Управление поведением в конфликтных ситуациях (Действия руководителя компании на предупреждение и решение конфликтных ситуаций)

Содержание:

Введение

В нашем обществе сформировалась особая потребность в знаниях о сущности, развитии и способах предупреждения и решения межличностных конфликтов. Несомненно, конфликтные ситуации являются неотъемлемой частью деятельности любого человека, общества или организации.

Понятие конфликта имеет много различных определений. В переводе с латинского «Конфликт» (лат. Conflictus) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтных ситуаций в открытое столкновение; практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict — англ., konflikt — нем., conflit — франц.) [7]. Сегодня слово конфликт приобрело интернациональный характер и не нуждается в переводе.^[1] При всем многообразии значений, конфликт занимает важное место не только в личных взаимоотношениях, но и в построении рабочего процесса.

Любая организация хотя бы раз за свое существование сталкивалась с конфликтной ситуацией, требующей анализа поведения сотрудников и решения проблемы. Данная тема – управление поведением в конфликтных ситуациях – на сегодняшний день крайне актуальна для российских организаций. Для нормального функционирования и сохранения здоровой рабочей атмосферы в коллективе руководство и все сотрудники должны уметь распознавать конфликты на начальных стадиях его зарождения, распознавать типы и виды конфликтов, а также должны владеть различными методами для урегулирования конфликтных ситуаций.

Значимость проблемы возникновения конфликтов определяется тем, что в современном мире мы часто можем наблюдать упрощенные и от этого неудачные подходы к предупреждению и решению конфликтного поведения в коллективах. Чтобы избежать этой проблемы, каждый сотрудник, а в особенности руководитель организации, который обычно находится в центре любого конфликта, должен обладать необходимыми теоретическими знаниями о сущности конфликтов и способах поведения при их разрешении.

В данной курсовой работе представлены основные типы конфликтов и причины их возникновения. Пути решения конфликтов будут рассмотрены на примере реальных конфликтных ситуаций в организации ООО «Школа креативных индустрий Маяк».

Для наиболее успешного решения поставленной цели данной курсовой работы – изучение поведения в конфликтных ситуациях – мне предстоит раскрыть следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты конфликтов;
2. Произвести анализ конфликтных ситуаций на основе сведений о выбранной компании;
3. Дать характеристику решения нескольких конфликтных ситуаций на примере конкретной организации;
4. Определить рекомендации по совершенствованию управления поведением при возникновении конфликтных ситуаций.

Теоретической основой данной курсовой работы в основном стали научные работы Анцупова А. Я. и Шипилова А. И. Также при написании использовались научные труды по теме конфликтологии и учебные пособия.

Теоретические аспекты понятия «Конфликт»

Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании одного человека или в межличностных отношениях групп людей, проявляющихся в форме негативных эмоциональных переживаний.

Современный этап развития нашей страны отличается динамизмом и качественными изменениями во всех сферах общественной жизни. Подъем материального и культурного уровня жизни является главной целью общественного производства в современном обществе.

Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим [17]. Для того, чтобы определить правильный метод решения конфликтной ситуации необходимо детально изучить все ее составляющие. Но это невозможно без принятия факта о том, что конфликт — это не только выяснение отношений, но и серьезная проблема, влекущая за собой различные отрицательные последствия.

Конфликтами являются наиболее острые способы решения процессов и действий, возникающих в процессе взаимодействия нескольких лиц или групп людей, заключающиеся в противодействии этих лиц друг другу.

Самые разнообразные обстоятельства могут стать причинами конфликтных ситуаций. Основными считаются конфликтные ситуации, касающиеся жизненных позиций, различных материальных и ресурсных ценностей, проблемы власти и превосходства в рабочей среде. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.^[2]

Конфликты могут охватывать абсолютно все сферы жизнедеятельности человека и везде они несут в основном негативный характер.

