Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация–особенный механизм, надежное и эффективное функционирование которого в условиях рынка зависит от слаженной работы всех его элементов и подразделений. По мнению специалистов в области управления, эффективность современной организации во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками на труд.

Мотивация сотрудников занимает одно из главных мест в управлении персоналом, поскольку она является непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности трудовой деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это означает то, что мотивация и стимулирование являются важной составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять персональный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения обыденных и стратегических целей организации.

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы деятельности, сформировал новую модель управления, выделяющую человеческие ресурсы как главный элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Сегодня для эффективной работы организации требуются ответственные и инициативные работники. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью обычных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение более высоких результатов. Мотивация способствует организации продуктивной деятельности персонала и увеличению эффективности организации в целом, его конкурентоспособности на рынке.

Цель выявить роль мотивации в организации.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы понятия мотивации

Определить роль мотивации в организации

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1 Теории и модели мотивации

Мотивация (от лат. moveo — двигаю) — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.Мотив – это то, собственно что вызывает конкретные воздействия человека, его внутренние и наружные движущие силы.

Мотив определяет, собственно что и как надобно создавать для угождения необходимостей человека. Мотивы поддаются пониманию, и человек имеет возможность влиять на них, усиливая или же приглушая их воздействие, а в кое-каких случаях устраняя их из собственных движущих сил.

Стимул — внешние факторы, в качестве которых могут выступать действия других людей, материальные предметы, ожидания, представляющиеся возможности и т.д.

Потребность—внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов[3.С.426].

Вещественные (биологические) потребности – совокупность вещественных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве головного побудительного мотива трудящийся работы человека. Разновидностями вещественных необходимостей считаются жилище, меблировка и оснащение, одежка и обувь, автотранспорт и способы связи, продукты питания, предметы культуры, развлечения и утехи и др. нужные для поддержания организма в обычном жизнедеятельном состоянии [16.С. 84].

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и важных для развития и становления личности человека. Разновидностями духовных необходимостей считаются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и общественной группе, самовыражение и планирование карьеры, научное и художественное творчество, и искусство, предложения глобальной культуры (книги), кинотеатр, видео, здравоохранение [16.С. 86].

Принуждение. Ситуация говорит о широком диапазоне форм принуждения, начиная с экзекуции, пыток и физического воздействия до лишения имущества, гражданства и звания. В демократичном обществе в организациях применяются административные способы принуждения: замечания, выговоры, переводы на иную место, жесткий акцент, перенесение отпуска, увольнение с работы.

Вещественное одобрение. Сюда относятся стимулы в вещественно – вещевой форме: заработная оплата и тарифные ставки, вознаграждение за итог, премии из дохода и выгоды, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомашины или же мебели, ссуды на строительство квартир и др. Нравственное одобрение. Стимулы, нацеленные на угождения духовных и моральных необходимостей человека: благодарности, знатные грамоты, доски почета, знатные звания, научные работники степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные заслуги и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению установленных целей без прямого наружного одобрения. К примеру, написание диссертации, объявление книжки, авторское открытие, съемка кино, получение ещё одного финансового образования и др. Это самый мощный катализатор из популярных в природе, впрочем он имеет место быть лишь только у более развитых членов общества.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически интеллектуальных людей собственного времени, который владел как правильным осознанием научного управления, например и подготовкой в области психологии. Он сделал для себя популярность и репутацию в ходе опыта, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–24 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке данной фабрики достигнула 250%, за это время как на иных участках составляла только 5–6%. Впоследствии чуткого исследования истории Мэйо обусловил, собственно что обстоятельства труда прядильщика выделяли не достаточно способности для общения приятель с ином и, собственно что их работа был не достаточно почитаем. С разрешения администрации он в качестве опыта установил для прядильщиков пару 10-минутных перерыва для развлечений. Итоги проявились незамедлительно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы быстро понизилась, стало лучше нравственное положение трудящихся, а выработка крепко увеличилась. Когда после чего инспектор принял решение отменить эти перерывы, обстановка возвратилась к прежнему состоянию, доказав этим образом, собственно что как раз нововведение Мэйо улучшило положение дел на участке [17, 12]. Это опыт укрепил уверенность Мэйо в том, собственно что для глав принципиально брать на себя психологию сотрудника, тем более кое-какую ее «нелогичность». Он пришел к очередному выводу: «до сих времен в общественных исследовательских работах и исследовательских работах индустрии остается мало осмысленным то, собственно что эти небольшие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека скапливаются в его деяниях. Вполне вероятно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но определят «срыв его трудящийся деятельности».

Начальные большие изучения поведения сотрудника на рабочем пространстве явились ведущей частью опытов в Хоторне, которые велись Мэйо и его работниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне стартовала как опыт по научному управлению. Она завершилась через практически 8 лет пониманием такого, собственно что людские моменты, тем более общественное взаимодействие и массовое поведение, важно воздействуют на производительность персонального труда. Выводы, к коим пришла группа, работающая в Хоторне, дозволили основать свежее назначение менеджмента – теорию «человеческих отношений», которая доминировала в доктрине управления до середины 1950-х годов. Доктрине «Х», «Y» и «Z» влекут простотой применения мотивов и стимулов, в базе, которой отношение человека к труду. Доктрина «Х» была сначало разработана Ф. Тейлором, а вслед за тем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней концепцию «Y». Доктрина «Z» была предложена важно позже, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «Х», «Y» и «Z» – это абсолютно различные модели мотивации, направленные наразличный степень необходимостей, и, в соответствии с этим, начальник обязан использовать всевозможные стимулы к труду.

Разберем эти доктрины больше детально. Доктрина «Х» основывается на надлежащих посылах:

• В мотивах человека доминируют естественные потребности;

• Обыденный человек содержит унаследованную нелюбовь к работе и постарается игнорировать работы. В следствие этого работы нужно нормировать, а наилучшим способом организации считается конвейерный;

• Средний человек любит, дабы им управляли, постарается не взыскивать на себя обязанность, содержит сравнительно невысокие амбиции и вожделеет пребывать в неопасной ситуации;

• Качество работы невысокое, в следствие этого нужен неизменный жесткий контроль со стороны управления.

