РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (Работа с потенциалом компании – с новичками)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему «Роль мотивации в поведении организации», заключается в объективном представлении современных векторов анализа трудового потенциала организации с целью выявления векторов мотивации, что даёт возможность определить роль мотивации.

Цель исследования курсовой работы: представить основные вектора проектирования процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации сотрудников компании. Задачи исследования курсовой работы:

- представить теорию регламента аудита персонала;

- сформулировать цели аудита персонала в векторах готовности к развитию и цели аудита персонала в выявлении удовлетворённостью трудом;

- представить главную основу мотивации персонала – анализ KPI;

- проанализировать вектора аудита персонала в «КОФЕ СИРЕНА»;

- дать характеристику объекта исследования;

- представить экономическую эффективность совершенствования труда;

- предложить рекомендации аудита персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»;

- обосновать важность устранения эмоционального выгорания персонала и нематериальной мотивации для роста уважения сотрудников организации;

- представить вектора работы с потенциалом компании – с новичками.

Объект исследования курсовой работы: ООО «КОФЕ СИРЕНА»;

Предмет исследования курсовой работы: мотивация персонала;

Метод исследования курсовой работы: контент-анализ теории и практик, функционала и инструментария, регламентов и алгоритмов проектирование процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации;

Практическая значимость исследования курсовой работы: обоснуем насколько важно для крупной сети акцентировать внимание на финансовой дисциплине официантов и их мотивации к росту лояльности компании.

1. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Цели мотивации персонала в векторах готовности к развитию

Оценить внутренний потенциал компании и ее готовность к развитию, как к реализации стратегических планов функционалом и инструментарием аудита можно с помощью модели SCORE (от англ. symptoms – симптомы, causes – причины, outcomes – результаты, resources – ресурсы, effects – эффекты). Она позволяет описать любую ситуацию (в нашем случае – состояние внутренних ресурсов компании в векторе развития персонала) и подготовить перечень мероприятий для устранения имеющихся проблем (внутренних препятствий) и достижения желаемых результатов. В основе оценки – опрос топ-менеджеров, линейных руководителей, а также ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам:

1. С какими проблемами или сложностями сталкиваетесь в своей работе?

Что мешает реализации стоящих перед Вами задач?

2. По каким причинам возникли эти проблемы?

3. Каких результатов Вы планируете достичь в своей работе в ближайшей перспективе?

4. Какие изменения произойдут в компании, если удастся достичь желаемых результатов? Какой эффект предполагается для предприятия в целом и Вас в частности?

5. Что необходимо для достижения этих результатов (какие действия или инструменты)?

В терминологии SCORE ответ на первый вопрос (озвученные проблемы) – симптомы описываемой ситуации.

Их нужно будет упорядочить по значимости и повторяемости. Самые весомые выделить, проранжировать и включить в отчет по результатам опроса. Кстати, этот отчет удобнее оформить в виде таблицы (см. таблицу № 1. Диагностика компании по методу SCORE) [18, с.115].

Второй вопрос (о причинах сложностей) задается спустя некоторое время, когда будут известны самые значимые проблемы (симптомы).

Если респонденты затрудняются озвучить причины определенной проблемы, стоит проверить, реально ли она существует.

Ответ на третий вопрос – желаемые результаты – нужно сопоставить с озвученной ранее проблемной ситуацией (какие именно симптомы и трудности служат преградой) и отразить в соответствующей строке таблицы-отчета.

Если соответствие выявить трудно, понадобится дополнительно выяснить, что именно может помешать достижению этого результата [11, с. 56].

Когда перечень желаемых результатов будет определен, для каждого из них описывается достигаемый эффект (сопутствующие изменения).

Причем важно определить, может ли этот эффект служить достаточным обоснованием для «своего» результата. Иначе говоря, стоит ли стремиться к последнему, оправдаются ли усилия. Вполне возможно, что придется пересмотреть приоритетность результатов.И последний вопрос, на который предстоит ответить в рамках анализа, – какие мероприятия и инструменты понадобятся для перехода из проблемного состояния в желаемое (т. е. для достижения каждого результата).

Диагностика и аудит внутренних ресурсов по методу SCORE:

На основе данных о компании, оценили ее внутренние ресурсы по модели SCORE (см. таблицу. Диагностика компании по SCORE):

Таблица № 1 - Диагностика компании по методу SCORE

№ п/п	Симптомы	Причины	Результаты	Эффекты
1	Необходимость лично контролировать любой производственный процесс	Отсутствие реально работающих регламентов. Нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать установленные правила	Получение от бизнеса положительного свободного денежного потока в течение трех лет Наличие актуальных (обязательных к исполнению всеми должностными лицами) регламентов, основанных на описании реальных бизнес-процессов Рост финансово-экономических показателей компании	Высвобождение времени генерального директора для решения стратегических задач
2	Рост бюрократии в процессе согласования производственных вопросов в связи с увеличением масштабов компании	Не решены вопросы делегирования полномочий и закрепления последних в регламентах
3	В компании по новым направлениям слабый маркетинг	Низкая эффективность работы, как с поставщиками, так и с клиентами, в том числе по предоставлению информации		Реально действующие регламенты Баланс ответственности и полномочий
4	Многое доверяется личностям, а не должностям	Семейная корпоративная культура
5	Уровень развития информационных технологий не удовлетворяет актуальным потребностям основных бизнес-процессов	Специалисты компании недостаточно компетентны, чтобы справиться с подготовкой технического задания на модернизацию программного обеспечения компании	Наличие грамотного персонала, занимающегося продажами	Повышение уровня компетентности специалистов и снижение транзакционных издержек общения Работа в творческом коллективе единомышленников Карьерный рост и повышение личных доходов за добросовестный труд
6	Менеджеры по продажам не разбираются в технологических нюансах реализуемых продуктов	Низкие требования при подборе специалистов по продаже
7	Бизнес возглавляет специалист с техническим образованием, не обладающий навыками организации бизнеса	Настройка бизнеса под конкретного человека

В ходе опроса стали понятны наиболее значимые проблемы (симптомы) мотивации в компании и их причины, - определили результаты, которых можно было бы достичь, исправив найденные недостатки. Очевидные минусы мотивации работников стали основой для дальнейшего SWOT-анализа [14, с.95]:

- отсутствие реально работающих регламентов, нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать установленные правила;

- неэффективная работа, как с поставщиками, так и с клиентами, в том числе по предоставлению качественной информации о продукте;

- семейная корпоративная культура;

- недостаточная компетентность специалистов;

- плохая организация подбора профильных специалистов.

Специалисты, проводившие аудит, установили то, что для решения перечисленных проблем и достижения желаемых результатов потребуется:

- регламентировать ключевые бизнес-процессы и контролировать исполнение регламентов;

- на регулярной основе исследовать рынок (как по поставщикам, так и по клиентам);

- провести экономический анализ выбора трудовых ресурсов для выполнения работ (подбор персонала или аутсорсинг).

Результаты опроса по модели SCORE и сделанные на их основе выводы могут быть использованы напрямую в SWOT-анализе, при построении стратегической карты. Но чаще все они служат предварительной информацией при описании сильных и слабых сторон компании.

Вывод: представленная методика аудита персонала, основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы развития персонала.

