Роль мотивации в поведении организации (Анализ состава и эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Фридом»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация, выступающая в качестве функции управления, реализуется через совокупность стимулов, то есть любые действия подчинённого должны иметь для него положительный или отрицательный результат со стороны достижения его целей или удовлетворения его потребностей. Если детально присмотреться и изучить свой коллектив руководитель сможет создать мотивационную систему, способствующую осуществлению воспитания коллектива в верной направленности.

Тема системы мотивации персонала является одной из наиболее сложнейших проблем управления на сегодняшний день, следствием чего является наличие большого числа организационных проблем, связанных, прежде всего, именно с несовершенной мотивацией персонала. Данными проблемами могут являться такие негативные факторы как: повышенная текучесть кадров, высокая степень конфликтности, отсутствие рациональности в поведении исполнителей, потеря связи результатов труда исполнителей и поощрения, безответственное отношение к трудовой деятельности, недостаточность условий для самореализации сотрудников, пониженный уровень межличностных коммуникаций, недочёты (приводящие к сбоям и торможению) в производстве, проблемы при создании сплочённой команды, отрицательная оценка деятельности руководства персоналом, недопонимания в отношениях между руководителем и подчинённым, пониженный уровень квалификации кадров, безынициативность работников, склонный к понижению моральный дух в коллективе, малоразвитость социокультурного быта предприятия и так далее.

Учитывая вышеперечисленное, современный руководитель сумеет выстроить эффективную структуру мотивации персонала, позволяющую осуществлять покупку не только лишь времени работников, а исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием, что и определяет актуальность темы исследования.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы управления мотивацией персонала в организации;

- провести анализ управления мотивацией персонала в ООО «Фридом»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала предприятия ООО «Фридом».

Объектом исследования является ООО «Фридом».

Предметом исследования – мотивация персонала предприятия ООО «Фридом».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

1.1. Понятие и виды мотивации персонала

Мотивация, как и любой другой экономический термин, интерпретируется по-разному в различных научных изданиях.

Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова – «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий [1, с. 45].

Мотивация проявляется от взаимодействия сознательных и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или степень необходимости, ценность вознаграждения или поощрения при достижении цели, ожидания личности. Эти факторы являются теми основными причинами, из-за которых сотрудник выбирает для себя определенный путь. Экономическое понимание и определение термина мотивация позволит менеджерам более конструктивно подойти к управленческому процессу. Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией [2, с. 23].

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [5, с. 117].

Стимулирование – это процесс воздействия на человека с помощью значимых для него вещей, побуждающий его к необходимым действиям.

Процесс мотивации персонала включает в себя:

1. Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

2. Формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

3. Определение действий, направленных на удовлетворение потребностей.

Выделяют четыре основных метода мотивации в управлении:

1. Вознаграждение, выражающееся в системе материального и нематериального стимулирования хорошего труда;

2. Принуждение, основанное на страхе материального и организационного наказания (увольнение, перевод на менее оплачиваемую работу и т.д.);

3. Приспособление, основанное на оказании влияния на цели и задачи организации путем определенного приспособления их к целям руководителей среднего и высшего звеньев;

4. Солидарность, основанная на развитии у сотрудников идей и целей, созвучных с целями и задачами организации.

Применение отдельных видов управленческой мотивации или их сочетания зависят от конкретных условий организации. Например, согласно трактовке Р. Оуэна и А. Смита, люди являются чисто экономическими существами, которые осуществляют трудовую деятельность исключительно с целью получения средств, необходимых для удовлетворения потребностей [2, с. 25].

Современные теории мотивации доказывают, что истинные мотивационные причины сотрудников достаточно сложны и многообразны. Условно современные теории можно разделить на два вида: содержательные и процессуальные [5, с. 119].

Содержательные теории содержат в своей основе идентификацию потребностей, заставляющих сотрудников (людей) действовать определенным образом.Самые известные из содержательных теорий: А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альфредера [1, с. 47].

Каждый из них выдвигает свою классификацию потребностей, но суть управления мотивацией является общей (рис. 1).

