Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Неотъемлемой частью любой организации является персонал. Управление персоналом, прежде всего, базируется на заинтересованности сотрудников организации работать на нее. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Поэтому в современном менеджменте мотивационные аспекты приобретают все большее значение. Мотивация сотрудников является основным средством обеспечения оптимального использования, а также мобилизации имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую продуктивность работы и прибыльность предприятия.

Система мотивации - это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании. В ее основе лежат три ключевых задачи - привлечение лучших сотрудников, мотивация персонала на достижение выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции на рынке, проводить исследование эффективности существующей модели мотивации и искать возможности для ее модернизации.

Вопросы мотивации изучали и исследовали западные и американские ученые – Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. Также проблемы мотивации работников исследовались в трудах ведущих отечественных специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, и др.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время организация эффективной системы мотивации работников является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Сотрудники являются главным ресурсом любой компании, и производительность их труда определяет результат деятельности организации.

Объектом исследования является мотивация персонала ООО «Колос».

Предметом данной работы является исследование системы мотивации трудовой деятельности в организации и ее роль в управлении.

Цель работы – исследовать теоретико-методологические особенности и значение мотивации в поведении организации.

Задачи работы определены ее структурой и целью:

- изучить сущность и роль мотивации в поведении организации;

- провести анализ мотивации предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников.

Теоретической базой написания работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, менеджеров. В частности, труды таких авторов, как: И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова, О.С. Виханский и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. Сущность и роль мотивации в поведении организации

1.1 Понятие и основные теории мотивации

«Мотивация» (или motif – франц. от латинского слова moveo – двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.^[1]

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.^[2]

Мотивы определяются потребностями человека, ставшими настолько важными, чтобы побудить человека действовать.Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а, следовательно, стремление от него избавиться.^[3]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.^[4]

Внутренняя мотивация индивидуально значима для самого человека. Внутренние мотивы связаны с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, личный рост, потребность в общении.

Внешняя мотивация важна для человека через признание его окружающими. Внешние мотивы формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать.^[5]

Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.^[6]

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации: материальную, социальную (моральную) и организационную (административную).

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Социальная(или моральная)мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.^[7]

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Многочисленные исследования процессов мотивации в сфере труда позволяют определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.^[8]

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.^[9]

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, обещания, действия других людей.Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. По содержанию стимулы могут быть материальными и моральными. На отдельные стимулы реакция человека даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование.^[10]

Мы рассмотрели основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда. Можно сделать вывод, что мотивация – одна из важнейших функций менеджера, с помощью которой возможно достичь цели организации посредством воздействия на персонал.

Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые в зависимости от подхода к изучению можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.^[11]

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые являются основным мотивом поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.^[12]

Согласно известной теории по А. Маслоу, существуют следующие группы потребностей:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: потребности в еде, в воде, в крыше над головой, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем: надежность места работы, защищенность от физической и психологической опасности;

3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, поддержка окружающих: дружба, любовь, привязанность, одобрение;

4. потребности в оценке и уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. потребности самореализации, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.^[13]

Первые две группы потребностей относятся к первичным, а следующие три к вторичным. По словам А. Маслоу, эти потребности могут быть организованы в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основанной на первичных потребностях, а верхняя часть является вторичной. Смысл этой иерархической конструкции заключается в том, что для человека потребности более низких уровней являются первичными, затем, когда эти потребности удовлетворяются, на мотивацию начинают оказывать существенное влияние потребности более высоких уровней.^[14]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.^[15]

С развитием социально-экономических отношений и совершенствованием управления большая роль в теории мотивации возлагается на потребности более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

По его словам, структура потребностей самого высокого уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти,стремление к признанию. В то же время МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и подготовки.

Согласно утверждениям МакКлелланда успехом не является похвала или признание коллег, успех – это личное достижение в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести персональную ответственность за них. ^[16]

Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и быть в состоянии убедить других в его правильности.^[17]

Согласно данной теории, зачастую удовлетворяются низшие потребности, в связи с тем, что высшие достичь гораздо сложнее.

В связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию трудового человека была разработана двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Согласно теории Герцберга, выделяют две большие группы потребностей: мотивирующие факторы и гигиенические факторы.^[18]

К гигиеническим факторам относят следующие:

- политика фирмы и администрации;

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

- степень непосредственного контроля за работой.

К мотивирующим факторам относят:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста.

Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.^[19]

Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.^[20]

Процессуальные теории мотивацииосновываются на распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, а так же теория или модель Портера-Лоулера.^[21]

Теория ожидания Врума исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.^[22]

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную концепцию мотивации. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.^[23]

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. ^[24]

Эффективность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

• 1. Современные технологии мотивации

Инновации часто связаны с внедрением новых продуктов или услуг в бизнесе. Но она также может быть об изменении способа ведения бизнеса. Чтобы быть успешными, инновации должны поддерживаться вами, вашими сотрудниками и всеми другими деловыми партнерами. Инновации охватывают:применение новых технологий, улучшенные методы индустрии, удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и потребностей, лучшие системы и процессы. Преимущества инноваций: если сосредоточить внимание на инновациях в своем бизнесе, то можно убедиться, что все в этом бизнесе работают над улучшением деловой практики и повышением эффективности и производительности бизнеса.

Некоторые из других преимуществ включают: повышение конкурентоспособности - повышение эффективности при снижении затрат и повышении качества продукции более эффективное использование всех ресурсов.

Так же мотивация в свою очередь делится на:

- Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

- Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств.

- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

- Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

- Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника.

Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Подход к инновациям будет определяться бизнес-стратегией, возможностями, пониманием рынка и приверженностью процессу. Часто, эти процессы добавят емкость к делу с небольшим или никаким дополнительнымвложением. Конкурентоспособность и выживание бизнеса зачастую напрямую связаны со способностью к инновациям.

Мотивация - это внутренняя сила, которая может быть биологической, эмоциональной, когнитивной или даже социальной, которая активизирует определенное поведение, направляет и поддерживает это поведение к конкретной цели.

Крупные компании последнего поколения не чужды этой реальности, и, как таковые, потратили много лет, инвестируя в политику социального обеспечения персонала, которая позволила им повысить уровень удовлетворенности сотрудников, оказывая непосредственное влияние на производительность и производительность компании. Очевидно, ничего не делается напрасно. Сотрудники довольны, компания работает лучше. Инвестиции в благосостояние сотрудников - это инвестиции в результаты и производительность.

Инвестирование в мотивацию-это инвестирование в результат. Об этом наглядно свидетельствует исследование, проведенное группой исследователей из Университета Уорвика (Великобритания) во главе с профессором Эндрю Освальдом: если сотрудник чувствует себя удовлетворенным, то он больше вовлечен в компанию и работает гораздо лучше, будучи более продуктивным в повседневной жизни.

Хотя Россия действительно придает все большее значение мотивации сотрудников, достижение уровня удовлетворенности сотрудников и связей, существующих между компанией и работниками в соседних странах, остается нерешенным вопросом.

Мотивация сотрудников, чтобы они чувствовали себя счастливыми в своей работе, чтобы создать хорошую рабочую среду, благоприятствующую результатам, не является ни утопией, ни политикой, эксклюзивной для крупных компаний, таких как Google. Это фундаментальная задача любого бизнеса, независимо от его сектора, размера и штата. Итак, что нужно сотруднику, чтобы чувствовать себя мотивированным и счастливым в компании?

Понятно, что удовлетворенность зарплатой очень помогает. Однако, однозначно и парадоксально, зарплата гораздо меньше всего. Хорошо оплачиваемый работник может чувствовать себя крайне неудовлетворенным в своей компании, и, с другой стороны, не так хорошо оплачиваемый работник может быть счастливее и более продуктивным благодаря ряду других стимулов. Но человек может и отказаться от повышения зарплаты, если это означает изменение рабочей среды, в которой они не чувствовали бы себя комфортно. Чувство ценности на рабочем месте, работа в хорошей атмосфере, отсутствие чрезмерного давления и способность совмещать работу с семейной жизнью - вот некоторые из определяющих факторов, которые заставляют работников чувствовать себя мотивированными независимо от их заработной платы.