1.2. Цели аудита персонала в выявлении удовлетворённостью трудом

В основе развития персонала любой организации находится удовлетворённость персоналом своей работой – представим почему: удовлетворенность – это эмоциональное состояние, которое отражает соответствие того, что человек получает в результате своей деятельности, его личным потребностям. Для компании – это лакмусовая бумажка вовлеченности ее сотрудников в работу, стремления к достижению общих целей и персональному профессиональному развитию. Слишком низкая удовлетворенность приводит к повышению текучести, а слишком высокая – к снижению мотивации. Руководителю финансовой службы особенно важно понимать, довольны ли сотрудники своими обязанностями, оплатой труда, отношениями в коллективе и т. д. перед серьезными изменениями в подразделении или компании в целом. Кроме того, успех реализации любого проекта стратегии развития персонала зависит от степени заинтересованности его исполнителей и их мотивации.

Поэтому аудит удовлетворенности персонала поможет:

- понять причины повышения текучести в подразделении, если на это не было объективных оснований;

- выявить и устранить проблемы с коммуникацией и обменом информацией внутри коллектива;

- выделить значимые факторы перед внедрением системы материальной или нематериальной мотивации; обнаружить сильные и слабые стороны в личностных качествах перед проведением кадровых изменений (перераспределение функциональных обязанностей, кадровые решения и т. д.). Тогда целью проведения опроса сотрудников может стать выяснение причин существующих проблем или выявление скрытых проблемных мест в управлении службой [11, с.85]. Стратегия развития персонала должна быть ясно оценена в проекте и по плану реализации, - поэтому необходимо сразу определиться с мотивацией: мотивация сотрудников может быть внешней (KPI, штрафы, поощрения, обязательства) и внутренней (интерес к работе, самореализация и т. д.) [10, с.73].

Ведущей может оказаться как внешняя, так и внутренняя мотивация или грамотное сочетание стимулов. Удовлетворенность – это всегда внутренняя мотивация, поэтому она может стать решающей при выборе руководителем инструментов повышения эффективности работы персонала. Чтобы провести анализ удовлетворенности, необходимо понимать из каких составляющих, она складывается. Можно выделить следующие значимые критерии:

- денежное вознаграждение – соответствие оплаты труда ожиданиям, возможность влиять на уровень получаемого дохода;

- самочувствие – значимость хорошего самочувствия и ощущения работоспособности, безопасность рабочих условий и отсутствие в них негативного влияния на здоровье;

- комфортные условия - расположение офиса, график, наличие всех необходимых для выполнения обязанностей технических средств и прочих инструментов, удобство рабочего места (стола, кресла и т. д.), благоустроенность помещений (хороший климат, отсутствие шумов, свободная плотность рассадки сотрудников и др.);

- содержание работы – наличие интересных и разнообразных задач, амбициозные цели; возможность развиваться как личности – прохождение обучения и развивающих программ;

- возможность карьерного роста – наличие кадрового резерва, прогнозируемые карьерные перспективы;

- отношения в коллективе – открытые отношения в коллективе, поддержка коллег;

- структурированная деятельность – возможность планировать свою работу;

- общественное признание – необходимость получать внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость;

- отношения с руководителем – возможность свободного обсуждения возникающих вопросов.

Опираясь на эти критерии, можно составить анкету (опросник), которая и позволит увидеть причины большинства сложностей, связанных с управлением персоналом [7. с.46].

Первое, что нужно сделать, – выбрать ключевые критерии, по которым будет оцениваться удовлетворенность. Далее необходимо составить вопросы и подготовить опросник. Вопросы следует формулировать в виде утверждений, а сотрудникам предложить оценить их справедливость. Для простоты заполнения анкеты и последующих расчетов можно предложить классическую 5-балльную шкалу оценки. Однако использование, например, 10 баллов позволит избежать стереотипного восприятия вопросов сотрудниками и даст им большее пространство для выбора. Важно понимать, что сотрудники никогда не будут откровенны на все 100 процентов. Но с помощью усреднения результатов ответов можно выявить основные тенденции недовольства.

Анализировать удовлетворенность предпочтительно сразу в двух направлениях: значимость критерия – насколько этот критерий важен для каждого отдельного сотрудника; удовлетворенность – соответствуют ли условия работы в компании ожиданиям сотрудника. Такой подход позволит обнаружить доминирующие потребности персонала и оценить уровень их удовлетворенности. Вопросы для диагностики по каждому фактору могут быть, к примеру, следующими:

Таблица 2. Вопросы аудита мотивации персонала по условиям труда

Фактор	Вопросы-утверждения
Денежное вознаграждение	Уровень моей зарплаты соответствует уровню рынка. Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доход
Самочувствие	Я, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке. Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи. Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домой
Комфортные условия работы	График работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности. В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто. У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностей
Содержание работы	Задачи в моей работе разнообразные и интересные. В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие. Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсь
Возможность развиваться как личности	Задачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности. У меня есть возможность проходить различные программы обучения. Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большему
Возможность карьерного роста	Текущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1–3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном росте
Отношения в коллективе	Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов. Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей. Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы
Структурированная деятельность	Я всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения. Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств. Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуется
Общественное признание	Мои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем. Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения. Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работу
Отношения с руководителем	При возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю. Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку. Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностей

Можно добавлять или заменять вопросы исходя из приоритетных направлений аудита персонала и целей проведения опроса. Как только форма анкеты готова, необходимо собрать сотрудников и рассказать им о проведении опроса – его целях, процедуре проведения, сроках подведения итогов. А также объяснить, как будут использоваться результаты, и заверить в сохранении полной их конфиденциальности. Это повысит значимость мероприятия и увеличит ответственность персонала при заполнении анкеты. Личное участие в опросе самого руководителя послужит хорошим примером и отобразит серьезность всего процесса [5, с.91]. Не стоит бояться вскрыть неприятные вопросы по стратегии развития, лучше говорить о них прямо. Ведь только обсуждая проблемы, можно их решить.

Если же сотрудники настроены скептически и не верят в успех мероприятия – это первый показатель того, что решение о проведении опроса своевременное и верное, и изменения действительно необходимы.

Таблица 3. Анкета для оценки стратегии развития персонала (фрагмент)

Вопрос	Оценим значимость от 0 до 10, N – затрудняюсь ответить	Оценим удовлетворенность от 0 до 10, N – затрудняюсь ответить	комментарии: что можно улучшить?
График работы позволяет эффективно выполнять мои обязанности	10	8	Хорошо бы сделать время обеда нефиксированным
Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы	10	9	Давно не собирались вместе
Примечание
0 баллов	Совсем не имеет значения	Фактор совсем не проявлен в работе
5 баллов	Средний уровень личной значимости	Фактор в работе проявляется время от времени
10 баллов	Для меня это очень важно!	В работе данный фактор удовлетворяется на все 100 процентов

Результаты аудита персонала можно рассматривать индивидуально по каждому сотруднику либо сгруппировав их в целом по подразделению.