Рисунок 1 - Управление мотивацией трудовой деятельности

Согласно данным теориям, управление мотивационными потребностями заключается в определении доминирующих потребностей и принятию и разработке мер по их удовлетворению [1, с. 49].

Процессуальные теории мотивации в своей основе содержат предположение, что поведение сотрудника является функцией ожидания и восприятия, связанных с определенной ситуацией, и предполагаемых последствий выбранного типа поведения. Процессуальные теории:

1. Теория ожидания В. Врума;

2. Теория справедливости С. Адамса;

3. Теория подкрепления Б. Скиннера.

4. Теория Портера-Лоулера

Теория Портера-Лоулера объединяет элементы теории справедливости и теории ожидания в одно целое. Согласно ей, достигаемые результаты зависят как от способностей, приложенных усилий и особенностей человека, так и от осознания им роли в процессе труда.

В свою очередь, уровень усилий прямо пропорционален ценности вознаграждения и вере человека в существование устойчивой связи между затраченными усилиями и полученным вознаграждением. Основным результатом процесса мотивации должно являться удовлетворение, без которого не может быть эффективной работы.

Выделяют следующие типы мотиваций:

1. Внешняя мотивация.

Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее. Внешними мотивами категории подкрепления являются законы, предписания, дисциплинарные меры, штрафы и т.п.

2. Внутренняя мотивация.

Это второй из наиболее распространенных типов мотивации. В данном случае мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Так, достигнув успеха в том или ином деле, мы поощряем себя, празднуем, веселимся, радуемся, совершая же ошибки, мы начинаем испытывать злость и ругать себя. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо [1, с. 53].

3. Ориентация «от» и «к».

Это наиболее популярный тип мотивации, больше всего известный под названием «метод пряника и кнута». Люди по-разному относятся к раздражителям. Одних людей легко мотивировать возможным поощрением или «пряником», других возможным наказанием или «кнутом». Ориентация «от» и «к» это всего лишь другой способ описания этого метода. Люди, которых легче всего мотивировать возможным наказанием, ориентированы «от» - желают уйти от наказания или боли, которая может быть им причинена. Люди, которых легче мотивировать возможным поощрением, ориентированы «к» - стремятся к получению удовольствия.

Иногда появляется необходимость комбинировать эти методы мотивации, в некоторых случаях это способно усилить стремление человека к совершению тех или иных действий.

1.2. Формирование системы мотивации в организации

Главной задачей процесса мотивации считается получение максимальной отдачи от использования имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Это позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Роль материального стимулирования достаточно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой этот вид стимулирования осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему интересов, потребностей, целей и приоритетов [1, с. 55].

Одной из основных особенностей современного менеджмента принято считать возрастающую роль личности работника. Таким образом, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для мотивирования сотрудников предприятия сегодня используются как экономические, так социально-психологические методы.

Между тем, однозначного мнения о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников на сегодняшний момент и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет. Итак, человеческий фактор – главнейший производственный фактор. Персонал предприятий необходимо мотивировать и стимулировать к труду.

Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия. Мотивации делятся на устойчивые и неустойчивые. Устойчивыми можно считать мотивацию, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. А требующая дополнительного подкрепления мотивация, называется неустойчивой.

С позиции менеджмента мотивация описывается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей хозяйствующего субъекта.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилия, старания, настойчивость, добросовестность, нацеленность Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к более легкой работе, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками [1, с. 57].

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

В процессе управления поведением работников в организации, необходимо уделять должное влияние планированию деятельности персонала и организационным коммуникациям. Отсутствие указанных элементов организационного поведения неизбежно приводит к организационным конфликтам [1, с. 59].

Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом этапе, компания устанавливает четкую цель, список задач, которые необходимо решить. Далее идет переподготовка управленческого персонала, которая, исходя из поставленной цели, в следующем этапе разрабатывает план социального развития, который будет включать в себя разные мероприятия (культурно-массовые, корпоративные и т. д.). В определенных условиях необходимо создать предпосылки - инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.

Для повышения эффективности деятельности компании, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель компании - увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов составления мотивационной системы персонала - баланс интересов [5, с. 129].

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала.

2. Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Фридом»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фридом»

Основной вид деятельности ООО «Фридом» - розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

Далее рассмотрим на рисунке 3 структуру управления магазином ООО «Фридом».

Рисунок 3 - Организационная структура управления магазином ООО «Фридом»

Структура управления магазином носит линейный характер.

Положительными чертами этого типа структуры являются:

− единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

− четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

− личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;

− простота управления, т.к. существует только один канал связи;

Недостатки структуры:

− перегрузка информацией руководителя;

− концентрация власти в управленческой верхушке;

− высокие требования к руководителю, который должен разбираться во всех функциональных направлениях.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Управляющий магазином решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам, а также функциональных и производственных подразделений организации. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Отвечает за организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из сотрудников, за развитие предприятия. Директор (управляющий) выполняет следующие обязанности в соответствии с должностной инструкцией:

− осуществляет общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия;

− координирует работу всех служб и подразделений;

− рационально использует финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности предприятия;

− определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет работников предприятия.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2018 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «Фридом»

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1. Выручка, тыс. руб.	24711	40225	15454	162,78
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	4665	6409	1744	137,39
3. Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	19941	33374	13433	167,36
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	105	442	337	420,95
5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	62	386	324	622,58
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	51	309	258	605,88
7. Стоимость основных средств, тыс. руб.	249	227	-22	91,16
8. Стоимость активов, тыс. руб.	10180	15935	5755	156,53
9. Собственный капитал, тыс. руб.	90	445	355	494,44
10. Заемный капитал, тыс. руб.	10090	15490	5400	153,52
11. Численность ППП, чел.	36	40	4	111,1
12.Производительность труда, тыс. руб. (1/11)	686,4	1005,6	319,2	146,5
13. Фондоотдача, руб. (1/7)	99,24	177,20	77,96	178,56
14. Оборачиваемость активов, раз (1/8)	2,43	2,52	0,09	103,70
15. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, % (6/9)*100%	56,60	69,43	12,83	122,67
16. Рентабельность продаж, % (4/1)*100%	0,42	1,09	0,67	259,52
17. Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения, % (5/(9+10))*100%	0,60	2,42	1,82	403,33
18. Затраты на рубль выручки от продажи, ((2 + 3)/1)*100 коп.	99,57	98,90	-0,67	99,33

Как видно из представленной таблицы основные показатели ООО «Фридом» имеют положительную динамику. Так, темп роста выручки за 2018 год составил 162,78 %, при этом, рентабельность продаж в сравнении с 2017 годом, в 2018 году повысилась на 259,52%. Расходы организации в 2018 году также имеют положительную динамику – темп роста 167,36 %.

2.2. Анализ состава и эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Фридом»

Далее в таблице 2 проанализируем состав и структуру кадров ООО «Фридом».

Таблица 2

Анализ состава и структуры кадров ООО «Фридом»

№	Показатель	2016	2017	2018	Изменения, +/- 2016/2018
1	Численность персонала, всего	35	36	40	5
2	из них рабочих	10	10	10	-
3	ТОП	20	20	24	4
4	руководителей	5	6	6	1
5	удельный вес ТОП в общей численности работников %	57,14	55,5	60	2,86
6	удельный вес рабочих в общей численности работников %	28,5	27,7	25	-3,5
7	удельный вес руководителей в общей численности персонала %	14,36	16,8	15	0,46

Как видно из представленной таблицы 2 количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей – на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 2, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%.

Численность работающих ООО «Фридом»в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году – 40 ед. (чел).

Из представленной табл. 2 видно, что численность персонала на протяжении трех лет увеличивалась.

Из представленного табличного материала видно, что основную долю персонала составляет торгово-оперативный персонал:

- в 2016 году – 57,14%;

- в 2017 году – 55,5%;

- в 2018 году – 60%.

Однако, в 2018 году понижается доля руоководителей и рабочих в общей численности персонала. Данное обстоятельство говорит о том, что расширение штата сотрудников происходит лишь за счет набора персонала из числа торгово-оперативного персонала.

Проведем анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Фридом» в таблице 3.

