Роль мотивации в поведении организации(Мотивация персонала в организации )

Содержание:

Введение

Главное в мотивации – это изучить потребность человека. Любому руководителю в организации необходимо идти к цели, достигать лучших результатов в работе и конечно, своей работой, приносить прибыль предприятию. Это возможно, если его подчиненные стремятся трудиться, на поставленные перед ними цели. Моя причина выбора темы для данной курсовой работы, как руководителя кассового узла, необходима. Написание работы позволит изучить сущность мотивации, её необходимость в работе с персоналом, узнать, что стимулирует человека в процессе его трудовой деятельности. А, если знать и понимать, что побуждает работника к труду и к чему он стремится, можно построить управление человеком так, что он сам будет результативно выполнять свою работу.

Актуальность темы, как раз и связана с тем, какими способами руководителю осуществлять мотивацию персонала. Данная тема в наше время очень актуальна. Каждый руководитель должен правильно применять стимулирование работников, т.к. каждый человек уникален, со своими потребностями, знаниями, квалификацией, стремлениями и т.п. При этом руководителю важно решать, что в мотивации важнее, материальное или нематериальное стимулирование. Уже при выборе места работы, человек проводит анализ предложенных организацией условий труда: социальный пакет, уровень заработной платы, географическое расположение, условия труда, график работы, медицинское обеспечение и многое другое.

Цель написания данной курсовой – понять сущность мотивации, её историческое развитие, методы стимулирования труда.

Для достижения поставленных целей, будут решены следующие задачи:

1. Изучить сущность мотивации.
2. Изучить теоретические основы мотивации в организации.
3. Провести анализ системы мотивации X5 Retail Group гипермаркет «Карусель».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала X5 Retail Group гипермаркет «Карусель».

Предметом исследования работы – значение мотивации в работе персонала.

Объектом исследования работы - управление трудовой мотивацией персонала в гипермаркете «Карусель».

В процессе изучения данной темы будут использованы литературные источники с официального сайта «Московского финансово - промышленного университета «Университет» из «Университетской библиотеки ONLINE. Авторами, изученных книг, изданных в период 2015-2018 года, являются профессора, кандидаты и доктора экономических наук: Михненко П.А., Шапиро С.А., Шаховой В.А., Михалкина Е.В., Семенов А.К., Остапенко А.Д., Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., Травин В.В., Байдаков А.Н., Акмаева Р.И. и другие.

Структура данной курсовой работы состоит из: введения, трех глав, заключения, списка библиографии и приложения.

Глава 1 Мотивация персонала в организации

Понятие мотивации в организации

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами, они реализованы. [1, c.7]

Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимулирование персонала не только к труду, за который платят деньги. Но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству. [10, c.157]

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим это комплекс мер применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. [3, c.5]

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности;
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения;
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. [1, c.8]

При анализе мотивации необходимо сосредоточится на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Теперь рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации персонала.

Потребности

Главное в мотивации – её неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, достаточно привлекательны для него.

Высокую отдачу от работы людей компания получает лишь в том случае, если создает у них нужное отношение к труду, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные её результаты позволяют человеку удовлетворить свои важнейшие потребности. [4, c.9]

Важным фактором личности является система её потребностей, определяющей причины поведения личности, помогающая объяснить принимаемые решения.

Потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. [3, c.6]

Потребности можно классифицировать, как физиологические и психологические.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда и др. [3, c.7], которые будут рассмотрены в разделе

1.2. Теоретические основы мотивации труда.

Мотивы труда

Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, направлять и активизировать поведение.

Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

1. Создание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда;
2. Представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;
3. Мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые его удовлетворяют. [1, c.7]

Сила мотива - определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. [3, c.8]

Любая работа сотрудников направлена на достижение целей организации, а способы достижения связаны с побуждениями людей.

Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неудовлетворённой. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать того, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. [3, c.10]

На рисунке 1 показана схема мотивации человека через его потребности.