В доктрине «Х» просто смешиваются черты нехорошего русского и азиатского сотрудника с задатками рабской психологии. В следствие этого натуральным считается использование в качестве головного катализатора принуждения, а дополнительного – вещественного одобрения. Отсталые люд есть в всяком обществе, разница заключается только в их доле от трудоспособного населения государства. Доктрина «Y» считается антиподом доктрине «Х» и нацелена абсолютно на иную группу людей. В базе доктрине «Y» эти посыла:

• В мотивах людей доминируют общественные необходимости и вожделение отлично работать;

• Физиологические и чувственные старания на работе для человека например же натуральны, как во время игры или же на отдыхе;

• Нежелание трудиться не считается потомственной чертой, свойственной человеку. Человек имеет возможность понимать работу как ключ ублажения или же как санкция в зависимости от критерий труда;

• Наружный контроль и опасность санкции не считаются ключевыми стимулами побуждения человека к работы для заслуги организацией собственных целей;

• Обязанность и обещания по отношению к целям организации находятся в зависимости отгонорары, получаемого за итоги труда. Более необходимым вознаграждением считается то, которое связано с ублажение необходимостей в самовыражении;

• Обыденный воспитанный человек готов взыскивать на себя обязанность и жаждет к этому;

• Почти всем людям присуща, готовность применить собственные познания и навык, впрочем промышленное разговор слабо пользуется умственный потенциал человека.

Модель по доктрине «Y» отображает современную, творчески функциональную доля общества. Стимулы побуждения к труду в доктрине «Y» размещаются в этом порядке: самоутверждение, нравственное и вещественное одобрение, принуждение.

Главные посыла доктрине «Z»:

• В мотивах людей смешиваются общественные и естественные потребности; • Люди любят трудиться в группе и любят массовый способ принятия решения;

• Обязана поприсутствуешь персональная обязанность за итоги труда;

• Лучше неформальный контроль над итогами труда на базе точных способов и критериев оценки;

• На организации обязана поприсутствуешь неизменная ротация сотрудников с неизменным самообразованием;

• Лучше неспешная казенная карьера с продвижением людей по достижении конкретного возраста;

• Власть показывает долговременную заботу о работнике и гарантирует ему длительный или же бессрочный наем;

• Человек – база всякого коллектива, и как раз он гарантирует триумф организации. Доктрина «Z» обрисовывает неплохого сотрудника, предпочитающего трудиться в группе и владеть постоянные цели работы на долговременную перспективу. Во многом ей соответствует японские сотрудники больших промышленных организаций. Впрочем сотрудники, описываемые доктриной «Z», есть буквально во всех государствах на больших размеренных организациях. Эффективность использования предоставленной доктрине ориентируется удельным весом этих людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для сотрудников, описываемых доктриной «Z», эффективны в подобной очередности:

Вещественное одобрение, нравственное одобрение, самоутверждение, принуждение. Этим образом, сотрудники, описываемые доктринами «Х», «Y» и «Z», образуют всевозможные группы людей и любят всевозможные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На организации представлены все типы людей, и использование что или же другой концепции мотивации ориентируется удельным весом сотрудников определенного на подобии в группе [9, 17].

Современные концепции мотивации разделяются на 2 группы: содержательные и процессуальные. Абрахам Маслоу – принадлежит к одним из больших научных работников в области мотивации и психологии. Его доктрина психологии управления подключает в себя надлежащие главные идеи и посылы(рис. 1.):

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

Люди каждый день чувствуют некие потребности;

• Люди чувствуют конкретный комплект крепко воплощенных потребностей, которые имеют все шансы быть соединены в отдельные группы;

• Группы потребностей присутствуют в иерархическом месторасположении по отношению приятель к другу;

• Потребности, в случае если они не удовлетворены, побуждают человека к деяниям. Довольные необходимости не мотивируют людей;

• В случае если начальная надобность удовлетворяется, то ее пространство занимает другая;

• Как правило человек чувствует в одно и тоже время некоторое количество всевозможных необходимостей, оказавшихся меж собой в всеохватывающем взаимодействии;

• Необходимости, оказавшиеся поближе к причине «пирамиды», настоятельно просят главного удовлетворения;

• Необходимости больше высочайшего значения начинают деятельно влиять на человека впоследствии такого, как, в общем, удовлетворены необходимости больше невысокого уровня;

• Необходимости больше высочайшего значения имеют все шансы быть удовлетворены большущим количеством методик, ежели необходимости нижнего значения [14.С. 362].

В согласовании с доктриной Маслоу есть 5 групп потребностей. Физические необходимости. К предоставленной группе относятся необходимости в еде, воде, воздухе, пристанище, сексе и т. п. – те, которые человек обязан удовлетворять, дабы вынести все тяготы, дабы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые трудятся в ведущем по причине надобности ублажения необходимостей данной группы, не достаточно интересуются содержанием работы, они сосредоточивают свое забота на оплате, а еще на критериях труда, удобстве рабочего пространства, способности игнорировать вялости и т. п. [6.С. 74].

Потребности защищенности. Необходимости данной группы связаны со влечением и желанием людей пребывать в размеренном и неопасном состоянии: владеть не плохое жилище, быть защищенными от боязни, боли, заболеваний и иных страданий. Люди, для коих главными считаются необходимости сего семейства, желают игнорировать стрессов, обожают порядок, отчетливые критерии, формальные структуры. Для человека, оказавшегося под воздействием данных необходимостей, актуальны гарантии работы, пенсионное обеспечение, врачебное страхование [9, 12.]

Потребности принадлежать к общественной группе. Человек жаждет к роли в общих деяниях, он желает дружбы, любви, вожделеет быть членом конкретной группы людей, принимать участие в социальных событиях и т. п. В случае если для человека предоставленная надобность считается основной, он глядит на собственную работу, для начала, как на метод принадлежать к коллективу, во-2-х, как на вероятность ввести неплохие и дружественные дела со собственными сослуживцами [10. С. 85–91].

Потребности признания и почтения. Предоставленная группа необходимостей отображает вожделение людей быть компетентными, сильными, способными, убежденными в для себя, а еще видать, собственно что окружающие подтверждают их такими и почитают за это. Люди, испытывающие мощное воздействие предоставленной необходимости, желают к лидерскому положению или же к положению признанного авторитета при заключении задач[25.С. 14].