Таблица 3

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Фридом» (%)

Показатель	2016	2017	2018	Изменения, +/- 2016/2018
Общее число принятых на работу	1	1	4	3
Общее число выбывших	2	2	2	-
Количество уволившихся: по собственному желанию за нарушение дисциплины и прогулы	2 0	2 0	2 0	- -
Среднесписочная численность работников	35	36	40	5
Коэффициент интенсивности оборота по приёму	2,85	2,77	10	7,15
Коэффициент оборота по выбытию	5,7	5,5	5	0,7
Коэффициент текучести кадров	5,7	5,5	5	0,7
Коэффициент замещения	0,5	0,5	2	1,5
Коэффициент постоянства кадров	91,42	91,6	85	6,42

В сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.

Если коэффициент замещения меньше единицы, то кадровую политику персонала нельзя признать эффективной. В нашем случае на предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе.

В ООО «Фридом» в 2016-2017 году данный коэффициент превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения.

Как видно из расчетов, коэффициент постоянства кадров в 2016 году составлял 91,42%, а в 2018 году уже 85%.

На основе анализа управления персоналом составим SWOT матрицу для системы управления персоналом ООО «Фридом» (табл. 4).

Таблица 4

SWOT – анализ системы управления персоналом ООО «Фридом»

Показатель	Перечень показателей
Сильные стороны	- устоявшийся штат сотрудников; - наличие полноценной кадровой службы; - регламентация всех кадровых процедур; - эффективное замещение кадров.
Слабые стороны	- слабая система материального стимулирования персонала; - отсутствие форм нематериального стимулирования персонала
Возможности	- введение новых форм мотивации персонала; - развитие персонала; - совершенствование способов адаптации персонала
Угрозы	- текучесть кадров; -неудовлетворенность работников своим положением в организации в связи с отсутствием перспектив карьерного роста и развития

В качестве сильных сторон управления персоналом ООО «Фридом» модно выделить:

- устоявшийся штат сотрудников;

- наличие полноценной кадровой службы;

- регламентация всех кадровых процедур;

- эффективное замещение кадров.

Слабые стороны в управлении персоналом:

- слабая система материального стимулирования персонала;

- отсутствие форм нематериального стимулирования персонала.

ВозможностиООО «Фридом» в сфере управления персоналом заключаются в следующем:

- введение новых форм мотивации персонала;

- развитие персонала;

- совершенствование способов адаптации персонала.

Угрозы:

- текучесть кадров;

- неудовлетворенность работников своим положением в организации в связи с отсутствием перспектив карьерного роста и развития.

2.3. Анализ методов мотивации персонала в ООО «Фридом»

В ООО «Фридом» полностью отсутствуют какие-либо формы нематериальной мотивации.

В качестве материальной мотивации используют следующие формы:

1. ежеквартальные фиксированные премии:

Торгово-оперативному персоналу - в размере 2500 р.

Рабочим - в размере 1500 р.

Руководителям - в размере 3000 р.

2. премии по случаю некоторых государственных праздников (23 февраля, 8 марта, Новый год).

Соответственно у сотрудников не возникает необходимости выполнять свою работу лучше, чем обычно, нет необходимости стремиться к более высоким результатам, поскольку данные стремления с помощью форм материальной или моральной мотивации не будут поощрены.

Для исследования потребностей торгово-оперативного персонала в конкретных формах мотивации было проведено исследование, которое включало два этапа:

- заполнение сотрудниками анкеты для изучения удовлетворённостью трудом и обработка полученных результатов.

- исследование персонала по методике диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса.

В ходе исследования были опрошены 17 продавцов и 7 товароведов, итого – 24 сотрудника из числа торгово-оперативного персонала. Возраст опрошенных – от 25 до 38 лет.

Рассмотрим результаты анкетирования по изучению удовлетворенности трудом.

Так, при ответе на первый вопрос анкеты было установлено, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Полученные результаты отразим на рис. 4.

