Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике ( Теоретические аспекты сущности внешней среды организации )

Содержание:

Введение

Любое предприятие находится в постоянном обмене с окружающей средой. Она является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на требуемом уровне. Но эти ресурсы ограничены. Поскольку на них имеют притязания многие другие компании, которые присутствуют в этой же среде. Поэтому всегда есть вероятность того, что компания не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды, что может уменьшить её потенциал и привести к множеству отрицательных последствий для предприятия. Задача стратегического управления - обеспечение взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на нужном для достижения целей уровне, и тем самым давало бы ей возможность существовать в долгосрочной перспективе.

Для определения стратегии поведения фирмы и проведении ее в жизнь, руководство компании должно иметь широкое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, которое занимает в ней компания.

На успешное функционирование того или иного предприятия неизбежно влияет множество факторов. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Если говорить профессиональным языком, сферы воздействия на работу организации называют внешней средой и внутренней соответственно.

Тема курсовой работы «Анализ внешней среды организации и выработка стратегии компании». Актуальность темы обусловлена тем, что задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель курсовой работы – изучить теоретические и методологические аспекты сущности внешней среды функционирования предприятия и на основе этого разработать основные направления совершенствования деятельности организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и значение понятия «внешняя среда»;

- изучить структуру и основные элементы внешней среды;

- рассмотреть методы анализа факторов внешней среды;

- дать оценку угроз и возможностей внешней среды конкретного предприятия;

- определить основные направления повышения деятельности предприятия, с учетом выявленных факторов.

Объект исследования – деятельность ООО «Стройсервис».

Предмет исследования – внешняя среда функционирования предприятия.

Научная значимость исследования состоит в формировании комплексных теоретических представлений о сущности внешней среды функционирования предприятия.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ООО «Стройсервис» и направлены на повышение эффективности деятельности предприятии. Сделанные в ходе исследования обобщения, выводы и рекомендации могут быть востребованы: менеджерами и специалистами организаций в процессе управления деятельностью предприятия.

Теоретико – методологическую основу исследования составили:

- диалектический и системный подходы;

- общенаучные методы исследований: анализ, синтез, сравнение и т. д.;

- специальные методы: экономико-статистический, экономико-математический, балансовый, расчетно-конструктивный и др.

В настоящий момент существует множество работ, посвященных теоретическим вопросам исследования внешней среды функционирования предприятия. Данные вопросы рассмотрены в трудах таких ученых, таких как: Акмаева Р. И., Алексейчева Е.Ю., Баскакова О.В., Гарнов А.П., Головков А.Н., Дафт Р.Л., Драчева Е.Л., Коршунов В.В., Кэмпбел Д., Лысов А.В., Мардас А.Н., Мескон М., Новашина Т.С., Портер М., Романова А.Т., Семиков В.Л., Тюрина А.Д.и другие.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, раскрывающей сущность поставленных вопросов, выводов и предложений, списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты сущности внешней среды организации

1.1 Сущность и основные элементы внешней среды

Поскольку организации представляют собой открытую систему, важнейшим элементом стратегического управления является анализ внешней среды. Внешняя среда организации содержит как угрозы, которые могут стать препятствием для развития организации, так и возможности, открывающиеся перед ней. И лишь те организации, которые по максимуму используют возможности внешней среды и минимизируют влияние угроз, смогут быть успешными на рынке.

Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию представлена на рисунке 1.1.

Рис.1.1 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Однако анализ этих факторов невозможен без четкого понимания того, что представляет собой внешняя среда. С этой целью проанализируем подходы различных авторов к пониманию понятия внешняя среда (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Определение понятия внешняя среда в трактовке различных авторов

Автор	Определение
Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов	Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании [9, с. 42].
А.Д. Тюрина	Внешняя среда – совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение [26, с. 28].
Ю.Н. Лапыгин	Внешняя среда – совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы [13, с. 79].
Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон	Внешнее окружение, подобно луковице, состоит из концентрически расположенных сфер, которые оказывают воздействие на деятельность организации [11, с. 98].
В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков	Внешняя среда – среда функционирования любой организации, с которой она находится в определенных связях и взаимодействиях [23, с. 3].
А.Н. Головков	Внешняя среда – среда функционирования экономического субъекта, возникающая и существующая независимо от его деятельности и при этом оказывающая существенное воздействие на него [6, с. 48].

Как следует из таблицы 1.1, все авторы сходятся во мнении, что внешняя среда – это совокупность элементов, факторов, воздействующих на организацию извне и оказывающих на нее существенное влияние.

А.Д. Тюрина отмечает, что под влиянием внешней среды организация меняет свое поведение. И это очевидно, поскольку, не изменив поведение в ответ на динамику факторов внешней среды, организация может потерпеть поражение в конкурентной борьбе [26, c. 29].

Е.Л. Драчева и Л.И. Юликов делают акцент на влиянии факторов внешней среды на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании [9, c. 4]. Но следует отметить, что внешняя среда оказывает влияние абсолютно на все стороны деятельности организации.

Отметим важнейшие характеристики внешней среды, отмеченные М. Месконом в своей работе «Основы менеджмента» [16, с. 79-81]:

– взаимосвязанность факторов внешней среды, которая определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Таким образом, изменение одного из факторов внешней среды может повлиять на изменение другого фактора;

– сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация должна реагировать, и уровень изменчивости каждого фактора;

– подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Отмечается, что подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и выше для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

– неопределенность внешней среды означает соотношение между количеством информации о среде в распоряжении организации и уверенностью в достоверности этой информации.

Как отмечает А.В. Лысов, основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, релевантности, регулярности, гибкости и нравственности [14, с. 65].

В своих теориях авторы чаще всего выделяют среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия (микросреда, непосредственное деловое окружение) – это «непосредственное окружение организации, формируемое такими субъектами среды, которые напрямую влияют на деятельность определенной организации» [5, с. 114]. Причем взаимодействие микросреды и организации происходит в двустороннем порядке. И любые изменения, происходящие в микросреде, могут незамедлительно повлиять на деятельность компании, причем результаты изменений бывают весьма драматичными для организации.

Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон определяют микросреду, или ближайшее окружение, как сферу, в которой компании приходится взаимодействовать с другими организациями каждый день [11, с. 98].

Внешняя среда или как часто ее называют, деловая среда, находится за пределами организации. Внешняя деловая среда образуется в процессе деятельности фирмы, непрерывно испытывающей влияние множества разнообразных факторов и меняющейся с течением времени. Определенный состав потребителей товаров и услуг компании обусловлен полем ее деятельности, специфическими особенностями продукции и услуг, рынками сбыта, масштабом производства, ценами на товары и услуги, и прочих факторов. Эта среда очень разнообразна и оказывает существенное влияние на деятельность всех организаций.

