Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление ростом бизнеса в ИП Л. И. Егомасовой

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Хорошо спланированный бизнес помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует.

Цель работы – определить перспективы развития бизнеса ИП Л. И. Егомасовой.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

исследовать понятие жизненного цикла бизнеса;
рассмотреть подходы к развитию бизнеса;
представить организационно-экономическую характеристику ИП Л. И. Егомасовой;
разработать направления развития бизнеса.

Объект исследования: ИП Л. И. Егомасова.

Предмет исследования – направления развития бизнеса ИП Л. И. Егомасовой.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы в области экономической теории, бизнес-планирования, инвестиционной деятельности, менеджмента, комплексного финансового анализа.

В работе использовались методы опроса, анализа абсолютных и относительных показателей, сценарный анализ и графический метод.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

1.1. Теоретические основы жизненного цикла бизнеса

Жизненный цикл бизнеса – это определенная последовательность стадий развития, которые он проходит за время своего существования^[1].

Жизненный цикл имеет следующий вид: стадия зарождения предприятия, его, рост, закрепление за собой определенной доли сегмента рынка, зрелость, довольно часто сопряжённый с ожесточённой конкурентной борьбой и старость, в случае проигрыша в этой борьбе и вытеснения конкурентами с рынка. В перспективе организация, прошедшая все эти стадии, имеет следующие варианты развития: ликвидация и слияние с более крупной и распад на более мелкие предприятия^[2].

Рассмотрим этапы жизненного цикла подробно.

1) Становление. На данном этапе происходи учреждение организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими единомышленниками, так называемыми, учредителями. Зачастую, в компанию на этой стадии часто приходят люди, которых привлекает харизматичная личность создателя, поэтому для данного этапа развития фирмы характерно неформальное общение между сотрудниками и руководством.

2) Этап коллегиальности. На данном этапе происходит активное освоение рынка. Для этого этапа характерно то, что создатели компании из заурядных предпринимателей должны стать профессиональными менеджерами. Поэтому часто данный этап развития организации влечет за собой изменение стиля управления, привлечение профессиональных менеджеров со стороны и делегация им части полномочий предпринимателя.

3) Этап формализации деятельности. Для этого периода жизни организации характерна систематизация полученных знаний в результате прошлого опыта. Следовательно, этап формализации деятельности влечёт за собой стабилизацию структуры организации. В связи с тем, что на данном этапе нередко организация занимает лидирующее положение в своей отрасли, возникают следующие изменения структуры организации: по мере расширения создаются новые подразделения, формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация^[3]. Также возникает миссия организации, её цели и символы. Происходит становление коллективного сознания и корпоративной культуры. Довольно часто на данном этапе организация прочно укореняется, а то и вовсе становится лидером своего сегмента на рынке, что влечёт за собой необходимость развиваться дальше и расширяться. По мере расширения ассортимента товаров и услуг, предлагаемых организацией потребителям, предприятие начинает нуждаться в новых подразделениях. Организационная структура такого предприятия становится более сложной и иерархической. Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации^[4].

4) Этап спада. Для данного этапа характерен так называемый конфликт предприятия с окружающей средой. Часто он вызван появлением на рынке конкурентов, изменением спроса на товар, который предоставляет данная организация, исчезновение рынка. Следовательно, данный этап влечёт за собой следующие изменения внутри организации: Это высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов внутри организации, а также усиленная централизация.

Каждой организации, включая успешные, необходимо оценивать сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт, а также определить следующие моменты:

1) что на данный момент представляет собой организация;

2) какие у организации достижения, какие промахи;

3) противоречия и трудности данной организации;

4) наиболее рациональные пути их преодоления;

5) превентивные антикризисные меры^[5].

Процесс старения не является абсолютно неизбежным для компании. Если ей удастся непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью, то она может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время^[6]. Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления.

Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов^[7].

Сложившаяся в последнее время кризисная ситуация вызывает у предприятий разные противоречивые мнения: одни реагируют на события и переживают глубокую модификацию - другие принимают пассивную позицию. Предприятия с гибкой и адаптивной стратегией способны перестроить свою систему под любые изменения, происходящие в мире. Необходимо обращать внимание на прогрессивные способы и формы ведения хозяйственной деятельности, позволяющие реализовать их даже в постепенно осложняющихся обстоятельствах.