Однако, если рассмотреть взаимоотношения человека в рабочей среде, конфликты в организации не только возможны, но иногда и желательны. Конфликт может нести не только отрицательный характер, но и нести положительный результат. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число решений поставленных задач, делает процесс принятия решений группой людей более эффективным, способствует самореализации отдельного сотрудника, то такой конфликт следует всячески поддерживать и использовать для повышения результатов организации. Если же конфликт мешает достижению целей сотрудника и организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт необходимо устранять. Известный немецкий социолог Ральф Дарендорф создал теорию конфликтной модели общества, исходя из того, что каждое общество постоянно подвергается социальным изменениям, которые неизбежно сопровождаются конфликтами. По его мнению, конфликты – источник инноваций и социального развития.^[3] «Возможно, конфликт является отцом всех вещей, то есть движущей силой изменений, но конфликт не должен быть войной и не должен быть гражданской войной», — писал Р. Дарендорф.

Один и тот же конфликт может играть разную роль в деятельности организации, и может иметь деструктивное или конструктивное начало. Многое зависит от того, каким методом конфликт управляется.

Руководителю в организации следует уделять особое внимание развитию конфликтных ситуаций. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В связи с этим, знания о методологии конфликтов, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предупреждения конфликтов, является неотъемлемым элементом функционирования руководителя в организации.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель – это игнорирование конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть или возникают в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий [6].

По мнению Светланы Климовой, кандидата философских наук, старшего научного сотрудника Института социологии РАН: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства трудовых коллективов состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником [18].

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Фредерик Тейлор и Макс Вебер видели в конфликтах деструктивные свойства и в своих научных трудах предлагали меры к «полному» устранению конфликтных ситуаций из рабочей атмосферы организации [19]. Однако полностью конфликтных ситуаций на практике не избежать.

Поведенческая (бихевиористская) школа поведения, а затем и современные школы управления поведением установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала, несущие положительный характер. Многое зависит от того, как конфликтная ситуация управляется. Разрушительные последствия возникают только тогда, когда конфликт либо крайне мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается практически незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения в сложившейся ситуации. Различия исходов кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников конфликтной ситуации провести необходимые изменения. Однако различия остаются и не могут не влиять на эффективность общей работоспособности в коллективе.

Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, развитием у его участников стрессового напряжения. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности коллектива. Разрушаются коммуникационные сети внутри группы людей. Решения принимаются людьми в условиях сокрытия или сильного искажения информации и перестают обладать достаточно сильной мотивирующей силой. Организации в таком случае может перестать существовать [9].

Конфликты существуют ровно столько же, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения между разными людьми. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с руководством и подчиненными, общаясь с коллегами, строя совместную деятельность с партнерами и общаясь с третьей стороной: посетителями, заказчиками, клиентами. При таком плотном графике общения возникает множество причин, по которым люди не всегда совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорным моментам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей и задач хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.

Возникает тогда, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель может потребовать, чтобы сотрудник постоянно находился строго на своем рабочем месте и занимался своими рабочими обязанностями, даже если нет конкретных задач к решению в настоящий момент. В другое время руководитель выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на деятельность, не связанную с рабочими задачами, по мнению руководящего лица.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями сотрудника. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Например, в какой-то день сотрудник остался сверхурочно по собственному желанию на рабочем месте, а в следующий рабочий день руководитель не пошел сотруднику навстречу и не разрешил уйти с работы пораньше даже в связи с семейными обстоятельствами.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.^[4] Чаще всего это отстаивание руководителем ограниченных ресурсов, рабочей силы, финансов и т.п. Каждый сотрудник считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не своему коллеге. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей — люди с разными чертами характера, с разыми ценностями, несовместимыми темпераментами и жизненными позициями просто не в состоянии ладить друг с другом и находить компромиссы.

По статистике, 75-80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Межличностные конфликты в организациях почти в три раза чаще положительно влияют на эффективность совместной деятельности, чем отрицательно.^[5]

Конфликт между личностью и группой. 

