Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских компаниях и зарубежных

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что вопросы мотивации в России имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими реалиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами менталитета. Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина, А.М. Колот, К.Г. Наумник, О.В. Соловьева, О.П. Егоршин, О.А. Митрофанова, Е.П. Ильина, Б.М. Генкин, В.В. Травин, В.А. Дятлова, О.М. Пожар, Г.А. Дмитриенко, Е.А. Шарпова, Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем, что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако вопросам разработки эффективной системы мотивации персонала должной роли не отведено. Хотя не секрет, что именно мотивация является движущей силой для достижения работниками максимальных трудовых результатов.

Цель исследование - сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Объект исследования – системы мотивации в России и за рубежом.

Предметом исследования является сравнительный анализ особенностей систем мотивации.

Сформулированная цель предопределила следующие задачи работы:

- изучить понятие и классификацию теорий мотивации;

- рассмотреть процессуальные и содержательные теории мотивации;

- проанализировать системы мотивации странах Европы и США;

- выявить особенности мотивации в российских компаниях.

Теоретическая и практическая значимость работы, обусловлены тем, что как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для организаций России имеют большое значение и требуют научного осмысления.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие и классификация теорий мотивации

Мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда сотрудников. А значит, именно от этого фактора напрямую будет зависеть, прежде всего, производительность труда коллектива предприятия, а, следовательно, и результаты его деятельности.

Для того, чтобы разобраться в том, какие именно меры мотивации труда сотрудников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация», был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив – это побудительная причина, повод к чему-либо». А, значит, мотивировать - побуждать к чему-либо.

Согласно Герчиковой И.И., под мотивацией принято понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[1]. Различают материальную и нематериальную мотивацию персонала. Материальная мотивация включает различные виды поощрений в денежной форме, компенсации, премии и ценные подарки. Нематериальная мотивация основана на внутренних ощущениях человека, его психологических особенностях, социальных потребностях личности. Формой выражения нематериальной (моральной) мотивации служат общественное признание, престиж профессии, авторитет компании, дружелюбный коллектив и т. п.

Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов^[2]. Следующий шаг – это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация».

Для создания системы мотивации необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то, что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы мотивации у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том, что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ^[3].

Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации сотрудников. Основными из них выступают следующие:

1. принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.;
2. принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности;
3. принцип предельности, т. е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что, если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия ^[4][22].

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• традиционные;
• содержательные;
• процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Суть традиционных теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;
• переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
• компенсация «рутины» повышенным заработком.

Проблемные области традиционных теорий:

• основной упор сделан на материальное стимулирование;
• факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
• постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников. После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

1.2. Процессуальные и содержательные теории мотивации

Еще одна крупная группа теорий изучающих факторы влияющие на достижение человеком его собственных целей и целей других людей (организаций) называется процессуальные теории мотивации. В отличие от содержательных мотивационных теорий они рассматривают вопрос совершенно с иной точки зрения. Если содержательные теории основное внимание уделяют анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, то процессуальные теории фокусируются на том, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связаны с управлением персоналом.

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы. К процессуальным теориям мотивации относятся:

• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Дж. Адамса;
• комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
• теория X и теория Y МакГрегора.

В частности, теория мотива­ции В.Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факто­ров: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграж­дения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания».

Суть теории ожиданий В. Врума заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений валентностей по каждому мотивационному фактору на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня.

Таким образом, в основе мотивации лежат три вида связей:

• Связь «затраты-результат» (З-Р)
• Связь «результат-вознаграждение» (Р-В)
• Валентность – как сила проявления отдельных мотивационных факторов

Модель мотивации В. Врума представить в виде схемы (Рис.1.1).

=

х

х

Ожидаемая

ценность

вознаграждения

Мотивация

Ожидаемый

результат

Ожидаемое

вознаграждение

Рисунок 1.1. Модель мотивации В. Врума ^[5]

При этом результаты первого уровня (связь З-Р), по сути, представляют собой плановые задания, которые человек получает от своего начальника.

Результаты второго уровня (связь Р-В) являются функцией от результатов первого уровня и представляют собой значимые уже для самого человека итоги деятельности (объем денежного вознаграждения, продвижение по службе, уважение коллег и т.д.)

Под валентностью понимается сила желания человека в удовлетворении той или иной потребности.

Основной вывод: Чем меньше человек ощущает связь между затратами, результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован при прочих равных условиях.