Рисунок 1 Схема мотивации человека через его потребности [3, с.181]

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создать такие ситуации, которые позволяют людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, приводящие к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Вознаграждение (стимулирование)

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Понятие ценности у людей различны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения можно классифицировать, как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждения. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение, с мотивационной точки зрения, можно определить, как стимулирование труда. [3, c.12]

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы, не обязательно сознательно на отдельные стимулы его реакции даже может не поддаваться сознательному контролю. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. В практике управления, одной из самых распространенных его форм, является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие
• старание
• настойчивость
• направленность
• добросовестность [7, c.13-16]

Считается, что персонал заинтересован (замотивирован), значит, он удовлетворяет свои личные потребности, тем самым решая общие цели организации. Но во многих организациях работники, по каким – то причинам, не имеют возможности реализоваться и, вследствие этого, появляется неудовлетворенность работой, неуверенность и т.д.

1.2 Основы теорий в мотивации персонала

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому понятию. Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в пятидесятых года 20-го века и продолжают развиваться в настоящее время. Для удобства их разделяют на две категории: содержательные (внутриличностные) и процессуальные (поведенческие). [2, c.81] В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. [5, c.180] Сюда входят: теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и другие. Процессуальные теории исходят из предположения что, мотивация возникает и изменяется в процессе каких – либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. [5, c.180] К ним относятся теория предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель мотивации Портера – Лоулера и многие другие.

Первые теории, основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимание самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими, поскольку развитие мотивационных теорий носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [2, c.81-82]

Кратко охарактеризуем наиболее известные мотивационные теории.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1940 году ввел в теорию и практику менеджмента понятие «иерархии потребностей». По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2 Иерархия потребностей по А. Маслоу [3, c.181]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей, и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. [5, c.180-181]

1. Физиологические потребности необходимы для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
3. Социальные потребности, так же называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому – либо или чему – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении, в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
5. Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [7, c.53-54]

 Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1.    Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.    Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3.    Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1.    Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2.    Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3.    Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4.    Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5.    Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6.    Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1.    Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2.    Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3.    Проводите с подчиненными периодические совещания.

4.    Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5.    Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

 Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала. [5, c 182-183] А также, поведение человека, не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность по иерархической структуре (например, человек из чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью). И если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

Теория Дэвида МакКлелланда. 

Справедливо полагая, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей человека, Д.МакКлелланд предложил дополнить её потребностями в успехе, власти и соучастия. У разных людей может доминировать та или другая из них. [7, c.54] 

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Однако потребность во власти имеет две формы:

1. Личная власть – желание демонстрировать свою власть над окружающими;
2. Институциональная власть – стремление к власти ради целенаправленной, эффективной организации работы других людей.

По мнению Мак-Клелланда, руководители, обладающие потребностью во власти первого типа, редко добиваются успеха и признания подчиненными. [5, c.183] Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди становятся отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других. Потребность успеха также находится где – то между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до конца. Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схоже с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. [7, c.54-55]

Теория двух факторов Ф. Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей – группу потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу и возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. К этим факторам относится: условия на рабочем месте, режим работы, контроль со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными, заработная плата. [8, c.103-104]

Эта двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации. [7, c.55]

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. [5, c.185]

В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и её выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Задачами менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя. [8, c.105] Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого - либо события. 

Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. [5, c.186-187]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли в общем деле. Данная теория мотивации включает элементы теории ожиданий и теорий справедливости. Она включает пять переменных: восприятие, степень удовлетворения, затраченные усилия, вознаграждение и полученные результаты. Т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [1, c.26-27]

Стимулирование трудовой деятельности

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Система стимулирования труда работников организации включает, прежде всего, материальное стимулирование. Оно представляет собой комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации. В состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат (заработная плата, надбавки и доплаты, премиальные системы, система участия в капитале прибыли), применяемых в организации, и все формы материального не денежного вознаграждения (соцпакет). Соцпакет становится неотъемлемой частью имиджа компании, рассчитывающей на перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда. Формирование соцпакета предприятия должно базироваться на том, что услуги и льготы должны восприниматься сотрудниками как актуальные и нужные, а также должны способствовать решению проблем, которые негативно влияют на качество их работы.

Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией материального неденежного стимулирования персонала, является уравнительное распределение льгот (услуг) между работниками организации вне зависимости от индивидуальных заслуг.

Следует заметить, что выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании ограничивают возможности своего влияния на персонал. Отсутствие внимания или недостаточное внимание к нематериальному аспекту трудовой мотивации приводит к негативным проявлениям в поведении персонала. Поэтому средства материального стимулирования организации дополняют нематериальными стимулами.

Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации и стимулирование персонала, так как любой мотив трудовой деятельности имеет моральную подоплеку. Нематериальное вознаграждение оказывает поддерживающее, подкрепляющее влияние материальных стимулов. В совокупности с денежным вознаграждением оно способствует росту результатов деятельности.

Направлениями нематериального стимулирования персонала являются: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.

Моральное стимулирование труда – это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих их общественное признание и престиж. Суть регулирования базируется на передачи и распространение информации о результатах, достижениях и заслугах работников.

Организационно (трудовое) стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, предоставление им права голоса при решении ряда проблем, как правили, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Получив удовлетворение от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность повторения этого в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности.

Еще одной проблемой современного работника является нехватка свободного времени. Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника за счет изменения времени занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику возможностей реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, здоровья и отдыха.

Цель стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую производительность труда и достигнутые успехи. [8, c 108-114]

Весь «набор» данных стимулов к труду должны быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме. [6, c.73]

По итогу данной главы, можно сделать следующий вывод:

Суть и смысл мотивации, возможно, понятен всем, но не каждый может применить её с результатом на 100%. Любая эффективная компания выстраивает свой стиль управления, в котором сочетаются и применяются свои методы мотивации и стимулирования работников. И, если эти методы мотивации действенны, то компания, в своем сегменте рынка, станет эффективной с хорошим имиджем.

Рассмотренные теории объединяют друг друга в общем процессе мотивации персонала. Но нет такой теории, которая бы объяснила, что точно лежит в основе мотивации. Заслуга всех авторов теорий мотивации в том, что они определили основные и значимые факторы мотивации личности. Теории получили широкое признание теоретиков и практиков. Любой руководитель, при выборе и создании системы мотивации и стимулирования работников, должен учитывать элементы всех теорий. Каждый руководитель должен понимать, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение нужных результатов.

Глава 2 Анализ способов мотивации в компании X5 Retail Croup гипермаркет «Карусель»

Общие сведения о компании X5 Retail Croup гипермаркет «Карусель»

Первый гипермаркет «Карусель» основан в 2004 году в Санкт-Петербурге и с 2008 года торговая сеть вошла в состав одной из крупной торговой сети X5 Retail Group, действующей и в настоящее время на рынке России. На сегодняшний день «Карусель» насчитывает 91 гипермаркет. Средняя площадь магазина – 4000 кв. м. В работе будет представлен к анализу гипермаркет «Карусель» в г. Домодедово ул. Краснодарская д.2. Гипермаркет расположен в отдельном здании, на выезде из города.

Концепция «Карусели» состоит из трёх элементов – ассортимент, ценообразование и удобство для покупателей.

Основными видами деятельности является:

- розничная и оптовая торговля товарами народного потребления;

- производство, переработка, закупка и реализация производственных товаров;

- организация общественного питания;

- производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов.