В условиях кризиса особенно остро ставится вопрос о необходимости выделения приоритетных проектов. Поэтому портфель начинают формировать посредством отказа от проектов с отрицательными критериями: высокая степень риска, влияние на образ предприятия, временной аспект, объемное привлечение инвестиций. Стратегия предприятий, учитывающая только единичный фактор, может быть успешной только в краткосрочной перспективе. В современных условиях хозяйствования предприятие, формируя свой портфель, должно включать в него разнообразные перспективные проекты, направленные на расширение стратегических планов предприятия^[8].

1.2. Сущность и назначение планирования развития бизнеса

Реализация стратегии бизнеса должна базироваться на планировании операций и сделок, разработке индивидуального бизнес-плана, являющегося необходимой процедурой продвижения бизнес-идеи. Каждый предприниматель должен понимать и предусматривать потребность на перспективу в ресурсах, источниках их привлечения^[9], уделять внимание внутрифирменному планированию, разработке бизнес-плана.

Сущность внутрифирменного планирования и содержание бизнес-плана заключается в обосновании направлений и развития процесса производства с учетом материальных, трудовых и финансовых источников его выполнения. Планирование выражается конкретизацией поставленных целей и задач развития бизнеса, организации и его подразделений на перспективный период времени. Планирование подразделяется на три вида в зависимости от направления и содержания поставленных задач: стратегическое – перспективное, среднесрочное – бизнес-план, текущее – тактическое^[10].

Практически востребованным является среднесрочное планирование, выраженное посредством составления бизнес-плана. Под бизнес-планом следует понимать рабочий инструмент, который применяется в разных сферах предпринимательства^[11]. Это документ, систематически подвергающийся корректировке, обновлению и дополнению с учетом влияния внутренних и внешних факторов. Он представляет собой доступное описание планируемого бизнеса и выполняет следующие функции:

представляет цели и задачи бизнеса, этапы его создания и развития, предполагаемые источники и объемы финансирования, возможные риски, формирует информацию для руководства организации;
способствует эффективному оперативному и стратегическому управлению организацией, позволяет прогнозировать ее развитие;
является обязательным условием получения кредита;
характеризует «лицо» бизнеса, раскрывая информацию о планируемом производстве, его масштабах и потенциале потенциальным контрагентам, инвесторам, партнерам;
раскрывает возможные риски и непредвиденные трудности в процессе работы^[12].

Бизнес-план на сегодняшний день является отправной точкой в сфере производства, организации и реализации товаров и услуг на рынке. В широком смысле слова бизнес-планирование представляет собой многочисленные механизмы, последующая реализация которых позволит говорить об успешности предыдущих действий^[13].

Как и любая система, бизнес-планирование содержит в себе основные пункты, которые в полной мере характеризуют последовательность действий того, кто реализует данный бизнес-план, не зависимо от того, имеет ли оно производственную, организационную или реализационную направленность^[14]. Таким образом, бизнес-план включает в себя:

совокупность действий, направленных на достижение предприятием цели
согласно специфики направленности;
указание соответствующей цели;
расчет прибыли от внедрения бизнес-плана;
формирование материально-технической платформы плана, а также финансовых возможностей самого предприятия;
выявление и оценку возможных рисков, связанных с реализацией бизнес-плана;
подсчет затрат на реализацию этапов бизнес-планирования;
определение необходимости привлечения инвесторов;
определение конкурентов;
разработка маркетинговых действий.

Основными пользователями бизнес-плана является персонал организации, административно-управленческие работники, а также внешние пользователи, такие как потенциальные инвесторы, кредиторы и партнеры^[15]. Руководство организации на основе информации бизнес-плана выявляет возможные проблемы, которые могут возникнуть в хозяйственной деятельности при реализации поставленных целей, осуществляет оценку конкурентоспособности и финансового положения организации, намечает пути выхода из возможного экономического кризиса.

Выводы

Реализация стратегии развития бизнеса должна базироваться на планировании операций и сделок, разработке индивидуального бизнес-плана, являющегося необходимой процедурой продвижения бизнес-идеи. Каждый предприниматель должен понимать и предусматривать потребность на перспективу в ресурсах, источниках их привлечения, уделять внимание внутрифирменному планированию, разработке бизнес-плана.

Грамотно составленный бизнес-плана позволит организации планировать и более эффективно выстраивать свою деятельность. Планирование представляет собой сложный процесс, требующий тщательного анализа информации и всех факторов на начальном этапе развития деятельности организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИП Л. И. ЕГОМАСОВОЙ

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ИП Л. И. Егомасовой

Индивидуальное предприятие Л. И. Егомасовой создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях привлечения прибыли от предпринимательской деятельности.