Проблемные области теории ожиданий В.Врума:

• анализу подвергается не то, что человек хотел бы сделать в той или иной ситуации, а скорее как он отреагирует на конкретное внешнее предложение (необходимость достижения результатов первого уровня). Проблема в том, что помимо полученного предложения человек, как правило, уже находиться в состоянии какого-либо действия. Модели взаимосвязи уже имеющихся у человека заданий с новыми никак не раскрываются в рамках данной теории;
• отсутствует исследование динамики изменения валентности под воздействием соответствующих достижений и результатов. То есть предполагается, что предпочтения индивида в отношении тех или иных факторов мотивации носят устойчивый характер;
• теория В. Врума предполагает, что в целом первичные результаты направлены на улучшение возможностей человека в получении результатов второго уровня. Тем не менее, реальность такова, что для достижения положительного эффекта в достижении одного результата второго уровня, нам часто приходиться жертвовать другими результатами того же уровня. К сожалению, в теории В. Врума вопросы взаимовлияния и взаимокомпенсации результатов второго уровня практически не рассматриваются;
• не учитывается то, что активность или усилия, которые необходимо приложить для достижений целей первого уровня, одновременно является в каком то смысле отрицательным результатом второго уровня.

К содержательным теориям мотивации относятся:

• теория иерархии потребностей Маслоу;
• двухфакторная модель мотивации Герцбега;
• трехфакторная модель Мак-Клелланда;
• Х-, У-теория Мак-Грегора;
• диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);
• типологическая модель Герчикова;
• система сбалансированных показателей Рамперсада.

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу. Согласно этой теории по­требности имеют определенную иерархию и могут быть представ­лены в виде пятиуровневой пирамиды (см. рисунок 1.2).

Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность - потребность в самоактуализации.

Рисунок 1.2. Пирамида А. Маслоу ^[6]

 Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.

При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим. Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $20 тыс., не наблюдается зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья населения. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан).

Проблемные области теории А. Маслоу:

• в реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии;
• тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив». Ведь иерархия потребностей включает в себя не только потребности;
• не совсем понятны критерии смены актуализированных потребностей. В какой момент, при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня;
• группы потребностей выделяемых А. Маслоу не подвергаются детальной оценке, и выбор удовлетворяемой потребности в их рамках не является у него объектом обсуждения.
• отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности индивида. Мотивирующие факторы рассматриваются как абсолютно эндогенно заданные;
• всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня;
• полное отсутствие взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других.

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

2.1. Системы мотивации странах Европы и США.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Следующая модель была разработана в Америке. В основе мотивационной системы США лежит оплата труда. Самыми распространенными стали всевозможные видоизменения повременной системы оплаты труда с установленными нормативами выполнения заданий, а также дополненные различными формами премирования.

В Америке широко применяются коллективные системы премирования. Одной из них является система «Скенлон». Суть состоит в том, что заранее определяется нормативная доля заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. Если предприятие прибыльное, создается премиальный фонд, который в определенном процентном соотношении распределяется на резерв и между высшим руководством и работниками предприятия. Премии выплачиваются каждый месяц на основе результатов прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия.

Другая система получила название система «Раккера». В случае ее использования премии начисляются независимо от того, получила ли компания прибыль за прошедший период или нет. Премиальные выплаты устанавливают в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и высшим руководством. Данная система, в отличие от системы «Скенлон», не предусматривает обсуждения коллективом, каким образом будут распределены премии.

Кроме вышеперечисленных систем некоторые американские компании применяют новую систему оплаты труда. Повышение оплаты труда в данном случае больше зависит от уровня квалификации, чем от выработки. На размер заработной платы влияют следующие факторы: количество квалификационных единиц, освоенных работником, а также уровень мастерства по каждой из них; квалификация по освоенным специальностям.

В США для повышения мотивации сотрудников используются в основном несколько видов программ:

• программы, основанные на привлечении сотрудников к процессу управления производством (партисипативное управление);
• программы, основанные на профессиональном развитии рабочей силы;
• программы, основанные на трансформации процесса труда (например, расширение перечня обязанностей, горизонтальное перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое (производственная ротация) и другое);
• различные методы материального и морального стимулирования и другое.

Американские компании применяют не только финансовые, но и нефинансовые методы вознаграждения сотрудников для увеличения уровня трудовой мотивации.

Еще Генри Форд уделял первостепенное значение материальному стимулированию, увеличивая минимальную заработную плату сотрудникам до 5 долларов в день.

К способам материальной мотивации персонала также относятся различные программы обучения и переподготовки специалистов. Такие мировые лидеры, как «IBM» и «General Motors» затрачивают на обучение собственного персонала до 40 дней в году, что и обеспечивает им стабильно лидирующие позиции на рынке. Безусловно, обучение персонала - наиболее затратный способ мотивирования, но только таким образом компания способна сформировать лояльность собственных сотрудников и обеспечить высокое качество выпускаемой продукции либо же оказываемых услуг.