Внешняя среда предприятия представляет собой источник, от которого зависит поддержание организации необходимыми ресурсами, для поддержания внутреннего потенциала данной конкретной организации на должном уровне. Любое предприятие всегда находится в состоянии обмена с внешней средой, и тем самым обеспечивает для себя пути и ресурсы, необходимые, чтобы выжить. Ресурсы, получаемые от внешней среды ограничены. На эти ресурсы одновременно могут претендовать многие другие организации, которые ведут свой бизнес в этой же среде. Следовательно, всегда существует скрытая угроза того, что в какой – то момент предприятие не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может привести к ослаблению потенциала данного предприятия и к другим негативным последствиям. Основной задачей управления является организация взаимодействия предприятия с внешней средой, в результате такого взаимодействия у предприятия появится возможность для поддержания своего потенциала на таком уровне, который способен поддерживать данное конкретное предприятие на необходимом уровне, достигать намеченные цели, и возможность существовать в долгосрочной перспективе.

Схематически внешнюю среду можно представить следующим образом (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Структура внешней среды предприятия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на предприятие, необходимо понимать, что к взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы не только прямого, но и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия – это факторы в непосредственной близости от организации, которые влияют на нее непосредственно, но и организация на такие факторы также влияет. Получаем взаимовлияние фактора на организацию и организацию на фактор.

Элементы внешней среды организации прямого воздействия [17, c. 47]:

- конкуренты – предлагают аналогичную продукцию, отвлекают на себя возможных потребителей, предлагают им более интересную продукцию;

- потребители – те, кто приносит основную прибыль, покупают продукцию, но могут и уйти от организации вслед за конкурентами;

- поставщики – дают возможность работать организации, предоставляя необходимые материалы, но могут и не предоставить и тогда у организации возникнут трудности, к поставщикам относят и организации инфраструктуры;

- трудовые ресурсы – самый уникальный фактор, присутствует и во внутренней среде, и во внешней, в данном случае это те, кто в организацию может прийти, влияют уровнем квалификации или наоборот ее отсутствием, улучшая или ухудшая эффективность работы компании;

- законы и органы государственного регулирования и контроля – устанавливают правила игры всех организаций, обязывают выполнять их и наказывают за несоблюдение норм законодательства.

Среда косвенного воздействия – это макрофакторы оказывающие влияние на деятельность организаций, не всегда сразу, однако сами организации ничего противопоставить им не могут. Косвенная среда заставляет организацию играть по правилам среды. Организация может спрогнозировать и подготовиться или уже приспосабливаться к изменениям. Ну а если не вышло, то значит, организацию ждет разрушение.

Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию [2, c. 91]:

- Экономическая среда – влияние экономических процессов.

- Политическая среда – влияние политических процессов и преобразований.

- Научно-техническая среда – влияние новых технологий и инноваций.

- Социокультурная среда – влияние общества, моды в обществе, культурного уклада.

- Природная среда – влияние различных природных факторов и техногенных.

- Международная среда – влияние событий, протекающих в жизни мирового сообщества.

Процесс сбора информации о среде и особенно ее анализа для современного управления крайне важен, все это дает поле для дальнейших управленческих процедур и действий.

Таким образом, внешняя среда - совокупность внешних факторов, воздействующих на предприятие. Чтобы деятельность организации пребывала в постоянном движении и развитии, мало просто адаптироваться к внешней среде. Необходимо прогнозировать и подстраиваться под ее перемены, ибо избежать и повлиять на них невозможно. Она представляет собой экономические условия, правительство, потребительский спрос, который тоже зависит от немалого количества факторов, и т. д. Внешняя среда легко продолжит свое существование без определенной компании, тогда как компания без внешней среды полноценно функционировать не сможет.

Факторы внешней среды и их влияние на выбор стратегии организации

Условно факторы внешней среды можно разделить на четыре группы:

1.2 Правовые и политические.

Самый простой пример, который можно привести для краткой характеристики этой группы - изменение налогового законодательства. Адаптация под новые налоговые базы зачастую проходит болезненно для организации. Здесь нужен не просто аналитик, а профессиональный юрист с многолетним опытом работы, для которого привычно и прогнозируемо любое движение в законодательстве.

Помимо налогов, изменения в сфере кредитной политики, патентного права, бюджетных планов правительства также могут повлиять на дальнейшую деятельность организации. Взаимодействие с другими государствами, внутриполитический строй - все это смело можно отнести к группе правовых и политических факторов. Это именно та часть внешней среды предприятия, на которую оно повлиять не может ни при каких условиях.

Экономические факторы.

Экономических факторов внешней среды организации много. Причем это могут быть явления, происходящие как внутри страны, так и вне ее. Первое, что, пожалуй, приходит в голову - это инфляция, общеизвестное явление экономики, влияющее на жизнь как физических лиц, так и юридических. Курс валют столь же неизменно влияет на жизнедеятельность предприятия, как и предыдущий фактор.

От позиции рубля на рынке зависит экспорт и импорт товаров и, соответственно, рентабельность того или другого.

Среди остальных экономических условий, составляющих внешнюю среду организации, выделяют:

- движения на рынке ценных бумаг;

- среднюю процентную ставку по кредитам, определенную Центробанком РФ;

- налоговые показатели;

- динамика движения потребительского спроса;

- внешнеэкономические связи государства.

3. Культурные и социальные.

К этой группе факторов внешней среды относятся:

- демографическая обстановка в государстве;

- уровень дохода и уровень жизни потенциального потребителя;

- образование и уровень занятости населения;

- социальное обеспечение;

- расовые предрасположенности.

4. Технологические.

В связи с развитием технологий на сегодняшний день уходят в прошлое предметы, обеспечивавшие быт и досуг в прошлом. Если организация хочет идти в ногу со временем, ей просто необходимо быть в курсе технических новинок. Помимо того, что это стимулирует спрос профильных предприятий, на условия труда это также оказывает не меньшее положительное влияние: большинство профессий сейчас основано на знании компьютера и других технических инноваци

При анализе факторов внешней среды необходимо оценить воздействие на предприятие общеэкономических условий, региональных и отраслевых особенностей деятельности. В каждом случае решающими в ухудшении финансового состояния или мешающими (способствующими) платежеспособности могут оказаться различные факторы. Однако для их определения следует рассмотреть комплекс показателей.