Индивидуальный предприниматель зарегистрирован по адресу: 624471, Свердловская обл., г. Североуральск, Советская ул., д. 42.

Предметом деятельности ИП Л. И. Егомасовой является розничная торговля продуктами питания.

Организационная структура управления ИП Егомасовой представлена на рисунке 1.

Директор магазина

Кассир

Продавцы

Водитель, уборщица

Рисунок 1. Организационная структура управления

ИП Егомасовой

Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные и годовые планы. Также на директора возлагаются следующие полномочия:

заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп;
утверждение ежемесячных планов денежных поступлений;
осуществление контроля за выполнением работниками своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями;
осуществление премирования по итогам деятельности за отчетный период.

Непосредственную продажу товаров осуществляют продавцы. Расчет за товары проводит кассир.

Структура управления предприятием - линейно-функциональная.

Основные финансовые результаты деятельности ИП Л. И. Егомасовой за весь рассматриваемый период приведены в таблице 1.

Таблица 1

Финансово-экономические показатели работы ИП Егомасовой

в 2017-2019 гг.

Показатель	2017	2018	2019	Темп изменения (2018 г. от 2017 г.), %	Темп изменения (2019 г. от 2018 г.), %
Выручка, тыс.руб.	2580	3199	4324	124,00	135,15
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2064	2622	3664	127,05	139,73
Валовая прибыль, тыс.руб.	516	577	660	111,81	114,32
Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.	104	78	69	75,47	88,81
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	412	499	590	120,94	118,32
Чистая прибыль, тыс. руб.	248	265	358	106,84	134,88
Рентабельность продаж, %	15,98	15,59	13,65	-	-
Среднегодовая численность работников (включая индивидуального предпринимателя), чел.	4	6	6	150,00	100,00
Производительность труда, тыс. руб.	645,00	533,17	720,67	82,66	147,61

Из данных таблицы 1 видно, что выручка ИП Егомасовой в 2017-2019 гг. возрастал: если в 2017 г. она составила 2 580 тыс. руб., то в 2018 г. она возросла на 619 тыс. руб. или на 24,00 %.

В 2019 г. темп роста выручки еще более возрос; выручка увеличилась относительно 2018 г. на 1 125 тыс. руб. или на 35,15 % по сравнению с предыдущим годом. Поступательный рост выручки на протяжении исследуемого периода свидетельствует о наличии спроса на товары, предлагаемые ИП Егомасовой и его конкурентоспособности на рынке.

Однако, темпы роста себестоимости продаж в 2018-2019 гг. были выше, чем темпы роста выручки. Это говорит о том, что ИП Егомасовой не реализовало резервы снижения затрат за счет поиска наиболее выгодных поставщиков и условий поставки товаров. Себестоимость продаж в 2017 г. составляла 2 064 тыс. руб., в 2018 г. она возросла до 2 622 тыс. руб., то есть на 27,05 %. В 2019 г. прирост себестоимости продаж составил 39,73 % относительно 2018 г.

Валовая прибыль ИП Егомасовой также из года в год возрастала. В 2018 г. валовая прибыль составила 577 тыс. руб., что на 61 тыс. руб., или на 11,81 % выше показателя 2017 г. В 2019 г. темп прироста валовой прибыли составил 14,32 %. Темп роста валовой прибыли в 2019 г. (как и в 2018 г.) отставал от темпа роста выручки, что, как указывалось выше, вызвано опережающим ростом себестоимости продаж по сравнению с ростом выручки.

В составе расходов ИП Егомасовой выделены коммерческие и управленческие расходы. Положительным в деятельности ИП является их снижение на протяжении 2018-2019 гг.: в 2018 г. на 24,53 % относительно 2017 г. и в 2019 г. еще на 11,19 %. Сокращение этих расходов обусловлен сокращением объема рекламы, а также оптимизацией расходов на доставку товаров.

Снижение управленческих и коммерческих расходов оказало положительное влияние на показатель прибыли от продаж, которая в 2018 г. превысила показатель 2017 г. на 20,94 %, а в 2019 г. – на 18,32 % показатель 2018 г. Однако, темпы роста прибыли от продажи ниже темпов роста выручки, что свидетельствует об имеющихся у ИП Егомасовой резервов роста прибыли за счет оптимизации расходов, главным образом, связанных с покупными ценами на товары.