Потребности самовыражения. Предоставленная группа сводит необходимости, выражающиеся в влечении человека к более абсолютному применению собственных познаний, возможностей и умений для самоутверждения в коммерции, менеджменте, политическом деятеле и т. п.

Это потребности человека в творчестве в широком значении сего текста. Люд с предоставленной необходимостью не закрыты к восприятию себя и окружения, созидательны и автономны. [31.С. 42]

Доктрина потребностей Маслоу – основная из более популярных доктрин мотивации. Она, демонстрирует, как те или же другие необходимости имеют все шансы влиять на мотивацию человека к работе и как дать человеку способности удовлетворять собственные потребности.

Впрочем в концепции есть ряд уязвимых факторов:

• Потребности по-всякому появляются в зависимости от множества ситуационных моментов (содержание работы, состояние в организации, возраст, пол и т. д.);

• Не всегда имеется строгое следование одной группы необходимостей за иной, как это представлено в пирамиде Маслоу;

• Ублажение верхней группы необходимостей не в обязательном порядке приводит к ослаблению их влияния на мотивацию. Потребности признания и самовыражения имеют все шансы оказывать усиливающее влияние на мотивацию в процессе их ублажения и тушить физические необходимости [14.С. 291].

1.2. Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер считает, собственно, что потребности человека имеют все шансы быть соединены в отдельные группы. Впрочем, в различие от пирамиды необходимостей Маслоу, он считает, собственно, что этих групп необходимостей есть лишь только три: потребности существования, потребности связи, потребности подъема.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя 2 группы потребностей пирамиды Маслоу: защищенность и физические. Надобность связи по Альдерферу отображает социальную природу человека, влечение человека быть членом семьи, владеть сослуживцев, приятелей, противников, боссов и подчиненных. Вследствие этого к предоставленной группе возможно отнести всецело необходимости принадлежать к общественной группе, признания и почтения, которые связаны со влечением человека брать в долг конкретное состояние в находящемся вокруг мире, а еще ту доля необходимостей защищенности пирамиды Маслоу, которая связана с массовый защищенностьюпотребности подъема подобны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя еще те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со влечением к развитию убежденности, к самосовершенствованию. Эти 3 группы необходимостей, еще как и в доктрине Маслоу, находятся иерархически.

Впрочем, между доктринами Маслоу и Альдерфера есть одно кординальное отличие. Сообразно Маслоу, случается перемещение от необходимости к необходимости лишь только снизу ввысь: когда удовлетворены необходимости нижнего значения, человек перебегает к надлежащей, больше высочайшего значения необходимости.

Альдерфер считает, собственно что перемещение идет в обе стороны: вверх, в случае если не удовлетворена надобность нижнего значения, и книзу, в случае если не удовлетворяется надобность больше высочайшего значения. При данном Альдерфер задумывается, собственно что в случае неудовлетворенности необходимости верхнего значения увеличивается уровень воздействия необходимости больше невысокого значения, собственно что переключает забота человека на данный степень [5. С. 53.].

Доктрина обретенных потребностей Мак Клелланда. Доктрина Дэвида Мак Клелланда проделывала ведущей упор на необходимости высочайшего значения. Он считал, собственно, что людям присущи несколькопотребностей: власти, фурора и причастности. Надобность власти выражается, как вожделение влиять на иных людей. В рамках иерархической структуры Маслоу надобность власти попадает куда-то меж необходимостями в почтении и самоуважении. Люд с необходимостью власти почаще всего показывают себя как прямолинейные и активные люд, не боящиеся конфронтации и стремящиеся защищать начальные позиции. Нередко они неплохие ораторы и настоятельно просят к для себя увеличенного интереса со стороны иных. Управление довольно нередко завлекает людей с необходимостью власти, потому что оно выделяет большое количество вероятностей выразить и воплотить в жизнь ее. Надобность фурора еще располагается кое-где в центре меж необходимостью в почтении и необходимостью в самовыражении. Данная надобность удовлетворяется не провозглашением фурора сего человека, собственно что только одобряет его статус, а ходом доведения работы до удачного окончания [13. С. 202].

Люди с высоко развитой необходимостью фурора рискуют равномерно, обожают истории, в коих они имеют все шансы арестовать на себя собственную обязанность заразведка заключения трудности и желают, дабы достигнутые ими итоги поощрялись абсолютно непосредственно. Мак Клелланд фиксировал: «Неважно, сколь крепко развита у человека надобность фурора. Он имеет возможность ни разу не преуспеть, в случае если у него не станет для сего вероятностей, в случае если его организация не даст ему необходимую уровень инициативы, и не станет вознаграждать его за то, собственно что он делает» [12.С. 204–206].

Доктрина двух моментов Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герберг с работниками придумал свежую модель мотивации, основанную на необходимостяхпотребностях. Возглавляемая им группа изыскателей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной солидной лакокрасочной компании ответить на надлежащие вопросы: «Можете ли вы обрисовать детально, когда впоследствии выполнения казенных обязательств испытывали себя тем более хорошо? » и «Можете ли вы обрисовать детально, когда впоследствии выполнения казенных обязательств испытывали себя тем более плохо? ».

Сообразно выводам Герберга, приобретенные ответы возможно подразделить на 2 гигантские категории, которые он именовал «факторами критерий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1. 1). Моменты критерий труда связаны с находящейся вокруг средой, в которой исполняется работа, а мотивации – самим нравом и сутью работы. Сообразно Герцбергу, при недоступности или же недостающем проявлении моментов критерий труда у человека появляется неудовлетворенность работой. Впрочем в случае если они достаточны, то сами для себя не вызывают удовлетворения. В таблице 1. Представлены моменты критерий труда и мотивирующие моменты сообразно доктрине Герцберга.

Таблица 1. Теория двух факторов Герцберга.

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля работы	Возможности творческого и делового роста

В различие от сего недоступность или же неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их присутствие в абсолютной мере вызывает ублажение и мотивирует сотрудников на увеличение производительности работы. Сообразно доктрине Герцберга, присутствие моментов критерий труда не станет мотивировать сотрудников. Оно лишь только предупредит появление ощущения неудовлетворенности работой. Для такого дабы достичь мотивации, начальник обязан гарантировать присутствие мотивирующих моментов. Почти все организации пробовали воплотить в жизнь эти абстрактные выводы при помощи программ «обогащения» труда: работа перестраивается и расширяется так, дабы давать более ублажения и гонораров ее конкретному исполнителю. «Обогащение» труда нацелено на структурирование трудящийся работы этим образом, дабы предоставить ощутить исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, свобода при выборе заключений, недоступность монотонности и рутинных операций, обязанность за данное поручение, сделать чувство такого, собственно, что человек делает отдельную и всецело самостоятельную работу. Соответствие всевозможных доктрин мотивации.