Гипермаркет «Карусель» предлагает покупателям сделать покупки в одном месте, по самым доступным ценам, что нужно каждому члену семьи: продукты, бытовую химию, детские товары, корма для животных и многое другое. Мясные и рыбные цеха, пекарни, и кондитерские «Карусели» позволяют обеспечить разнообразие готовых блюд и продуктов собственного производства. В целом, ассортимент насчитывает более 25000 наименований товара. Ценовая политика строится на принципе ориентации на регион присутствия и предложения лучшего сочетания цены и качества: покупатель получает как самые экономические продукты, так и высококачественные товары по выгодным ценам. В гипермаркетах регулярно проводятся промоакции, акции выходного дня, выпускаются каталоги, в которых собраны лучшие предложения в каждой товарной группе, а также кулинарные рецепты. В «Карусели» действует программа лояльности для покупателей – это бонусная карта «Карусель», которая является накопительной, начисленные бонусы с покупок можно потратить для оплаты части покупок или всех покупок. Также для держателей карт действуют персональные предложения, оповещения о которых приходит по смс или по электронной почте. В 2019 году введена новая программа для покупателя – социальная карта «Карусель», которая объединила скидку 5% для пенсионеров и программу карты «Карусель», Ежедневно гипермаркет «Карусель» посещают до 4000 клиентов. Сеть гипермаркетов участвует в программе «Линия жизни» - благотворительный фонд для тяжелобольных детей, в рамках которого покупатели собирают денежные средства.

Предприятие создано с целью получения прибыли от финансово – хозяйственной деятельности, для получения прибыли социальных и экономических интересов инвесторов и основателей.

Организационная структура гипермаркета «Карусель» - линейно – функциональная, с четким взаимодействием подразделений, быстрой реакцией на указания и разграничением ответственности за выполнение трудовой деятельности. Единоначальником в гипермаркете является директор, с полными полномочиями самостоятельно решать все вопросы организационно – хозяйственной деятельности.

Анализ и оценка существующей мотивации персонала в гипермаркете «Карусель»

Самыми важными факторами в системе управления персоналом в «Карусели» являются материальное стимулирование. В гипермаркете «Карусель» применяются следующие виды методов мотивации:

Материальное стимулирование персонала

В первую очередь – это механизм основной оплаты труда, затем дополнительные выплаты – премия, оплата питания. Заработная плата выплачивается два раза в месяц: аванс и основная часть с премией и оплатой за питания. Условия премирования регулируются «Положением о премировании работников формата гипермаркет». Целью данного Положения является стимулирование материальной заинтересованности работников в постоянном повышении эффективности своей работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей деятельности организации. Данное Положение доводится до сведения работников гипермаркета под роспись менеджером по персоналу гипермаркета. Право на премирование наступает, если:

- сотрудник отработал полностью календарный месяц

- премия не выплачивается:

• если работник отсутствует хотя бы 1 день, за исключением ежегодного оплачиваемого и учебного отпуска;
• дополнительных выходных дней за работу в выходные и праздничные дни;
• отпуска без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам (при наличии подтверждающих документов), таким как рождение ребенка, свадьба работника, смерть близких родственников.

- при наличии дисциплинарного взыскания премия не выплачивается за расчетный период, в котором имело место нарушение, если на конец расчетного периода дисциплинарное взыскание не снято

- выплата премии осуществляется в срок не позднее дня выплаты заработной платы за вторую половину месяца, следующего за расчетным периодом

Если в течение расчетного периода работник переводится с одной должности на другую, расчет премии производится, по каждой из должностей в отдельности.

Показатели эффективности труда персонала в гипермаркете «Карусель», которые дают право на получение премии, представлены в Таблице 1

Таблица 1

КПЭ^[1] линейного персонала на 2019 г.

Должность	Показатель	Вес	Целевой % премии
Кассир - продавец Старший кассир	РТО ГМ[2] NPS specific[3] Скорость сканирования	20% 50% 30%	20%

Продолжение Таблицы 1

Старший пекарь Пекарь Обвальщик	РТО СП[4] NPS specific Технологический аудит (чек – лист) Доступность СП Аудит качества СП	25% 25% 20% 20% 10%	10%
Продавец – кассир	РТО ГМ NPS specific	50% 50%	10%
			20%

Методика расчета КПЭ линейного персонала, представлена в Приложении 1.

Относительно премии руководящего звена, размер премии составляет: директор – 60% от оклада (полугодовая), УТЗ^[5] - 40% от оклада (полугодовая). Менеджер отдела, заведующий производством, главный кассир, старший логист, администратор торгового зала, НСБ^[6], инженер – 20% от оклада (полугодовая).