После уплаты налогов в 2019 г. в распоряжении ИП Егомасовой осталось 358 тыс.руб. чистой прибыли, что превышает показатели двух предыдущих лет.

Однако, несмотря на рост прибыли, рентабельность продаж в 2018-2019 гг. снижалась: в 2018 г. на 0,39 п.п., а в 2019 г. еще на 1,94%. Это вызвано опережающим ростом затрат по сравнению с ростом выручки.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод об устойчивом развитии ИП Егомасовой в 2017-2019 гг., о чем свидетельствует рост выручки и прибыли. Однако, нельзя не отметить негативный факт снижения рентабельности продаж.

Любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия – если у нее есть работники, способные решать поставленные задачи. В ИП Егомасовой в исследуемом периоде возрастала численность персонала. Общая численность персонала на конец 2019 г. составила 6 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2017 г.

Основным показателем, характеризующим эффективность использования персонала, является производительность труда. Производительность труда в 2018 г. сократилась на 17,34 % относительно 2017 г., однако, в 2019 г. эту негативную тенденцию удалось преодолеть – производительность труда возросла на 47,61 %.

2.2. Направления развития бизнеса ИП Егомасовой

В целях развития бизнеса ИП Егомасовой предлагается открытие мини-пекарни.

Несмотря на значительное снижение среднедушевого потребления
хлеба в России, этот продукт, имеющий давние традиции, по-прежнему остается основным в нашей стране. Пекарный бизнес весьма привлекательный, имеет стабильно высокую рентабельность и низкий коэффициент потерь сырья.

Производственное предприятие будет размешено на участке, имеющемся в собственности индивидуального предпринимателя Егомасовой.

Несмотря на достаточно большое количество производителей хлеба в Североуральске, его качество не всегда соответствует требованиям потребителей. Поэтому качественный хлеб всегда будет пользоваться спросом.

Планируемые к производству виды хлеба: ржаной «Дарницкий», батон «Утренний», батон «Вечерний», хлеб «Столичный», хлеб ржаной «С отрубями».

Социальная значимость проекта состоит в том, что он позволяет создать 8 новых рабочих мест, что особенно актуально для Североуральска с учетом роста безработицы в городе.

Предполагается, что первоначально продукция будет реализовываться по следующим каналам: 1) в небольшие магазины г. Североуральска и 2) через магазин при мини-пекарне ИП Егомасовой.

План реализации изделий в день представлен в таблице 2.

Таблица 2

Планируемый объем реализации продукции в день

День недели	Наименование ассортиментной позиции реализации	Количество проданного товара, шт.	Цена продажи за единицу товара, руб.	Выручка, руб.
Понедельник	Хлеб «Дарницкий»	200	32,0	6400
	Батон «Вечерний»	250	34,5	8625
	Батон «Утренний»	300	36,0	10800
	Хлеб «Столичный»	250	35,0	8750
	Хлеб «С отрубями»	200	32,0	6400
Итого в день		1200		40975
Итого за неделю		8400	-	286825

Всего за год планируется реализовать 438 000 шт. изделий.

Емкость производства в день составит 1 200 шт., таким образом, достаточно одной ротационной печи. Полный состав необходимого оборудования представлен в таблице 3.

Таблица 3

Состав необходимого оборудования

Наименование оборудования	Стоимость, руб.
Ротационная печь	597 974
Тестомесильная машина	150 000
Расстоечный шкаф	40 000
Стол для нарезки теста	40 000
Тестораскатыватель	20 000
Мукопросеиватель	9 000
Тележка для выпечки	12 000
Итого	868 974

Для открытия цеха предполагается приобрести здание, в котором необходимо сделать ремонт.

Основная площадь – 80 кв. м. Вспомогательная площадь = 20 кв. м.

Таблица 3

Величина основного капитала

Показатели	Значение, руб.
Общая величина основного капитала в части оборудования, руб.	868 974
Стоимость производственной площади, руб.	2 000 000
Стоимость вспомогательной площади, руб.	500 000
ИТОГО основной капитал	3 368 974

График работы два через два. Всего - 4 основных производственных рабочих. Для обслуживания 1 комплекта оборудования требуется 1 вспомогательный рабочий. Еще один работник будет выполнять работы по погрузке и разгрузке хлеба и доставке до магазинов.

Количество специалистов и руководителей (Таблица 4) определено на основе штатного расписания (Таблица 5).