В производственных группах одной организации или группах в коллективе по интересам устанавливаются определенные нормы и правила поведения, и иногда случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

В этом случае может возникнуть конфликт. В такой ситуации конфликт определяется тем, что сознательное поведение отдельно взятого сотрудника идет в разрез, противоречит общим убеждениям и интересам целой группы людей. Иными словами, между одним сотрудником и коллективом конфликт возникает тогда, когда у сотрудника появляется позиция, отличная от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. 

Структура организации предполагает деление на формальные и неформальные группы. Это могут быть производственные группы по отделам, а также группы отдельных сотрудников по личным интересам. Даже в организациях с малым количеством сотрудников между группами могут возникнуть конфликты.

Какова роль конфликта в организации?

Значения конфликта в том или ином предприятии полностью зависит от того, насколько эффективным будет управление конфликтной ситуацией. Руководителю необходимо держать ситуацию под контролем, так как от этого зависит будущее организации. Если конфликт находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах и в деловом споре, где участвующие стороны обычно контролируют себя и ситуацию в целом. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, то конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, негативному психологическому состоянию, эффективности коллективного сотрудничества и ведет к недоброжелательным отношениям, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать вопреки своей воле, в пользу одной из сторон.

По значению для организации конфликтные ситуации делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные) конфликты. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений и новых идей, развития (появление новых целей, норм, ценностей).

Можно дать следующую классификацию конфликтов:^[6]

• по масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части;
• по стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими;
• по степени осмысленности — слепыми или рациональными;
• по формам протекания — мирными или немирными;
• по продолжительности — кратковременными и затяжными. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению;
• по отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других [3]. Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между коллегами, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении группы, снижении сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Конфликтные ситуации оценивают по преобладанию той или иной функции.

Причины возникновения конфликтов

Конфликт – это трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями [7]. Чтобы конфликтная ситуация начала развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой стороны. Инцидент может возникнуть по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств, действий других людей или случайности.

Если рассматривать мнения разных специалистов, так или иначе, связанных с понятием «конфликтология» и связанных с изучением управления поведением, таких как Здравомыслов Андрей Григорьевич, советский и российский социолог, Крогиус Николай Владимирович, доктор психологических наук, Рапопорт Анатолий Борисович, американский философ российского происхождения, и др. — большинство из них выделяют следующие типы причин конфликтов:

1. Наличие противоположных ориентации.

У каждой социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, противоположные ценностные ориентации соприкасаются и могут стать причиной возникновения конфликта. Весьма показателен конфликт по поводу различного отношения к работе и рабочей среде, когда одна группа сотрудников считает, что нельзя работать при данных условиях, а другая настаивает на продолжении работы.

Такие конфликты по причине противоположных ценностных ориентации крайне разнообразны. Они могут возникать из-за различного отношения к работе в первую очередь, к межличностных отношениям, манере поведения, а также из-за противоположных ориентаций по отношению к любым социальным институтам. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже.

1. Идеологические причины.

Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположных ориентаций. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношение субординаций, доминирования и основополагающие мировоззрения у различных групп общества. В данном случае элементы веры, религиозные, социально-политические устремления становятся катализатором противоречий внутри группы сотрудников или между коллегами.

1. Причины конфликта, заключающиеся в различных формах экономического и социального неравенства.

Этот тип причин связан со значительным различием в распределении ценностей (доходов, знаний, информации, элементов культуры и т.п.) между отдельными сотрудниками и между группами. Неравенство в распределении ценностей существует повсеместно, но конфликт возникает только при таком неравенстве, которое расценивается одним сотрудником или группой как весьма значительное, и только если такое значительное неравенство приводит к блокировке важных социальных потребностей у одной из таких групп. Возникающая в этом случае стрессовая напряженность может послужить причиной социального конфликта. Она обусловлена появлением дополнительных потребностей у людей: например, потребность обладания одинаковым количеством ценностей.

Для устранения такой причины необходимо вступить во внутренний компромисс с собой: не пытаться оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее и сдержаннее своего коллеги.

1. Причины конфликтов, лежащие в отношениях между элементами социальной структуры.