При анализе существующей мотивации в гипермаркете, было выявлено, что мотивацией занимается специальный «Отдел по эффективности трудовых процессов и персонала», а в показатель премии директора, включена текучесть кадров. Данный факт доказывает, что компания дорожит каждым сотрудником.

Для соблюдения трудовой дисциплины используется мотивация в виде выговоров, затем депремирование.

Компания предоставляет материальную помощь, в случае трагических событий в семье работника и предоставление трех дней за свой счет, но с сохранением права на премию.

Чтобы лучше понять потребности и интересы своих сотрудников, следует проводить периодические опросы.

Проведение оценки мотивации персонала обусловлено необходимостью привлечения и удержания в организации квалифицированных работников, соответствующих нормам внутренней организационной культуры, а также в целях увеличения нематериальных активов, повышения интеллектуальной собственности и стабилизации уровня текучести кадров. [4 c.122]

При исследовании мотивации персонала в гипермаркете, было проведено анкетирование десяти человек, методом опроса. За основу была взята методика проведения выявления удовлетворенности персонала, в основе которой, исследования американского профессора психологии Ф. Герцберга. [4, c.139]

В рамках данного анкетирования, работникам необходимо было оценить степень важности для них, в баллах от «0» (совсем неважно) до «5» (критически важно), удовлетворенностью оплаты труда и стимулирования их работы в данном гипермаркете.

Полученные данные представлены в таблице 2, в которой сотрудниками оценена материальная система мотивации и в таблице 3, где сотрудниками оценена нематериальная сторона мотивации. Данные в анкете позволяют выявить не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации.

Таблица 2

Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной шкале)

Показатели качества	Средний балл
	Важность	Удовлетворенность
Потребность	5	1,5
Статус, самооценка	5	3,8
Справедливость при оценке труда и определении величины премии	5	2,5
Степень значимости в сравнении: - заработная плата - премия	5 5	2,3 1,5
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	2,5
Сопоставление зарплаты с работником своего отдела	4,5	3,1
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	4,0	4,0
Составление зарплаты с заплатой менеджера	4,0	3,8
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	2,4

Таблица 3

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, средний балл рабочего
Создание условий труда	2,0
Вознаграждения: - заработная плата - нематериальные выгоды -соцпакет (решение)	2,8 3,0 3,2
Вовлечение в трудовой процесс: - знание целей, задач - коммуникация в подразделениях - участие в решение проблем - отношение в коллективе	3,5 4,0 3,2 4,1
Способность самореализации: - обучение - карьера - наставничество	4,0 2,8 3,8
Интерес к работе: - самостоятельность - ответственность - управление по целям	2,6 3,2 2,5

Продолжение таблицы 3

Безопасность: -стиль управления -уважение -риск потерять работу

2,8 3,8 2,1

По показателям из приведенных таблиц с данными, можно сделать вывод, что заработная плата является важным показателем деятельности персонала гипермаркета «Карусель»: работники сопоставляют свою зарплату с другими работниками своего отдела, их устраивает зарплата в сравнении с другими магазинами в регионе, т.е. в отношении системы оплаты – частичное удовлетворение. В отношении мотивации работы труда, можно сделать вывод, что основными компонентами стимулирования персонала, являются: действующая система оплаты труда, формирование комфортных отношений в коллективе, обучение и наставничество, ответственности больше, чем самостоятельности. Между подразделениями налажено хорошее взаимодействие.

В программе наставничество существует большой минус – данная программа существовала бы продуктивнее, если бы за это вознаграждали в денежной форме. На данный момент, сотрудник, который является наставником, делает потому что надо. Большого стимула или желания нет.

