Содержание:

Введение

Актуальность настоящей работы обусловлена, что предприятие должно скоординировать и создавать основы для принятия решений при использовании последовательного процесса планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. План маркетинга также определяет текущее положение фирмы, её будущую ориентации и распределение ресурсов. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой и носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Эффективность управления маркетингом в значительной мере зависит от трех основных составляющих любого процесса управления: планирования, организации и системы контроля на предприятии. При этом, элемент планирования первичен в данной триаде.

Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связан с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную нагрузку, а именно:

• систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
• позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия;
• позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
• позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
• наличие плана мобилизует сотрудников компании.

В целом маркетинговый план является рабочим инструментом для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства, в том числе и в сфере ландшафтного дизайна.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

Объект исследования: ООО «ТД «ДТА-Центр»

Предмет исследования: механизм разработки маркетинговой стратегии и определения целей предприятия.

Цель работы: исследование теоретических и практических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия и совершенствование данного процесса.

Задачи курсовой работы

- проанализировать теоретические основы планирования маркетинговой деятельности;

- раскрыть общую характеристику ООО «ТД «ДТА-Центр»

- проанализировать существующее положения в области определения целей и формирования маркетинговой стратегии ООО «ТД «ДТА-Центр»

- провести анализ сильных и слабых сторон компании ТД «ДТА-Центр»

- охарактеризовать основные направления совершенствования в области определения целей и формирования маркетинговой стратегии ООО «ТД «ДТА-Центр»

Методы исследования: абстрактно – логический, статистический.

В результате исследования изучены теоретические основы выбора и разработки стратегий предприятия в рыночной экономике, проведен анализ стратегии на примере конкретного предприятия, предложены рекомендации по совершенствованию практики разработки стратегии и выбора альтернативных управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности

1.1 Понятие и сущность маркетингового планирования

Термин маркетинг происходит от англ. мarket – рынок, и в буквальном означает рыночную деятельность или работу с рынком. Однако это определение слишком общее и не раскрывает сущности рассматриваемого явления. Маркетинг – понятие сложное, в мировой экономической литературе существует множество его определений.

В настоящее время сложилось два основных подхода к пониманию сущности маркетинга. Необходимо отличить маркетинг как определенную концепцию от маркетинга как комплекса разнообразных видов деятельности и соответственно маркетинг как образ мышления как образ действия [1, с. 37].

Маркетинговое стратегическое планирование – тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом планирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента. Такое прогнозирование должно осуществляться с применением научных подходов, методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации рынка.

Исследования показывают, что в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке главным является повышение качества стратегического маркетингового планирования на основе прогнозирования инфраструктуры рынка [12, c.121].

Планирование маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. Формальное маркетинговое планирование - это вовсе не выдумка учебников и не прихоть отдельных руководителей. Это признанный популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха, ориентированные на покупателя компании. Благодаря планированию маркетинга они всегда «настроены» на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты. Благодаря планированию использование ресурсов происходит эффективно, и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.

Маркетинговое планирование охватывает широкий крут вопросов, связанных с деятельностью предприятия. С помощью маркетинга основная часть товаров направляется от предприятияпроизводителя к потребителям или к другому производителю с тем, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Поэтому маркетинг охватывает значительную часть деятельности предприятия.

С его помощью изучаются потребности в продукции предприятия, производится учет планируемой доли рынка по конкретной продукции, что составляет основу для разработки производственной программы предприятия по себестоимости продукции, планов финансирования, материально–технического обеспечения, прибыли и др.

Основное содержание маркетингового плана – обоснование задач развития предприятия, выбор наилучших способов их достижения на основе наиболее полного выявления объемов и сроков производства промышленной продукции, выбора каналов распределения и сбыта продукции, оказания различных услуг в области технического обслуживания при максимальном использовании производственных мощностей. [16, c.101]

Маркетинговое планирование – одна из функций управления предприятием, которая взаимодействует с функциями организации, регулирования, контроля и стимулирования сбыта готовой продукции. В целом маркетинговое планирование деятельности предприятия представляет собой комплекс задач стратегического характера и мероприятий в области товарной, сбытовой и ценовой политики. Кроме того, план маркетинга является системой мероприятий по совершенствованию товародвижения, сбыта и маркетинговых коммуникаций для достижения намеченных целей по увеличению объемов продаж, доли рынка, повышению конкурентоспособности предприятия и реализации намеченной маркетинговой стратегии.

