Users\admin\Desktop\Безымянный.png$

Рисунок 2.2 - Результаты анкетирования персонала по вопросу «Побуждает ли существующая система мотивации вас эффективно работать»,%

Используемая система мотивации: мотивирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, неэффективная система мотивации в организации сказывается на снижении производительности труда.

Представим распределение ответов на вопрос «Основные пожелания по системе мотивации персонала» на рисунке 2.8.

$C:\Users\admin\Desktop\Безымянный.png$

Рисунок 2.3 - Результаты анкетирования персонала по вопросу «Ваши пожелания по осуществлению кадровой политике на предприятии», %

Из рисунка 2.3 видно, что более чем у половины фирмы (60%) пожелания по системе мотивации персонала связаны с повышением объективности оценки труда подчиненных руководителем и с улучшением морально-психологического климата в коллективе. Таким образом, в результате было выявлено наличие проблем в мотивации персонала: необъективность оценки труда, недовольство системой поощрения, развитием корпоративной культуры.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о необходимости совершенствования системы мотивации персонала в ЗАО «Дикси Юг».

Директор

Офис-менеджер

Руководящие документы (Политика в области мотивации, Распоряжения

Директора, СМК)

МОТИВАЦИЯ

персонала

Требования внутренних потребителей

Потребность в финансовых ресурсах

Удовлетворен-ность внутренних потребителей

(информация)

Инфраструктура

Производственная среда

Финансовые ресурсы

Человеческие ресурсы

Временные ресурсы

Информационные ресурсы

Рисунок 2.3 – Контекстная диаграмма процесса «Система мотивации персонала» как есть

Директор – осуществляет руководство по мотивации; отвечает за обеспечение материальными ресурсами; курирует работу подразделений; координирует работу специалистов; руководит процессом «Система мотивации персонала».

Администратор выполняет следующие функции в части системы мотивации:

- организует работу по выполнению в срок и качественно измерения удовлетворенности внутренних потребителей;

- организует и контролирует выполнение работ по процессу «Система мотивации персонала»;

- управляет процессом «Система мотивации персонала»;

- организует поддержание процесса «Система мотивации персонала» в рабочем состоянии.

Таким образом, система мотивации включает материальную и нематериальную мотивацию. За 2013-2015 гг. происходит снижение расходов на персонал. Разработана система нематериальной мотивации: адаптация, обучение, устная благодарность руководства, создание благоприятных условий труда.

Для понимания потока и последовательности действий процесса приведен алгоритм процесса «Система мотивации персонала». Алгоритм позволяет более детально и подробно изложить отдельные этапы деятельности. Все работники, задействованные в данной процедуре процесса, выполняют свои функции на основании утвержденных должностных инструкций.

Таким образом, система мотивации ЗАО «Дикси Юг» включает материальную и нематериальную мотивацию. За 2013-2015 гг. происходит снижение расходов на персонал. Разработана система нематериальной мотивации: адаптация, обучение, устная благодарность руководства, создание благоприятных условий труда. Слабыми сторонами процесса является отсутствие системы исследования проблем мотивации, обратной связи, объективной оценки, неблагоприятный психологический климат.

Главные недостатки действующей системы мотивации ЗАО «Дикси ЮГ» следующие:

- не мотивирует сотрудников к передаче знаний, к наставничеству;

- не отражает уровень квалификации сотрудников;

- не учитывает результаты оценки;

- низкий уровень зарплаты в начале работы в компании (3-5 месяцев) – что приводит к увольнению новых сотрудников;

- малое количество нематериальных стимулов;

- высокая текучесть кадров (особенно среди кассиров)

- преобладают молодые сотрудники возраста от 25 до 30 лет.

Таким образом, присутствующий в компании мотивационный механизм имеет слабую силу, из-за чего повышается текучесть этой группы работников. Анализ системы мотивационного механизма персонала показал, что руководство компании использует не полностью имеющийся у нее потенциал для повышения эффективности работы сотрудников. Предлагаемая стратегия по повышению мотивации сотрудников будет реализована при помощи следующих мероприятий – таблица.