Когда ответы анализируются индивидуально, то нарушается конфиденциальность опроса, однако это позволяет обнаружить причины слишком завышенных или заниженных показателей. Личная встреча и открытое обсуждение с сотрудником его оценок поможет определить и устранить его неудовлетворённость отмеченными факторами. К примеру, если результаты показали сильное недовольство содержанием работы, тяготение ее рутинностью, а основные должностные обязанности при этом состоят из простых задач, требующих лишь концентрации и внимания (внесение в систему управленческого учета первичной документации и т. д.), то руководителю следует рассмотреть возможность перевода такого специалиста на другой участок или попытаться разнообразить его задачи.

В противном случае эффективность этого сотрудника будет падать и может пострадать работы всего отдела. Для быстрого поиска и анализа основных проблемных зон подразделения следует брать средние значения оценок всех сотрудников. Тогда итоговый отчет об удовлетворенности персонала будет выглядеть следующим образом:

Таблица 4. Отчет аудита персонала (фрагмент)

Фактор	Среднее по значимости фактора	Среднее по удовлетворенности	Комментарии: что можно улучшить
Денежное вознаграждение	7,5	6,5	Сотрудники недостаточно удовлетворены своей зарплатой
Отношения в коллективе	8,7	9,6	Дружественная обстановка в коллективе. Нет выраженных конфликтов
Содержание  работы	8,5	6,3	Сотрудники готовы выполнять более сложные задачи
Отношения с руководителем	8,2	8,3	Сотрудники получают поддержку от руководителя

Выводы из отчета аудита персонала можно обобщить: если средние значения по значимости и удовлетворенности совпадают – в этих направлениях сотрудники довольны условиями работы, компания удовлетворяет их ключевым потребностям, а значит, существенных изменений не требуется; если среднее по удовлетворенности ниже среднего по значимости – это означает, что данные критерии очень важны, однако недостаточно обеспечиваются компанией.

Это приоритетные направления для активных действий и изменений; если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности – на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своих сотрудников более чем достаточно; если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) – возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не желают отвечать. В последнем случае следует обсудить результаты.

Если целью опроса было проверить готовность подразделения к внедрению, например, информационной системы развития персонала, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать – сотрудники хотят и могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация.

1.3 Аудит мотивации по KPI

Есть три способа повысить заинтересованность персонала в достижении стратегических целей компании: внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI) и увязать с ней систему мотивации. Это позволит установить «мост» между стратегическими целями компании и индивидуальными целями каждого ее сотрудника; перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат, на определенный период времени и на всех уровнях управления; сформировать команду с едиными ценностными ориентирами. Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании, нужно сделать следующее:

- определить (самостоятельно или совместно с консультантами) набор стратегических целей компании и показателей, характеризующих их достижение на долгосрочную, среднесрочную перспективу и плановый год;

- разработать систему целей на год (на средне- и долгосрочный период), а показатели, отражающие выполнение этих целей, для каждого подразделения совместно с линейным руководителем. При этом необходимо четко увязать цели компании и отдельных подразделений;

- транслировать на уровень каждого отдельного сотрудника цели и показатели подразделения (совместно с сотрудником, т. к. эти показатели должны приниматься, а не навязываться); согласовать систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и систему мотивации персонала.

Ежегодно оценивать эффективность текущей модели мотивации и дорабатывать ее при необходимости; в течение года регулярно отслеживать исполнение целевых показателей, их отклонение от плана, - выяснять, почему не удалось достигнуть намеченных результатов и по итогам такой обратной связи.

Когда ключевые показатели эффективности разработаны, внедрены и даже заплатили по ним премии, но компании так и не удалось реализовать стратегические цели развития персонала, - надо провести аудит: почему так происходит и как это исправить, представим подробно: как правило, работа над системой ключевых показателей эффективности заканчивается, как только KPI закрепили за владельцами и включили в их мотивационную модель. Условия ведения бизнеса постоянно меняются, а значит, есть риск потерять актуальность KPI для компании. Причем как в целом, так и для отдельных подразделений и сотрудников. Поэтому важно периодически пересматривать и обновлять даже качественно разработанные показатели эффективности. Работать по устаревшим KPI — вредить бизнесу. Чтобы этого избежать, нужно регулярно проверять уровень выполнения KPI — если он не растет, показатели пора пересматривать. В этом основы понимания аудита персонала организации: чтобы провести ревизию ключевых показателей эффективности, оценить их актуальность, нужно всего лишь задать по каждому из показателей пять вопросов:

- первый вопрос: «Утвержденный KPI поможет компании достичь стратегии?» Ответ на этот вопрос даст возможность понять, насколько связан анализируемый показатель эффективности со стратегией. Если показатель не влияет на развитие компании, он точно требует корректировки;

- второй вопрос: «Владельцу KPI достаточно полномочий, чтобы решать поставленные задачи?».

Ключевой показатель эффективности должен входить в зону ответственности соответствующего работника. Когда подразделение или сотрудник не могут влиять на динамику своих ключевых показателей, - нужно рассмотреть возможность передать показатель другим владельцам с подходящим функционалом;

- вопрос третий: «Значимость KPI для компании и сотрудника пропорциональна?» - каждый ключевой показатель эффективности должен влиять на мотивацию своего владельца в той же степени, в какой он значим для реализации задач подразделения и стратегии компании. Если обнаружится, что несущественный показатель имеет большой вес в мотивации его владельца или, наоборот, важный показатель — ничтожный вес, - надо корректировать распределение премии;

- четвёртый вопрос: «KPI возможно подтвердить данными учета и отчетности?» - любой ключевой показатель эффективности должен быть подтвержден данными из учетной базы компании и управленческой отчетности. Нельзя считать достоверным показатель, результат которого определяют критериями «сделано / не сделано» или «хорошо / плохо».

Важно заменить такие показатели на те, которые можно посчитать или объективно оценить;

- пятый вопрос: «Значение KPI можно сравнить с аналогичным показателем прошлых периодов?» - ключевой показатель эффективности должен быть сопоставим с аналогичным из прошлых периодов. Если расчет показателей прошедших периодов отличается, - нужно пересчитать его по новой методике, чтобы обеспечить корректную оценку динамики.

Когда будут ответы на все выше представленные вопросы, - нужно собрать их в одной таблице, как в примере далее: представим, что стратегическая цель финансового департамента компании — обеспечить финансовую устойчивость компании и целевую норму рентабельности ее бизнеса. Из 5 показателей эффективности подразделения корректны только 3: % исполнения бюджета по расходам, средняя ставка по кредитам и доля просроченной дебиторки в общей дебиторской задолженности. Сумму уплаченных налогов нельзя привязать к стратегической цели. Владелец KPI не сможет управлять показателем, ведь расчетная база почти всех налогов зависит от объема продаж. Показатель «Невозмещенные потери товарно-материальных ценностей сверх норм естественной убыли» расположен не в своей зоне функциональной ответственности.

Задача финансового департамента — вести учет и своевременно выявлять потери. Взыскивать долги и работать с претензиями — обязанность юридического отдела.

Представим, как исправить ключевые показатели: чтобы понять, как корректировать KPI, нужно ознакомить их владельцев и руководство компании с итогами ревизии. После чего попросить их ответить на следующие вопросы.

Вопросы для владельцев KPI: понятны ли вам цель и способы достижения показателя? возникают ли у вас проблемы в управлении KPI? соответствует ли значение показателя текущей ситуации на рынке? какие механизмы воздействия на показатели вы используете в своей работе? стоит ли исправить нормативное значение показателя до фактического уровня?

