Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация как элемент управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассмотрения данной темы объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Практически каждому человеку, даже неискушённому в вопросах управления персоналом, приходится сталкиваться с понятием мотивации и стимулирования. Существуют различные определения этих понятий, применяемых в менеджменте. Мотивацией персонала принято считать процесс удовлетворения потребности и ожидания работника в работе, которую он выбрал. Этот процесс может осуществиться, когда цель конкретного работника совпадает с целями предприятия, где он трудится.

Для того чтобы эффективно идти навстречу определенным целям, руководителю необходимо уметь координировать свою работу и уметь заставить работников ее выполнять. Менеджеры зачастую считаются исполнительными руководителями, так как главному смыслу их деятельности предстоит обеспечение исполнения работы конкретной организации^[1].

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^{^[2]}.

Мотивация (как процесс) является эмоционально-чувственным сопоставлением образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация (как механизм) является внутренним психическим механизмом человека, которому необходимо обеспечивать опознавание предмета, который соответствует потребностям человека и может запустить направление поведения по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Объектом исследования курсовой работы является РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт».

Автор в своем исследовании ставит следующие цель – изучить роль мотивационных процессов в системе менеджмента предприятия, обозначить их влияние на эффективность работы персонала и достижение целей предприятия.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

выяснить сущность и природу мотивации;
рассмотреть основные потребности и ожидания людей, оказывающие влияние на эффективность их трудовой деятельности;
осветить различные подходы к решению проблемы мотивации к труду;
рассмотреть сущность различных теорий мотивации;
исследовать известные теории мотивации и установить, насколько они применимы к конкретны рабочим ситуациям;
провести анализ мотивации на предприятии;
выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

В процессе исследования использовались как теоретические источники, так и аналитические материалы периодических изданий. Основой для изучения и анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом явились материалы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность мотивации

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и стимулировать людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий^[3].

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия — возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

Вторая стадия — поиск путей удовлетворения потребностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможности ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия — определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потребность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

какие блага могут удовлетворить потребность;
что необходимо сделать для получения этих благ;
какова вероятность выполнения намеченных действий (получения желаемых благ);
насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

Пятая стадия — получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.

Шестая стадия — удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности^[4].

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто бывали очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника, в Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить^[5].

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря, как правило, основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте^[6].

Как писали Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец, достигли Америки». Однако, тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результат появился немедленно и был впечатляющим.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются. Разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А.Маслоу, Д.Мак-Клелланд, Ф.Герцберг). Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Потребности не возможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию^[7].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости.

Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого – означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе.

Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать»^[8].

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

В ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется^[9].

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение^[10].

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств: способностями сотрудника, четкостью поставленной задачи, наличием необходимых ресурсов.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему^[11].

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. Руководитель должен поощрять подчиненных за достигнутые результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания. (Приложение 1)^[12]

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей^[13].

1.2. Политика мотивации как основы стимулирования труда

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^{^[14]}.

Но, как бы ни казалось парадоксальным, не совсем корректно говорить о мотивации человека или всего персонала со стороны руководителей организаций. Следует говорить об организации или управлении мотивацией либо мотивационными процессами человека, персонала и т.п.^{^[15]}

Еще за несколько тысяч лет до того времени, как в лексикон руководителей вошло слово мотивация, уже хорошо было известно, что воздействовать на людей можно намеренно именно для того, чтобы успешно выполнялись задачи организации. Одним из первых применяемых приёмов был известный всем и теперь метод кнута и пряника.

В Библии, в древнейших преданиях и даже в античных мифах представлено много различных историй, где королями держится награда перед глазами предполагаемого героя или заносится меч над его головой. Те «пряники», которые предлагались в награду за многие дела нельзя назвать съедобными. Просто принималось все как бы само собой разумеющееся, что люди должны быть благодарны за всё, что помогает им самим и их семьям выжить^{^[16]}.