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности торгово-оперативного персонала трудом

В ходе анкетирования также было установлено, что:

- 9 сотрудников собираются в дальнейшем продолжать работу в данной организации и в своей должности (37,5%);

- 5 сотрудников надеются перейти на вышестоящую должность (20,83%);

- 2 сотрудника желают перейти работать в другой отдел (8,3%);

- 8 сотрудников предполагают, что в ближайшее время уволятся и перейдут в другую организацию без смены должности (33,3%).

При ответе на четвертый вопрос анкеты были выявлены факторы, влияющие на трудовую активность торгово-оперативного персонала. Таким образом, получены следующие результаты:

- материальное стимулирование повышает трудовую активность 23 сотрудников (95,8%).

- моральное стимулирование повышает трудовую активность 18 сотрудников (75%);

- меры административного воздействия способы повысить эффективность только у 4 сотрудников (16,6%);

- трудовой настрой коллектива имеет значение для 20 сотрудников (83,3%);

- экономические нововведения компании может повысить трудовую активность 9 сотрудников компании (37,5%);

- общая социально-экономическая ситуация в стране влияет на трудовую активность лишь 6 сотрудников (25%);

- боязнь потерять работу повышает трудовую активность 7 сотрудников (29,16%);

- элементы состязательности в работе повышает трудовую активность 15 сотрудников (62,5%), положительно на данный вопрос в основном отвечали продавцы компании.

Полученные данные отразим на рис. 5.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на трудовую активность торгово-оперативного персонала

При ответе на вопрос «Выберите, пожалуйста, из нижеперечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?» сотрудники выбирали следующие ответы:

Обеспечение оргтехникой – 54%;

Возможность профессионального роста – 89%;

Возможность должностного продвижения – 91%;

Разнообразие работы – 42%;

Сложность работы – 15%;

Высокая заработная плата – 98%;

Самостоятельность в выполнении работ – 24%;

Престиж профессии – 49%;

Благоприятные условия труда – 61%;

Низкая напряженность труда – 14%;

Благоприятный психологический климат – 71%;

Возможность общения в процессе работы – 11%;

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия - 4%;

Участие в управлении компанией – 0%.

При оценке своей трудовой активности работники показали следующие результаты:

- свою трудовую активность как высокую оценивают 79% опрошенных;

- свою трудовую активность как среднюю оценивают 21% от всех опрошенных из числа ТОП.

На вопрос «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» сотрудники ООО «Фридом» дали следующие ответы:

- стиль управления, грубость с подчиненными (22% опрошенных);

- невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (18% опрошенных);

- невозможность карьерного роста (39% опрошенных);

- несправедливое распределение заработной платы, премий (21% опрошенных).

Полученные данные отразим на рис. 6.

Рисунок 6 - Причины конфликтов персонала ООО «Фридом» с руководством компании

При этом большинство опрошенных сотрудников (81%) полагают, что в компании имеются внутренние резервы повышения эффективности труда. Так, 34% от опрошенных сотрудников полагают, что данные резервы заключаются в использовании инициативы и творческого потенциала персонала. 40% от всей численности опрошенных полагают, что резервы заключатся в стиле и методах управления персоналом. 26% опрошенных считают, что резервы повышения эффективности труда заключаются в самой организации труда в ООО «Фридом».

При этом большинство сотрудников 73% оценивают уровень своей квалификации как достаточный для своей должности, 17% опрошенных считают свой уровень квалификации высоким и только 10% сотрудников полагают что их уровень квалификации в настоящий момент недостаточный для занимаемой должности.

При ответе на последний вопрос анкеты «Мне не нравится работать в Компании, потому что…….», сотрудники указывали такие факторы, как отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонал и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкая заработная плата, низкие премии, не эффективная адаптация нового сотрудника в компании.

Далее проводилась диагностика персонала по методике «Мотивация к успеху» (Т.Элерса).

Сотрудникам была предоставлена для ознакомления инструкция к тесту:

Предлагается ряд вопросов, на каждый из которых следует отвечать «да» или «нет». Далее сотрудникам для ответов был предоставлен 41 вопрос.

Проанализируем полученные результаты:

- так, 9 сотрудников имеют высокую мотивацию успеха, поскольку их результат составил более 21 балла;

- умеренно высокую мотивацию к успеху имеют 10 сотрудников (их результат колеблется от 17 до 20 баллов);

- средний уровень мотивации имеют 5 сотрудников (результат – от 11 до 16 баллов).