Вопросы по ключевым показателям эффективности для руководства компании: какую цель компании поможет достигнуть? стоит ли изменить значение целевого показателя? насколько значим для стратегической цели компании? сможет ли владелец показателя вывести его на целевой уровень? насколько точно, по вашему мнению, рассчитываем фактическое значение? осле того как будут получены от руководителя ответы на эти вопросы, - надо проанализировать каждый показатель эффективности и принять решение, что делать с некорректными.

2. ПРАКТИКА АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «КОФЕ СИРЕНА»

2.1. Характеристика объекта исследования

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «КОФЕ СИРЕНА». Действующая организация, зарегистрирована под ОГРН 5077746299560 от 13 марта 2007 г. ИНН/КПП: 7714685546 / 771401001. ОКПО: 99648947. Юридический адрес: 125124, город Москва, улица Правды, дом 26, этаж 10 / помещение XXVIII/ ком 1б.

Основной вид деятельности: «Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания (код: 56.10.1)

Уставный капитал на начало 2019 года составил 577 000 000 руб. Руководитель - генеральный директор: Акбари Моджтаба с 22.10.2008 г.

Среднесписочная численность персонала составляет 1195 сотрудников.

Краткая справка:

ООО «КОФЕ СИРЕНА», зарегистрированная 13.04.2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве, - ведёт свой Бизнес в сфере деятельности ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания, зарегистрировано 12 дополнительных видов деятельности. Финансовый отчёт из открытых источников информации – на рис. № 1 и № 2:

Рис. 1 – фин. отчёт из открытых источников информации

Рис. 2 – фин. отчёт из открытых источников информации

Как видно на рисунках № 1 и № 2 объект исследования показывает стабильный рост Бизнеса, который поддерживают 1195 сотрудника. Их число будет увеличиваться, так как стратегия ООО «КОФЕ СИРЕНА» в векторах на расширение и дифференциацию Бизнеса – нужны новые функционеры, которые реализуют планы развития компании. Поэтому так актуален аудит персонала – чтобы выявить вектора ротации, потенциал кадрового резерва, возможности и перспективы привлечения новых специалистов и т.п.

На следующем листе представим организационную структуру ООО «КОФЕ СИРЕНА» - см. на рис. № 3:

Руководитель - генеральный директор: Акбари Моджтаба

ТРИ ЦЕНТРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

ФИНАНСОВЫЙ ЦЕНТР

ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР

КАДРОВЫЙ ЦЕНТР

Бухгалтерия и центр расчётов

технический отдел

отдел кадров

Экономический отдел

Отдел ИТ обеспечение

отдел развития (обучения) персонала

Отдел развития и стратегического планирования

Отдел ремонта оборудования кафе

кадровый резерв

административный аппарат управления (секретариаты центров ответственности)

отдел найма и ротации персонала

создаваемые под конкретные проекты развития проектные группы

служба безопасности

административный аппарат ритейла

Рис. 3 - формальная орг. структура ООО «КОФЕ СИРЕНА»

2.2. Проектирование процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»

Проектирование процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации персонала разделим на две части:

- на аудит персонала управления (см. 2.2.1.);

- на аудит производственного персонала (см. 2.2.2.).

2.2.1. Аудит персонала управления ООО «КОФЕ СИРЕНА»:

- численность, всего, в том числе по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов, служащих:

Руководитель «1» (+140 топ-менеджеров)

«100»

«20»

«20»

«18» Бухгалтерия и центр расчётов

«11» технический отдел

«4» отдел кадров

«8» Экономический отдел

«7» Отдел ИТ обеспечения

«6» отдел развития (обучения) персонала

«10» Отдел стратегического планирования

«2» Отдел ремонта

«3» кадровый резерв

«28» административный аппарат управления

«3» отдел найма и ротации персонала

«36» администрация ритейла

«4» безопасность

Рис. 3 - численность, всего, в том числе по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов, служащих «КОФЕ СИРЕНА»

Таблица 5. Профессиональный, квалификационный анализ, возрастной состав, стаж работы, общеобразовательный уровень, повышение квалификации и переподготовка

	ФИНАНСОВЫЙ ЦЕНТР		ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР		КАДРОВЫЙ ЦЕНТР
	соответствует регламенту	Не соответствует регламенту	соответствует регламенту	Не соответствует регламенту	соответствует регламенту	Не соответствует регламенту
Профессиональный состав	88	12	19	1	18	2
квалификационный состав	82	18	18	2	17	3
возрастной состав	100	0	20	0	20	0
стаж работы	100	0	20	0	19	1
общеобразовательный уровень	97	3	16	4	19	1
повышение квалификации	12	0	1	0	2	0
переподготовка	18	0	2	0	3	0

Рис. 4 – уровень образования персонала

Рис. 5 – по вертикали возраст персонала, по горизонтали – количество

Аналитика аудита:

- из общей численности персонала в 1195 сотрудников, - 140 относятся к управлению (топ-менеджмент) – это всего 11,71%. Очень хороший показатель в 11,71% функционеров управления, при 88,29% исполнителей;

- весь персонал контролируем по программе повышения квалификации;

- см. рис. № 4: 79 управленцев имеют высшее специальное образование, 33 топ-менеджера имеют техническое специальное образование и только 5,71% не имеют образования (5 из отдела ИТ обеспечения и 3 сотрудника из отдела ремонта оборудования);

- см. рис. № 5: возрастной состав показывает, что более 30% сотрудников в возрасте от 18 до 35 лет – это основа кадрового потенциала, приложив усилия, развития лояльности которой, можно обеспечить качество кадровому потенциалу на перспективу развития компании;

- уровень текучести минимален, - в рамках планированного выхода на пенсию сотрудников и их замещения из кадрового резерва; наём персонала по отношению к ротации составляет всего 15% - очень хороший показатель;

- обеспеченность системы управления кадрами составляет 100% и не изменялась последние три года, не смотря на рост развития компании.

Таблица 6. Должностные оклады и определение их вилок в основе проектирования процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации:

ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД («ДО»):

МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»

средний «ДО»

+

Плюс 15% от среднего «ДО»

РАВЕН

+

+

+

минимальный «ДО»

+

+ 15 % от минимального «ДО»

СРЕДНИЙ «ДО»

+

РАВЕН

+

+

+

среднерыночному окладу по должности в данном регионе и данном Бизнесе (Бенчмаркинг конкурентов)

МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»

РАВЕН

минимальный «ДО»

-

минус 15% от минимального

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

-

РАВЕН

-

-

Таблица 7. «ДО» Директора:

«ДО»	ставка:	%	ИТОГО «ДО»:
МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	74 750,00 руб.;	плюс 15%	85 962,50 руб.;
СРЕДНИЙ «ДО»:	65 000,00 руб.;	плюс 15%	74 750,00 руб.;
МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	65 000,00 руб.;
«ДО» на испытательный срок:	65 000,00 руб.;	минус 15%	55 250,00 руб.;

Таблица 8. «ДО» ФИНАНСОВОГО ЦЕНТРА:

«ДО»	ставка:	%	ИТОГО «ДО»:
МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	57 500,00 руб.;	плюс 15%	66 125,00 руб.;
СРЕДНИЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;	плюс 15%	57 500,00 руб.;
МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;
«ДО» на испытательный срок:	50 000,00 руб.;	минус 15%	42 500,00 руб.;

Таблица 9. «ДО» ТЕХНИЧЕСКОГО ЦЕНТРА:

«ДО»	ставка:	%	ИТОГО «ДО»:
МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	57 500,00 руб.;	плюс 15%	66 125,00 руб.;
СРЕДНИЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;	плюс 15%	57 500,00 руб.;
МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;
«ДО» на испытательный срок:	50 000,00 руб.;	минус 15%	42 500,00 руб.;

Таблица 10. «ДО» КАДРОВОГО ЦЕНТРА:

«ДО»	ставка:	%	ИТОГО «ДО»:
МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	57 500,00 руб.;	плюс 15%	66 125,00 руб.;
СРЕДНИЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;	плюс 15%	57 500,00 руб.;
МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	50 000,00 руб.;
«ДО» на испытательный срок:	50 000,00 руб.;	минус 15%	42 500,00 руб.;

Таблица 11. «ДО» АДМИНИСТРАЦИИ:

«ДО»	ставка:	%	ИТОГО «ДО»:
МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	34 500,00 руб.;	плюс 15%	39 675,00 руб.;
СРЕДНИЙ «ДО»:	30 000,00 руб.;	плюс 15%	34 500,00 руб.;
МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»:	30 000,00 руб.;
«ДО» на испытательный срок:	30 000,00 руб.;	минус 15%	25 500,00 руб.;

Порядок расчётов см. на стр. № 13 - на рисунке № 6:

ВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ ГРАФИКА РЕЗУЛЬТАТОВ:

90 000,00
85 000,00
80 000,00
75 000,00
70 000,00
65 000,00
60 000,00
55 000,00
50 000,00
45 000,00
40 000,00
35 000,00
30 000,00
25 000,00						АДМИНИСТРАЦИЯ							ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ								ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ
20 000,00
15 000,00
10 000,00
5 000,00
0,00 руб.		0	10	15	20	25	30	35	40	45	50	55	60	65	70	80	90	100	110	120	130	140	150	160	170	180

Рисунок 6. Воспроизведение графика результатов аудита оплаты труда топ-менеджмента ООО «КОФЕ СИРЕНА»

(по вертикали – сумма оплаты труда в рублях, по горизонтали – грейды оценки функционала и регламентных обязанностей)

2.2.2. Аудит производственного персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»:

Состав, структура, численность по категориям: 88,29% сотрудников компании – это исполнители производственного обслуживания и вспомогательных процессов (обеспечение) – 1055 человек, из них:

- администраторов: 36 (по 2 на каждое из 18 кафе);

- официантов: 648 (в три смены по 12 официантов на смену – 18 кафе);

- поваров (и работников кухни): 252 (по 14 на каждое из 18 кафе);

- охрана: 54 сотрудника (по 3 на каждое из 18 кафе);

- логистика доставки продуктов: 65 человек (водители и экспедиторы).

Таблица 12. Обеспеченность кадрами за последние три года, в %:

	2016 год:			2017 год:			2018 год:
	факт	штат	%	факт	штат	%	факт	штат	%
администраторы:	33	36	92%	35	36	97%	36	36	100%
официанты:	587	648	91%	611	648	94%	648	648	100%
повара (и работники кухни):	189	252	75%	241	252	96%	252	252	100%
охрана:	39	54	72%	51	54	94%	54	54	100%
логистика доставки продуктов:	38	65	58%	62	65	95%	65	65	100%

Вывод: на конец 2018 года компания полностью укомплектована производственными и обслуживающими сотрудниками.

Аналитика аудита по производственному персоналу «КОФЕ СИРЕНА»:

- Выявили, что 648 сотрудников в должности «официант» - это 54,2% от всего штата организации;

- На каждое из 18 кафе компании приходится по 36 официантов;

- Работают в три смены по регламенту, фактически – по несколько часов;

- Высокая степень взаимозаменяемости за счёт того, что почти все официанты работают временно, на минимальной ставке оплаты труда, - большая часть их доходов – это «чаевые»;

- Эффективность использования человеческих ресурсов «удовлетворительная», что связано с неконтролируемой ротацией среди официантов (в основном – это студенты, подрабатывающие в свободное время – высокая текучесть и сложность обучения, потому что часто меняется состав);

- В планах социального развития кадров акцентировано внимание на группе поваров и работников кухни кафе в векторах развития их лояльности компании, потому что каждый из них осуществляет выполнение уникальных блюд компании, которые создают неповторимость и конкурентную способность на рынке ресторанов и кафе.

- уровень производительности труда достаточен, размер ФОТ соответствует закреплённым в коллективном договоре регламенте оплаты труда.

2.3 Экономическая эффективность совершенствования труда

Для того, чтобы оценить экономическую эффективности совершенствования труда, в части касающейся работы официантов ООО «КОФЕ СИРЕНА», надо изначально определиться с областью получения денежных средств от клиентов кафе и самими регламентами финансовой дисциплины. Для этого нужно оценить, как именно поступают денежные средства от клиентов, - здесь есть два варианта:

- первый вариант: 11 из 18 кафе включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (это 5% к сумме заказа);

- второй вариант: 7 из 18 кафе не включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (чаевые получают сами официанты – нет контроля).

При первом варианте, по итогу рабочего дня калькулируется общая сумма чаевых и 50% из них передаётся на счёт официанта. При этом варианте есть финансовый контроль и более регламентирована сама финансовая дисциплина, чем при втором не контролируемом варианте получения чаевых. Проблема в том, что введённая финансовая дисциплина де мотивирует официантов, при том, что и объёмы чаевых при первом варианте меньше, чем при втором, так как официанты менее заинтересованы в получении фиксированных чаевых. Отсюда экономическую эффективности совершенствования труда можно структурировать в два вектора:

- 1-й вектор: на бюрократическую орг. культуру (см. таблицу № 14);

- 2й вектора на конкурентную орг. культуру (см. таблицу № 15).

Ключ к эффективной реализации экономической эффективности совершенствования труда можно определить оценкой профиля организационной культуры. Этот профиль отражают в перспективе «Сотрудники и инфраструктура» карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Необходимость этого этапа вызвана тем, что культура общения и взаимодействия, принятая в компании, должна соответствовать выбранному типу стратегии и, более того, способствовать ее реализации. Любая оценка организационной культуры будет субъективной, поскольку методики ее проведения основываются на обработке мнений самих сотрудников компании. Тем не менее такая оценка необходима, без нее стратегических целей развития и оценки экономической эффективности совершенствования труда можно и не добиться. Один из возможных способов оценки экономической эффективности совершенствования труда – анкетный опрос каждого сотрудника или участника фокус-группы, отобранной по определенным критериям – см. в таблице № 10. В ней нужно заполнить графу «Фактическое состояние», распределив в каждом вопросе 100 процентов между четырьмя вариантами ответов. Основа этого распределения – то, как каждый сотрудник лично видит состояние дел в компании на сегодня.