Как уже отмечалось, маркетинговое планирование бывает оперативным (тактическим) и стратегическим. На стадии оперативного планирования решаются краткосрочные задачи, связанные с выбором необходимых материальных и финансовых ресурсов для выполнения заданных объемов производства. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование, предусматривающее обоснование роста выпускаемой продукции в ассортименте, разработку новых товаров, уровень выбытия невостребованных товаров, повышение качества выпускаемой продукции с ориентацией выхода на зарубежный рынок.

Существует три типа маркетинговых планов:

– маркетинговый план для каждого выпускаемого продукта на предприятии;

– сводный маркетинговый план по всем выпускаемым товарам;

– маркетинговый план как часть стратегического плана развития всего предприятия. [26, c.249]

Стратегическая маркетинговая программа разрабатывается с учетом состояния внешней и внутренней среды предприятия, комплексного изучения рынка (его емкость, сегментирование, отраслевая структура, конкуренты, динамика цен и сбытовая политика). Анализируются потребности и структура потребителей, особенности их поведения, конъюнктура рынка и др. Все это служит основанием для определения направления маркетинговой стратегии предприятия, которая должна быть реальной для ее выполнения.

При разработке маркетинговой программы следует, как уже говорилось, детально анализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия и разрабатывать маркетинговые стратегии деятельности предприятий по каждому элементу комплекса промышленного маркетинга: разработка товарной, ценовой политики; формирование каналов товародвижения и маркетинговых коммуникаций. Разрабатываются также мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления маркетинговых служб предприятия.

Одно из направлений разработки маркетингового плана – оценка его эффективности, которая предусматривает учет возможных затрат (финансовых и материальных) и прибыли, ожидаемой при реализации плана. Не меньшая роль отводится маркетинговому контролю за выполнением годовых планов, прибыльностью и рентабельностью предприятия. Разработка маркетинговой программы требует выявления рыночных возможностей предприятия с целью более глубокого проникновения на рынок и увеличения своей доли рынка [3, c. 208].

1.2 Структура и разработка плана маркетинга, последовательность его реализации

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

– продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

– исследования и разработка новых продуктов;

– план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

– план рекламной работы и стимулирования продаж;

– план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

– план цен, включая изменение цен в будущем;

– план маркетинговых исследований;

– план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

– план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. [17, c.71]

Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

1) Анализ внешней среды маркетинга:

– деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании;

– рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли;

– среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

2) Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3) Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга – формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.

Примеры таких предположений:

– перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться с 105 до 115 %;

– конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10 %;

– главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастёт на х %, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Следующий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей. [20, c.36]

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10 % его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

– установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

– проведение разной ценовой политики на разных рынках;

– выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

– каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

– уровень послепродажного обслуживания потребителей;

– деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

– продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать следующие данные.

Проверка стратегического плана.

1) Целесообразность – Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?

2) Обоснованность – Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

3) Осуществимость – Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?

4) Согласованность – Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?

5) Уязвимость – Kаков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?

6) Гибкость – Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?

7) Эффективность – Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идёт о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании. [25, c.177]

Глава 2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ООО  «ТД «ДТА-Центр»

2.1 Общая характеристика ООО «ТД «ДТА-Центр»

ООО «ТД «ДТА-Центр» организован в 1995 году коллективом, одним из первых заявившим о себе на рынке запчастей для грузовых автомобилей, и уже более 17 лет успешно ведет свою деятельность.

В 2004 году построено новое здание офиса и производственные корпуса общей площадью 10 000 м², что создало возможности рационального размещения важнейших направлений деятельности в едином торгово-сервисном центре.

В соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 15.07.1997 г. Общество с ограниченной ответственностью «ТД «ДТА-Центр» действует на основании Устава и Учредительного договора, утвержденных общим собранием учредителей 11 июня 1995 года.

На сегодняшний день, Торговый дом «ДТА-Центр» является официальным дилером Мерседес-Бенц (грузовые, малотоннажные автомобили и автобусы), Хундай (коммерческий транспорт и автобусы), Фузо Кантер (малотоннажные грузовики) и Исузу (грузовики и автобусы). Как дилер ООО «ТД «ДТА-Центр» работает на территории Татарстана и Удмуртии. А именно, занимается продажей и сервисным обслуживанием всего модельного ряда коммерческой техники выше перечисленных брендов.