Полученные результаты об уровне мотивации к успеху торгово-оперативного персонала ООО «Фридом» в процентном соотношении представим на рис. 7.

Рисунок 7 - Уровни мотивации персонала ООО «Фридом» к успеху (по результатам диагностики «Мотивация к успеху» (Т.Элерса)

Как следует из представленной диаграммы, среди торгово-оперативного персонала отсутствует результат, характеризующий низкий уровень мотивации к успеху.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала ООО «Фридом», можно сделать следующие выводы:

- ООО «Фридом»- торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей – на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 4, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году – 40 ед. (чел).

- анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%;

- анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Фридом» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Фридом» не применяются. Результаты анкетирования торгово-оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.

- в качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Фридом» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.

- также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

3. Рекомендации по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «Фридом»

3.1. Совершенствование форм материальной мотивации персонала

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Фридом» предлагается внедрение:

- премирования работников по результатам работы;

- внедрение форм нематериальной мотивации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

В рамках первого мероприятия предлагается разработка положения о премирования торгово-оперативного персонала.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Положение о премировании разрабатывается в разрезе отдельных категорий работников и должно содержать показатели премирования, характеризующие результаты труда конкретного работника или группы работников.

Показатели премирования (за что производится премирование) должны быть конкретными и понятными каждому работнику, выполнение их должно легко учитываться.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести:

- премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);

- повышение рентабельности (1 раз в год);

- рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 5 представим затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 5

Затраты на внедрение системы премирования сотрудников по результатам работы

Мероприятия	Сумма, руб.
Разработка документации (положение о премировании)	5000
Премирование за выполнение плана выручки (план прибыли в месяц 3700 тыс. руб.)	6000 руб. - 1 сотрудник
	6000 руб. *24 чел. = 144 000 руб. в
	месяц
	144 000 руб. * 12 мес. = 1 728 000 руб. в год
Повышение рентабельности продаж, не менее чем на 2% в сравнении с предыдущим годом	10000 руб. - 1 сотрудник
	10000 руб. * 24 чел. = 240 000 руб. в год
Рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (не менее чем на 20%)	2500 руб. - 1 сотрудник 2500 руб.*24 чел. = 60 000 руб. в год
Индивидуальное премирование по результатам работы сотрудника за год	1500 руб. - 1 сотрудник 1500 руб. * 24 чел. = 36 000 руб.
Итого	2 069 000

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 2069 тыс. руб. в год.

3.2. Совершенствование форм нематериальной мотивации персонала

Далее рассмотрим мероприятие по внедрению нематериальных способов мотивации персонала:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

- установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Рассмотрим предполагаемые затраты на данные мероприятия в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на нематериальное поощрение персонала

Мероприятия	Сумма, руб. (максимальная сумма в год, которую может позволить себе компания, с учетом уровня прибыли)
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании	20 000 руб. в год.
Установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников	80 000 руб. в год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) – затраты на составление документации и проведение самого мероприятия	5000 руб. в месяц Не менее 4 исследований в год: 5000*4 = 20 000 руб.
Итого	140 000 руб.

Таким образом, затраты на мероприятия по нематериальной мотивации персонала составят 140 тыс. руб. в год.

Для дальнейшей оценки мероприятия по внедрению форм нематериальной мотивации необходимо провести исследования с использованием метода экспертных оценок, для определения влияния данного мероприятия на увеличение прибыли предприятия.

Центральным критерием отбора экспертов выступает их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов.

В качестве экспертов выступали директор ООО «Фридом», заместитель директора, директор по сбыту, менеджер по персоналу и товароведы.

Наиболее простая и удобная форма самооценки – совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с позициями «высокий», «средний», «низкий». Первой позиции приписывается числовое значение 1, второй – 0,5, третьей – 0. В таком случае совокупный индекс – коэффициент уровня компетентности эксперта вычисляется по формуле:

(1)

где k1 – числовое значение самооценки экспертом уровня своих теоретических знаний;

k2 – числовое значение самооценки практического опыта;

k3 – числовое значение самооценки способности к прогнозу.