В последние годы за рубежом многие предприятия внедряют такой способ мотивации, как вознаграждение свободным временем, который, в свою очередь, может иметь различные формы, будь то дополнительный отпуск или гибкий график работы. Так, например, маркетинговая компания «Hime & Co» разрешает брать своим сотрудникам отгулы на полдня в случае распродаж в магазинах и отгулы на целый день, если у них произошел разрыв отношений. Если гибкий режим работы можно встретить в российских организациях довольно часто, то с предоставлением дополнительных выходных дней или же отпуска ситуация обстоит гораздо сложнее.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

В крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co. Применяется оригинальная практика: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

2.2. Особенности мотивации в российских компаниях

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Повышение производительности труда сотрудников – первостепенная задача руководства. Кадровая политика компании должна быть направлена на достижение этой цели. Существуют различные виды мотивации персонала: денежная, психологическая, социальная.

Российские психологи и социологи выделают несколько проблем, связанных с повышением мотивации работников (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Проблем, связанные с повышением мотивации работников

Тип проблем	Особенности
правовые	злоупотребление управленцев властью; неформальное трудоустройство; отсутствие правовой защиты работников
экономические	низкая заработная плата; «серый» доход; отсутствие связи между уровнем оплаты и результатом труда
социально-психологические	отсутствие оценки трудового вклада; снижение индивидуальных достижений (коллективизм); непоощрение инициативы
управленческие	авторитарный стиль управления; отсутствие лидерских качеств руководителя
нравственные	«компенсация» недостаточной оплаты труда воровством

Преодоление этих проблем – задача № 1 на любом предприятии. Особое значение имеет материальное поощрение успехов работника и признание его вклада в успех компании. В США эффективность труда достигается путем сочетания ставки и премии в соотношении 70:30 (70 % - оклад, 30 % - вознаграждение за качественную работу). Таким методом все чаще пользуют в России, но забывают о решении прочих проблем.

В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение.

Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.

В большинстве российских предприятий стандартный набор морального стимулирования заключается в предоставлении почетных званий, публичных признаниях значимости труда работника, благодарностях, наделении его более широкими полномочиями в рамках своей деятельности и участии в принятии управленческих решений. На основе положительного зарубежного опыта мотивации трудового поведения персонала можно выделить направления для развития мотивационных систем и в России:

1. Участливое отношение к сотрудникам и внимание.
2. Вознаграждение в зависимости от результата работы.
3. Концентрация на оригинальных, уникальных способах мотивирования.

Участливое отношение руководителя к своим коллегам может проявляться по - разному: подарки новым сотрудникам, личные поздравления, благодарности и т.п.

Чаще всего руководителю достаточно быть осведомленным о личной жизни трех его сотрудников, чтобы его начали воспринимать как действительно внимательного и заботливого по отношению к своим подчиненным руководителя.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Финансовые средства могут стать мощным мотивирующим фактором, только если будут непосредственно связаны с итогами труда сотрудников. Действительно, работник будет демонстрировать наиболее высокие показатели своей деятельности, если будет знать, что конечные результаты его труда напрямую повлияют на размер его будущего заработка^[7].

В качестве примеров оригинальных способов мотивирования можно привести предоставление на некоторое время автомобиля бизнес - класса, дополнительный отпуск, ужин за счет компании или же компенсация за здоровый образ жизни (отсутствие вредных привычек, регулярное посещение врачей). Данные методы не только смотивируют сотрудников на достижение высоких показателей деятельности, но и создадут благоприятный имидж компании в целом.

Компания «Яндекс.Деньги» в поисках хороших работников организует бесплатное обучение по направлениям, в которых испытывает нехватку. В рамках курсов представители разных отделов проводят отбор тех, кто действительно сможет проявить себя. Но важно не только отобрать лучших, но и поддерживать их интерес к своему делу.

Компания 2ГИС проводит профессиональные конференции для сотрудников, где они могут общаться с коллегами из других компаний и делиться опытом. Обмен знаниями – гарант широкого кругозора и рождения новых идей. Компания запустила проект для HR-специалистов 2ГИС.Толк. Мероприятие ежегодно посещают до 150 профессионалов.

Учиться и еще раз учиться позволяют своим сотрудникам руководители сети супермаркетов «Мария-Ра» - одной из крупнейших в Сибири. Программа стажировок за рубежом (преимущественно в США) действует свыше 10 лет, и каждый год компания тратит на их организацию не менее 50 млн. руб. Более 15 лет действует собственный центр повышения квалификации, после обучения в котором повышения добились не менее 1 тыс. человек.