Конфликты появляются в результате разного места, которое занимают сотрудники организации. Конфликт по этой причине может быть связан, во-первых, с различными целями, преследуемыми отдельными сотрудниками.

Руководитель призван решать конфликты, возникающие между управляющими и работниками, подразделениями предприятия, производителями и поставщиками ради более общих интересов организации, которые он рассматривает как цели своей управленческой деятельности. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих любую организационную структуру, так или иначе, связана с методами управления ею. Управление организацией это не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради задач и целей, которые определяют всю сущность организации.

Основой любого конфликта является ситуация, включающая в себя либо влечения, желания оппонентов, либо включающая противоположные цели или способы их достижения в данных обстоятельствах. Конфликт, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это можно назвать базой конфликта.

Чтобы устранить данного рода причину, нужно доводить до сведения своих коллег и подчиненных точное описание должностных обязанностей; разработать систему эффективной коммуникации между разными подразделениями организации; развивать так называемую «обратную связь» от своих сотрудников.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления организацией. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликтной ситуации, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять конфликт. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными в первую очередь для себя. Другими словами, иногда люди понимают, что возможные выгоды участия в конфликте не стоят затрат на участие в нем.

В остальных случаях, в большинстве своем, человек будет реагировать так, чтобы не дать сопернику добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте и навязать свою сторону в обсуждаемой проблеме. Однако, вовлекая в конфликт большое количество сотрудников, все стороны могут обнаружить множество альтернатив выхода из конфликтной ситуации [12].

Стили поведения в конфликтных ситуациях

На вопросы, связанные с управлением в конфликтных ситуациях, руководитель может тратить до 80% рабочего времени [15].

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление руководителем конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст новые.

Мэри Паркер Фоллетт, доктор социологии, одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении. По ее мнению, руководитель должен не манипулировать подчиненными, а обучать их грамотному поведению [20]. М. Фоллетт обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию, со второй половины 30-х гг в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей.^[7]

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Кеннета У. Томаса и Ральфа Х. Килменна (см. Приложение). Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется в первую очередь мерой удовлетворения собственных интересов. Во-вторых, активностью или пассивностью действий. В-третьих, мерой удовлетворения интересов другой стороны, в-четвертых, индивидуальными или совместными действиями. По некоторым данным более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатками в их профессиональной подготовке и мотивацией.^[8]

Уклонение (избегание), как стиль поведения в конфликтных ситуациях, характеризуется явным отсутствием у сотрудника, вовлеченного в конфликт, желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочной, не заслуживает траты времени и сил;
• обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;
• требуется избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений;
• участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонента, обладающего более высоким положением, напористой энергией;
• требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами и найти новые методы решения ситуации;
• столкновение происходит между равными или близкими по силе субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного порядка, эмоционального характера. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают свои преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в конфликт, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Другое дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить, или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению.

Этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно приспособлению дают выход в тех ситуациях, когда:

• оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то;
• участник конфликта не сильно озадачен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если другая сторона обладает более высоким рангом или приспосабливается к ней, если оказывается рангом ниже;
• приобретают добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;
• проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне;
• имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон доказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, на мой взгляд, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, например, в таких отношениях как руководитель-подчиненный. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества; выражение гнева и тем более угроз в таком случае неуместно.

Конечно, такой стиль поведения в некоторых случаях может оказаться неэффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация (соревнование) по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Такой стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, надеется только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются волевой напор, желание любым путем, включая различные виды давления, административные и экономические санкции, принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:

• конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
• участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действует решительно в защиту своих интересов и обрекает тем самым оппонентов на проигрыш;
• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения.

Конфронтация не характеризуется употреблением грубой силы для того чтоб добиться преимущества своего мнения и собственных интересов. Однако, не стоит забывать, что любое давление, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным. Конфронтация является малопригодным стилем поведения в большей части конфликтов и является не лучшим вариантом сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон [13]. Такой стиль управления обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта [12].