Дилерский центр площадью более 4 Га, расположен на федеральной трассе М7, по адресу: Набережные Челны, Мензелинский тракт, 24. И выполнен в полном соответствии с международными стандартами. Сервисный центр оснащен специализированным оборудованием, технологической мойкой и располагает тринадцатью ремонтными постами для профессионального ремонта автобусов, грузовых и малотоннажных автомобилей, а также прицепной техники. Весь технический персонал и менеджмент центра регулярно повышает квалификацию в учебных центрах дистрибьюторов.

По итогам 2016 года компания показала неплохие результаты в области продаж коммерческой техники.

В таблице 1 приведены плановые и фактические продажи по брендам и их соотношение. Как видно, по всем брендам наблюдалось значительное повышение запланированных значений.

Таблица 1

Плановые и фактические показатели продаж по брендам 2016 год

Нужно отметить, что продажи тяжелых грузовиков Mercedes-Benz сильно осложняются из-за близости дилерских центров конкурентов. Это Скан-Центр (продажи и обслуживание грузовой техники Scania), который расположен на БСИ. И Трак-Центр, который располагается на федеральной трассе М7 недалеко от Елабуги, и занимается продажами тяжелой техники Volvo, Renault, Daf, Ford. Присутствие этих компаний ставит ООО «ТД «ДТА-Центр» в условия жесткой конкуренции. Однако, рост в 50% к запланированному значению говорит о том, что компания грамотно выстраивает политику в области отношений с клиентами и предлагает привлекательные условия продаж и послепродажного обслуживания.

Что касается марок ISUZU, FUSO, HYUNDAI, то ближайшие конкуренты находятся в городе Казань, а на челнинском рынке представлены только легкие грузовики Китайских марок – Foton, BAW. Эти бренды не способны создавать ощутимой конкуренции для ООО «ТД «ДТА-Центр». Однако, при опросах покупателей, которые регулярно проводятся специалистом по маркетингу, стает очевидным, что потенциальный клиент, прежде чем приехать в дилерский центр, рассматривает все предложения, имеющиеся в радиусе 250-300 км. Например, предприниматель из Альметьевска обзванивает ближайших дилеров в Уфе, Набережных Челнах, Казани. И выбирает лучшие условия по цене, кредитным и лизинговым предложениям, сервисному обслуживанию.

Именно поэтому компания ТД «ДТА-Центр» постоянно работает над расширением спектра услуг, увеличивает круг партнеров лизинговых компаний, банков, производителей запасных частей и оборудования для коммерческих автомобилей и полуприцепной техники. Так в 2015 году был подписан ряд соглашений: в области лизинга и банковских продуктов для юридических лиц - с лизингодателями Европлан, ВЭБ лизинг, КАРКАДЭ лизинг, Восток лизинг; в области запасных частей и сервиса - с ООО «Кнорр-Бремзе Системы для Коммерческого транспорта», с Московским Представительством в России компании «ВАБКО Австрия Гезмбх», с ООО «Шмитц Каргобулл Руссланд».

Дерево целей предприятия заложено в выработанной коллективным мнением мотивирующей формулировке:

• Стратегическое мышление

• Ориентация на клиента

• Постоянные изменения

Сейчас фирма находится в постоянном поиске путей совершенствования структуры, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, инвестиционной привлекательности фирмы. Подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов, конечной целью которого является обеспечение работника всеми необходимыми средствами внутри организации для максимальной продуктивности работы и заинтересованности персонала в развитии организации.

Конкурентные преимущества фирмы:

• авторитетные позиции на рынке города в течение 18 лет;

• хорошие отношения с поставщиками;

• конкурентные цены;

• отличное знание отраслевого рынка.

Для фирмы ООО «ТД «ДТА-Центр» наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейная система обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты работы.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Разработка стратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексом маркетинга, внутренним маркетингом осуществляется специалистом по маркетингу совместно с директором по продажам и сервису и генеральным директором.