Успеху мотивации по типу кнута и пряника было настолько велико признание в древние времена, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у многих руководителей^{^[17]}. В сущности, мотивация персонала предполагает, что персонал предприятия должен эффективно выполнять свою работу, выполняя каждый свои права и обязанности, в соответствии с теми решениями, которые принимаются руководящим составом предприятия.

Когда руководитель четко планирует и координирует работу всего коллектива и организации в целом, то его решения будут способствовать максимальной реализации потенциальных возможностей сотрудников. Задача, которая стоит перед мотивационным процессом – из каждого сотрудника сделать владельца своей рабочей силой^{^[18]}.

У разных авторов виды мотивации персонала несколько различаются, однако можно выделить несколько основных. К видам мотивации персонала по основным группам потребностей можно отнести материальную (когда сотрудник стремится к достатку); трудовую (большое внимание уделяется содержанию и условиям работы); статусную (индивид стремится к более высокому положению на работе, готов нести ответственность за более сложную и квалифицированную работу).

К видам мотивации персонала по используемым способам можно отнести нормативную (когда воздействовать можно с помощью информации, внушений, убеждений); принудительную (использовать угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенно воздействовать на личность, на блага и стимулы, которые побуждают сотрудников к нужному поведению)^{^[19]}.

К видам мотивов по источникам возникновения отнесем внутреннюю и внешнюю. К внешним мотивам относится воздействие извне, где учитываются определённые правила поведения в коллективе, где есть приказы и распоряжения, оплата работы и т.д.

К внутренним мотивам относится воздействие изнутри, когда у самого человека формируются мотивы (например, страх, познание, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования можно назвать более эффективным, чем первый, так как работа здесь выполняется более качественно и на неё затрачивается меньше усилий^{^[20]}.

К видам мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации относят положительную и отрицательную. Положительной мотивацией можно считать персональные бонусы и премии, работа с вип-клиентами, поручение наиболее важных заданий и т.д.

К отрицательной мотивации можно отнести наличие различных замечаний, выговоров и взысканий, психологическую изоляцию, перевод на нижестоящую должность и т.п. Необходимо учитывать, что все виды взысканий доводятся и объясняются всему коллективу, а не только конкретному индивиду^{^[21]}.

Можно выделить следующие факторы мотивации персонала.

Желание устроиться работать в успешную и известную компанию. Основная роль здесь принадлежит престижности или «брэндовости предприятия», работники такого предприятия горды тем фактом, что именно они принимают активное участие в жизни организации. Помимо этого, каждому сотруднику (а ключевым менеджерам обязательно) нужно знать стратегию своей компании, и иметь чёткое представление о её будущем;

Работа должна быть увлекательной и интересной. Можно считать оптимальным вариантом, когда хобби и работа являются синонимами. Если сотрудник в своей рабочей деятельности может самореализовываться и от такой деятельности он получает удовольствие, тогда его работа будет успешна и эффективна. И далеко не последняя роль здесь принадлежит статусу сотрудника, возможностям его развития и приобретения новых знаний, его участию в планировании задач предприятия. Большое значение играет материальное стимулирование. Составляющие этого фактора — все виды премий, бонусов и собственно зарплата^[22].

Чтобы человеку подключиться к решению той или иной задачи, руководитель должен найти ту мотивацию, которая побудила бы работника к действию. И только в том случае, если мотивация будет соответствующая, можно вдохновлять людей на решение сложных и сверхсложных задач^{^[23]}.

Мотивация определяется, как сила, побуждающая человека к действию. Источником этой силы может быть внутреннее состояние человека или вне его. Последним будет считаться стимулирование.

У человека под воздействием мотивации появляются мотивы, являющиеся внутренней предрасположенностью либо к определённому поведению, либо к совершению каких-либо действий. Мотивацию можно определить, как необходимое условие целенаправленного поведения человека.

По мнению Дуайта Эйзенхауэра, «мотивацией называется такая способность, которая заставляет человека делать то, что хочется тебе, когда хочется тебе и где хочется тебе, потому что ему кажется, что он сам этого хочет». Другими словами, хорошей мотивацией будет та мотивация, при которой люди получают удовлетворение, когда делают то, что требуется для организации^{^[24]}.