Таблица 4

Штатное расписание

Должность	Количество штатных единиц, чел.	Оклад, тарифная ставка в месяц, руб.	Фонд заработной платы, руб.
Директор	1	40 000	40 000
Бухгалтер	1	30 000	30 000
Пекарь	4	25 000	100 000
Вспомогательные рабочие	2	20 000	40 000
Итого	8	120 000	210 000

Таблица 5

Число руководителей и специалистов

Наименование должности	Количество штатных единиц, чел.	Оклад, руб.	Фонд заработной платы, руб.
Директор	1	40 000	40 000
Бухгалтер	1	30 000	30 000
Итого	2	-	70 000

Произведем калькуляцию себестоимости каждой единицы хлебобулочных изделий (Таблица 6).

Таблица 6

Расчет себестоимости единицы изделия

Наименование сырья	Хлеб «Дарницкий» 0,9 кг	Батон «Вечерний» 0,8 кг	Батон «Утренний», 0,8кг	Хлеб «столичный» 0,8 кг	Хлеб «С отрубями» 0,7 кг
1	2	3	4	5	6
Норма расхода сырья «Мука ржаная обдирная»	0,37			0,29	0,10
Нормативная цена за кг муки ржаной обдирной, без НДС, руб.	9,00	9,00	9,00	9,00	9,00

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6
Мука пшеничная хлебопекарная 1с бел.48-50.клек.30.ИДК 60-70 влажность не более 14,0	0,24			0,36
Нормативная цена за кг муки пшеничной хлебопекарной 1с, без НДС, руб.	11,70	11,70	11,70	11,70	11,70
Мука пшеничная хлебопекарная, В/С- бел 56-58, клек.28-30, ИДК 60-70, влажность не более 14, 0		0,39	0,39		0,27
Нормативная цена за кг муки пшеничной в/с, без НДС, руб.	12,70	12,70	12,70	12,70	12,70
Соль поваренная пищевая	0,01	0,01	0,01	0,01	0,01
Нормативная цена за кг соли поваренной пищевой, без НДС, руб.	5,00	5,00	5,00	5,00	5,00
Сахар-песок ГОСТ 21-94		0,03	0,03	0,02
Нормативная цена за кг сахара, без НДС, руб.	30,00	30,00	30,00	30,00	30,00
Растительное масло	0,01	0,01	0,01	0,01	0,01
Нормативная цена за кг растительного масла, без НДС, руб.	35,00	35,00	35,00	35,00	35,00
Дрожжи сухие хлебопекарные Воронежские	0,01	0,01	0,01	0,01	0,01

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6
Нормативная цена за кг дрожжей хлебопекарных прессованных, без НДС, руб.	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00
Изюм		0,03	0,04
Нормативная цена за кг изюм, без НДС, руб.	60,00	60,00	60,00	60,00	60,00
Отруби пшеничные					0,02
Нормативная цена за кг отрубей пшеничных, без НДС, руб.	10,00	10,00	10,00	10,00	10,00
Себестоимость ед. хлебобулочного изделия, руб.	6,63	8,01	8,50	7,70	4,89

Проведенные расчеты позволяют определить общецеховые расходы (Таблице 7).

Таблица 7

Общецеховые расходы

Показатель	Сумма, руб.
Амортизация оборудования, руб.	130 346
Затраты на ремонт оборудования, руб.	17 379
Амортизация помещений цеха, руб.	112 500
Затраты на ремонт помещений, руб.	25 000
Коммунальные расходы, руб.	76 128
Заработная плата вспомогательных рабочих, руб.	480 000
Начисления на заработную плату, руб.	148 320
Вспомогательные и расходные материалы, руб.	29 279
Расходы на спецодежду, руб.	3 618
ИТОГО общецеховые расходы, руб.:	1 022 570

Сумма вышеперечисленных статей дает цеховую себестоимость продукции.

Расчет цеховой себестоимости единицы продукции представлен в таблице 8.

Таблица 8

Цеховая себестоимость единицы изделия

Наименование сырья

Хлеб «Дарницкий»

0,9 кг

Батон «Вечерний»

0,8 кг

Батон «Утренний», 0,8кг

Хлеб «столичный»

0,8 кг

Хлеб «С отрубями» 0,7 кг

Технологическая себестоимость ед. изделия

11,03

12,40

12,90

12,09

9,28

Цеховая себестоимость изделия

13,36

14,74

15,23

14,43

11,62

Рассчитаем прочие расходы.