2.2 Анализ существующего положения в области определения целей и формирования маркетингового плана ООО «ТД «ДТА-Центр»

Маркетинговая стратегия предприятия должна определяться рыночными, финансовыми и товарными целями. В процессе разработки этой стратегии руководители и специалисты предприятия смогут увидеть перспективы своего бизнеса, оценить экономическую ситуацию, свои возможности и определить эффективные направления развития организации и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. Меняющаяся хозяйственная среда и другие

факторы могут заставить высшее руководство предприятий скорректировать маркетинговый стратегический план, поэтому должны быть проработаны и запасные варианты.

Стратегическое планирование в условиях рыночной экономики включают 5этапов:

• прогнозирование;
• планирование;
• внедрение плана в действие;
• регистрация результатов;
• коррекция планов с учетом воздействия факторов внутренней и внешней окружающей среды.

Маркетолог является таким специалистом предприятия, на которого возложены, прежде всего, обязанности по своевременному обеспечению ООО «ТД «ДТА-Центр» информацией о рынке, потребителях и конкурентах. Однако маркетинговые исследования поставлены в анализируемом предприятии на не достаточно высоком уровне. Так, например, специалисты по продажам, непосредственно занимающиеся сбором первичной информации, как правило, не проводят опросы, а в анкеты ставят приблизительные данные. Кроме этого, маркетолог с периодичностью раз в квартал осуществляет обзвон всех клиентов, а это, как правило, юрлица и индивидуальные предприниматели. Общается с механиками, техниками на предмет недостатков работы специалистов зоны продаж, гарантии, страхования и сервиса. Такие опросы помогают оперативно реагировать на пожелания клиентов и прогнозировать дальнейшие продажи техники и объемы работ сервисной станции.

Ценную информацию о потребителях и конкурентах маркетолог также собирает на различных ярмарках и выставках. Кроме того, на них специалист по маркетингу обращает особое внимание на появление новых дилеров в соседних регионах. На основе собранной информации, специалист по маркетингу совместно с директором по продажам и сервису определяют дальнейшие цели и разрабатывают план маркетинговой стратегии.

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности ООО «ТД «ДТА-Центр». Задача руководителя – превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подразделений организации.

Цели ООО «ТД «ДТА-Центр» не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Нужно отметить, что фирма обладает высокой конкурентоспособностью на рынке коммерческой техники и автобусов города, что дает ей возможность планировать различные стратегии расширения в регионы с достаточным финансированием.

Для того чтобы оценить положительное или отрицательное воздействие факторов внешней среды, построим матрицы вероятностей/воздействий. Данные матрицы приведены в таблицах 2 и 3, что позволяет получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, слабое.

Таблица 2

Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 3

Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды фирмы

Анализируя таблицу 3 видно, что на компанию ТД «ДТА-Центр» факторы ближайшего окружения оказывают негативное воздействие, т.е. представляют определенную угрозу. А положительное влияние на данную организацию оказывают в основном факторы макросреды.

Основная стратегия компании ТД «ДТА-Центр» на сегодняшний день - это стратегия концентрированного роста или стратегия развития рынка. Фирма желает выйти на новый рынок с уже известным товаром.

Известность бренда Mercedes-Benz трудно переоценить, но грузовые автомобили стали выпускать на совместном предприятии только в 2010 году, и до этого времени грузовики Mercedes-Benz почти не были представлены в нашем регионе. Марка ISUZU также широко известна перевозчикам, но в связи с переносом производства из Елабуги в Ульяновск Соллерс-Исузу практически утратил рынок Татарстана на полтора года. Почти такая же картина с FUSO, HYUNDAI. То есть ТД «ДТА-Центр», как официальный дилер выше названных марок, активно занимается именно развитием рынка, всеми силами его расширяет и пытается вывести его на новый, более высокий уровень путем выхода на площадки соседних регионов: Удмуртия, Пермский край.

По матрице И. Ансоффа исследуемое предприятие имеет стратегию освоения рынка (Таблица 4).

Таблица 4

Матрица И. Ансоффа

		Продукция:
		Существующая	Новая
Рынки:	Существующие	Стратегия проникновения на рынок (увеличения рыночной доли)	Разработка продукта (новая или улучшенная продукция)
	Новые	Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)	Диверсификация (новая продукция для новых рынков)

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

По матрице внешних приобретений ТД «ДТА-Центр» имеет такой тип стратегии, как «конвергентные приобретения» (или концентрическая диверсификация) (Таблица 5), которая представляет собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал.