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе^{^[25]}.

Основные факторы, которые определяют трудовое поведение персонала организации — это:

— потребность и способность каждого конкретного человека;

— мотивы его деятельности и поведения, которые формируются на основе потребностей, способностей и многих других факторов;

— созданные в организации условия труда;

— стимулы, которые исходят от организации;

— использование эффективной системы оценки результативности^{^[26]}.

Способностями или умениями можно назвать физиологические и познавательные возможности человека, которые позволяют ему эффективно работать.

Один из важных вопросов, который интересовал людей еще в древнейшие времена — это вопрос о том, как можно побудить человека к производительному труду. В силу тех обстоятельств, что в решении этого вопроса человечество накопило немалый опыт, он получил свое достойное обобщение в различных мотивационных теориях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

Оценку мотивации можно провести исходя из результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Так выручка от реализации за 12 месяцев 2016 года по сравнению с аналогичным периодом 2015 года выросла с 57668,0 тыс.руб. до 114730,6 тыс.руб., при этом расходы на оплату труда выросли с 276,4 тыс.руб. до 333,0 тыс.руб. Это свидетельствует о достаточно эффективной системе мотивации труда на предприятии. Еще одним показателем, подтверждающим правильность выбранной системы мотивации является опережающий рост производительности труда по отношению к росту заработной платы. Специфика предприятия не позволяет произвести расчет роста производительности, поэтому, как вариант, сравним выручку от реализации с ростом заработной платы. Отношение роста производительности к росту заработной платы составляет 166% ((114730,6 / 57668,0) / (333,0 / 276,4) х 100).

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная, моральная. Анализируя фонд оплаты труда можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за период апрель – август были наиболее высокими и в течение года составили 611211 тыс. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате анализа результатов анкетирования и тестирования с целью выявления преобладающих мотивов, на основании использования теста.

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Ключ мотивационного теста

Внесите в таблицу 1 Приложения Г в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация):

A – финансовые мотивы;

B – признание и вознаграждение;

C – ответственность;

D – отношения с руководителем;

E – продвижение по службе;

F – достижения;

H – содержание работы;

I – сотрудничество.

были получены следующие результаты:

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7%– ответственности;

18%– отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Эти результаты свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов;
Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут.
Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
собеседование с работником на эту же тему;
заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Квалификация и профессиональная подготовка является систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию, организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а постоянно повышаться. Это достигается в любой организации тремя путями:

1. Подбор кадров.

2. Сменой кадров.

3. Повышением квалификации и профессиональной подготовкой кадров.

Повышение квалификации и переподготовка кадров позволяет решать задачи, как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышается качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии применяется обычно в следующих случаях: при перемещении на новую должность, изменение объема полномочий; когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей; при смене технологий; при смене оборудования; при смене деятельности.

Оценка персонала служит трем целям: административной; информационной; мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций несколько:

1. Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2. Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3. Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4. Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5. Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6. Понижение по службе (в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7. Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально-объективной оценки результатов труда работника такие решения будут не справедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Определив сильных работников организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Мотивировать работника - значит затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Материально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25 %, за ночную работу - 20 %, за работу по воскресеньям - 50 %, в праздничные дни - 15 %.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок (на территории РБ), предоставление автомашин, оплата юбилеев, жилищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, сточки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Отношения к труду определяются социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, действующих на трудовую активность человека, выделены факторы макросреды, общей и локальной микросреды.

К факторам макросреды относится система социальных отношений общества, условия жизни человека в нем. Эти условия раскрывают в той или иной мере перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирования положительных стремлений.

Факторы общей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работника в производственном коллективе, особенности его социальной организации. К числу таких факторов относятся: организационная структура коллектива, система социального управления, стимулирование труда, общие задачи, решаемые коллективом, отраслевая специфика, содержание и условия труда, быта и досуга работников, уровень социального и экономического развития коллектива.

Факторы локальной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой группы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их конкретным проявлением. Роль каждого фактора в формировании трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворении их потребностей, реализации интересов.