Моральное стимулирование персонала

В гипермаркете, после приема (полного оформления по Трудовому законодательству РФ) на работу, работник имеет три дня обучения под руководством наставника. По истечению, обеими сотрудниками заполняется план адаптации, куда включены основные моменты, которые пригодятся в дальнейшем новому сотруднику. В дальнейшем, на учебном портале корпоративного сайта «Карусели», новый сотрудник проходит дистанционные курсы, которые назначены ему, согласно занимаемой должности. В течение месяца наставник контролирует работу своего «подопечного». Т.е. в коллективе создается комфортный климат общения, что дает новому сотруднику легко самореализоваться. В дальнейшем у любого сотрудника есть возможность развития и повышения в должности: от кассира или продавца до менеджера отдела, от менеджера отдела до управляющего торгового зала и т.д. В данном случае компания придерживается правила, по которому на освободившуюся должность назначают сотрудника, работающего в коллективе.

Компания придерживается строгих выполнения своих бизнес – процессов. Для их выполнения она проводит обучающие дистанционные курсы для всех сотрудников гипермаркета, пресс-конференции для менеджерского звена, стажировку с выездом в другой гипермаркет с уже отлаженной работой, обучение с выездом в учебные классы и многое другое. Для контроля, за выполнением любых бизнес - процессов, работает группа проверки, которая по чек – листу оценивает всю работу гипермаркета в целом.

Необходимость оценки и контроля работы персонала, является необходимым этапом в процессе мотивирования, т.к. данный этап мотивирует сотрудников не меньше, чем поощрение.

Директор, или лицо его заменяющее, на ежедневном собрании трудового коллектива озвучивает показатели за предыдущий день, текущие задачи. В компании принято проводить корпоративные праздники, поздравлять именинников, проводить мастер – классы для сотрудников, которые отстают по показателям в работе, а также для повышения показателей – трудовые соревнования.

Каждый сотрудник получает корпоративную карту «Карусель», с которой он совершает покупки в гипермаркете, кэш – бек по ней зависит от стажа, отработанного сотрудником в компании. На Новый год сотрудникам с детьми до 10 лет, вручают детские подарки (книги, наборы конфет, конструкторы).

Фирменный стиль в форме сотрудника, также регламентируется правилами: форма в каждом отделе индивидуальная, выдается один раз в год или по желанию работника.

Организационное стимулирование работников

Регулирование взаимоотношений персонала осуществляется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Каждый менеджер своего отдела несет ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, точных заданий до линейного персонала и их своевременное выполнение. В процессе работы менеджер должен выявлять и улучшать организацию труда своих подчиненных (сломалось оборудование – дать заявку в технические службы). В любом отделе действует система делегирования полномочий и дел, ежемесячно выносится оценка результатов деятельности отдельного работника, целого отдела.

Стимулирование свободным временем

В настоящее время в гипермаркете действует пятидневная рабочая неделя. График и планирование рабочего времени контролируется директором и каждым менеджером отдела. Для линейного персонала установлены гибкие графики работы: короткие и длинные смены, от 6 до 10,5 часов. Сотрудник вправе взять себе дополнительный день отдыха, за отработанный праздничный день. Ежегодно составляется график отпусков, куда работник вносит свои предложения. Сотрудник, также может взять отпуск за свой счет, без сохранения заработной платы, учебный оплачиваемый отпуск.

Вывод по данной главе, в следующем: компания X5 Retail Group конкурентоспособная организация на рынке труда, гипермаркет «Карусель» является одним из показателей этой деятельности. Как в любой организации, сильным стимулом мотивации, значится оплата труда. Не маловажным фактором мотивации для сотрудников, является полный соцпакет, возможность обучения, переобучения, гибкий график работы, осознание членом команды, чувство уверенности в работе, доверие руководства. Самым низким показателем являются условия труда, которые сильно снижают стимул к работе.

Глава 3 Рекомендации по улучшению системы мотивации в гипермаркете «Карусель»

Благодаря динамичному росту бизнеса, компания предлагает привлекательные возможности для своих сотрудников и в качестве профессионального, карьерного роста, уровня зарплаты и льгот предлагает конкурентоспособные условия. Компания ежегодно пересматривает, дополняет, изменяет условия премирования. Но, как было сказано в первой главе, любая компания стремится к своей цели, а основная цель прибыль.