Таблица 13. Анкета для оценки профиля организационной культуры

Измерение		Фактическое состояние	Целевое состояние
1. Общая характеристика
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	32
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	13
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	39
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	16
Всего		100	100
2. Общий стиль лидерства в компании
А	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	35
В	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	17
С	Общий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	24
D	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	24
Всего		100	100
3. Стиль управления в компании
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	26
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	21
С	Стиль менеджмента характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	27
D	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	26
Всего		100	100
4. Связующие силы в компании
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	39
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	23
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа	18
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	20
Всего		100	100
5. Стратегические цели компании
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	23
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	24
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	30
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	24
Всего		100	100
6. Критерии достижения успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных сотрудников делом и заботы о людях	35
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	17
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке	19
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
Всего		100	100
Итоговые средние значения
А («Семья»)		32
В («Органика»)		19
С («Конкуренция»)		26
D («Бюрократия»)		23

Как только все заполненные анкеты собраны, - обобщаем ответы: подсчитали средние арифметические оценки и на их основе построили график профиля культуры «КОФЕ СИРЕНА» - «Как есть» (см. рис. - схему № 8). На рис. № 8 видно, что культура «КОФЕ СИРЕНА» гармонична, так как оценки ровно распределены между всеми четырьмя полюсами. Небольшой плюс в сторону семейной культуры. Такая ситуация соответствует стратегическим намерениям руководства компании, потому что бизнес основан на этических аспектах управления и работает на традиционном для себя рынке.

Это актуально, так как выбранная конкурентная стратегия «КОФЕ СИРЕНА» – это близость к клиенту, - значит, склонность к семейной культуре в кафе оправдана. Но, есть проблемы с финансовой дисциплиной, решить которые способна бюрократическая культура.

Рис.8 - График фактического профиля организационной культуры

В том случае, если возникает несоответствие между текущим профилем и тем, что нужен для стратегии, необходимо смоделировать профиль «Как надо» и разработать мероприятия по его достижению. Для создания целевого профиля культуры компании нужно: выбрать тот полюс, к которому она должна тяготеть (семейственность, рыночность, бюрократия или органика); определить другие полюса, в сторону которых возможно некоторое распределение; заполнить ту же анкету, но уже по колонке «Целевое состояние» с такими значениями, чтобы достичь нужных соотношений. Причем заполняется сразу общий (корпоративный) ее вариант, а не индивидуальные анкеты. В итоге формируется график «Как надо», который можно наложить на график «Как есть». Это позволит определить точки расхождения (см. рис. - схему № 9. Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»):

Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»

Рис. 9 - Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»

Когда точки расхождения в графике найдены, следующий шаг – разработка мероприятий по минимизации выявленных расхождений между графиками – это и есть вектор на экономическую эффективности совершенствования труда. Мероприятия по достижению целевого профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура». К примеру, если руководство определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей организационной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице № 14:

Таблица 14. Цели и мероприятия руководства «КОФЕ СИРЕНА» по переходу к бюрократической организационной культуре развития векторов экономической эффективности совершенствования труда как основ мотивации

Цели	Ключевые показатели деятельности (KPI)		Мероприятия
	Показатель	Ед. измерения
Усиление бюрократической составляющей организационной культуры	Соответствие фактического профиля организационной культуры целевому (бюрократическому)	%	Проведение семинаров по бизнес-инжинирингу
			Обучение ключевых менеджеров современным технологиям регламентации бизнес-процессов
	Степень формализации бизнес-процессов	%	Составление дерева ключевых для стратегии бизнес-процессов
			Описание ключевых бизнес-процессов
	Доля мотивации сотрудников, связанной с выполнением регламентов	%	Актуализация системы мотивации компании

Если же стратегия требует перехода к конкурентной (рыночной) культуре, то ключевые показатели и мероприятия будут выглядеть так:

Таблица 15. Цели и мероприятия руководства «КОФЕ СИРЕНА» по переходу к конкурентной организационной культуре развития векторов экономической эффективности совершенствования труда как основ мотивации

Цели	Ключевые показатели деятельности (KPI)		Мероприятия
	Показатель	Ед. измерения
Усиление конкурентной составляющей организационной культуры кафе	Соответствие фактического профиля организационной культуры целевому (конкурентному)	%	Обучение сотрудников технологиям переговоров и продаж
			Проведение командных соревнований между подразделениями компании
	Доля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов	%	Актуализация системы мотивации компании
			Регулярный выбор лучшего сотрудника кафе каждого месяца с премированием победителя

3. РЕКОМЕНДАЦИИ АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «КОФЕ СИРЕНА»

3.1. Устранить эмоциональное выгорание персонала

Нематериальные методы мотивации персонала особенно необходимы для того чтобы контролировать эмоциональное выгорание персонала: представим, как определить и вылечить данный негатив в работе методами нематериального стимулирования и мотивации:

Если у персонала развивается синдром эмоционального выгорания, то продуктивность работы снижается, а деструктивное настроение передается членам коллектива, клиентам и партнерам компании. Чтобы не допустить подобного исхода, надо проводить профилактику, которая базируется на понимании причин и определении векторов куда именно направить и сконцентрировать усилия нематериального стимулирования и мотивации:

Сотрудники работают на износ - причины: нездоровая конкуренция внутри кафе, надежда на повышение в должности, кризисная ситуация в компании или на рынке. Лечение: еженедельно проверять загруженность сотрудников; перераспределять задачи в зависимости от должности; компенсировать переработки дополнительным выходным, поездкой на отдых, подарочной картой магазина или фитнес-клуба.

Чтобы поддерживать здоровую конкуренцию, не стоит забывать хвалить сотрудников публично или в индивидуальном порядке. Стараться подкреплять слова цифрами, которые подтверждают успешное выполнение плана. Разработать документ, регламентирующий карьерное развитие внутри компании. Если рост по вертикали невозможен, - развивают экспертность сотрудников.

Представим, как перевести негатив сотрудников в пользу для компании:

4 (Четыре) приема нематериальной мотивации (если сотрудники эмоционально истощены, у них опустились руки, используют четыре приема, чтобы вывести менеджеров из состояния депрессии):

- во-первых, представить негативные последствия: обрисовать работнику самые ужасные последствия, которые ждут его в случае неудачи в работе.

Это заставит действовать; во-вторых, провести эксперимент: попросить сотрудника задать себе вопрос: «Интересно, справлюсь ли я с такой нагрузкой?» или «Смогу ли придумать какое-то решение, которое упростит мою работу?». Это замотивирует менеджера бросите себе вызов.

- в-третьих, изучить новое: попросить сотрудника смотреть на работу не как на «головную боль», а как на задачу со множеством интересных нюансов, которые стоит изучить для саморазвития.

- в-четвёртых, улучшить резюме: подсказать работнику, что он сможет улучшить резюме, когда реализует сложный проект или справится с трудностями. Пообещать, что документально зафиксируем успехи сотрудника. Это стимулирует менеджера работать в полную силу.

Главная причина проблем с применением нематериальной мотивации в том, что у компаний размытая структура: Причины. В 90% случаев отсутствие регламентов приводит к тому, что сотрудники выполняют не свои обязанности. Причин этому несколько: компания быстро развивалась; руководство постоянно реализует проекты реструктуризации или реорганизации; фирма пережила процесс слияния или поглощения; в компании много родственников.