Стиль сотрудничества охотно используется теми сотрудниками, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба другой стороне.

В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов;
• каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях.

Стиль управления «сотрудничество» имеет свои выгоды: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях и затратах. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему сложен. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, умения внимательного выслушать другую сторону по вопросу конфликта, чтобы добиться согласованного выбора путем переговоров. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника или участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих и чужих интересов.

Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
• оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех "за" и "против" собственных интересов;
• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий.

Способность к компромиссу — признак реализма и высокой культуры общения, то качество, которое особенно ценится в управленческой практике.

Не следует прибегать к компромиссу без особой нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, требующей взвешенного решения. Не стоит сокращать время на поиск разумных альтернатив поиска, оптимальных вариантов разрешения конфликтов. Каждый раз следует проверять, эффективен ли в определенной ситуации компромисс по сравнению с другими стилями поведения в конфликтных ситуациях.

Обычно в конфликте выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и послеконфликтную стадию. Но конфликт далеко не всегда проходит все указанные стадии. Так, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. Основными предупреждающими действиями на конфликтные ситуации в организациях являются, диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Именно на предконфликтной стадии может быть эффективна профилактика конфликта, здесь особенно важно верно сориентироваться и применить верный стиль поведения.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного или симметричного соглашения.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: руководитель — группа подчиненных), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: группа сотрудников — группа сотрудников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

В идеальном случае конфликтная ситуация сама подсказывает стиль поведения. Важно понять, что каждый из приведенных стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый предпочтительный. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

Действия руководителя компании на предупреждение возможных конфликтных ситуаций

Конфликт – явление, знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации.^[9] Одна из важных задач руководителя компании — обеспечить сбалансированность прав каждого из своих подчиненных. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.^[10]

Одной из основных задач, решение которой позволит предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда. Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем руководства. Для эффективного управления конфликтами современному руководителю невозможно обойтись без знания основ психологии личности [10]. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность каждого сотрудника.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика компании в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта [21].

• во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов.
• стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности.
• стороны должны демонстрировать уважение друг к другу.
• участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями.
• все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях. Для того чтобы оценивать конфликтогенность принимаемых решений, предупреждать возникновение и деструктивное развитие конфликтов, каждый человек и особенно руководитель должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении. [1]

Рациональное управление придает объективно конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения для компании. [16]

Основные методы профилактики конфликтных ситуаций в компании условно можно разделить на две группы: первая группа – социально-правовые методы (уважение к закону со стороны личности: повышение правовой культуры и пр.), вторая группа – социально-психологические методы (терпимость к другому мнению, снижение тревожной атмосферы и агрессивности, заинтересованность к неконфликтному решению проблемы). [6]

Основные меры по осуществлению предупреждения конфликтов в организациях:

• знать и анализировать ранние симптомы скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;
• работать с лидерами в подразделениях;
• анализировать общественное мнение;
• заранее склонять потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам;
• изучить индивидуально-психологические особенности сотрудников.

Для профилактики индивидуального стремления к конфликтной ситуации руководителю можно принять такие меры, как:

• совершенствовать оплату труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
• равномерно распределять производственные задачи, полномочия и ответственность;
• формировать атмосферу благоприятных межличностных отношений в коллективе;
• адекватная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
• подбирать сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности подчиненных и создают благоприятную для конфликтов почву.

Использование данных мер позволит предположить возникновение в будущем конфликтных ситуаций. После конфликта руководитель или не меняет отношения к работе, или лучше относится к выполнению обязанностей, чем до конфликта.^[11]

Управление конфликтами — это знание и умение применять на практике ряд требований и правил, позволяющих избежать конфликтных ситуаций или минимизировать их [13]. При возникновении конфликта руководитель должен уметь урегулировать его таким образом, чтобы все стороны конфликта остались под положительным впечатлением, и чтобы не пострадала репутация компании. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.^[12] Для этого руководитель должен обладать определенными моральными и волевыми качествами, уметь общаться и убеждать, быть хорошим психологом. Знание нормативно-правовой базы является важнейшим условием успешной трудовой деятельности. Эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к своим подчиненным.

Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающий в практике организации ООО «Школа креативных индустрий Маяк»

Чтобы лучше разобраться в теме управления конфликтными ситуациями предпочтительнее всего разобрать несколько примеров.

Для этого рассмотрим конкретную организацию — ООО «Школа креативных индустрий Маяк» — ее внутреннюю структуру и взаимоотношения между разними группами сотрудников. Это поможет наглядно показать результативные методы борьбы с конфликтными ситуациями и выявить основные рекомендации по управлению конфликтами.

«Школа креативных индустрий Маяк» — это образовательный центр для детей и подростков, где все желающие могут получить консультации в различных творческих сферах.

Как и в любой организации, предоставляющей информационные и консультационные услуги, компания сталкивается со множеством конфликтных ситуаций, как внешних, так и внутренних.

Краткая характеристика организации ООО «Школа креативных индустрий Маяк»

Структура управления ООО «Школа креативных индустрий Маяк» (в дальнейшем – Школа) представляет собой линейно-функциональную структуру управления.

Обязанности среди работников компании распределены следующим образом:

• генеральный директор заключает договоры, знакомиться с новинками рынка творческих услуг, участвует в различных конференциях и семинарах, посвященных детскому образованию, ведет переговоры по курсам Школы, контролирует все управленческие решения, касающиеся своих подчиненных, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы услуг Школы;
• исполнительный директор является главным распорядителем финансовых средств, контролирует и координирует работу Школы;
• бухгалтерия ведет всю финансовую работу компании, оформляет и отслеживает исполнение договоров, осуществляет все денежно-кассовые расчеты, ведет всю бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность;
• координатор участвует во всех управленческих решениях, приводит их к исполнению, координирует работу педагогического состава Школы, контролирует исполнение трудовых обязанностей администраторами;
• администраторы ведут работу с посетителями Школы, взаимодействуют с непосредственными получателями услуг Школы;
• преподавательский состав исполняет свои прямые обязанности – консультирует и преподносит информационные услуги до посетителей Школы.

В сфере обслуживания, частью которой является Школа, конфликтные ситуации не редкость. Они встречаются довольно часто и проявляются наиболее четко и ярко. Одной из основных причин возникновения конфликтов является нарушение нравственных норм взаимоотношений членов трудового коллектива. Однако главной причиной конфликтных ситуаций по праву можно назвать невнимание и плохое обслуживание клиентов – посетителей Школы.

Примеры и анализ конфликтных ситуаций

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, действительно имевших место в данной компании.

Самые частые конфликты в компании ООО «Школа креативных индустрий Маяк» возникают между сотрудниками компании и между посетителями Школы. Однако зачастую эти ситуации быстро разрешимы и малозначительны.

Первая конфликтная ситуация.

В Школу обратился клиент, который хотел приобрести место на мастер-классе по созданию Анимации для своего ребенка.

Программа мастер-класса была выложена на сайте Школы и клиент оплатил участие онлайн, пообщавшись по телефону с администратором Школы.

После проведения мастер-класса данный клиент обратился к руководству компании с жалобой на то, что не были предоставлены оговоренные администратором услуги в рамках проведенного мастер-класса. Директор компании принял претензии клиента и решил выяснить причину данной ситуации.

Как оказалось, администратор в телефонном звонке не сообщил клиенту, что все расходные материалы необходимые для проведения занятия (бумага, цветные карандаши и пр.) клиент должен предоставить своему ребенку самостоятельно. В связи с этим, ребенок оказался полностью не подготовлен к мастер-классу. Однако педагог во время занятия вышел из сложной ситуации предоставив ребенку свои материалы.

В итоге, директор Школы предложил клиенту бесплатно посетить другое занятие по курсу «Анимация» или возместить стоимость участия в мастер-классе, во избежание негативного мнения о репутации Школы.