Оценка работы каждого сотрудника, его способности, времени и усилий, направленных на развитие компании, имеет жизненно важное значение для того, чтобы работник чувствовал себя частью бизнеса.Обратное может быть источником разочарования, которое приведет к ряду требований со стороны сотрудников, чтобы попытаться каким-то образом компенсировать это непризнание.

Результаты проделанной работы генерируют более высокую производительность. Знание того, что их работа помогает развитию компании, автоматически порождает у работника чувство удовлетворения и, как следствие, приводит к повышению производительности. Знание того, что они являются винтиком в колесе компании и чувство, что все играют свою роль в результатах, имеет важное значение для достижения и поддержания мотивации.

Если работник не чувствует, что он может прогрессировать и продолжать приобретать новые навыки и обязанности, он не будет чувствовать себя мотивированным или потеряет мотивацию. Прилагать много или мало усилий не имеет значения, поскольку нет ни цели, ни стимула. Они должны знать, что впереди есть дорога с новыми целями, которые будут мотивировать ежедневно стремиться к их достижению. Очень важно, чтобы сотрудник не чувствовал себя застоявшимся без ожидания роста внутри компании.

Формирование команды не является несовместимым с тем, чтобы каждый член чувствовал, что он есть: человек со всеми факторами, которые они приносят изо дня в день, которые способствуют результатам компании, и кто имеет конкретные навыки и обязанности.Самые счастливые и, следовательно, самые продуктивные работники это те, кто чувствует, что к ним относятся как к отдельным людям и чья компания заботится о них как о людях, а не просто о машинах на производственной линии.

Работники - это люди, у которых есть своя жизнь и ситуации, которые заболевают, женятся, имеют детей, испытывают проблемы и непредвиденные события и т.д. Вот почему важно, в рамках управления человеческими ресурсами, чтобы оценить все возможные ситуации и попытаться укрепить те эмоциональные связи, которые влияют на чувство работника ценят за то, кто они есть и что они приносят, а не только сменное число, так как таким образом, они будут чувствовать себя гораздо более активное участие и быть готовы играть больше, чем просто свою роль.

С предыдущим пунктом непосредственно связан острый нерешенный в России вопрос о совмещении трудовой деятельности с семейной жизнью. Постоянные проблемы, связанные с попыткой сбалансировать эти важные аспекты жизни любого работника, в конечном итоге приводят к высокому уровню неудовлетворенности, вызывая отсутствие мотивации.

Гибкость никогда не должна быть в руках компании, прежде всего, когда речь идет о графике работы. Счастливый, мотивированный работник всегда будет готов дать больше и иметь большую гибкость с их рабочими часами, но, как всем, баланс необходимо поддерживать.Важно стремиться соблюдать рабочее время, не добавляя встречи в последнюю минуту, когда они не являются абсолютно необходимыми. Ощущение того, что график не соблюдается очень изнуряет работника, а также необходимо учитывать появление новых технологий, привело к «нахождению» на работе 24 часа в сутки. В этом бесперебойную связь с помощью мобильного телефона, Компьютера, Планшета и т. д. сделал сотруднику почувствовать, что они не могут отключиться от работы. Текстовые сообщения, Сообщения WhatsApp, Электронная почта и другие инвазивные формы связи в нерабочее время должны использоваться только в чрезвычайных ситуациях.

Ценности, доверие и миссия компании должны найти отражение в повседневной жизни. Чем яснее, четче и последовательнее эти моменты, тем больше мотивация сотрудника, согласно выводам, выделенным в докладе HOW, проведенном Бостонской исследовательской группой и университетом Южной Калифорнии. Из этого, и на основании выводов данного исследования, можно выделить 3 типа компаний:

Слепое послушание: эти компании основаны на абсолютно вертикальной структуре. Босс отдает приказы, а персонал выполняет их, не имея возможности участвовать в них или комментировать их.

Информированное представление: этот тип компании также имеет вертикальную иерархию, но имеет четкие правила и политику как в отношении «наказания», так и в отношении признания эффективности. Работник знает, чего ожидать и добивается без особой мотивации.

Организациям становится все труднее получить конкурентное преимущество, просто предлагая новые продукты или услуги, поскольку их конкуренты теперь могут легко скопировать его. В пределах результата и организации борьбы. Менеджеры уже понимают, что они должны искать другие альтернативы, и некоторые из них сосредоточены на снижении затрат за счет перемещения производства в страны с развитой экономикой.