Коэффициент уровня компетентности может изменяться от 1 (полная компетентность, т.е. оценочные значения коэффициентов k1= k2 = k3 = 1) до 0 (полная некомпетентность: k1= k2 = k3 = 0).

Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности не менее среднего (0,5) и выше (до 1).

Получить первичные числовые значения самооценки (k1, k2, k3) для расчета индекса компетентности экспертов можно при помощи вопроса табличной формы.

Таблица 7

Как вы оцениваете уровень своей «приобщенности» к вопросам мотивации персонала?

	Критерий приобщенности	Высокий	Средний	Низкий
		1	0,5	0
Эксперт 1 (директор)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 2 (заместитель директора)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 3 (директор по сбыту)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 4 (менеджер по персоналу)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +		+
Эксперт 5 (товаровед 1)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 6 (товаровед 2)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+	+ +

Проведем расчет по формуле (1):

К1 = 1+0,5+1/3= 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К2 = 1+1+0,5/3 = 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К3 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К4 = 1+0,5+0/3 = 0,5

Уровень компетентности эксперта средний.

К5 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К6 = 1+0,5+0,5/3 = 0,67

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

В таблице 8 приведена оценка эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом» экспертами.

В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку – от 0 до 5.

Таблица 8

Оценка экспертами мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Средняя оценка
Повышение выручки магазина на 2%	2	3	5	1	2	3	2,6
Повышение выручки магазина на 5%	4	5	4	2	3	4	3,6
Повышение выручки магазина на 10%	5	4	1	3	5	5	3,8
Повышение выручки магазина на 15%	0	1	0	5	0	1	1,16
Повышение выручки магазина на 20%	0	0	0	0	0	2	0,33
Отсутствие положительного эффекта от внедрения системы нематериальной мотивации	0	0	0	0	0	0	-

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что выручка магазина за счет внедрения форм нематериальной мотивации может повыситься на 10%. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран.

Создание мотивационной среды на предприятии реализуется, прежде всего, через обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации, максимальной заинтересованности людей в реализации своего физического или интеллектуального потенциала. Сегодня нужны новые механизмы, которые создают мощные стимулы для продуктивной работы и максимальной реализации способностей работников.

Способствовать внедрению мотивационного механизма деятельности работников на предприятии можно, в частности, путем: проведение внутренней диагностики эффективности деятельности персонала; разработки мотивационного механизма управления персоналом на предприятии; переподготовки, повышения квалификации управленческого персонала.

Важным аспектом в вышеупомянутых направлениях является привлечение профессиональных внешних консультантов консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом менеджменте. Также, предпочтение следует отдавать отечественным консультантам, которые знают глубинные причины существующих управленческих проблем, связанных с менталитетом, национальными особенностями, и с учетом этого разрабатывают пути оптимального их решения.

В работе был проведен анализ применяемой в ООО «Фридом» системы мотивации персонала.

ООО «Фридом» - торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей – на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году – 40 ед. (чел).

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%. В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%.

Анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Фридом» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Фридом» не применяются. Результаты анкетирования торгово-оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.

В качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Фридом» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.

Также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Фридом» предлагается внедрение:

- премирования работников по результатам работы;

- внедрение форм нематериальной мотивации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 224 с.
2. Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан.гос. техн. ун-та. – Астрахань: Изд-во АГТУ. - 2018. – № 2 (37). – С. 23-25
3. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
4. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. - 110 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2017. - 224 с.
6. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 288 c.
7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 285 c.
8. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2017. - 137 с.
9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития // Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2018. - № 1. - С. 46-52
10. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2016. – 147 с.
11. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т, 2015. - 268 с.
12. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
13. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2016. - 305 с.
14. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. - 2018. - №1. - С. 401-403
15. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е. В. Полищук // Молодой ученый. - 2018. - №3. - С. 183-185
16. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 240 c.
17. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала / Л. В. Филиппова // Молодой ученый. - 2018. - №1. - С. 201-203