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные, образующие независимо от субъекта предпосылки его деятельности, обусловленные особенностями производственной и внепроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Объективные факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равно действующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные служат внутренними мотивами конкретной личности.

Объективные факторы бывают общие и специфические.

К общим факторам относятся социально-экономические и иные условия трудовой деятельности, например, производительные силы, обуславливающие типичное для данного общественного строя отношение людей к участию в труде.

Специфические факторы – это условия конкретной трудовой деятельности: содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллективе и др.

Значимость тех или иных факторов постоянно изменяется. Например, в 70-е годы основными факторами выступали заработная плата и содержание труда, в 80-е – организационно-производственные условия труда. В современных условиях можно говорить о том, что значение этих факторов сохраняется, но на первый план выдвигаются такие, как уверенность в своем будущем, чувство собственника (хозяина), наличие перспектив, связанных с переучиванием по новым профессиям и т. д. Мотивационная динамика изменяется в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида.

В связи с этим целесообразно изучать и знать мотивы человека, учитывая переход к рыночной экономике, реформировать условия его производственной деятельности и социально-демографические характеристики (пол, образование, семейное положение, жилищные условия и т.д.). Для этой цели можно использовать идею «устойчивого мотивационного «ядра», параметрами которого являются возможности творчества и профессионального роста; общественный престиж; заработок; трудовое призвание; инновационность (способность и нацеленность человека на восприятие новых технологий); постоянное стремление к повышению своей квалификации; чувство уверенности в своем будущем, связанное с обладанием личной или коллективной собственностью, желание продолжать работать именно данном коллективе, а не в другом. Структура «мотивационного ядра» не является постоянной. Она может изменяться как в целом, так и частично.

Комплексная система мотивации труда должна отвечать требованиям:

учитывать все потребности и интересы конкретного человека;
формировать мотивационно-стимуляционное поле на основании факторов макро и микросреды, в которой находится конкретный человек;
воздействовать на «мотивационное ядро» работника. Через социально-психологический механизм это воздействие реализуется в определенном социальном поведении.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Прежде всего, необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях (акционерной, коллективной, кооперативной, арендной и др.). Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий и работы.

Особой сферой мотивации труда является стимулирование совмещение профессий и должностей, работы с меньшей численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделенный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста и т. д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимопонимания.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и непроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем мало информированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает:

увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;
выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;
участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;
уточнение должностных обязанностей работников;
недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда приходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на предприятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и производительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удовлетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека является общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между руководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, делает ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от группы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отношении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время является зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работают указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производительность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В мировой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотивацию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работникам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если выводы этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему достижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими способностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной цели. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕ-ПРОДУКТ»

Для совершенствования мотивации на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»:

1. Необходимо распределять работу между отдельными лицами в зависимости от целей.

В практике предприятия принято обязанности каждого работника определять тщательно составленным описанием и определением предела его компетентности.

Сегодня предлагается не ограничивать круг деятельности работника, что способствует развитию такого отношения к работе, которое позволяло бы выработать динамичный, ориентированный на будущее подход к ней. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях цели.

Каждый работник определяет свои цели на определенный период времени по совету своих руководителей. Желательно, чтобы качество этих целей было несколько выше способностей работника.

Человек ощущает ответственность за свою работу, когда он ставит перед собой достойные цели, прилагает постоянные усилия и встречается с различными препятствиями в достижении своих целей. Подобным же образом он испытывает удовлетворение и чувство уверенности, когда добивается высоких целей. Другими словами, функция цели является отличным мотиватором.

2. Необходимо предоставить возможность делегирования работы и обеспечить атмосферу творчества.

После того, как цели установлены, работник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. Руководители не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен сам думать над тем, как их достичь, максимально используя свои творческие способности.

В этом творческом процессе необходимо придерживаться принципа - не упрекать работника за неудачи. По крайней мере, эти неудачи, вытекающие из духа доброй воли и творчества, не должны повлечь за собой наказания, Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет творчество работников.

Если полномочия используются, таким образом, они играют роль мотиватора.