К примеру, анализ денежно-кредитной политики государства позволяет оценить в целом экономическую ситуацию, складывающуюся в стране. Исходя из инструментов, используемых для реализации государственной политики (изменение процентной ставки, нормы обязательного резервирования, объема денежной массы), можно оценить влияние на бизнес в целом и на конкретные отрасли, а также деятельность рассматриваемого предприятия в частности.

Анализ государственного регулирования вида деятельности, в котором функционирует компания, динамики развития данной отрасли, влияния на деятельность сезонных факторов позволят выявить ключевые проблемы, с которыми, возможно, столкнулась организация, оценить упущенные возможности, определить наличие потенциала к росту. К примеру, ожесточение норм лицензирования могло в свое время создать дополнительные расходы для получения разрешения на осуществление деятельности, увеличить время поиска более квалифицированного персонала и затраты на него.

Среди прочих внешних факторов важными для рассмотрения являются географическое положение и экономическое условие региона, в котором компания разворачивает свою деятельность, наличие (отсутствие) финансового стимулирования и торговых ограничений. К примеру, для организаций, занимающихся туристской деятельностью по реализации туристических путевок, или деятельностью по продаже товаров массового потребления, или деятельностью по оказанию арендных услуг, выгодным и перспективным является расположение в крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Ростов на Дону.

Таким образом, ретроспективная и текущая оценка влияния внешних факторов позволяет определить, оказывалось ли негативное воздействие на деятельность компании, способное привести его к настоящему кризису, и есть ли потенциал успешного развития в будущем при использовании всех существующих возможностей.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать и анализировать данные о внешней среде.

Поскольку среда прямого воздействия осуществляет взаимодействие с организацией в двустороннем порядке, то логичным будет вывод о том, что факторы среды прямого воздействия могут оказывать непосредственное влияние на конкурентную позицию организации и соответственно на выбор её конкурентной стратегии.

Стратегия, выработанная на анализе внешней среды предприятия, основывается прежде всего на потенциале компании. Наука менеджмента и внешняя среда организации тесно взаимосвязаны между собой, ибо под ее изменения входит в спектр управленческих решений. Выявляя закономерности между переменами в макро- и микросредах, а также обнаружение слабостей в функционировании предприятия, можно заранее определить потенциально провальный или же наоборот - перспективный вид деятельности.

Исходя из аналитических данных, обычно прорабатывается сценарий, который может включать в себя:

- ряд маркетинговых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта;

- упразднение убыточных подразделений;

- пересмотр и составление бюджета предприятия на определенный период;

- переоценку системы управления человеческими ресурсами;

- поиск новых поставщиков и партнеров с более выгодными условиями взаимодействия.

Методы анализа внешней среды организации

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и PEST-анализ. SWOT-анализ был разработан Альбертом Хамфри. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

После того, как будет составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними, который формирует матрицу SWOT.

Таблица 1.2

Матрица SWOT-анализа

Возможности:

2…

Угрозы:

2…

Сильные стороны:

2…

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

Слабые стороны:

2…

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

На пересечение полей матрицы образуются различные комбинации, которые нужно рассмотреть при проведении анализа и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Заполнение матриц происходит следующим образом. Поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые она использует для получения отдачи от внешних возможностей, поле «СЛВ» показывает возможности организации, при наличии числа у нее слабых сторон, поле «СИУ» показывает использование своих сильных сторон для предотвращения угроз, поле «СЛУ» показывает уязвимо слабые стороны организации при наличии угроз.

Чтобы проведение SWOT-анализа было успешно, следует уметь не только вскрывать возможности и угрозы, но и оценивать их с позиции того, насколько они являются важными для организации в стратегии ее поведения с учетом этих возможностей и угроз.

Вторым широко распространенным анализом является PEST (STEP-анализ), с помощью которого компания может оценить влияние внешних факторов и риски для бизнеса. Разница между названиями состоит лишь в том, что в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST-анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. А STEP-анализ используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.

Таблица 1.3

Факторы внешней среды предприятия

Политические факторы (P)	Экономические факторы (E)
- правительственная стабильность; - изменения законодательства; - налоговая политика и т.д.	- уровень инфляции; - доступность кредитных ресурсов; - уровень безработицы и т.д.
Социальные факторы (S)	Технологические факторы (T)
- демографическая структура населения; - образование; - традиции, ценности и т.д.	- затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности и т.д.

Разные авторы добавляют факторы, по их мнению, которые также представляют наибольшую важность для организации и отрасли в целом. Например, А.П. Гарнов добавляет в PEST-анализ также помимо уже существующих, такие как правовые, экологические, демографические, физические культурные факторы [5, c. 104]. По мнению Т.С. Новашина, основными являются социальный, технологический, экономический, экологический и политические секторы [14, c. 74].

Как и у любого анализа PEST-анализ имеет преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести, во-первых, то, что этот метод требует глубокого понимания и изучения широкого спектра, количественных и качественных элементов, которые часто взаимодействуют друг с другом. Во-вторых, направленность метода на тенденции подтверждает, что анализ является предупреждающим методом. Недостатком метода является то, что необходимо постоянно накапливать источники данных, следить за их изменениями, а это отнимает много времени.

Баскакова О.В. предлагает применять метод составления профиля внешней среды [4, c. 52]. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды, удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 1.4

Оценка относительной значимости для организации отдельных факторов среды

Факторы среды

Важность для

отрасли

(А)

Влияние на

организацию

(В)

Направленность

влияния

(С)

Степень важности

D = A* B * C

Наименование

фактора

Чтобы устранить ошибки, возникшие при составлении профиля внешней среды, следует применять такие методы как матрица возможностей и угроз внешней среды.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «СС», «ВС» и «ВУ», имеют большое практическое значение для организации, и их надо обязательно использовать в первую очередь.

Возможности же, находящиеся на полях средней диагонали «НС», «СУ» и «ВМ», используются при наличии достаточных ресурсов у организации.

Возможности, попадающие на поля «НУ», «НМ» и «СМ», отслеживаются и в случае изменения их положения используются.

Таблица 1.5

Анализ вероятности использования возможностей

Вероятность ис- пользования воз- можностей	Степень влияния возможностей на организацию
Вероятность ис- пользования воз- можностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Матрица угроз рассматривает неблагоприятные факторы с точки зрения вероятности реализации и возможных последствий для организации.

Таблица 1.6

Анализ вероятности реализации угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы
Вероятность реализации угрозы	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое со- стояние	«Легкие ушибы»
Высокая веро- ятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя веро- ятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероят- ность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля «СР», «ВР», «ВК» и «ВТ», подлежат учету и реагированию со стороны фирмы в первую очередь.