Годовой фонд заработной платы администрации: 70 000 * 12 = 840 000 руб. в год.

Начисления на заработную плату администрации: 840 000 * 0,309 = 259 560 руб. в год.

Прочие расходы: вывоз бытовых отходов – 802 руб. в месяц, или 9 624 руб. в год.

Результаты расчета общехозяйственных расходов представлены в таблице 9.

Таблица 9

Общехозяйственные расходы

Показатель	Сумма, руб.
Заработная плата администрации, руб.	840 000
Начисления на заработную плату, руб.	259 560
Прочие расходы, руб.	9 624
ИТОГО общехозяйственные расходы, руб.	1 109 184

Сумма вышеперечисленных статей дает производственную себестоимость единицы продукции.

Расходы, связанные с реализацией продукции:

1) рекламные расходы – 3 000 руб. в месяц; 3 000*12 = 36 000 руб. в год

2) доставка товара до потребителя обходиться в среднем в месяц в 10 000 руб.; 10 000*12 = 120 000 руб. в год

Итого: 156 000 руб. в год.

В таблице 10 представлена производственная себестоимость единицы изделия.

Таблица 10

Производственная себестоимость каждой единицы изделий

Наименование сырья	Хлеб «Дарницкий» 0,9 кг	Батон «Вечерний» 0,8 кг		Батон «Утренний», 0,8кг	Хлеб «столичный» 0,8 кг	Хлеб «С отрубями» 0,7 кг
1	2	3		4	5	6
Технологическая себестоимость ед. изделия	10,98	12,35		12,85	12,05	9,24
Цеховая себестоимость изделия	13,32	14,69		15,19	14,38	11,57
Общехозяйственные расходы	2,53	2,53		2,53	2,53	2,53
Производственная себестоимость	15,85		17,22	17,72	16,91	14,10
Емкость рынка в год.	73 000,00		91 250,00	109 500,00	91 250,00	73 000,00
Общая производственная себестоимость изделий	1156692,3		1571288,5	1939836,3	1543265,6	1029373,0

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6
Общая производственная себестоимость изделий	7 240 455,73

В таблице 11 представлен расчет полной себестоимости каждой единицы изделия.

Таблица 11

Полная себестоимость каждой единицы изделий

Наименование сырья	Хлеб «Дарницкий» 0,9 кг	Батон «Вечерний» 0,8 кг	Батон «Утренний», 0,8кг	Хлеб «столичный» 0,8 кг	Хлеб «С отрубями» 0,7 кг
Общая производственная себестоимость изделий	15,85	17,22	17,72	16,91	14,10
Внепроизводственные расходы на ед. продукции	0,35	0,36	0,35	0,36	0,31
Полная себестоимость	16,20	17,58	18,07	17,27	14,41

Выводы

Проект предполагает открытие мини-пекарни ИП Егомасовой.

Производственное предприятие будет размешено на участке, имеющемся в собственности индивидуального предпринимателя.

С финансовой точки зрения хлеб - это товар с очень высоким коэффициентом оборачиваемости средств. В силу своих физических характеристик, хлебобулочные изделия должны быть реализованы в течение 24 часов с момента выпечки. По этой причине срок реализации, то есть промежуток времени с момента отгрузки товара до момента поступления денег на расчетный счет пекарни, ограничивается одной неделей.

Несмотря на большое количество производителей хлеба в Североуральске, его качество не всегда соответствует требованиям потребителей. Поэтому качественный хлеб всегда будет пользоваться спросом.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Для оценки эффективности открытия пекарни определим стоимость необходимого капитала. В таблице 12 представлены данные о стартовом, основном и оборонном капитале.

Таблица 12

Стартовый капитал, основной и оборотный капитал

Показатель	Значение
Стартовый капитал, руб., в т.ч.	4 602 075,20
Основной капитал, руб., в т.ч.	3 368 974,00
Стоимость оборудования, руб.	868 974,00
Стоимость производственных и вспомогательных площадей, руб.	2 500 000,00
Оборотный капитал, руб.	1 233 101,20

Формирование предпринимательского капитала происходит следующим образом:

1) основной капитал в части помещений формируется за счет средств индивидуального предпринимателя – 2 500 000 руб.;

2) потребности в основном капитале в части оборудования удовлетворяются на условиях долгосрочного кредита банка (кредит на 5 лет) – 868 974 000 руб. Процент по кредиту – 20%;

3) оборотный капитал формируется за счет заемных источников (краткосрочный банковский кредит) 1 233 101,2 руб. Процент по кредиту – 17%.