Изложенные доктрине дают возможность устроить вывод о том, собственно что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, собственно что лежит в базе мотивации человека и чем ориентируется мотивация. Любая из доктрин содержит что-нибудь особое, особое, собственно, что отдало ей вероятность получить обширное признание теоретиков и практиков и привнести немаловажную лепту в разработку познаний о мотивации. Не обращая внимания на кардинальные различия, все четыре доктрины имеют сходства, позволяющее ввести конкретные параллели меж ними. Свойственной особенностью всех четырех доктрин считается то, собственно что они исследуют необходимости и выделяют их систематизацию, позволяющую создавать выводы о механизме мотивации человека. По сравнению систематизации всех данных доктрин, возможно обозначить, собственно что выделенные в всевозможных доктринах группы необходимостей довольно точно отвечают приятель приятелю. Так, к примеру, надобность заслуги в доктрине Мак Клелланда созвучна необходимости самовыражения в пирамиде Маслоу. Необходимости подъема в доктрине Альдерфера отвечают мотивирующим моментам доктрине Герцберга. Это соответствие возможно ввести и для иных групп необходимостей. Еще возможно показать на несколько совместных свойств, свойственные всем четырем доктринам.

Для начала, любая из данных доктрин наглядно излагает конкретный взор на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследовательскими работами и уже довольно длительное время использовавшийся в практике управления. В большей мере данное заявление относится к доктринам Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все доктрине содержательной мотивации ведущее забота уделяют анализу моментов, лежащих в базе мотивации, и буквально не уделяют интереса анализу процесса мотивации, собственно что считается главным дефектом всех доктрин содержательной мотивации [26. С. 10–11].

В процессуальных доктринах анализируется то, как человек распределяет старания для заслуги всевозможных целей и как избирает определенный картина поведения. Процессуальные доктрине не оспаривают существования необходимостей, но считают, собственно, что поведение людей ориентируется не лишь только ими. Поведение личности считается еще функцией его восприятия и ожиданий, связанных с предоставленной историей, и вполне вероятно результатов избранного им на подобии поведения. Есть три главные процессуальные доктрины мотивации: доктрина ожидания В. Врума, доктрина верности Адамса и доктрина Портера – Лоулера[19.С. 448].

Доктрина ожидания Виктора Врума основывается на том, собственно, что функциональная надобность не единственное важное условие мотивации человека к достижению конкретной цели. Человек обязан еще верить на то, собственно что подобранный им образ поведения вправду приведет к ублажению или же покупке желанного. Ожидание возможно рассматривать как оценку предоставленной личностью вероятности конкретного действия. Основная масса людей ждет, к примеру, собственно что завершение ВУЗа дозволит им получить наилучшую работу и что, в случае если трудиться с абсолютной отдачей, возможно, продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду доктрина ожидания акцентирует внимание значимость надлежащих моментов: издержки труда – результаты; итоги – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении итогов – гонораров (Р-В) есть ожидания конкретного гонорары или же одобрения в ответ на достигнутый степень итогов. 3-ий момент, определяющий мотивацию в доктрине ожидания – это валентность, или же значение гонорары. Валентность – это предполагаемая уровень условного ублажения или же неудовлетворения, образующаяся вследствие получения конкретного гонорары. Потому что у всевозможных людей необходимости в отношении гонорары отличаются, то определенное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые итоги, имеет возможностьможет и не владеть для их практически никакой значения.

В случае если смысл всякого из данных 3-х критически весомых для определения мотивации моментов станет не достаточно, то мотивация станет слабенькой, а итоги труда невысокими. Соответствие данных моментов возможно высказать надлежащей формулой: Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность Например как различные люд владеют разными необходимостями, то определенное вознаграждение они рассматривают по-всякому. Значит, инструкция организации надлежит сравнить предлагаемое вознаграждение с необходимостями служащих и привести их в соотношение. Доктрина верности Адамса заявляет, собственно что люд лично определяют отношение приобретенного гонорары к потраченным усилиям и вслед за тем соотносят его с вознаграждением иных людей, выполняющих аналогичную работу. В случае если сопоставление демонстрирует несправедливость, т. Е. человек считает, собственно что его сослуживец получил за эту же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое усилие. В итоге нужно мотивировать сего работника, убрать усилие и для восстановления верности выправить дисбаланс. Основоположником доктрине верности является южноамериканский ученый С. Адамс. Ведущей вывод доктрине верности произведено в том, собственно что пока же люд не начнут считать, собственно что они получают верное вознаграждение, они станут сокращать напряженность труда [5. С. 77–78]. Доктрине Лаймана Портера и Эдварда Лоулера придумали всеохватывающую процессуальную концепцию мотивации, подключающую составляющие доктрине ожиданий и доктрине верности. В их модели, показанной на рис. 1. 4 естьпять переменных: потраченные старания, восприятие, приобретенные итоги, вознаграждение, уровень ублажения. Сообразно данной модели, достигнутые итоги находятся в зависимости от приложенных сотрудником усилий, его возможностей и нрава, а еще сознания им собственной роли. Раз из более весомых выводов Портер и Лоулера произведено в том, собственно, что действенный работа ведет к ублажению. Это напрямик обратно что, собственно что задумывается, на сей счет основная масса менеджеров. Они присутствуют под воздействием ранешних доктрин человечных отношений, полагавших, собственно, что ублажение ведет к достижению больших итогов в труде или, говоря другими текстами, больше удовлетворенные трудящиеся работают, чем какого-либо другого. Портер и Лоулер считают, собственно, что ощущение выполненной работы ведет к ублажению и содействует увеличению результативности [20.С. 18–29].

Глава 2. Роль мотивации в организации

2.1. Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

Мотивация дает собой длительное влияние на сотрудника в целях конфигурации по данным характеристикам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответственного мотивационного ядра и становления на данной базе трудового потенциала. Стимулирование считается ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов сотрудника, на больше совершенную реализацию имеющегося трудового потенциала [24.С. 27–33].