Таблица 5

Матрица внешних приобретений

		Тип стратегии:
		Диверсификация	Интеграция
Область деятельности:	Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
	Сходные области	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

Фирма имеет желание и возможности расширяться, другими словами, добавить к имеющемуся портфелю брендов новые. Компания готова сотрудничать с надёжными автомобильными дистрибьюторами, стремиться выйти за грани своей рыночной ниши. Об этом говорит тот факт, что специалист по маркетингу в данный момент ведет активные переговоры с дистрибьюторами легковых автомобилей таких марок как OPEL, CHEVROLET, HONDA и некоторыми другими на предмет получения статуса официального дилера по продажам и обслуживанию автомобилей той или иной марки.

Процесс получения дилерства долгий, трудоемкий и весьма затратный, поэтому все стратегические решения в этой области тщательно обсуждаются генеральным директором, директором по продажам и сервису и специалистом по маркетингу. Делаются предварительные расчеты инвестиций, срока их окупаемости и т. п. В Приложении 3 приведен Бизнес-план кандидата по марке LAND-ROVER.

В зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции организации по матрице А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда данная фирма располагается в первом квадранте, то есть имеет сильную конкуренцию и быстрый темп роста рынка. (Рис1)

Рисунок 1 Матрица А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда

2.3 Анализ сильных и слабых сторон компании ТД «ДТА-Центр»

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Развитие автомобильного рынка России определяет маркетинговую стратегию компании - поиск все новых и новых возможностей для удовлетворения растущих запросов клиентов и подтверждения высокого статуса компании.

Компанию отличает постоянная нацеленность на предложение клиенту самых выгодных условий продаж, максимального спектра сервисных услуг и сопровождения.

ООО «ТД «ДТА-Центр» - компания, строящая свою деятельность на условиях уважения, равноправия и взаимовыгодного сотрудничества с любым предприятием, осуществляющим свою деятельность с учетом принципов цивилизованного рынка.

Так как внешняя и внутренняя среда постоянно изменяется под воздействием деятельности, как самого предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, возможности, слабые и сильные стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, слабые и сильные стороны предприятия поможет SWOT-анализ (см. табл. 6).

Таблица 6- SWOT-анализ ООО «ТД «ДТА-Центр»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Затягивание сроков партнерами при поставках специальных комплектаций техники
Хорошие деловые связи с клиентами	Сравнительно узкий круг постоянных клиентов
Удобное месторасположение предприятия	Отсутствие дополнительных источников финансирования
Высокое качество поставляемой техники	Влияние цен дистрибьюторов на цены дилера
Наличие лидера проекта и управленческой команды.	Недостаточно разработанный имидж
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Положительные тенденции роста спроса на автомобили	Не желание покупателей вносить предоплату за ожидаемую технику - риск инфляционных потерь
Возможность получения товарного кредита от дистрибьюторов	Скачки курсов валют
Снижение кредитной процентной ставки.	Давление со стороны конкурентов

Выводы:

• Два пункта относящиеся к слабым сторонам предприятия связаны непосредственно с организацией работы дистрибьюторов - это периодическое изменение цен и достаточно долгий срок исполнения специальной комплектации автомобиля под нужды клиента. Исправить или хотя бы нейтрализовать эти негативные факторы не представляется возможным, поэтому необходимо очень тонко и грамотно выстраивать политику отношений с клиентами;
• Узкий круг постоянных клиентов обусловлен спецификой автомобильного бизнеса. К постоянным клиентам относятся достаточно крупные предприятия, которые постоянно развиваются и расширяют собственный парк коммерческой техники. В Татарстане это Татнефть, Махеев, МТЗ ЕЛАЗ, Камский бекон и некоторые другие. Расширение этого круга возможно лишь в том случае, если компания начнет выходить на рынки соседних регионов;
• недостаточно разработанный имидж предприятия может создать затруднения при выходе на новый рынок или при возникновении возможности обслуживать дополнительные группы клиентов, поэтому работа в области формирования имиджа компании и повышения лояльности клиентов должна вестись регулярно;
• дополнительные источники финансирования дают дополнительные оборотные средства и, как следствие, происходит увеличение объемов продаж и развитие компании. Недостаток оборотных средств негативным образом сказывается на состоянии компании, на ее положении на рынке;
• увеличение ассортимента, выгодные условия, большая удовлетворенность продукцией у потребителей позволит ослабить позиции конкурентов и даст возможность быстрого развития;
• основной нематериальный актив фирмы ООО «ТД «ДТА-Центр» - люди, работающие в компании и создающие ее деловую репутацию. Доброжелательное отношение к клиентам, как крупным, так и мелким создало имидж «интеллигентной» и корректной во всех своих действиях фирмы, не просто продающей свои товары, а надежного партнера по бизнесу;

Сильные стороны и имеющиеся благоприятные возможности позволяют сделать вывод, что у компании большой потенциал к развитию и расширению.