В таблице 13 представлен сформированный отчет о финансовых результатах.

Таблица 13

Отчет о финансовых результатах

Показатель	Сумма, руб.
Выручка от реализации товаров	13 447 250,00
Себестоимость реализованных товаров (цеховая себестоимость)	6 132 315,73
Валовая прибыль	7 314 934,27
Управленческие расходы (общехозяйственные расходы)	1 109 184,00
Коммерческие расходы (внепроизводственные расходы)	156 000,00
Прибыль от продаж	6 049 750,27
Прочие расходы	383 422,00
Прибыль до налогообложения	5 666 328,27
Налог на прибыль	1 133 265,65
Чистая прибыль	4 533 062,61

Чистая прибыль по итогам первого года составит 4 533 тыс.руб., то есть инвестиционные расходы в размере 3 369 тыс.руб. полностью окупятся за первый год функционирования предприятия.

Рассчитаем срок окупаемости проекта по формуле.

Амортизация = 130 + 113 = 243 тыс.руб.

Срок окупаемости = 3 369 : (4 533 + 243) = 0,71 года или 9 месяцев.

В процессе практической реализации проекта ИП Егомасовой крайне важно учитывать возможность возникновения нескольких критических ситуаций, которые могут оказать негативное влияние на эффективность работы предприятия. Среди них можно назвать: риск ухудшения конъюнктуры сырьевого рынка; риски потери времени и невыполнения собственных обязательств, связанные со снижением дееспособности средств труда и персонала, изменением поставщиков; риск потери собственных имущества и денежных средств через осложнение криминогенной ситуации в городе или финансовые риски (прежде всего, инфляционно-дефляционный и инвестиционный).

Наиболее вероятные риски в сфере производства и необходимые меры для минимизации (нейтрализации) негативного влияния на проект приведены в таблице 14.

Таблица 14

Вероятные риски и практические мероприятия для уменьшения их влияния на проект

Виды рисков	Мероприятия уменьшения негативного влияния рисков
1. Риск появления новых прямых конкурентов, частичной потери своей рыночной ниши	1.1 Поддержание конкурентоспособных цен 1.2 Поддержание качества продукции
2. Риск изменения поставщиков сырья через снижение его качества, повышения цен на сырье	2.1 Разрыв заключенных соглашений с неконкурентоспособными поставщиками сырья и срочное установление связей с надежными поставщиками 2.2 Обоснованное повышение продажных цен на изделия
3. Выход из строя технологического оборудования	3.1 Готовность срочно воспользоваться услугами ремонтно-профилактических фирм
4. Риск возможного освобождения персонала и неподобающего выполнения им обязанностей	4.1 Повышение уровня основной или дополнительной заработной платы персонала 4.2 Поддержание дисциплины
5. Риск потери имущества и денежных средств из-за пожара, кражи	5.1 Страхование имущества приобретением страхового полиса с конкретным условием возмещения причиненного вреда 5.2 Обустройство помещений надежными средствами пожаротушения 5.3 Усиление охраны

Из таблицы 14 видно, что программа уменьшения рисков деятельности предприятия не охватывает мероприятий для защиты рисков. Таким образом, при реализации проекта, предприятию необходимо учитывать возможные риски для избегания нежелательных последствий.

Выводы

Проведенные расчеты показали, что чистая прибыль по итогам первого года составит 4 533 тыс.руб., то есть инвестиционные расходы в размере 3 369 тыс.руб. полностью окупятся за первый год функционирования предприятия.

Срок окупаемости 9 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый предприниматель должен понимать и предусматривать потребность на перспективу в ресурсах, источниках их привлечения, уделять внимание внутрифирменному планированию, разработке бизнес-плана.

Проект предполагает открытие мини-пекарни ИП Егомасовой.

По этой причине срок реализации, то есть промежуток времени с момента отгрузки товара до момента поступления денег на расчетный счет пекарни, ограничивается одной неделей. Несмотря на большое количество производителей хлеба в Североуральске, его качество не всегда соответствует требованиям потребителей.

Поэтому качественный хлеб всегда будет пользоваться спросом.