Мотивация и стимулирование как способы управление трудом обратны по направлении: первое нацелено на перемена имеющегося положения; второе – на его укрепление, но при данном они взаимно дополняют приятель приятеля: мы не сможем выкарабкаться из упадка без высококачественного исследования трудящийся мотивации. Процессы мотивации и стимулирования имеют все шансы не лишь только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять приятель приятелю. Стимулирование надлежит отвечать необходимостям, заинтересованностям и возможностям сотрудника, т. е. устройство стимулирования обязано быть адекватным механизму мотивации сотрудника. Принципиально еще детально представлять, собственно что мотивация – это процесс намеренного выбора человеком такого или же другого на подобии поведения, определяемого всеохватывающим действием наружных (стимулы) и внутренних (мотивы) моментов. На трудовую мотивацию воздействуют всевозможные стимулы: система финансовых нормативов и льгот, степень заработной платы и верность рассредоточения прибылей, обстоятельства и содержательность труда, дела в семье, коллективе, признание со стороны находящихся вокруг и карьерные мнения, креативный порыв и небезынтересная работа, вожделение самоутвердиться и неизменный риск, внутренняя цивилизация и т. П. Одной из ведущих форм стимулирования считается заработная оплата. Нередко, ведя беседы о заинтересованности сотрудника в высочайшей производительности собственного труда, практики-менеджеры пьют определения «мотивация» и «стимулирование» как ближайшие по значению синонимы. Не ведется отчетливая грань между «мотивацией» и «стимулированием» теоретиков менеджеров. Нередко подвергают развернутой критике неудовлетворительность имеющих место быть воззрений по данному вопросу теоретиков. Без труда возможно в этом увериться, просмотрев те немногие странички по доктрине управления, которые приурочены к мотивации персонала. Ограничимся выражением, произнесенным, Мескон М. Х. В собственном известном труде «Основы менеджмента» он сообщает, пишет: Мотивация сквозь стимулирование (и наоборот) довольно популярна между знатоками по управлению. В случае если ещё принимать во внимание то событие, собственно что у множества катализатор отождествляется с оплатой труда – мы получаем бесповоротно запутанную картину в данном нюансе управления персоналом. Окладная система: на теоретическом уровне, обязана отображать квалификацию самомотивированного персонала. Применяется, как правило, из иных суждений – наибольшей простоты расчетов. Как вариант, используется нерегулярная премия, начисляемая по больше или же наименее формализованным симптомам. Окладная система достаточно статична. В большинстве случаев сотрудник, «добравшийся» до конкретного оклада, получает его за пределами зависимости от интенсивности и свойства работы. Принципиальные работники, видящие для себя возможности подъема, станут при этом автономно назначать для себя «высокую планку». Большенство же предпочтет удобный режим работы. Не имея отрицательной элемента в шкале стимулирования, окладная система настоятельно просит вспомогательного управления для увеличения производительности труда. Но обычно используемая для данных целей аттестация в большинстве организаций не постановляет задачки понижения окладов три (на 3 балла) работающим работникам. Не считая такого, аттестация считается вдали не наилучшим инвентарем для оценки среднего и высочайшего менеджмента, от которого во многом находится в зависимости итог. Окладная система три трудится в организациях с невысокой динамикой рынка и обычно размеренной культурой труда. В критериях стремительных перемен она не постановляет установленных задач.

Привязка к плановому итогу: На этот момент это «верхняя степень эволюции» систем заработных платок. Не считая привязки к итогу предшествующего способа, она содержит еще привязку к динамике рынка, собственно, что разрешает улаживать больше масштабные и неоднозначные задачки. Ведущей задачей практического использования считается надобность адекватного планирования (которое само для себя ставится на организации «с нуля» приблизительно за год). Привязка к итогу служащих производится подобно предшествующей схемы. Впрочем, в предоставленном случае предусматривается не безоговорочный итог в цифрах дохода или же выгоды, а плановый – в процентах выполнения намерения по доходу или же выгоды. При неизменности самой системы, она разрешает принимать во внимание и перемена тарифов на продукт, и промо-акции, и рекламу, и действительную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому итогу разрешает благополучно биться с этим все распространённымпроявлением, как «пресыщение» служащих. Не достаточно кто из глав не встречался с историей, когда менеджер реализована или же производственный сотрудник, направленный на индивидуальный итог, понижает производительность по достижении конкретной выработки. Он получит лично довольно, а означает – организация недосчитается выгоды, потому что работнику она уже не необходима. Плановая привязка получки мешает аналогичному поведению, т. к. Недовыполнение намерения имеет возможность повлечь невыплату всей переменной части гонорары. Подобным образом коммерческий разведчик, наработав размеренную основание клиентов, не имеет возможность перебежать к стратегии «снятия сливок», т. к. С подъемом рынка одновременно возрастает проект, и для получения постоянной получки приходится, по последней мере, прилагать те же старания. В рамках предоставленной системы проще принимается решение задачка стимулирования планово-убыточных отрядов и менеджеров вкладывательных планов. Привязка к безоговорочному итогу тут нередко невыполнима, потому что итог в отчетный этап отрицателен или же дурно предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения намерения, всякий раз имеет возможность быть позитивной величиной (или нулем). Дефектом системы считается субъективность планирования, неминуемая на исходном рубеже его внедрения (на большинстве организаций системы планирования и стимулирования приходится включать параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета начальника довольно для начального предназначения намерений отрядам, а сквозь полгода организация нарабатывает статистику и навык планирования, дозволяющие ввести беспристрастные аспекты намерений. В системе, привязанной к плановому итогу, более вероятностей управления развитием автономных отрядов и торговых точек. Стимулирование от прямого итога тут элементарно не включается, т. е. Выигрышная стратегия директора точки в предоставленном случае – минимизация штатной количества, дабы при имеющейся «раскрутке» получать наибольший фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головном кабинете, напротив, вынуждает его находитьквалифицированные кадры и находить свежие пути действенного продвижения продукта. Каждая перестройка системы заработных плат – значительное событие, оказывающее на персонал сильное влияние. Как правило, на первом рубеже это влияние отрицательно. При грамотном внедрении отлично разработанной системы (с неоднократными комментариями, как раз в свежих критериях возможно достичь увеличения гонорары, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал делается интенсивным приверженцем перемен, а наименее дееспособный – пассивным врагом, принужденным, что не наименее, трудиться по свежим правилам. На практике разработка и ввод свежих систем стимулирования затруднены тем, собственно, что в организациях отсутствуют нужные для всего этого ресурсы.