Угрозы, находящиеся на средней диагонали «НР», «СК», «СТ» и «ВЛ», организация также должна реагировать на них.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «НТ», «НЛ» и «СЛ», то здесь требуется постоянный их мониторинг, внимательный и ответственный подход к их устранению, при изменении их положения на матрице.

Таким образом, любое предприятие находится в постоянном обмене с окружающей средой. Организационная среда – это элементы и факторы, которые окружают любую организацию, и влияет на процессы, которые в ней протекают. Она является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на требуемом уровне.

Предприятие анализирует внешнюю среду, для того чтобы обеспечить свое успешное продвижение к намеченным целям, выработать стратегию деятельности, которая обеспечит ей наиболее благоприятное сосуществование. Анализ внешней среды является важным инструментом, который помогает руководству предприятия разработать систему мониторинга за важнейшими внешними ресурсами и процессами, осуществить мероприятия для снижения рисков, возможность влияния на действия, как конкурентов и поставщиков, так и на спрос потребителей. У предприятия не имеется возможности контролировать внешнюю среду, однако оно может эффективно адаптироваться к ней, следить за изменениями, происходящими в ней, прогнозировать эти изменения и своевременно на них реагировать.

2 Анализ внешней среды организации (на примере ООО «Стройсервис»)

Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Стройсервис» (далее - ООО «Стройсервис») представитель строительной индустрии РТ.

В процессе своей деятельности ООО «Стройсервис» руководствуется следующими нормативно-правовыми документами: Гражданский Кодекс, РФ, ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., а также Учредительным договором и Уставом.

Основной целью, которую ставит перед собой ООО «Стройсервис», является расширение рынка строительных услуг и получение прибыли.

Основной вид деятельности ООО «Стройсервис» - выполнение строительства нежилых и жилых зданий. Кроме этого выполняются работы еще по 20 направлениям.

Основа предприятия высокопрофессиональные специалисты - кровельщики, сварщики, сантехники, монтажники, которые систематически повышают свою квалификацию в различных учебных центрах.

Непосредственно высокая квалификация персонала ООО «Стройсервис» и дает гарантию на успешное решение управленческих и инженерно-технических задач любой сложности.

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройсервис» - это система измерителей, относительных и абсолютных показателей, которая характеризует хозяйственную деятельность предприятия. Комплексный характер системы технико-экономических показателей позволит адекватно оценить деятельность предприятия и сопоставить его результаты в динамике.

Основа для проведения анализа:

Бухгалтерский баланс.
Отчет о финансовых результатах.

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройсервис» представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройсервис»

в 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение (+,-)
Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015 гг.	2017/2016 гг.
1. Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	8286	14307	8636	6021	-5671
2. Валовая прибыль, тыс. руб.	358	1014	648	658	-366
3. Рентабельность работ, услуг (п.2/п.1х100), %	4,32	7,09	7,50	2,77	0,41
4. Стоимость основных средств, тыс. руб.	793	571	411	-222	-160
5. Фондоотдача (пп.1/.4), тыс. руб.	10,45	25,06	21,01	14,61	-4,05
6. Фондоемкость (пп.4/1), руб.	0,096	0,040	0,048	-0,056	0,008
7. Средняя численность рабочих	25	34	28	9	6
8. Производительность труда (пп. 1/7)	331,44	420,79	308,43	89,35	-112,36

Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать следующие выводы:

Выручка от реализации работ (услуг) в 2016 году увеличилась на 69, 4 % или на 6021 тыс. рублей, в 2017 году выявлено снижение данного показателя на 5671 тыс.рублей, что составляет 39,6 %. Валовая прибыль ООО «Стройсервис» в 2017 году, если сравнивать с 2015 годом имеет тенденцию роста. В 2015 году валовая прибыль составляла 358 тыс. рублей, к концу 2017 года увеличилась до 648 тыс. рублей.

Важным показателем эффективности деятельности предприятия в целом является показатель рентабельности.

В ООО «Стройсервис» рентабельность продаж в 2017 году составляла 7,50 %, что на 0,41 % выше показателя 2016 года и на 3,18 % показателя 2015 года.

Рассчитанный показатель фондоотдачи указывает на то, какую отдачу в виде доли выручки от оказанной услуги приносит каждый 1 рубль, который инвестирован в основные фонды. Данный показатель отчетливо демонстрирует, эффективно ли используется оборудование, иная техника и основные фонды. Фондоотдача в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 10,56 тыс. рублей. Рост этого показателя свидетельствуют об эффективности использования основных средств на предприятии.

Фондоемкость показывает долю стоимости основных средств, приходящуюся на 1 рубль оказываемых услуг. По сравнению с 2015 годом этот показатель снизился на 48 рублей. Снижение фондоемкости свидетельствует об увеличении доли механизированного труда.

При низкой фондоемкости и высокой фондоотдачи предприятию для производства продукции (работ, услуг) требуется меньше капитальных вложений и других ресурсов.

Производительность труда на предприятии в 2017 году составила 308,43 тыс. рублей/чел, что ниже анализируемого показателя как в 2016 так и в 2015 году.

Оценка внешней среды организации и выработка стратегии

Внешняя среда ООО «Стройсервис» подразделяется на микросреду и макросреду.

В микросреду входят: поставщики; посредники; конкуренты; конечный потребитель; взаимодействующие с предприятием финансовые организации; контролирующие государственные органы.

У макросреды гораздо более обширный состав: Правительство; министерства и департаменты; Центробанк; научно-исследовательские институты и патентное бюро; социально-политические проектные организации и т. п.

Проведем оценку внешней среды ООО «Стройсервис», применив методологию SWOT-анализа. Данный метод представляет собой удобный инструмент для определения наиболее важных направлений стратегий ООО «Стройсервис». Поможет определить сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные и негативные внешние факторы для развития бизнеса.

Определим место предприятия на региональном рынке Татарстана.

Анализ деятельности предприятия приведен в таблице 2.2

Таблица 2.2

Анализ деятельности предприятия ООО «Стройсервис» на региональном рынке

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Объем работ, выполненный предприятиями регионального рынка, млн.руб.	58597	62336	63372
Объем работ по исследуемому предприятию, млн.руб.	8,286	14,307	8,636
Темп изменения объемов работ последующего периода к предыдущему по предприятиям региона, %	100	106	102
Темп изменения объемов работ последующего периода к предыдущему по исследуемому предприятию, %	100	172,7	60,4
Доля рынка, принадлежащая исследуемому предприятию на региональном рынке %	0,01	0,023	0,014

Исходя из данных таблиц, мы наблюдаем следующее: темп изменения объемов работ последующего периода к предыдущему в 2016 году по исследуемому предприятию ООО «Стройсервис» выше темпа изменения объемов работ последующего периода к предыдущему по предприятиям региона, что является положительным показателем. Однако в 2017 году темп роста объемов производства ООО «Стройсервис» значительно сократился.