На примере этой ситуации директором были предприняты следующие шаги:

• был проведен внутриорганизационный анализ подчиненных для выявления рабочих, передающих не до конца информацию до клиента;
• были проведены тренинги, обучающие четким коммуникационным процессам;
• были закуплены расходные материалы, которые позволят избежать подобных ситуаций в будущем.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу Школы, практически полностью исключить нарушения важных коммуникационных процессов между администраторами и клиентами, тем самым, поднять уровень и качество работы организации в целом.

Так же, помимо внешних, существуют конфликты и внутри коллектива Школы.

Один из ярких примеров – обновление программ предоставляемых услуг.

Вторая конфликтная ситуация.

Школа специализируется на различных творческих курсах для детей по разным направлениям: Анимационные курсы, курсы по Фотографии, Театральные курсы и т.д. Каждый год, ближе к началу учебного года в государственных школах, генеральный директор проводит анализ рынка и обновляет состав направлений, по которым смогут обучаться дети.

В связи с этим каждый год проводится обновление педагогического состава и планируется увольнение большей части преподавателей. Необходимость этих действий продиктована изменениями на рынке образовательных услуг, актуализации направлений, которые интересны современных детям и т.п. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту Школа перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было то, что речь шла о сокращении преподавательского штата вне зависимости от компетентности каждого отдельно взятого специалиста. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о компании через неправильное толкование информации.

Процесс увольнения, особенно массового, это всегда большая ответственность для компании и в первую очередь для руководителя.

Чтобы избежать негативных последствий и общей напряженности в коллективе директору необходимо:

• определить четкую позицию компании касаемо увольнения большого числа сотрудников;
• закрыть все возможные каналы распространения информации и пресечь расползание слухов и домыслов;
• создать внутри компании атмосферу максимальной публичности действий руководства;
• пресечь создание внутри коллектива неформальных групп недовольных действиями руководства;
• выявить в коллективе лидеров недовольства и напрямую работать с ними.

В случае с ООО «Школа креативных индустрий Маяк» конфликт не приобрел широкого распространения, поскольку в течение недели генеральный директор или координатор Школы лично пообщался с каждым преподавателем. С несколькими из них путем компромисса пришли к объединению нескольких направлений в одно (так курсы по иллюстрации и курсы по анимации объединились, и педагоги составили новую программу с учетом новых блоков преподавания). Остальные преподаватели ушли из основного состава сотрудников Школы и продолжили сотрудничество в рамках разовых консультаций.

Данная конфликтная ситуация была очевидна для руководителя и он предпринял все возможные меры для наиболее быстрого разрешения возможных конфликтов и действовал на предупреждение.

Безусловно, нет универсальных способов предупреждения конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в компании ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно выбора оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликтной ситуации, которые необходимо знать руководителю [22].

В заключение необходимо отметить, что управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена конфликтная ситуация в отношениях с подчиненными или клиентами, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее оперативно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций в организации, так и мониторингу, и прогнозированию конфликтов.

Заключение

Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс

Чарльз Ликсон

Конфликт – это одна из важнейших сторон взаимодействия людей в обществе. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, руководители и рядовые сотрудники должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Правильное определение и предупреждение конфликтов позволяют извлекать необходимую положительную сторону, которая заключена в природе возникновения конфликтов. Эффективное и своевременное вмешательство в конфликтную ситуацию может способствовать положительным последствиям.

Управление конфликтными ситуациями является целенаправленным воздействием на процессы конфликтов, которое обеспечивает решение значимых задач. Управление конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения, профилактики, регулирования и разрешения.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении конфликтами принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

• вовлеченность и сопричастность всех сотрудников компании;
• делегирование полномочий сверху вниз;
• свободу циркулирования информации;
• всемирное развитие коммуникаций.

По своей сути конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Все сотрудники, включая руководство, должны уметь управлять им и извлекать из них максимальную пользу. Это умение позволяет коллективу укреплять взаимоотношения внутри компании.