Но это не может длиться вечно как другие присоединяются к этой тенденции, фактический эффект с течением времени. Кроме того, глобальное старение населения создает еще одну проблему, квалифицированная рабочая сила становится все более ценной. Для организаций в наши дни необходимо переосмыслить их проблемы современной экономики.

1.3 Методы мотивации и ее роль в организации

Мотивация персонала – это эффективная система методов, созданная для повышения производительности труда.Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности предприятия.^[25]

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические.^[26]

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную (повышение заработной платы, процент от продаж, премии и надбавки, крупные скидки на услуги и продукты компании) и неденежную (обучение, повышение квалификации за счет фирмы, путевки в санатории, билеты на различные культурные мероприятия, заграничные командировки).

Также в качестве средства мотивации используются взыскания – система штрафов на предприятии (материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана и прочие административные нарушения, снятие премий со всех сотрудников за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода).Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.^[27]

Экономические методы следует применять в совокупности с неэкономическими, к которым относятся: возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, организация культурных и спортивных мероприятий, вручение грамот и объявление благодарностей, членство в клубах, программы повышения качества трудовой деятельности, обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников) и т.п.^[28]

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. ^[29]

Существует множество инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

1) индивидуальная мотивация – направлена на работу с отдельными подчиненными (совместные празднования значимых событий в жизни коллег, поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий, оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала);

2) моральная и психологическая мотивация – используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников (социальное диагностирование персонала компании – помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал, проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами, создание особой атмосферы (цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для отдыха и возможность проявления творчества в повседневной работе).В качестве морального поощрения применяют похвалу работника в присутствии коллег, личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма);^[30]

3) организационная мотивация – помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения (организация совещаний, информирование подчиненных о задачах компании, оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных,изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения, создание кодекса этики работника компании).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например, корпоративные квесты, рейтинговые таблицы, соревнования и пр. Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение.^[31]

Выбор способов стимулирования персонала зависит от множества факторов: социальных, политических, экономических, культурных. Как показывает практика, экономический метод является наиболее популярным во всем мире, в том числе и в России. Но это не значит, что остальные методы являются менее эффективными.^[32]

Экономические методы не всегда приводят к положительным результатам. Примерами ошибок при материальном стимулировании могут служить: гарантированные премии, установление завышенных требований для получения бонусов или премирование за чужую работу. Для многих российских компаний характерно нечеткое, несистематизированное поощрение сотрудников, которое, в конечном счете, приводит к негативным последствиям. ^[33]

Непрозрачная система материального поощрения результатов труда лишает работников возможности рационально оценивать свои перспективы. В такой ситуации персонал не заинтересован в повышении эффективности деятельности своей организации, и функция мотивации не выполняется.

Цели, поставленные перед работником, играют важную роль в его мотивации. Но руководители российских компаний редко используют данный метод стимулирования, часто просто не понимая его результативности.^[34]

Действенным методом мотивации является проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Его содержание определяется предоставлением работнику новых заданий, за которые он может получить новые вознаграждения, почувствовать значимость и сложность своего труда.^[35]

Одним из самых эффективных неэкономических методов стимулирования труда является предоставление работнику возможности участвовать в делах организации. Этот метод активно используют страны с японской моделью менеджмента. Когда сотрудник участвует в решении вопросов своей компании, выдвигает свои предложения и не боится быть не услышанным, он понимает ценность своего пребывания в ней и работает усерднее. При использовании данного метода открывается творческий потенциал сотрудников. При этом руководитель должен направлять инициативу своих подчиненных. Важно предоставлять работнику свободу действий, ограничивая ее определенной ответственностью.^[36]