3. Осуществлять наблюдение за процессом работы через вызов и ответ.

Это означает, что взаимные отношения между руководителем и подчиненным строятся не на основе выдачи приказа-подчинения, а строятся по принципу "вызов-ответ". Вызов означает, что руководители всегда следят за работой своих подчиненных и, когда проявляются признаки опасности невыполнения задания либо затруднений по его выполнению, первыми принимают меры для предотвращения этого. Когда возможность опасности или затруднения выйдет из-под контроля подчиненных, будет слишком поздно. Ответ означает, что руководитель как можно скорее отвечает на проблемы, поставленные подчиненными.

Если такая форма контакта руководителя с подчиненным имеет место, то связь в виде вызова-ответа может быть влиятельным мотиватором.

На предприятии было проведено исследование, чтобы получить ответ на вопрос; как вызвать у работников желание работать? Результаты этого исследования выразились в следующих предложениях:

1) чаще предоставлять работникам возможность для обучения, повышения квалификации и т.п.;

2) установить конкретные цели работы;

3) чаще и более регулярно выражать мнение о работе и вносить предложения о ее содержании;

4) приводить в порядок рабочее место, рабочую одежду;

5) предоставлять больше ответственности.

Итак, мы рассматривали вид мотивации, направленной на преодоление препятствий и достижение поставленных целей, полностью используя способности работника.

На любом предприятии лицо и группа, человек и организация оказывают друг на друга влияние и поддерживают друг друга. Поэтому мотивация отдельного лица не может быть достаточно эффективной, если она не сопровождается мотивацией всей организации.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования.

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

ясность роли и цели;
наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;
определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ;
ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
стандарты качества;
понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для успешной мотивации персонала исследуемого предприятия необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
Создать благоприятный климат в организации.
Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Современное предприятие рассматривается как "комплекс проблем, требующих решения". Его организация должна быть динамичной, в ней должны эффективно решаться проблемы, она должна адаптироваться к изменяющейся окружающей среде и развиваться. Если говорить сегодня о мотивации предприятия, то начать разговор необходимо с организации долгосрочного планирования. Перспективные планы предприятий долгие годы составлялись таким образом, что представляли собой лишь продолжение прошлого, и вместо того, чтобы быть политикой предприятия, превратились в простой набор цифр.

Учитывая серьезные перемены в системе хозяйственных отношений, связанные с переходом к рынку, сегодня долгосрочный план должен создавать четкую картину будущего. С этой целью необходимо ставить задачи по развитию своей деятельности в условиях обновляемых отраслевых структур, созданию новых товаров, увеличению производственного потенциала, развитию внешнеэкономической деятельности, освоению новых рынков сбыта и т. д.

Не ограничиваясь обозначением перспектив производственно-хозяйственной деятельности, важно достаточно четко определить перспективу социальной политики предприятия.

Для того чтобы успешно провести все намеченные мероприятия, необходимо придерживаться системы, позволяющей всем сотрудникам принимать участие в процессе планирования с самого начала. Это дает возможность устанавливать цели, которые будут пользоваться поддержкой подчиненных на каждом этапе (цели организации подразделяются на этапы в соответствии со структурой компании - по подразделениям, рабочим местам, отдельным лицам). Интересен в этом смысле опыт некоторых предприятий Томска, где внедрена система "Прогрессивная мысль -производству" (ПМП). Согласно данной системе все работники предприятия (производственные и непроизводственные) - от директора до нянечки заводского детского сада должны давать предложения по улучшению производственного процесса, бытовых условий и др. Использование подобной системы обеспечивает соответствие целей организации в целом целям отдельных сотрудников, повышает возможности выполнения поставленных задач и играет таким образом роль хорошего мотиватора.

В процессе осуществления отдельных проектов на основе долгосрочного плана важно доведение идей того или иного проекта до каждого подразделения, до каждого рабочего места. Достичь этой цели лучше всего непосредственным личным общением. Косвенное общение (даже, если плакатами с основными идеями плана будут увешаны все стены цеха) не может передать истинного смысла целей или связанных с ним факторов.