Глава 3. Основные направления совершенствования в области определения целей и формирования маркетингового плана ООО «ТД «ДТА-Центр»

3.1 Разработка маркетинговых действий

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

• увеличить темпы роста прибыли;
• повысить объем реализации товаров;
• расширить сегмент рынка;
• помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;
• повысить эффективность использования капитала;
• повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;
• рост конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

• 1. Скорректировать цены. Это обеспечит приток потребителей, соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет более конкурентоспособной на рынке.
  2. Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Этого можно достичь путем покупки баз данных регистрации транспортных средств. Эти базы позволят выходить напрямую на лиц принимающих решение в области покупки коммерческого автомобиля той или иной марки. Пример баз данных приведен в Приложении 4, источник – Аналитическое агентство «Автомобильная статистика» город Тольятти.
  3. Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.
  4. Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса.

Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживании и удовлетворении этих сегментов.

3.2 Совершенствование маркетингового плана ООО «ТД «ДТА-Центр»

Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечень основных критериев эффективности стратегии.

Одним из принципов стратегического менеджмента является то, что стратегия не будет по-настоящему успешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.

Каким образом управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, используются три теста (критерия).

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Для обеспечения более высокого эффекта действующей стратегии ООО «ТД «ДТА-Центр» необходимо провести следующий комплекс мероприятий:

• стимулирование сбыта;
• реклама;
• "паблисити";

Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются:

• скидки на определенный период времени;
• различные купоны на льготное приобретение товара;
• распродажа товаров по сниженным ценам;
• предоставление премий и подарков;

Применительно к продаже такого специфического товара, как коммерческий транспорт, можно предложить следующий перечень элементов стимулирования сбыты: бесплатная установка сопутствующего оборудования (магнитолы, навигаторы, обтекатели, различные электронные системы пуска, обогрева и т. п.), специальные условия при оформлении покупки в лизинг или кредит, дополнительные скидки при оформлении страховки, и т. д.

Реклама должна работать прежде всего на поддержание и укрепление имиджа компании. Это реклама, которая не только сообщает о существовании товара, но и направлена на создания положительного имиджа фирмы и её продукции.

Её первая роль – предоставить потенциальным покупателям полную информацию о товаре: его назначение, характеристики и преимущества.

Вторая роль – познакомить потребителей с фирмой, выпускающей или продающей такой хороший товар. И указать на преимущества и направления деятельности, которые открываются для покупателя, если он выберет данную фирму.

Так основная цель имидж-рекламы заключается в закреплении в сознании людей положительного образа фирмы и благоприятного отношения к выпускаемой ею продукции.

Простая «продажная» реклама действует по принципу: покупатель узнает о товаре и пойдет покупать. Такая реклама является сиюминутной, то есть направленной на удовлетворение ежедневных потребностей покупателя и быстро окупается.

Имиджевая реклама действует по-другому: потребитель хорошо относится к фирме и её товару, а когда у него появится потребность в таком продукте, то он выберет именно эту торговую марку.

Создание положительного имиджа торговой марки – длительный процесс и отдача от имиджевой рекламы появляется не сразу. Поэтому такая реклама должна охватить широкие слои населения.

Чтобы торговая марка вызывала у людей положительные эмоции, нужно использовать все эффективные способы создания имиджа:

• публикация рекламы на первых страницах популярных газет и журналов;
• демонстрация рекламных роликов на телевидении;
• заметная наружная реклама;

"Паблисити", также имеющее целью формирование общественного мнения, предлагает ряд способов:

• краткие новости (пресс-релизы) о компании и ее деятельности для прессы;
• статьи, представляющие более подробную информацию о компании;
• спонсорская поддержка различных мероприятий и акций.

