Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность управленческих решений и характеристика процесса их принятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений, будучи сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Актуальность выбранной мной темы состоит в том, что на эффективность принятия решений большое влияние оказывает организация процесса принятия решений. В условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения.

Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений, что повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации в процессе принятия управленческих решений.

Таким образом, цель курсовой работы – анализ и совершенствование процесса принятия управленческих решений.

Объект исследования – управленческая деятельность в КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ».

Предмет исследования – организация процессов принятия управленческих решений.

Задачи курсовой работы:

-изучить теоретические основы организации процессов принятия управленческих решений;

-провести анализ процессов принятия управленческих решений в КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ»;

-разработать пути совершенствования процессов принятия управленческих решений в КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ».

Основным методом исследования являются экспертные методы – это причинно-следственная диаграмма Ишикава, метод Дельфи, а также экономические методы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность в КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ».

Теоретической и методологической основой написания курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых в данной области, фактические материалы предприятия.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Сущность управленческих решений и характеристика процесса их принятия

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления [1, c. 74].

Управленческие решения – это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы [13, c. 98]. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется и степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции или услуги. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д. [2, c. 211].

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу [6, c. 54].

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (рисунок 1.1).

Появление проблемы, требующей изменения

Оценка информации, условий и факторов, а также диагностика их состояния

Разработка решения руководителем, в группе

Собственно принятие решения и контроль за его выполнением

Рис. 1.1. Этапы процесса принятия решений

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство [4, c. 259].

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы [4, c. 259].

На втором этапе менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы, такие как финансовую отчетность, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов; изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит деятельности, который помогает руководителю принять решение с наименьшими потерями для организации [4, c. 260].

Четвертый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий [23, c. 147].

Таким образом, процесс принятия решения – последовательная организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает: формулирование цели управления; выбор методов разработки решений; критериев оценки вариантов; составление алгоритма выполнения операций разработки решений [9, c. 312].

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности [19, c. 88]. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Управленческие решения разрабатываются менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий – это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства [7, c. 41].

Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. При этом от менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

1.2 Методика анализа эффективности управленческих решений на предприятии

Эффективность управленческих решений – это совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации [11, c. 456].

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности: прибыль; выручка от реализации; доходность; себестоимость; рентабельность; ликвидность; управленческие затраты [16, c. 98].

2) Показатели качества и результативности труда: качество продукции или услуги; производительность труда; соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы; фонд оплаты труда (ФОТ); средняя заработная плата; потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни); качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности: текучесть персонала; уровень трудовой дисциплины; соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих; равномерность загрузки персонала; коэффициент трудового участия; социально-психологический климат в коллективе [16, c. 99].

Схема влияния вышеперечисленных факторов на эффективность управленческих решений приведена на рисунке 1.2 [20, c. 311].

Рис. 1.2. Схема влияния факторов на эффективность управленческих решений

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства).

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными [5, c. 174].

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений [17, c. 63].

Таким образом, эффективность управленческого решения характеризуется значительным количеством показателей использования ресурсов организации. Ведь эффективность управленческого решения прямо влияет на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.3 Пути повышения эффективности принятия управленческих решений на предприятии

Качество управляющего решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любой организации. Руководители, собственники время от времени принимают важные для организации управленческие решения. Менеджеры среднего звена также оказывают существенное влияние на эффективность деятельности организации. Организационная культура компании также влияет на общий уровень качества принимаемых решений. В связи с этим, проблемы выявления резервов улучшения качества управленческих решений остаются актуальными. Найти решение этих проблем можно, лишь проведя исследования существующих процедур принятия решений в организации и проблем, возникающих с улучшением качества принятых решений [8, c. 269]. Существенными моментами при этом являются:

- уровень подготовки и загрузки управленческого персонала;

- качество проведения экспертиз инновационных управленческих решений, другие вопросы.

Для повышения эффективности и качества управленческих решений, как правило, создается экспертная группа, подчиненная руководителю организации. В нее целесообразно включать экономистов отделов оплаты труда и управления персоналом, социологов, делопроизводителя, юриста, референта, руководителя организации и других специалистов. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных рабочих организационных приказов.