Не следует упускать ни одного шанса для личного общения. Такое проявление внимания, несомненно, оживит организацию. Личное общение_, хотя и может показаться примитивным на первый взгляд, является необходимым условием использования связи в качестве мотиватора.

Достижения целей следует добиваться самым энергичным образом, не допуская неудач. Управление на основе установления целей следует понимать на уровне организации как "управление, направленное на достижение результатов". Правильная оценка результатов является одним из эффективных мотиваторов. Важно определенным образом оценивать результаты, награждая как группы, так и отдельных лиц. Выражать симпатии в связи с полученными результатами. Если результаты оказываются успешными, их нельзя игнорировать, какими бы мелкими они не были.

Если результаты оказываются неудачными, прежде чем выразить порицание и наказать виновного, необходимо проанализировать причины неудачи и принять меры к их устранению, чтобы эти неудачи не повторились вновь. Несмотря на неудачи, необходимо подбадривать друг друга, выражая надежду на будущие успехи. Именно это сочетание взаимного поощрения, понимания и ободрения и имеется в виду под "выражением симпатий". Менеджмент, направленный на достижение результатов, может быть эффективным мотиватором только в том случае, если он достигнет этого этапа.

Таблица 1

Стратегии стимулирования работников

Материальное вознаграждение

Моральное вознаграждение

Заработная плата + премия в зависимости от размера прибыли

Заработная плата + процент от прибыли

Доля собственности работника в организации

Высокая заработная плата + льготы

Заработная плата + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы или заработная плата + премия за высокие показатели работы всего отдела

Возможность личностного роста

Возможность получения дальнейшего образования или повышения квалификации

Статус и общественное или личное признание

Перспективы служебного роста

Гарантия занятости

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся: ясность роли и цели; наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить; определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ; ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника; стандарты качества; понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние) мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест (Приложение 2):

Для успешной мотивации персонала РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
Создать благоприятный климат в организации.
Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного анализа модно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Возникновение и развитие различных подходов к проблемам менеджмента и функционирования предприятия привело к пересмотру концепции мотивации человека в его трудовой деятельности. Эти подходы представлены рационально - экономической, социальной и личностной концепциями мотивации, а также концепцией самоактуализации. До настоящего времени ведутся дискуссии о том, насколько эффективным средством мотивации являются деньги.

Существует множество различных, иногда взаимоисключающих друг друга теорий мотивации к труду. Однако все они, особенно содержательные теории мотивации, имеют свои недостатки и постоянно подвергаются критике в связи с появлением все новых противоречащих им открытий. Это объясняется, главным образом, сложностью и многогранностью природы мотивации. В связи с этим менеджеру следует иметь представление обо всех существующих теориях, поскольку в комплексе они создают картину многообразия мотивов, оказывающих влияние на поведение человека на рабочем месте. Кроме того, в своей совокупности они представляют базу для разработки менеджером собственной стратегии мотивации людей в их трудовой деятельности.

Проведенный анализ системы управления персоналом на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» выявил следующие возможности для совершенствования процесса мотивации сотрудников:

создание в коллективе благоприятной атмосферы,
расширение возможности служебного роста персонала,
разработка стратегии морального и материального стимулирования,
вознаграждение работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности,
поощрение персонала за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня,
оценка вклада работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. - 562 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом – Мн., Современная школа.- 2011. – 448 с.
Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства – Мн., Современная школа- 2012. – 302 с.
Валиева, О.В. Управление персоналом Конспект лекций - Приор-издат, 2010 г. 176 с.
Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. / Настольная книга менеджера по персоналу – Экономика и управление, 2013. – 240 с.
Воробьев Л.А. Основы управления производством – Мн., 1998. – 200 с.
Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. - М., 2013. – 480 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент – Мн., 2011. – 281 с.
Глубокий, С.В., Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте – Мн.: Издательство Гревцова, 2008. – 320с.
Жуков А.А Персонал. Управление. Инновации – Мисанта., 2013. – 212 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация - Инфра-М, 2010 г.- 304 с.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие /.- КноРус, 2014 г. 418 с.
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации- КноРус, 2010 г.
Лебедев А.И. Психология управления – М., 1990. – 319 с. Лукичева, Л.И. Управление организацией – М., 2004. – 340 с.
Маслова В.М. Управление персоналом.- Юрайт-Издат, 2011 г . – 496 с
Менеджмент /Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2011 г. – 704 с
Менеджмент / Учебники экономического факультета СПбГУ .- Изд-во Экономика.- 2010 г.- 504 с.
Маслоу А. Мотивация и личность: / А. Маслоу – М.,Директмедиа Паблишинг, 2008 г.- 947 с.
Менеджмент / под ред. Проф. В.И. Королева. – М.: Норма, 2010. – 528с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов/ В.К. Потемкин.- Питер, 2015 г. – 432 с.
Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда - ЛКИ, 2010 г. – 424 с.