Лечение. Взять листок бумаги и нарисовать организационную структуру компании или отдела в том виде, в котором она (он) сейчас работает, и в том, в котором хотели бы ее (его) видеть. Привести структуру в соответствие со второй схемой и следить за ее соблюдением. Если в управлении склонны постоянно пробовать что-то новое, - надо рассказывать сотрудникам, что происходит и почему приняли то или иное решение. Проводить локальные собрания, а также определить дни, в которые сотрудники компании смогут задать руководству волнующие их вопросы и получить ответы.

Разные отделы компании не взаимодействуют между собой:

Причины: отсутствует понимание функционала смежных подразделений.

Лечение: нарисовать карту отделов с указанием основных функций. Она поможет лучше ориентироваться и новичкам, и, скажем, отделу маркетинга. Организовать выездную встречу специалистов из разных отделов.

Устраивать «Дни функций», на которых представители кафе смогут рассказывать о текущих проектах. Привлекать к работе над проектами представителей разных отделов.

3.2. Нематериальная мотивация для роста уважения

Нематериальные методы мотивации персонала особенно необходимы для того чтобы устранить проблему, когда сотрудники не уважают друг друга:

Причины. Не разработана или не соблюдается корпоративная культура, либо руководитель сам показывает плохой пример.

Лечение. В качестве одной из корпоративных ценностей кафе обозначить взаимоуважение. Проводить профилактические сессии и деловые игры, где сотрудники вынуждены помогать друг другу. Публично хвалить эффективные внутренние коммуникации и отмечать нежелательное поведение. В запущенных случаях единственно верным решением остается увольнение.

Нематериальные методы мотивации персонала особенно необходимы для того чтобы устранить проблематику, когда работодатель не сдерживает обещания:

Причины. Компания старается казаться лучше, чем есть на самом деле, чтобы привлекать более квалифицированный персонал.

Лечение. Предлагать интересную и понятную систему нематериальной мотивации. Честно говорить о том, что ждет потенциального сотрудника в плане финансов и продвижения. Если о чем-то стесняются упоминать, - признать себе в этом и измените ситуацию.

Есть две основные причины эмоционального выгорания в коллективе:

Первая: слишком ответственные сотрудники компании не умеют соблюдать баланс работы и отдыха, что приводит к накоплению усталости. Вторая: люди «перерастают» выполняемые задачи и не видят дальнейших перспектив развития. Чтобы не допустить выгорания персонала, не стоит забывать о нескольких важных правилах:

- Перераспределять нагрузку: если сотрудник работает по 10–12 часов в день без выходных и отпусков, помогите ему сбавить обороты, дайте возможность немного отдохнуть. Помимо этого, - надо помочь правильно определять приоритеты, не браться за выполнение всех задач сразу и в конечном итоге прийти к планомерной и качественной работе, после которой всегда остается время на отдых;

- Ставить интересные задачи: если сотрудник компании долгое время находится на одной позиции или выполняет однообразные задачи и при этом темп его работы постоянно снижается, - надо поговорить с ним. Если причина кроется в желании развиваться дальше, - обсудить такой вариант. По возможности перевести работника в другое подразделение или поручить ему новые задания;

- Подбирать сотрудников кафе, которые живут близко к торговой точке

У сотрудников в ритейле есть два вида мотивации – на успех и избегание проблем. В России лучшие результаты показывает вторая. Одна из главных проблем – долгая дорога до работы. Поэтому, чтобы снизить текучесть, в первую очередь подбирайте людей, которые живут рядом с торговой точкой. Если сотруднику достаточно перейти дорогу, чтобы попасть на работу, он сможет уделять больше времени семье и личным делам. Такого кандидата будет сложно переманить, даже если конкурент предложит лучшие условия, но на другом конце города. Ведь ваш работник уже привык трудиться рядом с домом, ему не приходится тратить часы на дорогу.

- Признавайте заслуги сотрудников, мотивируйте нематериально и по возможности адресно:

Хорошими специалистами в области продаж кафе становятся яркие индивидуалисты, которые стремятся получить признание. Их стимулируют соревнования, похвала начальника.

Материальная мотивация – это не единственное, что важно для человека, даже если на вопрос «Для чего Вы работаете?» он уверенно ответит: «Ради денег». Поэтому продумайте, как поощрять отличившихся сотрудников кафе.

- Во время интервью выявляйте кандидатов с завышенной самооценкой и низким потенциалом. Одна из основных причин, по которой сотрудники уходят из компании, – слишком высокие амбиции. Человек считает, что заслуживает интересную и высокооплачиваемую работу. При этом не прикладывает усилий, чтобы получить повышение, не старается трудиться хорошо. Он просто уверен, что достоин большего. Чтобы оградить компанию от таких работников, во время интервью выявляйте кандидатов с низким потенциалом и завышенной самооценкой.

- Повышайте престиж профессии, позвольте делиться опытом и развиваться профессионально: раз в год проводите опрос удовлетворенности персонала, чтобы выяснить, оправдывает ли компания ожидания сотрудников. Если такой возможности нет, инициируйте исследование в фокус-группе.

Опрашивайте не всех, а, например, только 10 процентов от вашей целевой аудитории. Если и этот инструмент недоступен, обсудите ситуацию с HR-ами и руководителем подразделения, в котором высокая текучесть. Обычно сотрудники не удовлетворены работой и уходят по одной из четырех причин (подробнее – в таблице № 16):

Таблица 16. Выводы аудита - основные причины высокой текучести и способы их устранить

Причина	Пример	Как устранить
Не устраивают условия труда: сложно добираться до работы, нельзя планировать отпуска и выходные, негде отдохнуть в течение дня	Торговая точка находится в ТЦ, который расположен на границе города вдалеке от инфраструктуры. Рабочий день – с 10.00 до 23.00. Ночью сотрудникам сложно добираться домой	– Заключите договор на перевозку сотрудников, если есть проблемы с инфраструктурой в районе, где находится торговая точка.  – Обеспечьте сотрудников помещением, где они будут оставлять вещи, обедать, отдыхать в течение дня. Если нет возможности арендовать такое место, компенсируйте неудобства материально.  – Если торговая точка – остров, запаситесь теплой униформой
Не устраивает оплата труда: зарплата не соответствует нагрузке и рынку, уверены, что им недоплачивают, потому что планы завышены	Сотрудники не понимают, как именно рассчитывают премии, почему одни получают больше, а другие меньше. Считают, что планы недостижимые, поэтому и получить премию в полном размере невозможно в принципе	– Сделайте материальную мотивацию прозрачной. Объясните, сколько денег и за что получают сотрудники.  – Привяжите доход к усилиям работников. Установите оклад, который позволит оплачивать ЖКХ, проезд, телефон, основные продукты. В премии включите два показателя. Первый – план по количеству чеков или средний чек для конкретного сотрудника. Второй – выполнение плана по магазину. Если команда выполнила меньше 80% плана, не премируйте ее или выплачивайте премию частично.  – Устанавливайте реальные планы, которые сотрудники достигнут
В компании нет возможности развиваться и расширять свои знания	Работники понимают, что не смогут занять более высокую должность или стать профессионалами. Либо знания, которые им дают, невозможно применить на практике	– Категорируйте сотрудников, чтобы растить линейных менеджеров и наставников для торговых точек.  – Опросите персонал, что нового они хотели бы узнать, какие тренинги посетить. Главное – знания, которые они получат, должны быть применимы, и не обязательно в работе, но и в личной жизни
Корпоративная среда не мотивирует работать	Вы транслируете, что компания лучшая в сегменте, но работники не чувствуют этого и не осознают свой вклад в общее дело	– Говорите о личных достижениях сотрудников, рассказывайте о карьерных успехах в компании.  – Введите конкурсы и номинации, отражающие качества, которыми вы хотите описывать компанию