2.2. Разработка системы стимулирования персонала

Почти все организации рано или же поздно сталкиваются с потребностью разработки или же пересмотра имеющейся системы стимулирования персонала. Это разъясняется тем, собственно, что раньше аналогичная система или отсутствовала в общем, или существовала номинально, а практически «не работала». Практика демонстрирует, собственно что это состояние, как правило появляется по грядущим основаниям:

• Служебные функции и аспекты оценки персонала внятно не сформулированы или же не доведены до сотрудников, которые имеют все шансы не представлять и не воспринимать, какие запросы к ним предъявляет инструкция организации.

• Персонал организации не владеет важными умениями и способностями, дабы исполнять стереотипы работы и запросы глав. В данном случае людей надобно учить.

• Предлагаемые стимулы не отвечают внутренним мотивам сотрудников, т. е. Программка стимулирования не предусматривает совместную структуру трудящийся мотивации персонала. В частности, это имеет возможность проявляться в неправильном применении валютных стимулов, а еще в отказе от неденежных обликов стимулирования (натуральных, нравственных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и преданность сотрудников.

• В системе стимулирования персонала доминируют отрицательные стимулы, собственно, что оказывает демотивирующее влияние на людей и вызывает их противодействие.

• В организации не отлажена эластичная и оперативная система оценки персонала. В данном случае понижается качество труда сотрудников, и главы не получают соответствующихсведенийо итогах работы собственных подчиненных.

• Программка стимулирования противоречит образовавшейся организационной культуре организации, т. е. Данная программка не предусматривает закоренелые значения, обыкновения, критерии и общепризнанных мерок поведения людей в организации.

• Предлагаемые стимулы не имеют большущего смысла для людей. К примеру, подтверждено, собственно что валютные стимулы (премии и штрафы) воздействуют на мотивацию лишь только в что случае, в случае если их величина оформляет не наименее 20% от неизменной получки. Дабы избежать данных и иных промахов, процесс разработки системы стимулирования не обязан быть волюнтаристским и отображать представления только одного-двух глав, отвечающих за данную работу.

Разработка системы стимулирования персонала обязана проводиться с поддержкой особых способов и основываться на беспристрастном анализе истории как изнутри организации, например и на рынке труда. С данной целью предлагается грядущая очередность поступков. Для начала: вначале неплохо выполнить обучающий семинар для глав организации, посвященный задачам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высочайшей мотивации у служащих на достижение целей организации – это задачка всех глав, а не лишь только генерального директора или же менеджера по персоналу.

Вследствие этого главы организации обязаны быть осведомлены с ведущими теоретическими концепциями и практическими раскладами к мотивации персонала, дабы осмысленно использовать их в собственной будничной работы. На этом семинаре имеют все шансы быть рассмотрены надлежащие вопросы: традиционные и современные доктрине мотивации, способы диагностики трудящийся мотивации, облики и формы стимулирования труда, сколько надо выплачивать работнику, основы и способы формирования неизменной и переменной частей оплаты труда, разработка общественного пакета, мотивирующая оценка персонала и иные. Ключевая задача семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на функциональную и плодотворную работу. Без конкретной роли всех глав разработка и внедрение свежей мотивационной системы станут протекать в высшей степени негативно и неэффективно. Во-вторых, нужно выполнить диагностику имеющейся системы стимулирования труда в организации. Этот период производится с целью проверки образовавшейся истории изнутри организации и анализа настоящих оснований невысокой мотивации сотрудников на выполнение собственных должностных функций и притязаний глав. В ходе диагностики ведется тест соседних областей, этих, как особенности организационной культуры организации, особенности трудящихся пространств и критерий труда.

Главные способы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и работниками. Для этоголучше пригласить какого-либо другого консультанта по управлению, который имеет возможность исполнить самостоятельный и квалифицированный тест задач, связанных с мотивацией и стимулированием труда. В-третьих, нужно выполнить диагностику и тест структуры трудовой мотивации персонала организации. На предоставленном рубеже ведется письменный выборочный опрос сотрудников с поддержкой особого вопросника, с дальнейшей обработкой приобретенной инфы. В итоге выборочного опроса мы получаем данные о типах мотивации персонально для всякого сотрудника и совместную картину по всей организации (подразделению). Без сего невозможно создать подходящие облики и формы стимулирования, которые бы вправду принудили людей трудиться заново и исполнять запросы управления. Из долголетней практики управления персоналом и итогов особых изучений популярны различные типы мотивации сотрудников, которые в что или же ином соотношении наличествуют в любом человеке. Познание данных типов нужно для такого, дабы выбрать к любому работнику или же группе сотрудников особые стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их лучшим образом на соблюдение стереотипов работы и достижение целей организации. В-четвертых, нужно выучить особенности имеющейся системы оплаты труда в организации. На предоставленном рубеже выполняется тест всей доступной инфы для определения хорошей заработной платы труда сотрудников. При данном предусматриваются имеющая место быть практика, способности организации, стоимости регионального рынка труда, требования сотрудников, социологические шкалы получки. Для принятия заключения о заработной плате труда ведется тест индивидуальностей сотрудников (их квалификации и трудящийся мотивации), тест индивидуальностей работы (виды производимых дел, казенные функции и прямые обязанности, характеристики и нормативы, обстоятельства труда). В-пятых: ведутся разработка, и обоснование неизменной части заработной платы. На предоставленном рубеже ориентируются или же корректируются шкалы должностных окладов, нормативные характеристики итогов, ориентируются квалификационные прибавки и доплаты за особенные обстоятельства труда. Для разработки шкал должностных окладов имеют все шансы применяться всевозможные способы, эти, как ранжирование и классификация дел, пофакторное сопоставление, оценка по пунктам (рейтингу). В-шестых, ведется разработка переменной части заработной платы. На предоставленном рубеже анализируются способности применения в организации всевозможных обликов премий, этих, как премия по личным итогам, премия за успехи в работе отдела, мотивированная премия, премия по совокупным итогам работы организации. Для всякого облика премии разрабатываются расчетные формулы или же способа с учетом специфичности и имеющейся практики премирования в организации. Не считая такого, анализируются способности внедрения иных систем оплаты труда, к примеру, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям. В-седьмых, производится тест и обоснование социального пакета. На данном рубеже вырабатываются основы делениясоциального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), ориентируются его состав и валютная оценка для всевозможных категорий сотрудников организации.