Не стоит забывать и о моральнойформе поощрения. Результативное использования данной формы стимулирования возможно только при наличии организационной культуры, которой в нашей стране обладают далеко не все организации. Стоит отметить, что мотивация не может проявляться без должного отношения руководства к своему персоналу. В России ярко выражен авторитарный стиль руководства, который не учитывает данный аспект. Продолжение отношения к сотрудникам как к «винтикам» является одной из основных проблем современного российского менеджмента. Кроме того, наблюдается преобладание формальных связей, нежелание менеджерами передавать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, отсутствие гибкости менеджмента, ущемление прав работников. Все это препятствует проявлению инициативы со стороны персонала. Важно понимать причины ошибок в организации процесса мотивации и пытаться их предотвращать. Для создания эффективной системы мотивации следует, в первую очередь, четко определить цели, которые ставит перед собой организация. Поощрения и вознаграждения должны точно соответствовать результатам работников. Руководству не стоит слепо копировать опыт других компаний по улучшению мотивации труда. Необходимо создавать свою собственную модель мотивации (возможно, учитывая опыт других организаций), которая наилучшим образом будет отвечать целям организации и условиям ее функционирования. Нужно не забывать об основах мотивационных теорий и учитывать новые подходы к управлению процессом мотивации.^[37]

Таким образом, мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. Подчиненные имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок. Каждая организация должна рационально подходить к вопросу мотивации труда своих сотрудников и пытаться найти свой оптимальный набор методов стимулирования.

ГЛАВА 2.Анализ мотивации в ООО «Колос»

2.1 Общая характеристика ООО «Колос»

Направление деятельности ООО «Колос»–производство хлеба и хлебобулочных изделий, реализация этих изделий и развитие сети магазинов.Основополагающими принципами ООО «Колос» являются профессионализм плюс инновации, что позволяет не только учиться и использовать, но и создавать для достижения этой комбинации.Безусловно, ООО «Колос» подчеркивает развитие делового мышления, предпринимательского духа своих сотрудников, и в связи с этим в компании широко представлены методы материального и нематериального стимулирования работников.

Для этого компания использует поощрение командной и индивидуальной работы. Сотрудники получают как бонус за личный результат, так и бонус за выполнение задач всей командой. Развивает интерес к достижению ключевых показателей эффективности, командный дух, ответственность.Показателен тот факт, что с введением индивидуального приза за выполнение заданий для всех сотрудников, производительность труда возросла в целом на 10% в течение полугода без каких-либо дополнительных мер.

Организационная структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура управления может быть: линейной, функциональной, линейно-функциональной (линейно-штабной), дивизиональной, матричной, проектной. Организационная структура в ООО «Колос» является линейно-функциональной. Для неё характерно следующее: реализация принципов единоначалия, линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

Большое внимание в данной компании уделяется нематериальной мотивации. Здесь действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериального стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

Ежегодно выделяются лучшие сотрудники, руководители и проектные команды. В новостной корпоративной ленте регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников компании.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников ООО «Колос» сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников ООО «Колос» (далее «Положение») является локальным нормативным актом. «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам: ежемесячная, квартальная, годовая, специальная. Указанное «Положение» разработано в целях:стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ООО «Колос», поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса.Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов.Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном «Положением».

Каждый сотрудник имеет индивидуальную программу повышения квалификации. Важно, чтобы сотрудник мог предлагать мероприятия, которые благотворно влияют на его профессиональные качества, посещать тренинги, семинары, конференции, в которых он заинтересован.

Руководством Компании определены следующие корпоративные ценности:

- Работники – главная ценность Компании. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

- Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Компании, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность.

- Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Компании.

- Ответственность – от ответственности каждого работника зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

- Доверие – ключевая ценность Компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

ООО «Колос» осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:организационное управление; планирование в области управления персоналом;подбор, найм и ротация персонала;оценка персонала;обучение и развитие персонала; компенсация и мотивация персонала; управление корпоративной культурой. Компания улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом. Так например, проводятся опросы персонала, а, в дополнение к вопросам знаний и производительности, также выстраивается обратная связь об окружающей среде и культуре офиса и магазинов в оценке персонала. Администраторы и управляющие магазинов просят у сотрудников внести предложения или идеи, которые у них есть для увеличения продаж. Таким образом, имеется более точное представление о настроении и общем отношении рабочей силы, что облегчает задачи команды кадров. Получив эту обратную связь,применяются конкретные улучшения к условиям труда сотрудников и становится понятным, как повысить их мотивацию и удовлетворенность работой.