В завершении хотелось бы отметить, что грамотный руководитель должен знать и изучать каждого своего подчиненного, знать о его личностных качествах, психологических особенностях, темпераменте и характере. Все эти знания помогут предупредить разного рода конфликтные ситуации. В данной курсовой работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их предупреждения и разрешения. Основной вывод, который можно сделать – руководитель обязан принимать активное участие в предупреждении конфликтных ситуаций, должен тщательно анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

Поставленные задачи данной курсовой работы выполнены, все основные аспекты предупреждения, возникновения и решения конфликтных ситуаций были рассмотрены. Проделанная работа может стать основой для последующего развития идей разрешения конфликтных ситуаций на практике.

Список использованных источников

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 551 с.
2. Белинская А. Б. Педагогическая конфликтология: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / А. Б. Белинская. — 2-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 206 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс)
3. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.: ил.
5. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 240 с. — (Высшее образование).
6. Гагаринская Г. П. Конфликты и их предотвращение / Г. П. Гагаринская. — М.: Кадры, 2006. — 110 с.
7. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
8. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 261 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс
9. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . — 2015. — №4. — С. 46-49.
10. Король Л. Г., Малимонов И. В., Рахинский Д. В. Конфликтология: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 37.04.01 Психология, 38.04.02 Менеджмент, 38.03.03 Управление персоналом / Л. Г. Король, И. В. Малимонов, Д. В. Рахинский. — Ульяновск: Зебра, 2015. — 248 с.
11. Котлер Филип. Основы маркетинга. Краткий курс. Пер с англ / Ф. Котлер. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. — 656 с.: ил — Парал тит англ
12. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. — 232 с. — (Серия «Библиотека психолога»)
13. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд., стер — М.: Омега-Л, 2006. — 360с.: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)
14. Мальцева, Ю. А. Психология управления: учеб. пособие / Ю. А. Мальцева, О. Ю. Яценко. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. — 92 с.
15. Психологический словарь / Под ред. В. В. Давыдова, А. В. Запорожца, Б. Ф. Ломова и др. М., 1983
16. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., исправл. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 402 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс)
17. Чумиков А. Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия / А. Н. Чумиков // 1995. URL: http://ecsocman.hse.ru/data/281/930/1216/011Chumikov.pdf. (Дата обращения: 16.12.2019).
18. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики / И. Патлах // Журнал «Ваш бизнес». URL: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml. (Дата обращения: 10.11.2020).
19. Гражданское общество и правовое государство / С. Г. Климова // 1997. URL: http://ecsocman.hse.ru/data/790/559/1217/006Klimova.pdf. (Дата обращения: 18.12.2019).
20. Управленческое взаимодействие в коммуникационном процессе / URL: https://studopedia.su/5_32601_upravlencheskoe-vzaimodeystvie-v-kommunikatsionnom-protsesse.html. (Дата обращения: 19.12.2019).
21. Методологические основы менеджмента / URL: https://studopedia.info/8-26710.html. (Дата обращения: 10.01.2020).
22. URL: http://www.sociocity.ru/scitys-842-3.html. (Дата обращения: 11.01.2020).
23. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации / Баринов В. А., Баринов Н. В. //URL: https://www.cfin.ru/press/management/1999-5/06.shtml. (Дата обращения: 13.01.2020).

Приложение

Сетка Томаса—Килменна

Источник: «Управление персоналом» / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М., 1998 — Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений

1. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С.9 ↑

2. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд., стер — М.: Омега-Л, 2006. — С. 255 ↑

3. Белинская А. Б. Педагогическая конфликтология : учеб. Пособие для бакалавриата и магистратуры / А. Б. Белинская. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С. 10
   ↑

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 412 ↑

5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. – С. 259 ↑

6. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 177 ↑

7. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 53 ↑

8. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 8 ↑

9. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 8 ↑

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 409 ↑

11. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — М.: ЮНИТИ, 2001. — С. 254 ↑

12. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. — С. 137 ↑