Объем выполненных работ ООО «Стройсервис» в 2016 году составил 172,7 % в то время как по региональному рынку 106 %, в 2017 году – 60,4 % в сравнении с 102 % по региональному рынку. Доля рынка по исследуемому предприятию незначительно повышается в 2016 году - с 0,01 % до 0,023 % в 2017 году, снизился до 0,014 %.

Рассмотрим составляющие внешней среды «ООО Стройсервис».

Таблица 2.3

Анализ составляющих внешней среды ООО «Стройсервис»

Составляющая внешней среды	Характеристика
Потребители	Потребителями услуг ООО «Стройрегион» являются физические и юридические лица Республики Татарстан.
Конкуренты	В качестве основных конкурентов ООО «Стройсервис» были определены ООО «ЖилСервис» и ООО «Строй-регион». Причиной выбора именно этих фирм является то, что они: - находятся в территориальной близости; - предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг; - придерживаются сопоставимой ценовой политики.
Поставщики	ЗАО «ЖБИ», ООО «ТатТеплоПанель», СК Поволжье, ТД Политра, ТД Крепежные инструменты и т.д.
Социальные факторы	На деятельность ООО «Стройсервис» влияет: - квалификационные характеристики рабочей силы; - количество потенциальных потребителей .
Технологические факторы	На деятельность ООО «Стройсервис» влияет: - совершенствование технологий производства; - автоматизация производства.
Экономические факторы	К экономическим факторам можно отнести: - рост стоимости сырья, оборудования, комплектующих, транспортных расходов; - снижение объемов производства; - угроза усиления конкуренции.
Политические факторы	- оказание влияния на деятельность ООО «Стройсервис» рядов законов, регулирующих строительный комплекс; - высокая частота проверок контролирующими органами;

Таким образом, можно отметить, что на деятельность ООО «Стройсервис» влияют как социальные и технологические факторы, так и экономические и политические.

Проведем сравнительный анализ конкурентов (таблица 2.4)

Таблица 2.4

Сравнительный анализ ООО «Стройсервис» с основными конкурентами

Организация

Достоинства

Недостатки

ООО «Строй-регион»

- возможность привлекать к работе лучших специалистов региона;

- подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов;

- возможность бесплатного вызова специалиста на объект;

- специализация на работе с мелкими клиентами.

- небольшой опыт работы на рынке (5 лет).

-недостаточная реклама

- отсутствие мощной производственной базы, достаточного количества транспорта и механизмов

Продолжение табл. 2.4

ООО «Жил-сервис»

- опыт работы 12 лет;

- высокое качество услуг;

- наличие собственной проектной группы;

- опыт участия в крупных строительных работах.

- не специализируется на работе с мелкими клиентами.

- не соблюдение сроков сдачи объекта;

- отсутствие налаженных хозяйственных связей с поставщиками.

ООО «Стройсервис»

-высокое качество услуг;

- производственная база, транспорт и механизмы, позволяющая выполнять практически весь комплекс работ;

- высокая квалификация работников;

- соблюдение сроков;

- бесплатный выезд специалиста на объект;

- хорошая репутация фирмы и благоприятный имидж.

- отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами (авторский надзор; консультации; согласование перепланировки);

- нестабильное финансовое состояние фирмы;

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. ООО «Стройсервис» оказывает весь набор стандартных услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами, и является конкурентоспособным предприятием.

Оценка факторов внешней среды, основных угроз и возможностей предприятия представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ факторов внешней среды ООО «Стройсервис»

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
Факторы внешней среды	5	4	3	2	1	Важность
1	2	3	4	5	6	7
Факторы прямого воздействия:
1. Заказчики:
1.1 Крупные клиенты предприятия			+			0,05
1.2 Мелкие клиенты предприятия		+				0,04
1.3 Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4Угроза потери заказчика		+				0,05

Продолжение табл. 2.5

1.5Важность появления нового заказчика			+		0,04
2. Конкуренты:
2.1 Преимущества		+			0,05
2.2Слабость				+	0,04
2.3Борьба с конкурентами			+		0,04
3. Поставщики:
3.1Надежность	+				0,05
3.2Необходимость поиска нового поставщика		+			0,03
3.3Репутация	+				0,04
3.4Цены поставок		+			0,05
4. Законодательная база:
4.1Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+		0,05
4.2 Возможность появления новых законов		+			0,03
4.3 Субсидии	+				0,05
4.4Налоги				+	0,04
Факторы косвенного воздействия:
5. Уровень социально-экономического развития				+	0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+	0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+	0,04

Вывод по таблице 2.6: любая угроза влечет за собой цепочку негативных факторов, конечным итогом которой могут стать финансовые убытки, а результатом этого, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность даст ООО «Стройсервис» шанс упрочить свое положение на рынке, а также, при возможности, двигаться вперед. Перечень основных угроз и возможностей ООО «Стройервис» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Перечень основных угроз и возможностей ООО «Стройсервис»

Угроза	Возмож-ность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
1	2	3	4
Потеря заказчика		Финансовые потери, а в случае потери крупного заказчика, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с заказчиком

Продолжение табл. 2.6

1	2	3	4
	Появление заказчика	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнитель-ных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот

Приступим к оценке и анализу конкурентоспособности ООО «Стройсервис» в сопоставлении с ООО «Феликс» и ООО «Техностроймонтаж», являющееся основными конкурентами исследуемого предприятия.

Основные конкуренты ООО «Стройсервиса» расположены на территории Альметьевского района. Имеют одинаковый опыт работы в строительной области, выручка от реализации находятся в одинаковом диапазоне.

Ниже представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стройсервис» и его основных конкурентов.