И в процессе написания работы, точнее главы 2, были выявлены недочеты в системе мотивации персонала. Проведя анализ мотивации в гипермаркете «Карусель», выявлено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда и условия работы. В первую очередь это касается премиальной части. Для линейного персонала - кассира, 50% премиальной части требует выполнение показателя NPS specific. Но в данный показатель включены такие показатели, на которые кассир не может повлиять. Например, это цена в зале на товар, чистота и порядок в торговом зале, работа других сотрудников, качество товара. Т.е. на данный момент кассир получает только половину премии. В данном случае, требуется пересмотр методики расчета данного показателя, чтобы сотрудник имел возможность заработать данную часть зарплаты в полной мере и по справедливости. NPS должен включать только непосредственную работу кассира за кассой: обслуживание клиентов на кассе, согласно стандартам, эффективность работы, чтобы не было очередей и т.д. NPS продавца – ценники, наполненность полок товаром, качество товара и т.д.

Рекомендациями для построения действующей системы премирования, можно считать следующие моменты: четко определять цели, объективно оценивать и ставить критерии показателей работы.

С точки зрения социальных методов, компании необходимо улучшить условия труда. Гипермаркет работает с 2005 года, последняя реконструкция проводилась в 2013 году, оборудование и весь торговый зал находится в плохом состоянии. Необходимой рекомендацией в данном направлении, является проведение скорейшей реконструкции всех помещений гипермаркета и прилегающей территории. Это важно не только для улучшения работы персонала, но и для лояльности покупателя.

Следующий шаг в повышении стимулирования персонала, является корпоративный транспорт. В нашем случае магазин расположен на выезде из г. Домодедово МО, график работы круглосуточный, последний транспорт проезжает в 23 часа, т.е. чтобы отработать до 24 , сотрудник должен иметь собственный транспорт или вызывать такси. Для этого случая, рекомендацией для руководства компании – организовать корпоративный транспорт для сотрудников или оплата проезда на такси.

Необходимо также отметить, что в гипермаркете недостаточно развито моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в денежной форме. Рекомендацией является то, чтобы руководство усилило индивидуальный подход к каждому сотруднику, при этом разнообразить меры стимулирования – поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Ввести оплату за наставничество, с проведением контроля, за выполнением данной программы.

В целом, можно сделать вывод, люди хотят работать в данной компании – это стабильная работа, с полным соцпакетом, заработная плата привлекает новых соискателей и удерживает работающий персонал, т.е. является конкурентоспособной на рынке труда в г. Домодедово. Коммуникация в коллективе работает отлично, что не нарушает производственный процесс и взаимопомощь, среди сотрудников, повышает моральный интерес в работе и выполнение поставленных целей.

Заключение

Зачем мотивация нужна в организации? Любая организация – это люди. Цель, к которой стремится организация, должна объединять этих людей. Но, каждый человек, в силу своих характерных особенностей, выполняет свой трудовой процесс, по - своему. Поэтому, именно методы мотивации помогают руководителю побудить сплоченный коллектив к эффективному выполнению своей работы, достигать поставленных целей.

В курсовой работе была исследована система мотивации и стимулирования в гипермаркете «Карусель». Была теоритически и практически изучена сущность мотивации, и её роль в организации работы персонала. Вывод - мотивация необходима не только для повышения труда, но и для сохранения постоянного коллектива. В мотивации персонала, если придерживаться только материальных стимулов, необходимо придерживаться некоторых правил: повышать оплату только за конкретные показатели, если премировать сотрудника или весь отдел, необходимо озвучивать для всего коллектива, за что премированы, конкретно указывая за решение каких задач это делается. Но правильным сочетанием в процессе мотивации, является соединение материальных и нематериальных стимулов.

В данной курсовой работе были изучены теории мотивации персонала (конечно, не все), которые доказывают, что мотивация – это своего рода наука, которой постоянно необходимо развиваться и совершенствоваться. Авторов теорий объединяет мнение, что потребности персонала необходимо удовлетворять, стимулировать, чтобы добиваться эффективных результатов.