Приложение 1

Таблица 1

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения и наказания	Внешние вознаграждения и наказания
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Приложение 2

Тест «Влияние на позицию и мотивация личности»

Ниже приводятся вопросы, на которые предлагается отвечать в том порядке, в каком они стоят. После каждого вопроса – шкала от 1 до 6. Поставьте крестик по своему усмотрению на ту цифру, которая, как вам кажется, больше всего соответствует вашему ответу.

Число 1 означает: «Это утверждение мне вообще не подходит».

Число 6 означает: «Это утверждение мне полностью подходит».

Числовые значения между 1 и 6 определяют соответствующую степень проявления утверждения, которое вам подходит. Крестик между числами 3 и 4 означает, что вы не знаете, подходит ли вам это утверждение, и вы никогда с ним не сталкивались.

Не раздумывайте слишком долго над вопросами и не пропускайте ни одного.

Этот тест не допускает ответов «правильных» либо «неправильных». Важно то, чтобы ответы были как можно честно.

На тест дается 10 минут.

В вопросах необходимо зачеркнуть соответствующую цифру от 1 до 6.

Подведение итогов

Сложите значения следующих вопросов теста и разделите этот результат на 15.

Внешняя мотивация

Вопросы 2, 4, 5, 6, 11, 12, 14, 18, 19, 21, 22, 24, 27, 28

Сумма: 15 = ………

Внутренняя мотивация

Вопросы 1, 3, 7, 8, 10, 13, 15, 16, 17, 20, 23, 25, 26, 29, 30

Сумма: 15 = ………

Вероятность ошибки

Вопросы 5, 9, 13, 27

Сумма: 4 = ………

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах. Пожайлуста, перепроверьте себя еще раз.

Воробьев Л.А. Основы управления производством – Мн., 1998. – 200 с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов/ В.К. Потемкин.- Питер, 2015 г. – 432 с. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом – Мн., Современная школа.- 2011. – 448 с. ↑
Менеджмент / под ред. Проф. В.И. Королева. – М.: Норма, 2010. – 528с. ↑
Менеджмент / Учебники экономического факультета СПбГУ .- Изд-во Экономика.- 2010 г.- 504 с. ↑
Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства – Мн., Современная школа- 2012. – 302 с. ↑
Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов/ В.К. Потемкин.- Питер, 2015 г. – 432 с. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом.- Юрайт-Издат, 2011 г . – 496 с ↑
Глубокий, С.В., Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте – Мн.: Издательство Гревцова, 2008. – 320с. ↑
Менеджмент /Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2011 г. – 704 с ↑
Жуков А.А Персонал. Управление. Инновации – Мисанта., 2013. – 212 с. ↑
Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства – Мн., Современная школа- 2012. – 302 с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт-Издат, 2011. – 496 с ↑
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2011. - 156 с. ↑
Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. - М.: №2.-2009. - С12-15 ↑
Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2011. - 439с. ↑
Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. –381 с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2012. – 304 с. ↑
Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2014. – 224 с. ↑
Менеджмент /Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2011 г. – 704 с ↑
Минченко Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент».- 2014. - № 1. – С 9. ↑
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2012. - 64 с. ↑
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2011. - 270 с. ↑
Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2015. – 152 с ↑