На уровне Набережных Челнов можно выделить следующие значимые мероприятия, поддержка которых, может принести ощутимый результат:

• Кубок Мэра – ежегодное мероприятие. Время проведения август, организаторы Ассоциация автоперевозчиков совместно с администрацией города;
• Гонки на кубок Салавата - единственное в России благотворительное соревнование по автоспорту. Проводится ежегодно на территории городского Ипподрома в конце февраля;
• Конкурс «Рули по правилам» - организатором соревнований выступает радиостанция «Европа Плюс Набережные Челны» при поддержке ГИБДД города.

Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, не имеет ярко выраженных сезонных колебаний, то и реклама будет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятия является управление целями в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей на каждом из их иерархических уровней.

Заключение

Маркетинговая стратегия и общая стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится о потребностях клиентов, о способности компании их удовлетворять. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. Многие компании на практике называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Конечно, какой бы низкой ни была цена на продукцию, какие бы ни проводились рекламные или РR-компании, дальнейшее успешное развитие будет определяться немаловажными факторами: заявленные характеристики должны соответствовать реальным достоинствам, ожидаемое качество не должно подвести.

Маркетинговая деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Необходимость совершенствования маркетинговой стратегии для ООО «ТД «ДТА-Центр» связана как с его существующими проблемами, так и с его возможностями: расширение сервисных, административных площадей, постоянный рост спроса на автомобили как коммерческие, так и пассажирские. Расширение рынка и маркетинговая программа смогут позволить завоевать ООО «ТД «ДТА-Центр» определенное место в сознании покупателя автомобильной техники и добиться успеха на рынке Татарстана, Удмуртии и Пермского края.

Список использованных источников

1. Абрамов О. Использование метода «тайный покупатель» для формирования лояльности лидеров к бренду потребителя // Маркетинг услуг. 2015.- № 1 (13).- С. 32 —39.
2. Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке // Маркетинг услуг. 2014.- № 1.- С. 24 —31
3. Базилева И.И. Роль внутреннего маркетинга в объяснении качества музейных услуг // Маркетинг услуг. 2016.- № 3.- С. 196 -209
4. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2014.- № 2.- С. -106 –112
5. Васильева Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг.- М.: Юнити-Дана, 2015.-306с.
6. Верри Л. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг услуг. 2015.- № 3.- С. 250 —257
7. Ветитнев А.М. Изучение влияния корпоративного имиджа на удовлетворенность отдыхающих качеством санаторно-курортных услуг // Маркетинг услуг. 2014.- № 3. -С. 186 —197
8. Возненко Л.А. «Тайный» покупатель на страже качества обслуживания // Маркетинг услуг. 2013.- № 3.- С. 228 —233
9. Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия. -М.: Инфра-М, 2015.- 232с.
10. Гонтмахер К. Клиенты в ассортименте // Маркетинг услуг.- 2015.- № 2.- С. 130 —135.
11. Гренроос К. Маркетинг отношений: диапазон стратегий // Маркетинг услуг. 2014.- № 4.- С. 262 —267
12. Данченок Л.А. Маркетинг формирования лояльности потребителей банковских услуг // Маркетинг услуг. 2013.- № 2. -С. 120 -128
13. Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. — М.: Вершина, 2015.-305с.
14. Ермолаева Н. Ориентация на клиента // БОСС. 2012.- № 5.- С. 23 – 24.
15. Ефремова А. Для чего нужен контакт-центр, и как он может помочь бизнесу // БДМ. Банки и деловой мир. 2011.- № 9. -С. 35 – 37
16. Киреев И.В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2015.- № 3. -С. 96 – 102.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга 4-е европейское издание: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2016.-306с.
18. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия.- М.: Вильямс, 2015.-344с.
19. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. -№ 3.- С.- 198 – 207
20. Малков М. Маркетинговые исследования в управленческой деятельности компании // Маркетинг. 2015.- № 4.- С. 31 -37
21. Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Маркетинг в России и за рубежом. 2014.- № 5.- С. 288 – 298
22. Мортыненко О. Маркетинг персонала// Маркетинг. 2015.- № 3.- С. 68 -76
23. Москвина И.А. Репутация и имидж предприятия как объекты управления в системе маркетинга (теоретический аспект) // Маркетинг услуг. 2015.- № 2. -С. 139 —143
24. Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2009.- № 3.- С. -102 – 111
25. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. -СПб.: Питер, 2014.-325с.
26. Предводителева М. А. Основные тенденции развития российской сферы услуг // Маркетинг услуг. 2015.- № 4.- С. 248 -256