Экспертная группа выполняет следующие задачи: проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов; проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав; проверяет финансовые, кадровые, ресурсные, материальные и другие возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий [14, c. 528]. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейные руководители

В теории принятия решений известна матрица оптимальных решений. Она классифицирует решения по следующим категориям: нет решения, неэффективное решение, эффективное решение, суперэффективное решение [21, c. 132]. Такие решения могут возникать в следующих условиях:

наличие противоположных мнений по поводу целей, которые должны быть достигнуты;

- стремление к компромиссу между антагонистами;

- повышенный уровень неопределенности при принятии решения;

- высокий профессионализм менеджеров [13, c. 290].

Супероптимальное решение – это набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение интересов групп людей с противоположными взглядами посредников, когда в результате «челночных» переговоров выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из сторон.

Нахождению супероптимальных решений способствуют следующие пути:

- расширение ресурсной базы национальной, региональной, муниципальной экономики;

- переход к новому качеству глобального мышления путем концентрации внимания на более крупных целях;

- привлечение к процессу переговоров заинтересованных сторон [12, c. 87].

Повысить качество управленческого решения можно еще одним простым способом: соблюдением технологии создания управленческого решения. Игнорирование технологии приводит к повышению неопределенности при принятии решения, что на стадии реализации управленческого решения превращается в риски. В частности, в организации ЖКХ неопределенность в объеме сбыта при рассмотрении инновационного проекта может привести к рискам банкротства на стадии реализации.

Другой способ повышения эффективности решений – проведение их экспертизы [15, c. 496]. Этот способ можно рекомендовать для решений, носящих инновационный характер, либо в сложных случаях.

Для повышения качества управленческих решений в ряде случаев используется способ создания формализованной базы данных типовых решений. В этом случае руководителю остается выбрать наиболее оптимальное для его случая решение. Модификация типовых или известных решений также является еще одним путем сокращения затрат на разработку и принятие решений, повышение его качества.

Качество управленческого решения можно оценить по количеству его корректировок. Корректировки могут возникать в случаях, если приходится принимать сложное решение. Однако, если их слишком много, то причину следует искать в качестве подготовки управленческого решения.

Создание института профессиональной экспертизы управленческих решений поможет существенно повысить экономическую эффективность деятельности организаций и, соответственно, качество с продукции [10, c. 52]. Многое здесь зависит от уровня подготовки менеджеров и готовности их работать в направлении улучшения качества своих управленческих решений.

Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного управленческого решения и др. [23, c. 148].

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется анализировать их на основе классификации по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла организации;

- подсистема менеджмента (целевая, обеспечивающая и др.);

- сфера действия (технические, экономические решения и другие);

- ранг управления (верхний, средний, низший);

- по масштабности принимают комплексные и частные решения;

- по организации выработки различают коллективные и личные решения;

- по продолжительности действия управленческие решения подразделяют на стратегические, тактические, оперативные;

- по объекту воздействия могут быть внешние и внутренние;

- по методам формализации делятся на текстовые, графические, математические;

- по формам отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

- по сложности различают стандартные и нестандартные;

- по способу передачи решения могут быть вербальные, письменные, электронные [20, c. 115].

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

Сначала необходимо четко сформулировать цель, что нам следует получить, а потом – какими параметрами должно обладать управленческое решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся [21, c. 150]:

- показатель количественной неопределенности проблемы (энтропии). Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности анализируются факторы внешней среды, влияющие на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации [18, c. 302].

Обеспечение сопоставимости решений особенно необходимо при проектировании сложных и дорогих объектов, решении стратегических проблем. Чем больше будет учтено факторов сопоставимости, тем качественнее будет решение. Однако это требует и больших затрат. Поэтому нужно соизмерять затраты и результаты [3, c. 114].

Одним из условий обеспечения сопоставимости решений является их многовариантность, т.е. необходимость прорабатывать не менее трех вариантов достижения одной и той же цели [21, c.151].

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех:

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому использованием корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения [6, c. 272].

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разной величины погрешности по данному фактору [2, c. 244].

Например, если по одному альтернативному варианту управленческого решения будут применяться методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точностью прогнозов.

После уточнения требований факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается «удовлетворительно», то при любом уровне «процесса» в системе качество «выхода» (решения) также будет «удовлетворительным» [1, c. 200].

Таким образом, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются совершенствование процесса принятия управленческого решения: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения.