Секретами успешного HR-менеджмента делится и Антон Киселев – директор по работе с персоналом компании «Джонсон & Джонсон». Он предлагает искоренить авторитаризм в управлении и предоставить сотрудникам относительную свободу действий. Заранее обсудив формат и нюансы проекта, Киселев позволяет специалистам реализовать свой потенциал, не требуя ежедневных отчетов.

Прислушиваться к мнению подчиненных – вот что важно для истинного лидера. Работники должны не бояться высказывать идеи, проявлять инициативу. В общении с каждым важна гибкость, а результатам труда важно уметь дать оценку. Важно оценить действия персонала в позитивном ключе, порекомендовав эффективные способы улучшения результатов.

Таким образом, можно отметить, что заимствование опыта мотивации труда западных компаний позволит российским предприятиям достигнуть наиболее высоких показателей деятельности и сформировать благоприятный имидж о предприятии в целом.

Хочется надеяться, что положительный зарубежный опыт мотивации персонала в таких ведущих корпорациях, как «IBM», «General Motors», «Wal - Mart Stores» и высокая квалификация российских менеджеров способны повлиять на формирование эффективной системы адаптации персонала в российских организациях.

Основными направлениями в совершенствовании процесса мотивации персонала в России, на наш взгляд, являются: углубленное изучение теоретической стороны вопроса менеджерами российских организаций, смещение материального стимулирования, как основополагающего, в сторону моральной мотивации персонала и переход к кардинально новым, западным способам мотивации трудового поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации и стимулирования имеет целью обеспечить достижение целей данного предприятия. Для этого производится подбор квалифицированного персонала, которому предоставляют определенные стимулы, чтобы сотрудники имели желание трудиться.

Различные теории стимулирования и мотивации обычно дополняют друг друга, противореча лишь в незначительных моментах. Каждая из них применима к любому предприятию, но лучше найти комплексный подход для достижения поставленных перед организацией целей.

Цель любой мотивационной теории состоит в объяснении поведения человека в различных обстоятельствах, также они предлагают решения, которые побуждают к действию.

Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.

• Все это разнообразие закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:
• традиционные: имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников;
• содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность;
• процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается, с позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды, например, несправедливости.

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд./ М.: Магистр : Инфра-М, 2014. — 576 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.
4. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом (со структурно-логическими схемами) : Учебное пособие. 5-е изд, перераб. и доп./ - М.: КноРус, 2019 - 250 с.
5. Международный менеджмент : учебник для бакалавров / Е. П. Темнышова [и др.]. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 456 с.
6. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации /Э.Мерманн; [пер. с нем. Кочегин А.В.]. — Харьков: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2019. — 184 с.
7. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.
9. Основы трудовой мотивации : учебное пособие / С.А. Шапиро. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2016 — 268 с.
10. Оюн А.В. Мотивация труда персонала в современных условиях // Студенческий: электрон. научн. журн. 2018. № 11(31). URL: https://sibac.info/journal/student/31/111133 (дата обращения: 13.05.2019)
11. Пугачева И.В. Мотивация трудовой деятельности / И.В. Пугачева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 394 с.
12. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 199 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.
13. Трошина М. А., Викторова Т. С. Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия // Образовательный сайт Викторовой Т. С. /http: //viktorova-ts. ru/page79/page31/index. Html/ (Дата обращения 10.05.2019)
14. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.
15. Управление персоналом : учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. — Москва : КНОРУС, 2018 — 244 с.
16. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. – СПб, 2013. – 343 с.

Интернет-ресурсы:

1. http://www. elitarium.ru/management/strategicheskij_menedzhment
2. http://www.management.web-standart.net

1. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012 ↑

2. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации /Э.Мерманн; [пер. с нем. Кочегин А.В.]. — Харьков: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2019 ↑

3. Пугачева И.В. Мотивация трудовой деятельности / И.В. Пугачева. - М.: ИНФРА-М, 2018. ↑

4. Трошина М. А., Викторова Т. С. Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия // Образовательный сайт Викторовой Т. С. /http: //viktorova-ts. ru/page79/page31/index. Html/ ↑

5. Составлено автором по: Лукашевич В.В. Основы управления персоналом (со структурно-логическими схемами) : Учебное пособие. 5-е изд, перераб. и доп./ - М.: КноРус, 2019 ↑

6. Составлено автором по: Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд./ М.: Магистр : Инфра-М, 2014. ↑

7. Трошина М. А., Викторова Т. С. Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия // Образовательный сайт Викторовой Т. С. /http: //viktorova-ts. ru/page79/page31/index. Html/ ↑