Опыт компании говорит о том, что каждый третий сотрудник заинтересован в компонентах мотивационного пакета. Если рассматривать этот вопрос в зависимости от должности соискателя, то, конечно, больше всего выгоды интересуют менеджеров. Что касается пола - женщин больше интересует компенсационный пакет. Компенсационный пакет может стать эффективным инструментом стимулирования отношений социального партнерства между работником и работодателем.

2.2Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации кадровой работы ООО «Колос»

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

Переменная часть в компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника. Она зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей Компании. Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.В Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и клиентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Все сотрудники Компании ежегодно участвуют в процедуре оценки эффективности деятельности, которая включает в себя как оценку выполнения ключевых показателей эффективности, так и уровень развития компетенций. Руководители в ходе процесса оценки предоставляют развернутую обратную связь по итогам работы за год, также по результатам оценки сотрудникам формируется план развивающих мероприятий и определяются ключевые сотрудники, которые включаются в программу управления талантами ООО «Колос».

Методы и принципы управления персоналом разделены по этапам процесса. Этот раздел включает планирование, учет, организацию, отбор, мотивацию, анализ и контроль.Многое зависит от характера управленческого воздействия. Это может быть информация, мотивация или принуждение.Методы и принципы управления персоналом различают по способу воздействия. Некоторые люди более восприимчивы к административным рычагам воздействия социально-психологическим и экономическим факторам. Конечно, их можно комбинировать.Важно понимать, что принципы управления персоналом практически всегда остаются неизменными. Но методы, с помощью которых мы достигаем главной цели, могут варьироваться в зависимости от ситуации. В большинстве случаев принципы остаются прежними. Более того, они формируют систему методов в целом и каждый из них в отдельности. В зависимости от результативности воздействия и способа достижения целей выделяют три основные группы: экономические методы (денежные стимулы, премии за труд, материальная помощь, льготы, возможные льготы и другие), административно-правовые методы (административное, организационное воздействие, наказание, материальная, дисциплинарная или уголовная ответственность), социально-психологические методы (они могут быть направлены как на конкретного сотрудника, так и на группу людей).

Каждая компания нуждается не только в грамотной организации производственного процесса, но и в правильном подходе к людям. Важно понимать, каковы принципы системы управления персоналом. Эксперты выделяют следующее:видение – учитывает необходимость развития организации; эффективность - сочетание максимальной эффективности при минимальных затратах; полнота-учитываются все факторы, влияющие на работу системы; научно – отслеживает все современные достижения; простота-доказано, что сложные системы намного хуже; автономия - все учреждения должны действовать самостоятельно; прозрачность-лучшая система, основанная на единой концепции; согласованность - все действия различных элементов должны совпадать с основной целью; комфорт - обеспечивает максимальный комфорт при принятии решений.

Понимание принципов системы управления персоналом и соблюдение каждого из них позволяет достичь максимальной эффективности. Ведь от персонала службы будет зависеть организация работы на всех уровнях компании.

2.3 Анализ эффективности системы мотивации персоналаООО «Колос»

Повышение заработной платы и льготы, связанные с питанием и подарочные сертификаты не являются единственными стимулами в компании ООО «Колос», способными стимулировать и поощрять мотивацию внутри работника. Наряду с другими мотивационными факторами, такими как упомянутые выше, признание и доверие играют ключевую роль в повышении профессионального уровня.

Применяемые в компании технологии мотивации, позволяют ей занимать уверенные позиции на рынке, далее представлены следующие из них:

- Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

- Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании;

- Расширение перечня «страховых» услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

- Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании;

- Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения;

- Проведение новыми сотрудниками мини-презентацийо используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании.

ГЛАВА 3.Пути совершенствования мотивации в ООО «Колос»

3.1Общие принципы совершенствования системы мотивациисотрудниковООО «Колос»

Мероприятия по стимулированию трудовой мотивации сотрудников предложены с учетом характера и особенностей работы предприятия ООО «Колос». Сотрудники должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат.Руководство, в свою очередь, должно принимать конструктивную критику в свой адрес, своевременно вознаграждать работников и на своем примере демонстрировать правильное поведение.