Срок окупаемости 9 месяцев.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая [Электронный ресурс]: федер. закон № 51-ФЗ 30.11.94: принят ГД ФС РФ 21.10.1994: с изм. и доп. // СПС «Консультант плюс»
Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс РФ. Часть первая [Электронный ресурс]: федер. закон № 146-ФЗ: принят ГД ФС РФ 16.07.1998: с изм. и доп. // СПС «Консультант плюс»
Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая [Электронный ресурс]: федер. закон № 118-ФЗ: принят ГД ФС РФ 19.07.2000: с изм. и доп. // СПС «Консультант плюс»
Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 № 209-ФЗ (с изм. и доп.).
Абрамов, В.Н. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.Н. Абрамов. - Ростов-на-Дону; Феникс, 2016. – 413 с.
Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Р.Абрамс. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 544 с.
Алешин В. Ю. Функции и порядок разработки бизнес-плана предприятия: аналитическая оценка и методика формирования // Государственная политика: методология, практика, направления совершенствования Материалы II Международной научно-практической конференции. Под редакцией П. А. Меркулова. 2017. С. 223-228.
Алиев Т. Х. Методы создания бизнес идеи и бизнес-плана // Научно-практический журнал «Аспирант», 2016. - №4. – С. 56-60.
Берд, П. Бизнес-план. Пошаговое руководство / П.Берд. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017. – 311 с.
Бизнес-план. Методические материалы. - доп. изд., /Под. ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 115 с.
Данилов Е. Л. Совершенствование методики разработки бизнес-плана на предприятиях торговли // Региональный рынок в условиях кризиса Сборник материалов I Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Сибирский федеральный университет; Торгово-экономический институт. 2017. С. 622-630.*
Егорова З. Р. Разработка бизнес-плана создания бизнеса // Молодой ученый. – 2016. – №13. – С. 410-413.
Кудрявцева М. П., Хорошавина Н. С. Современные методики разработки бизнес-плана в России // Экономический рост на инновационной основе. Материалы Научно-практической конференции преподавателей, аспирантов и магистрантов кафедры управления. 2018. С. 56-59.
Линг В. В. Классификация и основные методики разработки бизнес-планов // Экономика и предпринимательство. 2015. № 7 (60). С 735-745.
Моисеенко Ж. Н., Смолякова К. А. Теоретические аспекты современного бизнес-планирования // Наука сегодня постулаты прошлого и современные теории. 2015 г. С. 113-118.
Московченко Д. С, Ануфриева A. C. Современные стандарты и методики разработки бизнес-планов // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LIII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. C. 178-185.
Петров, К. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами / К.Петров. – М.: Вильямс, Диалектика, 2018. – 384 с.
Станиславчик, Е. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е.Станиславчик. – М.: Ось-89, 2018. – 402 с.
Шидова З. А. Анализ существующих методик по разработке бизнес-плана // Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. С. 199-205.
Щербакова А. Г. Основные методики разработки и макеты бизнес-плана // Теоретические и практические аспекты экономических наук. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Аэтерна. 2018. С 179-182.
Ясакова А. В. Планирование и проектирование бизнес-плана в современном мире // Журнал «Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки» №3, изд. ОГУЭТ, 2016. - № 3. – С. 14.

Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2018. – С. 8. ↑
Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2018. – С. 3. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2018. – С. 8. ↑
Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – С. 146. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2018. – С. 8. ↑
Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – С. 146. ↑
Фурсов С. В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2018. – № 4 (94). – С. 25–29. ↑
Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – С. 148. ↑
Базарнова О. А. Три основные модели в сфере антикризисного управления / О. А. Базарнова, А. В. Полянин, А. А. Суровнева // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. – 2015. – №5 (46). – С. 184. ↑
Шидова З. А. Анализ существующих методик по разработке бизнес-плана // Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. С. 199. ↑
Кудрявцева М. П., Хорошавина Н. С. Современные методики разработки бизнес-плана в России // Экономический рост на инновационной основе. Материалы Научно-практической конференции преподавателей, аспирантов и магистрантов кафедры управления. 2018. С. 56. ↑
Щербакова А. Г. Основные методики разработки и макеты бизнес-плана // Теоретические и практические аспекты экономических наук. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Аэтерна. 2018. С 179-182. ↑
Милованова Е. А. Модернизация экономики управления. / Под общей редакцией В. И. Бережного. – М., 2015. - С. 35. ↑
Московченко Д. С, Ануфриева A. C. Современные стандарты и методики разработки бизнес-планов // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LIII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. C. 178. ↑
Ясакова А. В. Планирование и проектирование бизнес-плана в современном мире // Журнал «Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки» №3, изд. ОГУЭТ, 2016. - № 3. – С. 14. ↑