В-восьмых, разрабатываются не валютные облики и формы стимулирования. На предоставленном рубеже вырабатываются различные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфичности организации, притязаний ее глав, индивидуальностей сотрудников и трудящихся пространств, организационной культуры организации, навыка иных организаций. Созданные стимулы «привязываются» к определенным должностным позициям, категориям персонала, отдельным сотрудникам и используются в всевозможных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и персональной, положительной и неблагоприятной, конкретной, текущей и многообещающей, совместной, эталонной и соревновательной). Без применения и внедрения не денежных стимулов каждая программка стимулирования персонала станет односторонней и малоэффективной. В случае если поочередно, планомерно и методично пройти сквозь все обозначенные рубежи разработки, мы получим вправду обоснованную программку стимулирования, очень максимально «заточенную» на специфику предоставленного организации. В современном деловом мире платный триумф находится в зависимости от такого, в какой степени сотрудники продают личный умелый потенциал. Не обращая внимания на огромную численность доктрин, и размещенных примеров из практики, мотивация нередко остается для глав кое-чем загадочным. В некоторой степени это случается вследствие того, собственно, что мотивы у людей различаются, да и устройство формирования мотивации расходятся. Не считая такого, в критериях совместной неопределенности и «падения авторитетов» имеет возможность, случится деморализация персонала. Обратим особое внимание и на то событие, собственно, что в наше время необыкновенно увеличилось численность служащих, занятых неполный день или же работающих по договору с ограниченным сроком воздействия. Для этих служащих тем более непросто разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации произведено в том, дабы подавать людям то, собственно что они более всего желают получать от работы. Чем полнее вы можете ублаготворить их стремления, что более у вас шансов получить то, собственно что надо вам, а как раз: производительность, качество, обслуживание». Философия и практика положительной мотивации обязаны помогать улучшению характеристик производительности, свойства и сервиса и посодействовать сотрудникам: домогаться установленных целей; получать неплохие способности служебного роста; приспосабливаться к происходящим переменам; образовать ощущение личного плюсы и правильно расценивать возможности; мастерски развиваться и помогать в подобномостальным. В случае если персонал положительно мотивирован, это положительно во всех отношениях. В общем, на пути к формированию мотивации у сотрудников есть большое количество преград. К количеству последних возможно отнести мало обученных или же безразличных глав, нехорошие здания, устаревшее оснащение. Невозможно не упомянуть и об установках, с коими очень нелегко справиться, к примеру:

• «Мы не получаем вспомогательную оплату за усиленную работу»;

• «Мы всякий раз действовали этим образом»;

• «Наше начальство ничего не смыслит в том, собственно что мы делаем»;

• «В моей должностной памятке об данном ни текста не сказано»;

• «Я буду создавать ровно столько, сколько надо, дабы меня не уволили». Дабы одолеть похожие стандарты, нужно призвать на подмогу убежденность, напористость и навык.

1. По доктринам гигиены Герцберга, X и Y Макгрегора, иерархией необходимостей Маслоу. Книжки, в коих это изложено, не новы, впрочем, они охраняют актуальность и в наши дни. Начиная со справочников, дабы взять в толк главные тезисы, они окажут бесценную поддержка при формировании в коллективе подходящего климата, предполагающего добросовестность, открытость и доверие.

2. Для мотивации работника,возможно,определить, какие моменты актуальны в его рабочей жизни и как они связанны с остальным. Собственно что в минувшем работало катализатором, а что, напротив, снижало заинтересованность? Уметь видать разность меж реальными долговременными причинами мотивации и краткосрочными побудителями. 3. Признать, каковы ожидания ваших сослуживцев. Люд имеют все шансы алкать увеличения статуса, подъема получки, совершенствования критерий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний, анкетирования или же неформальных разговоров для вас идет по стопам узнать, какова в реальности мотивация ваших служащих. Имеет возможность быть, люд желают: работу больше интересную; больше удачных руководителей; видать конечные итоги собственного труда; больше возвышенный степень общественной помощи; признания собственных заслуг; свежих испытаний; более вероятностей для роста?

4. Дорожить посторонний работа. Попытаться любой денек создавать но бы по одному комплименту работнику, отлично делающему собственную работу. Убедится, собственно, что проявленное внимание воспринимается, как должное. Опасайтесь лишнего престижа, не заглядывайте сквозь плечо. В случае если у вас будут замечены идеи, как сделать лучше работу служащих, не говорите об их громогласно, а помогите работникам самим отыскать методы улучшения труда. Подавайте индивидуальный образчик, но абсолютно не в обязательном порядке уметь все создавать, чем какого-либо другого собственных служащих. Дайте взять в толк работникам, на какую помощь они имеют все шансы планировать.

5. Устранить моменты понижения мотивации. Квалифицировать моменты понижения мотивации у персонала. Они имеют все шансы владеть вещественный (помещения, оборудование) или же психический нрав (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, дефект признания). С кое-какими из данных моментов,возможно преодолеть быстрои без особенных проблем; на борьбу с другими нужно время и обдуманная стратегия.

6. Помогать собственным подчиненным. Вполне вероятно, используемые способы управления предугадывают жесткие санкции и штрафы за производимые промахи. Практика формирования мотивации и отношений нередко как оказалось под опасностью, потому что работники не испытывают, собственно что получают адекватную помощь со стороны управления организации.

7. Благоразумие с валютным одобрением. Почти все люд беседуют, собственно, что трудятся из-за средств. Еще почти все говорят, собственно, что катализатором для их считаются льготы. На самом же деле средства присутствуют в нижней части иерархии мотивов. В случае если человеку увеличить заработную плату, этот момент недолго станет оказывать положительное воздействие на его мотивацию. Вспомогательные льготы имеют все шансы быть результативны при найме на работу; в случае если же увеличить эффективность применения потенциала уже имеющихся служащих, быстрее всего, данный метод мотивации себя не оправдает.