Таблица 2.7

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стройсервис» и его основных конкурентов

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение (+,-)
Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015 гг.	2017/2016 гг.
ООО «Стройсервис»
1. Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	8286	14307	8636	6021	-5671
2. Себестоимость	7928	13293	7988	5365	-5305
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	358	1014	648	656	-366
4. Рентабельность работ, услуг, %	4,3	7,1	7,5	2,8	0,4
ООО «Феликс»
1. Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	7256	7569	6536	313	-1033
2. Себестоимость	7000	6877	5973	-123	-904
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	256	692	563	436	-129
4. Рентабельность работ, услуг, %	3,5	9,1	8,6	5,6	-0,5
ООО «Техностроймонтаж»
1. Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	9036	8963	9452	-73	489
2. Себестоимость	8667	8394	8663	-273	269
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	369	569	789	200	220
4. Рентабельность работ, услуг, %	4,1	6,3	8,3	2,2	2

Он является самым высокопроизводительным в своем классе. Полезная мощность его составляет 265. Оборудованы лучшим в своем классе устройством повышения эффективности, например, уникальной коробкой передач с адаптивным переключением и гидростатическим приводом переднего моста, имеют высокую производительность при выполнении самых разнообразных работ.

Относительно представленных показателей необходимо отметить, что в целом уровень и динамика основных показателей финансовой деятельности ООО «Стройсервис» руководством и собственниками предприятия оценивается положительно: с 2015 по 2016 гг. наблюдалась устойчивая тенденция к увеличению выручки от реализации работ (услуг), сопровождавшееся соответствующим ростом валовой прибыли. Некоторое снижение выручки и прибыли в 2017 году объясняется снижением спроса на строительные услуги и, по мнению руководства предприятия, является незначительным и носит временный характер, в силу чего обеспокоенности не вызывает.

В целях оценки конкурентоспособности предприятия нам требуются проанализировать показатели Конкурента.

ООО «Феликс» на рынке строительных услуг относительно недавно. Однако за время своего появления приобрел репутацию надежного исполнителя, качество и в срок выполняющий свои обязательства. Рентабельность продаж работ и услуг у данного предприятия ежегодно увеличивается, если в 2015 году рентабельность составляла всего лишь 3,5 %, то к 2017 году увеличилась до 8,6 %.

ООО «Техностроймонтаж», так же является основным конкурентом ООО «Стройсервис». Показатели рентабельности в 2017 году составили 8,3 %, что на 4,2 % выше показателя 2015 года.

На первом этапе осуществляется общая оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стройсервис», а также динамики анализируемого показателя. С этой целью следует произвести расчет показателей конкурентоспособности.

Таблица 2.8

Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стройсервис»

Наименование показателя	2016 год	2017 год	Отклонение
Наименование показателя	2016 год	2017 год	+,-	%
1	2	3	4	5
ООО «Стройсервис» - ООО «Феликс»
К_r – коэффициент операционной эффективности	0,978	0,988	0,01	1,0
К_i– коэффициент стратегического позиционирования	1,286	0,836	-0,45	-35,0
К⁰- коэффициент эффективности хозяйственной деятельности	1,414	0,84	-0,574	-40,6
К^S - коэффициент эффективности хозяйственной деятельности конкурента	1,124	1,017	-0,107	-9,5
К – конкурентоспособность предприятия	1,258	0,826	-0,432	-34,3
ООО «Стройсервис» - ООО «Техностроймонтаж»
К_r – коэффициент операционной эффективности	1,008	0,991	-0,017	-1,7
К_i– коэффициент стратегического позиционирования	1,32	0,756	-0,564	-42,7

Продолжение таблицы 2.8

1	2	3	4	5
К⁰- коэффициент эффективности хозяйственной деятельности	1,414	0,84	-0,574	-40,6
К^S - коэффициент эффективности хозяйственной деятельности конкурента	1,063	1,12	0,057	5,4
К – конкурентоспособность предприятия	1,331	0,75	-0,581	-43,7

Как следует из представленных данных, уровень конкурентоспособности ООО «Стройсервис» в 2017 г. составил 0,826 и 0,75, что свидетельствует о низком уровне конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта в сопоставлении с ООО «Феликс» и ООО «Техностроймонтаж». Хотя ситуация в 2016 году была обратная. При этом показатель конкурентоспособности значительно ниже единицы, что говорит о серьезных проблемах ООО «Стройсервис» с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности в сопоставлении с основными конкурентами.

Динамика рассматриваемого показателя позволяет сделать вывод о том, что конкурентоспособность ООО «Стройсервис» приобрела явно выраженную негативную тенденцию. Если в 2016 году рассматриваемый показатель составлял 1,258 (по сравнению с ООО «Феликс) и 1,331 (По сравнению с ООО «Техностроймонтаж»), то в 2017 году он снизился до 0,826 и 0,75 ед. соответственно. Общее снижение уровня конкурентоспособности за указанный период составило 34,3 % и 43,6 %.

Таким образом, конкурентоспособность ООО «Стройсервис» может быть охарактеризована как весьма низкая и возможно имеющую тенденцию к снижению, что обуславливает острую необходимость разработки и внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.

Необходимо заметить, что сделанные выводы принципиально отличны от оценки деятельности ООО «Стройсервис» его руководством и собственниками.

Конкурентоспособность ООО «Стройсервис» в сопоставлении с основными конкурентами может быть охарактеризована как весьма низкая. При этом, особую обеспокоенность вызывает крайне низкий уровень стратегического позиционирования.

Низкий уровень конкурентоспособности вызван ухудшающимися результатами деятельности ООО «Стройсервис».

Сформулированные выводы обуславливают острую необходимость разработки и реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.

Итак, дав оценку возможностям ООО «Стройсервис», проанализировав сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия, рассмотрев угрозы внешней среды, а также познакомившись с главными принципами определения стратегии, можно выработать отдельную стратегию для предприятия, при этом опираясь на конкретные цели данного предприятия.

В связи с тем, что ООО «Стройсервис» осуществляет свою деятельность в условиях развивающегося рынка с сильной конкуренцией, то для нашего предприятия наилучшей будет являться комбинированная стратегия.

Данная стратегия нацелена на:

- решение конкурентных преимуществ предприятия;

- предусматривает более глубокое продвижение и расширение географии рынка;

- вертикальную интеграцией вверх.

Таким образом, сформулируем следующее: первоначально, для укрепления своей конкурентной позиции, ООО «Стройсервис» необходимо минимизировать издержки, далее продолжить освоение строительства в уже изученных районах, и только потом выйти на новый рынок, заключая договора в регионах, и в заключении закрепиться в них, путем охвата существующих территорий.

3. Основные направления повышения конкурентоспособности организации

3.1. Разработка плана мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность предприятия является важным условием выгодного функционирования на современном этапе развития отечественной экономики. Прежде всего, это связано со значительным обострением борьбы между субъектами хозяйствования за долю на рынке. Таким образом, в данной ситуации вопросы оценки конкурентоспособности приоритетная задача в управлении каждой организацией. Для достижения цели роста конкурентоспособности, повышения качества предоставляемых услуг, роста прибыли и упрочения имиджа ООО «Стройсервис» разработана концепция развития, которая имеет четкий механизм реализации.