3.3. Работа с потенциалом компании – с новичками

Начните работать с новичками. Следуйте пяти базовым принципам:

Способы мотивации отличаются в зависимости от сектора бизнеса и уровня дохода компании. Но когда вы решаете, чем будете удерживать сотрудников, учитывайте, что человек уже в первые дни понимает, надолго ли задержится в компании. Поэтому важно правильно выстроить работу с новичками. Достаточно следовать пяти основным принципам (таблица № 17). Они помогут удержать персонал на определенный срок. На определенный – потому что не каждый мечтает быть всю жизнь официантом кафе, например.

Большинство людей хотят развиваться. Поэтому одна из главных задач отдела персонала – разработать программы стажировки и преемственности.

Готовьте замену сейчас, растите специалистов, которые нужны компании, сотрудничайте с вузами, привлекайте молодежь интересными программами и предложениями.

Таблица 17. Пять основных принципов мотивации работы с новичками, которые помогут сократить текучесть торгового персонала

Принцип	Как следовать
Между руководителем и сотрудником должны быть доверительные отношения	Составьте чек-лист для руководителя, в котором укажете, что должен узнать и сделать новичок в первые месяцы в компании. В чек-лист обязательно включите встречи начальника и подчиненного: в первый месяц – раз в неделю, затем реже. Игнорировать встречи нельзя. Управленец должен получать от новичка обратную связь, отвечать на его вопросы, помогать в работе в первые дни
В компании должен быть отлажен процесс ввода нового сотрудника в должность	Назначайте новичкам наставников. Наставник – лояльный компании сотрудник, который готов делиться знаниями и советами. Учитывайте возраст новичка. Если это представитель поколения Z, не выбирайте в наставники специалиста поколения X. Подойдет работник-игрек
Бонусная система прозрачна и привязана к результату сотрудника и магазина в целом	Подробно расскажите новичку, из чего состоит зарплата и как вы ее рассчитываете. Напоминайте об этом на собраниях или вывешивайте информацию на стендах. Отвечайте на все вопросы, которые возникают у сотрудников
Новичкам нужно в первые 2 недели рассказывать о программах карьерного роста и развития	Составьте «карту карьеры». В ней укажите, как перейти на новую позицию, приведите реальные примеры карьерного роста в конкретном магазине. Укажите вилку зарплаты, которую будет получать сотрудник, когда перейдет на следующий уровень. Учитывайте, что карьера может строиться и вертикально, и горизонтально
В организации должна быть открытая корпоративная атмосфера	Объявляйте на собраниях, что к отделу или магазину присоединяется новый сотрудник. Если планируете проводить мероприятия среди работников, не забудьте пригласить туда новичка. Если в компании принято носить корпоративные футболки, подарите ее в первый день новому сотруднику

Не обещать всем сотрудникам карьерный рост. Это априори обман. Вместо этого развивать персонал горизонтально: помогайте получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.

Ставьте сотрудникам новые и более сложные задачи, а те, с которыми они уже справляются без труда, переносите на новичков. Так через год-два каждый специалист научится работать с большим спектром задач на своей позиции. В результате будет готов перейти на следующую карьерную ступень. Развивая работников горизонтально, вы замедляете текучесть и повышаете эффективность торгового персонала. У сотрудника не будет желания уйти через полгода. Он проработает в компании несколько лет, потому что ему интересно попробовать себя в новом, развить профессиональные компетенции. У человека проснется азарт: работа станет для него своего рода игрой с понятными правилами.

Диаграммы доктора Кауро Исикавы:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования курсовой работы достигнута: представили роль мотивации в поведении организации через основные вектора проектирования процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации. Задачи исследования курсовой работы выполнены: представили теорию регламента аудита мотивации персонала; сформулировали цели мотивации персонала в векторах готовности к развитию и цели персонала в выявлении удовлетворённостью трудом;

- представили главную основу мотивации персонала – анализ KPI;

- проанализировали вектора мотивации персонала в «КОФЕ СИРЕНА»;

- дали характеристику объекта исследования;

- представили экономическую эффективность совершенствования труда и предложили рекомендации мотивации персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»;

- обосновали важность устранения эмоционального выгорания персонала и нематериальной мотивации для роста уважения сотрудников организации; представили вектора работы с потенциалом компании – с новичками.

Практическая значимость исследования курсовой работы: обосновали насколько важно для крупной сети акцентировать внимание на финансовой дисциплине официантов и их мотивации к росту лояльности компании: мероприятия по достижению целевого профиля культуры кафе необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура». К примеру, если руководство «КОФЕ СИРЕНА» определит в качестве цели усиление бюрократической составляющей организационной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице № 14, а при переходе к конкурентной орг. культуре – в таблице № 15. Определиться с областью получения денежных средств от клиентов кафе и самими регламентами финансовой дисциплины помогут представленные нами два варианта:

- первый вариант: 11 из 18 кафе включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (это 5% к сумме заказа);

- второй вариант: 7 из 18 кафе не включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (чаевые получают сами официанты – нет контроля).

При первом варианте, по итогу рабочего дня калькулируется общая сумма чаевых и 50% из них передаётся на счёт официанта.

При этом варианте есть финансовый контроль и более регламентирована сама финансовая дисциплина, чем при втором не контролируемом варианте получения чаевых.

В целом, выводы таковы: если у персонала развивается синдром эмоционального выгорания, то продуктивность работы снижается, а деструктивное настроение передается членам коллектива, клиентам и партнерам компании.

Чтобы не допустить подобного исхода, надо проводить профилактику, которая базируется на понимании причин и определении векторов куда именно направить и сконцентрировать усилия нематериального стимулирования и мотивации:

Сотрудники работают на износ - причины: нездоровая конкуренция внутри кафе, надежда на повышение в должности, кризисная ситуация в компании или на рынке. Лечение: еженедельно проверять загруженность сотрудников; перераспределять задачи в зависимости от должности; компенсировать переработки дополнительным выходным, поездкой на отдых, подарочной картой магазина или фитнес-клуба.

Чтобы поддерживать здоровую конкуренцию, не стоит забывать их мотивировать - хвалить сотрудников публично или в индивидуальном порядке. Стараться подкреплять слова цифрами, которые подтверждают успешное выполнение плана. Разработать документ, регламентирующий карьерное развитие внутри компании. Если рост по вертикали невозможен, - развивают экспертность сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
4. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
5. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 214 с.
7. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
8. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. - 378 с.
9. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. – 240 с.
10. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
11. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.
13. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
14. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. - 224 с.
15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
16. Сорокина А.В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное пособие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент». МИИТ, 2011, 153 с.
17. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
18. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
19. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
20. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.