8. Брать на себя продуманные заключения. Проведя консультации с собственными работниками и членами профсоюзов, попытаться усовершенствовать кадровую политическую деятельность организации. Наметить ряд событий, предусматривающий гибкую систему притязаний, гонораров, способности продвижения по службе, изучения и увеличения квалификации, а еще общественной поддержке.

9. Следить за изменениями. Принять кадровую политику и осуществлять ее в жизнь – дваразных варианта. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, собственно, что идет по стопам привнести коррективы в манеры стиль коллективного управления. Человеку характерно противиться изменениям, в том числе и в случае если последние обещают конкретные выдающиеся качества. Метод подачи инфы о конфигурациях сам для себя имеет возможность в ту или же другую сторону поменять степень мотивации служащих, точно также как и замерзнуть ключом к удаче или же беде. В случае если начальник:

• сообщает – говорит монолог или же выделяет памятке – он выносит за скобки надежды, опаски и ожидания собственного персонала;

• докладывает и реализует – пробует уверить людей – все более весомые резоны не станут владеть мощь в длительной возможности, в случае если не было скооперировано рассмотрение вопроса;

• консультирует-то работники придут к выводу, собственно что все заблаговременно определено;

• ища соучастия – обсуждая дилемму и принимая заключение вместе с что, кто обязан на практике реализовать изменения – вполне вероятно, планировать на то, собственно что сотрудники не лишь только дадут согласие с заключением и направятся на конкретный компромисс, но и поймут на себя конкретные обещания и обязанность.

10. Обусловить манеру изучения собственных подчиненных. Дабы вынести все тяготы в изменяющемся мире, нужно обучаться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют несколько ведущих манерприобретения свежих познаний и увеличения профессионализма:

• функционеры: с наслаждением обретают свежий навык, решают свежие трудности, получают свежие способности. Они не обожают брести в хвосте, следить и предохранять беспристрастность;

• теоретики: комфортабельно трудятся с концепциями и доктринами.

• отражатели: обожают все взвесить кропотливо и без спешки. Испытывают дискомфорт в обстановках, когда приходится переключаться от первого ковторому;

• прагматики: данным людям важна связь меж доктриной и практикой. Они обучаются, чем какого-либо другого всего, когда есть вероятность выяснить все на деле. Любой из нас практикует личный манера изучения, то есть содержит в данной области собственные предпочтения и особенности.

В следствие этого стимулирующие события и предложения станут более эффективны в что случае, в случае если их создатели предусматривают оригинальность служащих. Гарантировать оборотную ассоциацию. Оборотная ассоциация – одна из более весомых составляющих процесса мотивации. Вот собственно что возможно устроить, дабы мотивировать собственных служащих в пору изменений: попытаться узнать, собственно, что вынуждает иных людей работать и показывать истинную заинтересованность; ориентировать и поощрять собственных служащих, не принуждая их.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы глобализации и информатизации общества вносят коренные изменения в отношения между работником и работодателем, что выражается с одной стороны в меньшей защищенности работников, а с другой – в стремлении работников к большей личной финансовой свободе, творческой реализации своего потенциала.

Новые возможности современного общества порождают новые потребности и изменяют структуру мотивов работника к труду, что должно обязательно учитываться при построении систем управления трудовой мотивацией.

Мотивация, как процесс, имеет двойственный, с одной стороны индивидуальный, а с другой стороны коллективно-общественный характер, что позволяет говорить о мотивации отдельного человека, коллектива, организации или общества в целом.

Система управления трудовой мотивацией персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом всех современных зарубежных систем управления компаниями (организациями).

В основе всех современных систем управления (МВО, BSC, EVA, TQM) лежат процессы постановки целей, определения контрольных показателей и контроля их выполнения.

Успех внедрения всех систем полностью зависит от желания и активного участия руководства и всех сотрудников организации в этом процессе.

Выбор той или иной системы управления мотивацией обусловлен выбором стратегии развития и главными целями организации.

ЛИТЕРАТУРА

Авдеев В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. М.: Феликс, 2011. - 195 с.
Аверин А.Н. Социальное управление: опыт философского анализа. -М.: Мысль, 2007. -232 с.
Адамчук В.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. -407с.
Аткинсон Дж., Мелоун М. Интеллектуальный капитал. Определениеистинной стоимости компании. Новая постиндустриальная волна на Западе/ пер. с англ. под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: Academia, 2009. -480 с.
Балыбердина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в условиях совершенствования хозяйственного механизма. М.: ГРЭА им. Г.В.Плеханова, 2008. - 187 с.
Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 2009. - 179 с.
Белкин Е.В. Человеческий фактор общественного производства. - М.:Мысль, 2009.-174с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2007.-252 с.
Бойкова Е.В. Качество трудовой жизни: понятие, характерные черты, современные подходы к проблеме. // Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. СПб.: Изд-во СПбУЭФ. - 2006. - С.54-56.
Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результатов работы предприятий. // Вопросы экономики. 2012. - №6. - С. 44-46.
Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями в условиях обострения социальной напряженности. // Проблемы теории и практики управления. 2012. - № 4. - С. 90 - 93.
Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. М.: Новости, 2007. - 323 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2008. - 125 с.
Виханский О.С, Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,организация процесса. - М.: Гардарики, 2006. - 438 с.
Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда. // Человек и труд. 2012. - № 4. - С. 75-79.
Волгин Н.А. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению. М.: Юстицинформ, 2006. - 93 с.
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: ОАО изд-во «Экономика», 2008. - 255 с.
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование // ЭКО. 2012. - № 6. -С. 103-112.
Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высшая школа, 2008. -396 с.
Горячев С.С. Система трудовой мотивации - принципы построения.//Предпринимательство. - М., 2012, №2. - с. 40-53.
Горячев С.С. Управление мотивацией труда (теоретико-методическийаспект). - М.: Маркетинг, 2010. - 46 с.
Гроув Э. Оценка работы подчиненного / пер. с англ. // Управление и кадры. -М., 2011, №29.-С.52-61.
Дорошева М.В. Новые методы мотивации // Управление персоналом. - М., 2012, №4-с. 16-22.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/ пер. с англ. - М.: Вильяме, 2002. -306 с.
Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент вРоссии и за рубежом, 2012, №4 (июль-август) - с. 56-63.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2011.-387 с.
Каплан Р. С, Нортон Д. Н. Организация, ориентированная на стратегию /пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 416 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.