Необходимо разработать систему повышения квалификации руководителей. В таблице 3.1 предлагается следующий план на 2018 год для сотрудников по программе «Профессиональные навыки в управлении строительным предприятием».

Таблица 3.1

План обучения по программе «Профессиональные навыки в управлении строительным предприятием» на 2018 год

Программа	Режим обучения	Количество сотрудников	Стоимость обучения, руб.
Особенности управления строительным предприятием	3 раза в неделю	2	22 000
Совершенствование работы персонала в условиях современного состояния экономики	Одна 10 дневная учебная сессия	2	27 000
Профессиональные навыки менеджера	3 трехдневные сессии	2	20 000
Итого			69 000

Кроме этого необходимо ООО «Стройсервис»:

- разработать и ввести в действие формы сбора данных по подготовке, переподготовки рабочих, повышения квалификации специалистов и руководителей, необходимых для составления годового плана;

- разработать и ввести в действие формы заявок от руководителей подразделений, подаваемых в течение года – на проведение того или иного обучения;

- разработать формы годового бюджета затрат на обучение с учетом разбивки по подразделениям, по месяцам;

- определить показатели регулярного мониторинга и разработать формы отчетов, которые отражают данные показатели;

- внести в стандарт компании по управлению персоналом изменений, которые определяют порядок взаимодействия между структурными подразделениями компании и отделом кадров в части планирования, реализации и корректировки повышения, подготовки, и переподготовки квалификации персонала.

Также одним из резервов улучшения конкурентоспособности на ﻩ предприятии является расширение перечня оказываемых услуг.

ООО «Стройсервис» при выполнении строительных работ выполняет облицовку фасада плитками «LATONIT». Закупку материала осуществляет у строительной фирмы «ПрестижСтрой».

Нами предложен инвестиционный проект покупки оборудования для изготовления плитки «LATONIT» с привлечением ﻩ заемного ﻩ капитала. Данное мероприятие не только позволит снизить себестоимость оказанных услуг, но и с учетом того что предприятие будет реализовать произведенную продукцию расширит сферу деятельности.

На предприятии ООО «Стройсервис» можно также рекомендовать регулярное проведение анализа деятельности и финансовой устойчивости. Для этого, в настоящее время, лучше всего использовать бухгалтерскую программу с встроенным блоком анализа хозяйственной деятельности. Рекомендуется предприятию приобрести автоматизированную программу с модулем финансового анализа «Мастер финансов» (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Система «Мастер финансов» для систематизации

проведения анализа деятельности ООО «Стройсервис»

Система предназначена для проведения комплексного анализа финансового и имущественного положения предприятий, детального анализа товарных потоков, факторного анализа прибыли и структурного анализа издержек.

Эта программа со встроенным блоком финансового анализа очень удобна и даже необходима для неустойчивых предприятий, чтобы оперативно следить за изменением финансового состояния.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Стройсервис» можно выделить следующие основные направления работы:

1. Совершенствовать системный поход к организации мероприятий повышения квалификации руководителей и специалистов;

2. Реализовать инвестиционный проект приобретения оборудования с целью оказания дополнительных видов услуг, тем самым снижать себестоимость и повышать прибыль.

3. Регулярно проводить анализ деятельности и финансовой устойчивости.

Разработанная программа повышения конкурентоспособности предприятия позволит уже в краткосрочном периоде оценить положительный результат, что в конечном итоге обеспечит устойчивое положение ООО «Стройсервис» на рынке строительных услуг и повысит эффективность его деятельности.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

Для определения экономической эффективности повышения персонала воспользуемся данными таблицы 3.2.

Таблица 3.2

Исходные данные для расчета экономического эффективности развития персонала

Показатель	Единицы измерения	Значение
1. Численность обучаемых (Чоб)	чел.	6
2. Затраты времени на выполнение функций: - до обучения - после обучения	чел./ч	2150 2100
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	15900
4. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	2080
5. Затраты на внедрение мероприятия на 1 работника (З)	руб.	11500
6. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
7. Ставка единого социального налога	%	30

Расчет экономической эффективности:

Снижение затрат времени на выполнение функций:

чел/ч

Условное высвобождение численности:
Прирост производительности труда:
Экономия заработной платы:

руб.

Экономия по единому социальному налогу:

руб.

Годовая экономия:

руб.

Годовой экономический эффект:

руб.

На основе данных расчета следует, что реализация мероприятия по повышению квалификации 6 человек принесет доход в размере 145306,48 руб.

Рассчитаем экономический эффект от инвестиционного проекта покупки оборудования для изготовления плитки «LATONIT». Необходимо принять решение закупить оборудование в кредит кредита или путем лизинга. Сравним стоимость приобретения оборудования за счет лизинга и за счет банковского кредита. Данные для лизинговой программы:

- стоимость оборудования по программе лизинга – 5 млн. рублей;

- срок аренды – 5 лет; ставка налога на прибыль – 20%.

Расчет для лизинговой программы представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3

Расчет стоимости оборудования для лизинговой программы, млн.руб

Показатели лизинговой программы	Период					Итого
Показатели лизинговой программы	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Итого
Лизинговый платеж	1	1	1	1	1	5
Налоговая льгота (налог 20%)	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	1
Стоимость лизинга с учетом налога	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	4
Коэффициент дисконтирования (уровень инфляции 2,51 % по итогам 2017 года)	0,975	0,952	0,928	0,906	0,883	-
Дисконтированная стоимость оборудования	0,78	0,7616	0,7424	0,7248	0,7064	3,7152

Из таблицы видно, что дисконтированная стоимость лизингового оборудования с учетом налоговых льгот и коэффициента инфляции составляет 3,715 млн. рублей.

Данные для покупки оборудования на заводе производителя за счет заемных средств: стоимость оборудования – 4 млн. рублей; срок кредита – 5 лет; ставка кредита «Бизнес-Актив» в банке «Сбербанк» – 14,5 % в год.