Службе персонала и руководству Компании важно отслеживать результаты нововведений, фиксировать все нюансы и при необходимости вносить коррективы.Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамику целесообразно проводить с помощью анкетирования сотрудников. Также необходимо наладить более плотное взаимодействие с организацией профсоюза на предприятии, которая, среди прочего, более эффективно выполняла бы функцию «обратной связи» с трудовым коллективом.

Особое внимание необходимо уделить созданию благоприятных санитарно-гигиенических условий труда на рабочем месте, что напрямую влияет на трудовую культуру работников. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой, сглаживая негативные моменты и уменьшая количество выдвигаемых сотрудниками претензий. Это показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что является важным моральным стимулом.

Однако, наибольший мотивационный эффект достигается за счет комплексного применения материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Эффективным решением может стать введение ряда льгот внутри предприятия:

1) организация полной или частичной оплаты расходов за проезд сотрудников к месту работы и обратно. Удобным вариантом является доставка работников на предприятие, так весь персонал будет на работе в указанное время, без опозданий и задержек, что поможет наладить идеальный рабочий процесс;

2) введение системы питания на предприятии по льготной стоимости. Рациональное, комплексное и сбалансированное питание способствует укреплению здоровья людей, восполнению энергетических затрат работников, созданию нормального социально-психологического климата в коллективе производственного предприятия.

Нематериальное вознаграждение может включить в себятакже комплекс следующих мероприятий:

1. проведение корпоративных вечеров, концертов – это укрепляет командный дух, стимулирует к продуктивной работе и повышает лояльность персонала в целом. Коллективные мероприятия способствуют укреплению сплоченности внутри коллектива, выступают как средство нематериальной мотивации, где каждый сотрудник со своей семьей может провести досуг в кругу коллег, руководства и партнеров, что позволяет не только создать, но и закрепить чувство коллективизма, причастности к одному общему делу;

2. проведение собраний для согласования целей персонала с целями предприятия – если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Также на собраниях необходимо информировать сотрудников о текущем положении дел на предприятии;

3. профессиональное развитие (карьерный рост) –посредством проведения аттестации, обучения или повышения квалификации сотрудников. Успешный карьерный рост предполагает, прежде всего, высокую степень психологической и профессиональной готовности личности к выполнению деятельности.Важно учитывать, что обучать необходимо не весь персонал, а только тех, кто достиг определенных результатов (выполнил квартальный план, не имел дисциплинарных взысканий за прошедший год и т. д.). Такой подход будет мотивировать работников, которые стремятся к должностному росту и саморазвитию;

4. организация досуга сотрудников во время обеденного и технологических перерывов путем выделения и оборудования для этой цели специального помещения – это позволит работникам отдохнуть, снять эмоциональное напряжение и набраться сил. Подобный кратковременный отдых особенно необходим в условиях чрезмерной трудовой нагрузки и выполнения работ с высокой степенью ответственности и концентрации внимания.

Таким образом, мотивация сотрудников является внутренним процессом, происходящим на предприятии, и его цель состоит в побуждении каждого члена коллектива работать на конечный результат. Это возможно достичь благодаря внедрению комплексной и грамотно разработанной системы стимулирования персонала на предприятии.

Для совершенствования технологий мотивации в ООО «Колос» предлагается также провести следующие мероприятия:

- Тренинг «Управление командой проекта». Предлагается непрерывное обучение, которое поддерживает менеджеров в реализации сложных проектов в срок и в рамках бюджета, строит навыки и обеспечивает положительное влияние на весь персонал.

- Тренинг «Архитектура отношений с клиентами». Данные мероприятия обычно проводятся в комфортной атмосфере, где персонал может расслабиться и быть самим собой. Там нет правильных или неправильных ответов, просто лучшие способы делать вещи. Приятная обстановка поможет сотрудникам чувствовать себя комфортно.

- Тренинги по продажам выявят слабые и сильные стороны, которые можно обсудить в группе. Иногда просто видеть другую точку зрения - это все, что нужно человеку для повышения собственной эффективности. Тренинги по продажам актуальны не только для торгового персонала. Все работники могут извлекать пользу из их. Приобретенные навыки могут передаваться во всех секторах труда и всеми сотрудниками.