В целом, по исследованию стимулирования и мотивации в гипермаркете «Карусель», предложены следующие рекомендации:

1. Пересмотреть, изменить показатели премиальной части линейного персонала (кассиры, продавцы).
2. Провести реконструкцию внутреннего помещения, оборудования, рабочие места сотрудников, построить столовую для персонала, душевые комнаты, комнату отдыха.
3. На ежемесячных собраниях, перед коллективом, озвучивать и поощрять отличившихся в работе сотрудников.
4. Программа «наставничество» должна быть материальна стимулирована.
5. Оплачиваемый корпоративный транспорт для сотрудников.

При анализе данных рекомендаций, самой затратной, является реконструкция, но при финансовых возможностях компании, можно сделать вывод, что компания имеет возможность выделить средства на внедрение данных рекомендаций.

Реализовав, предложенные рекомендации, компания улучшит сложившуюся мотивацию, повысит стимул к работе, создаст положительный имидж со стороны соискателей и работающего коллектива.

Цель работы достигнута, через поставленные задачи.

Библиография:

1. Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 442 с.: табл., ил. - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4475-9631-6; [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=491959 (12.06.2019).
2. Байдаков А.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А.Н. Байдаков, Л.И. Черникова, О.С. Звягинцева и др.; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра «Менеджмент». - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. - 115 с.: ил. - Библиогр. в кн.; [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=484917(11.06.2019).
3. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва: Университет «Университет», 2018. - 520 с.: ил. - (Легкий учебник). - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4257-0342-2; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=490881 (11.06.2019).
4. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. ; под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с. : схем., табл. - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-9275-2256-9; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=493245 (12.06.2019).
5. Остапенко, А.Д. Мотивация и удовлетворенность трудом / А.Д. Остапенко. - Москва: Лаборатория книги, 2012. - 92 с. - ISBN 978-5-504-00216-3; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=141243 (11.06.2019).
6. Семенов, А.К. Организационное поведение: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 272 с.: ил. - (Учебные издания для бакалавров). - Библиогр.: с. 266-268. - ISBN 978-5-394-02482-5; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=495826 (12.06.2019).
7. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 312 с.: табл., схемы - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-238-01609-2; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115175 (12.06.2019).
8. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - Москва: Издательский дом «Дело», 2016. - 147 с. : ил., табл. - (Модульная программа «Руководитель XXI века»). - ISBN 978-5-7749-1176-9; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=487826 (11.06.2019).
9. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с. : ил., табл. - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4475-9773-3; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=495213 (11.06.2019).
10. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с. : ил., табл. - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4475-3675-6; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=272218 (11.06.2019).

Приложение 1 Методика расчета КПЭ линейного персонала

Показатель	Ед. измерения	Методика расчета
РТО (с НДС) по ГМ	млн. рублей	Финансовый показатель «Оборот (с НДС) из отчета»
NPS specific	%	Среднее значение показателей: NPS «работа кассира, цена, чистота и порядок, работа др. сотрудников, качество товара»
Аудит качества ГМ	балл	Источник: чек лист Управления по качеству. Оценивается 470 вопросов по 9 блокам. Итоговый балл рассчитывается путем сложения всех баллов и делением их на общее количество
Технологический аудит	балл	Источник: чек лист Управления собственным производством. Количество выполненных показателей / общее количество оцениваемых показателей
Эффективность / скорость сканирования	%	Количество строк / реальное суммарное время сканирования товаров
Доступность СП	%	Количество единиц продаж товара / общее количество единиц периода товара. Расчет производится недельными циклами

Источник: внутренний нормативный документ «Положение о премировании линейного персонала гипермаркета «Карусель» 2019г, с. 8

1. КПЭ – ключевые показатели эффективности ↑

2. РТО ГМ – розничный товарооборот гипермаркета ↑

3. NPS specific – индекс потребительской лояльности: работа кассира, цена, чистота и порядок, качество товара, работа других сотрудников ↑

4. СП – собственное производство ↑

5. УТЗ – управляющий торговым залом ↑

6. НСБ – начальник службы безопасности ↑