Расчет для кредитной программы представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет стоимости оборудования для кредитной программы

Показатели кредитной программы	Период					Итого
Показатели кредитной программы	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Итого
Сумма платежа по основному долгу, млн. руб.	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	4
Остаток кредита, млн руб.	3,2	2,4	1,6	0,8	0	-
Уплата % по кредиту, млн руб.	0,58	0,464	0,348	0,232	0,116	1,74
Суммарный платеж по кредиту, млн руб.	1,38	1,264	1,148	1,032	0,916	5,74
Налоговая льгота по % за кредит (налог 20%), млн руб.	0,116	0,0928	0,0696	0,0464	0,0232	0,348
Стоимость кредита с учетом налога, млн руб.	1,264	1,1712	1,0784	0,9856	0,8928	5,392
Амортизация ( 5 лет), млн руб.	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	4
Налоговая льгота на амортизацию, млн руб.	0,16	0,16	0,16	0,16	0,16	0,8
Налог на имущество ( 1%), млн руб.	0,04	0,032	0,024	0,016	0,008	0,12
Стоимость оборудования после налога, млн руб.	1,18	1,072	0,964	0,856	0,748	4,82
Коэффициент дисконтирования	0,975	0,952	0,928	0,906	0,883	-
Дисконтированная стоимость оборудования в кредит, млн р.	1,1505	1,02054	0,89459	0,77554	0,66048	4,50166

Дисконтированная стоимость покупки актива за счет заемных денег составляет 4,502 млн. рублей, что на 787 тысяч рублей дороже, чем по лизинговой программе. На основе проведенных расчетов очевидно, что приобретение оборудования с использованием лизингового финансирования наиболее оптимально. Экономическая эффективность от реализации данного проекта представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Показатели производства фиброцементной плитки «LATONIT»

Объем	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Объем ﻩ производства: - в натуральном выражении, м2 - цена изделия	3900 800	4095 840	4300 882	4515 926	4740 972
Выручка от реализации ﻩ продукции, тыс.руб.	3120	3440	3793	4181	4607
Затраты ﻩ на ﻩ производство и сбыт продукции, тыс.руб.	2132,4	2284	2437	2655	2751
Чистая ﻩ прибыль от инвестиционного ﻩ проекта, тыс.руб	987,6	1156	1356	1526,0	1856

Таким образом, расчеты показали, что срок окупаемости проекта составляет четыре года и предприятие способно своевременно погасить обязательства перед кредиторами за счет средств поступающих на его расчетный счет. Можно сделать вывод о высокой эффективности разработанного мероприятия.

Разработанная программа позволяет уже в краткосрочном периоде оценить положительный результат, что в конечном итоге обеспечит устойчивое финансовое положение ООО «Стройсервис» и повысит эффективность его деятельности.

Заключение

Все предприятия находятся и функционируют в среде. Каждое действие абсолютно всех организаций возможно только в случае, если среда позволяет его осуществление. Организация находится в состоянии постоянного взаимодействия с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания.

Понимание степени важности оценки внешнего окружения при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х годов XX в., так как внешняя среда компании все больше становилась и является по сей день источником многих проблем руководителей.

Значимость влияния факторов внешней среды в настоящее время значительно увеличилась. Под воздействием неблагоприятной экономической обстановки, организации в большей мере стали обращать внимание на изменения, происходящие во внешнем окружении. Бесспорно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны руководства компании.

Способность адаптироваться к изменениям во внешней среде – основное условие выживания и развития компании. Постоянный анализ и мониторинг факторов внешней среды – путь к успеху предприятия и его эффективной работе.

Исследование курсовой работы проходил на базе предприятия ООО «Стройсервис».

Проведен SWOT-анализ, который позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны ООО «Стройсервис», а также потенциальные возможности и угрозы.

Рассмотрев возможности ООО «Стройсервис», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, мы определили стратегию предприятия.

Так как ООО «Стройсервис» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для предприятия наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить строительство в уже изученных районах, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем застройки существующих территорий.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Стройсервис» можно выделить следующие основные направления работы:

3. Регулярно проводить анализ деятельности и финансовой устойчивости.

Список литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1 №51-ФЗ от 30.11.1994 (ред. от 23.05.2018), Ч.2 №14-ФЗ от 26.01.1996 (ред. от 23.05.2018) // «Собрание законодательства РФ». - 1994. - № 32. - ст. 3301

По стандартам нового времен, на предприятия обязано поставляться новые технологичное оборудование, которые, конечно, должно быть эффективнее старого. Это выгодно самой фирме, так как с более хорошей техникой производительность труда увеличивается. Особенно, новые технологии должны касаться промышленных предприятий. Фактором, влияющим на развитие оборудования, служит быстрый темп развития науки. Соответственно, новинки технологий должны быть использованы впоследствии на практике. В пример можно взять ленточнопильные станки.

II. Специальная литература:

2. Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Астрахань: Издательский дом «Астраханский университет», 2015. – 200 с.

3. Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2016. - 292 c.

4. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2015. - 372 c.

5. Гарнов А.П. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная, А.В. Мыльник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 303 c.

6. Головков А.Н. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса // Российское предпринимательство. – 2017. – № 12. – С. 46-51.

7. Голофаева, И.П. Методика расчета конкурентоспособности предприятия с помощью аппарата нечетких множеств с учетом социальных факторов / И.П. Голофаева // Экономика развития. - 2014. - № 4 (32). - С. 48–51.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 832 с.

9. Драчева Е.Л., Люликов И.М. Менеджмент. – М.: Издательство «Мастерство». 2016. – 288 с.

10. Коршунов В.В. Экономика организации (предприятия): Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / В.В. Коршунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 407 c.

11. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Издательство «Проспект», 2016. – 336 с.

12. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2016. - 365 c.

13. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 329 c.

14. Лысов А.В. Организация исследования внешней среды промышленного предприятия. – М.: Издательство «Дело», 2018. – 89 с.

15. Мардас А.Н. Мардас О.А. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 336 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2014. – 492 с.

17. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 20173. - 848 c.

18. Новашина Т.С. Экономика и финансы предприятия: Учебник / Т.С. Новашина, В.И. Карпунин, В.А. Леднев. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 352 c.

19. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой, проф. М. А. Чернышева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2016. – 256 с.

20. Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2017. - 296 c.

21. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 715 с.

22. Романова А.Т. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Т. Романова. - М.: Проспект, 2016. - 176 c.

23. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Внешняя среда и взаимодействие с ней организации // Интернет-журнал "Технологии техносферной безопасности". – 2017. – №6.

24. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2017. - 143 c.

25. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2016. - 224 c.

26. Тюрина А.Д. Теория организации: конспект лекций. – М.: Издательство «Дело», 2017. – 174 с.

27. Филюков, К.Ю. Разработка механизма управления конкурентоспособностью предприятий на основе совершенствования методических подходов к её оценке и регулированию: автореферат дис… к-та экон. наук: 08.00.05 / К.Ю. Филюков. – СПб., 2018. – 17 с.

28. Шаститко, А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 303 c.

29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 663 c.

30. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. - 2017. - №51. - С. 201-204.