Таблица 2.3 – Мероприятия стратегии по повышению мотивационного механизма сотрудников

Проблемы

Мероприятия

Реализация стратегия мотивации;

Повышение результативно-сти деятельности сотрудников

Регулярно доводить до сотрудников сведения о стратегических направлениях развития, целях и задачах компании, а так же о достигаемых результатах. Это необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал и видел, куда движется компания, а так же осознавал свою роль в этом;

Сформировать набор показателей исходя из целей для ЗАО «Дикси ЮГ», должности и индивидуально для сотрудника;

Организовать систему сбора и обработки информации о достижении целей, показателей;

Определить влияние достижения целей и задач на систему оплаты, ротацию, систему обучения и развития;

Информировать об уровне достижения поставленных целей и показателей;

Отслеживать факторы, перечисленные в начале разработки стратегии для внесения изменений в цели и показатели;

Сохранение системы рейтингов и плана мероприятий.

Совершенствование модели компетенций

Подсистеме мотивации сотрудников необходимо провести обновление, а именно:

-согласовать цели мотивации сотрудников со стратегией компании, закрепить полномочия за конкретным лицом,

-реализовать стимулирующие мероприятия, в том числе:

-повысить заработную плату и увязать с выполнениями плана по продажам продукции сопутствующих и основных товаров,

-провести корректировку документов о корпоративной культуре и создать иные документов,

-ознакомить сотрудников с новыми документами,

- внедрение модели компетенций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распространение новых форм отношений в бизнесе расширило возможности применения сетевой концепции управления и привело к радикальным изменениям в теории и методологии современного маркетинга.

Поскольку традиционные способы организации экономической деятельности (рынок и иерархия) не могут объяснить новые формы взаимодействия компаний, возникла потребность в изучении теоретических принципов формирования и развития сетевых форм организации бизнеса, а также в определении совокупности конкретных управленческих навыков, необходимых российским менеджерам для стратегического управления межфирменными отношениями.

В современный период постиндустриального развития партнерские отношения играют важную роль в повышении конкурентоспособности компаний. Сетевые формы организации бизнеса рассматриваются как альтернативная крупным корпорациям система организации экономической деятельности, повышающая устойчивость, конкурентоспособность и инновационность бизнеса в условиях нестабильной рыночной среды и высоких рисков.

В рамках данной работы мы рассмотрели базовые понятия форм развития сетевого бизнеса, его структуру и основные модели.

Во второй главе данной работы рассмотрен конкретный объект темы, это организация ООО «Дикси», предложены мероприятия по совершенствованию организации данной формы бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М. 2007. - 648 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер. 2008. - 876 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС. 2007. – 297 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика. 2008. – 144 с.
Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В. Бендина: М., 2007. – 240 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ. 2007. - 720 с.
Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер. 2006. – 384с.
Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС. 2006. – 290 с.
Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер. 2006. - 1156 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е издание – М.: СПб. 2006. – 371 с.
Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ. 2007. - 280с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2007. - 648 с.
Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М.Мурахтанова, Е.И. Еремина – М.: Издательство Центр «Акакдемия». 2006. – 220 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - СПб.: Питер. 2006. - 400 с.
Федько В.П. Маркетинговые исследования. Ростов-на-Дону. 2007. – 320 с.
Четвертон П. Теория и практика современного маркетинга – Пер. с английского В.Егорова– М.: ФАИР-ПРЕСС. 2007. – 380 с.
Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М. 2007. – 176 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - М.: Дашков и К. 2007. - 716 с.
Маркетинг: учебник / А.Ф.Барышев. 2-е издание, М.: Издательский центр. Академия. 2007. – 410 с.
Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд.: НИМБ. 2006. - 526 с.