Часто неформальные обсуждения приводят к улучшению отношений между сотрудниками и доверия, которое охватывает сотрудничество, которое в конечном итоге может привести к инновациям. Большие компании часто имеют открытые пространства, где сотрудники могут сидеть и общаться в спокойной обстановке.

Высокоэффективные команды знают, насколько они взаимозависимы друг с другом и часто сопротивляются индивидуальной системе вознаграждения. Командный вклад и согласие важны при принятии решения о вознаграждениях. Например, премия «работник месяца», скорее всего, будет положительно воспринята только тогда, когда решение об этом примут все члены команды.Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размеркоторой варьируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это побуждение к действию. Технология управления – это способы побуждения к нужным действиям. В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. А между тем, достижение лояльности персонала в условиях, когда рабочая нагрузка увеличивается, а оплата остается на прежнем уровне, является одной из приоритетных задач для руководства.

На протяжении XX столетия отечественными и зарубежными учеными проводились многочисленные научные исследования, в результате которых сформировались основополагающие теории мотивации.

Мотивационные теории подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. К сторонникам такого подхода можно отнести психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены, прежде всего, на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, а так же теория или модель Портера-Лоулера.

Многолетний опыт показывает, что на практике целесообразно использовать данные группы теорий в совокупности, т.к. использование их по отдельности дает лишь кратковременный эффект.

Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией и выступает основным связующим звеном между целями организации и целями подчиненных.После того как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность. Поэтому задача современного менеджмента – создавать на рабочем месте наиболее благоприятные условия для раскрытия потенциала персонала.

Система мотивации будет эффективна только при наличии обратной связи, благодаря которой можно проводить анализ результативности принятых мер и вносить коррективы в режиме реального времени.

Таким образом, мотивация персонала – это ключ к повышению качества и результатов работы. Не следует забывать, что у динамично развивающейся компании постоянно появляются новые задачи, а у ее сотрудников – новые потребности, а значит, система мотивации должна постоянно эволюционировать. Мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.

Понимание принципов системы управления персоналом и соблюдение каждого из них позволяет достичь максимальной эффективности. Ведь от службы персонала будет зависеть организация работы на всех уровнях компании: ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы; оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании; расширение перечня «страховых» услуг для сотрудников; включение в обходной лист при увольнении сотрудника досрочного расторжения страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров; разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития.

Исходя из объекта, предмета и цели курсовой работы были выполнены следующие задачи:раскрыты сущность, принципы, механизм мотивации труда персонала. Изучены современные технологии мотивации.Проведен анализ состава, структуры кадров и особенностей организации кадровой работы, проведен анализ технологий мотивации.Разработаны мероприятия по совершенствованию технологий мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Университет», 2012. –547с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
3. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. – 348 с.
4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - 348 с.
5. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
8. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - 378 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - 528с.
10. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. – 832 с.
11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015.
12. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. – 444 с.
13. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 492 c.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
17. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
18. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2012. - 160 c.
19. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 570 c.
20. Радченко Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2014. - 352 c.
21. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для сотрудников вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.
22. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30

1. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30 ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - c. 36 ↑

3. Радченко Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2014. - c. 271-272 ↑

4. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. –с. 43 ↑

5. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 101 ↑

6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. –с. 29 ↑

7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 47-78 ↑

8. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015. – с.23 ↑

9. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. –с. 68 ↑

10. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - с. 57 ↑

11. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Вихан-ский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - с. 49 ↑

12. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30 ↑

13. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. –с. 82 ↑

14. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Вихан-ский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - с. 47 ↑

15. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - с. 31 ↑

16. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. –с. 52 ↑

17. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб: Питер, 2017. –с. 17 ↑

18. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015. – с. 24-27 ↑

19. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - c. 38 ↑

20. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. –с. 97 ↑

21. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 86-87 ↑

22. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - c. 54 ↑

23. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 19-21 ↑

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. –с. 59 ↑

25. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 23 ↑

26. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015.- с. 53 ↑

27. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - с. 45-48 ↑

28. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. –с. 66 ↑

29. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 92 ↑

30. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 54 ↑

31. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - c. 49 ↑

32. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. –с. 111 ↑

33. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 80 ↑

34. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. –с. 48 ↑

35. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - с. 56 ↑

36. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. –с. 87 ↑

37. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 125-127 ↑