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В

КУМПП ЖКЖ «ЛУНИНЕЦКОЕ ЖКХ

2.1 Организационно- экономическая характеристика КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ»

Коммунальное унитарное многоотраслевое производственное предприятие жилищно-коммунального хозяйства «Лунинецкое ЖКХ» зарегистрировано Брестским областным исполнительным комитетом 11.12.2000 г., переименовано из Лунинецкого Районного производственного Объединения Жилищно-Коммунального Хозяйства зарегистрированного 09.10.1997 г. В Приложении А представлена организационная структура Лунинецкого ЖКХ.

Предметом деятельности КУМПП ЖКХ «Лунинецкое ЖКХ» является оказание коммунальных услуг.

Основные финансовые результаты и показатели эффективности производственно-хозяйственной деятельности КУМПП ЖКХ «Лунинецкое ЖКХ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Финансовые результаты и показатели эффективности производственно-хозяйственной деятельности КУМПП ЖКХ «Лунинецкое ЖКХ», млн руб.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение 2015 от 2013 гг., +-	Темп роста, 2015 к 2013 гг., %
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	44 143	53754	52 278	8 135	118,4
Себестоимость реализованной продукции	39 954	48 242	52 717	12 763	131,9
Прибыль (убыток) от реализации	1 127	1 595	33	-1 094	2,9
Прибыль/убыток за отчетный период	616	-6	-1143	-1 759	-185,6
Налоги, сборы и прочие расходы и платежи из прибыли	332	502	664	-332	0,0
Чистая прибыль/убыток	284	-548	-1143	-1 427	-402,5
Рентабельность реализованной продукции, %	2,8	3,3	0,01	-3	0,4
Рентабельность продаж, %	2,6	3	0,01	-3	0,4

Источник: по данным Приложений Б-В

По данным таблицы 2.1 в рассматриваемом периоде прибыль от реализации имеет положительное значение, при этом знак рентабельности реализованной продукции и рентабельность продаж совпадает со знаком прибыли. Прибыль от реализации на 01.01.2016 г. составила всего 33 млн. руб., рентабельность реализованной продукции составила 0,01 %, рентабельность продаж также 0,001 %, за счет получения убытка от финансовой и инвестиционной деятельности получен чистый убыток в размере 1143 млн. руб.

Отрасль жилищно-коммунального хозяйства является убыточной, величина государственной субсидии не покрывает разницу в тарифах между тарифами, которые полностью покрывают затраты на оплату коммунальных услуг и тарифами для населения, субсидируемыми государством. Поэтому предприятию приходится выискивать резервы снижения убытка.

В таблице 2.2 представлена структура и состав трудовых ресурсов Лунинецкого ЖКХ.

Таблица 2.2

Состав и структура трудовых ресурсов Лунинецкого ЖКХ

Категории персонала	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Отклонение 2015 от 2013 гг., +-	Темп роста, 2015 к 2013 гг., %
Категории персонала	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	Отклонение 2015 от 2013 гг., +-	Темп роста, 2015 к 2013 гг., %
1. Промышленно-производственный персонал	504	94,1	497	95,4	481	95,4	-24	95,3
В том числе:
1.1. Рабочие	410	76,5	400	76,7	387	76,7	-23	94,3
1.2. Руководители	19	3,5	14	2,6	13	2,6	-6	69,9
1.3. Специалисты	69	12,9	67	12,8	65	12,8	-5	93,3
1.4. Другие служащие	13	2,4	12	2,3	12	2,3	-1	90,1
2. Персонал неосновной деятельности	13	2,4	12	2,3	12	2,3	-1	90,1
3.Число работников-совместителей	13	2,4	12	2,3	12	2,3	-1	90,1
3. Всего персонала	536	100	521	100	504	100	-32	94,0

Источник: по данным Приложений Г

В таблице 2.2 в организации происходит оптимизация численности коллектива. Всего за 2013-2015 гг. численность работников снизилась на 32 человека, или на 6,0 %. Сокращение произошло за счет снижения численности рабочих на 24 человека или на 4,7 %, руководителей (на 6 человек или на 31,1 п.п.).

В таблице 2.3 представим показатели прибыльности (убыточности) по видам деятельности. В таблице результаты по обслуживанию жилищного фонда не будут отражены, так как субсидируются государством, а рассмотрим коммерческие виды деятельности.

Таблица 2.3

Показатели прибыльности (убыточности) по видам деятельности Лунинецкого ЖКХ

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение 2015 от 2013 гг., +-	Темп роста, 2015 к 2013 гг., %
Гостиничные услуги
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	-0,8	-1,4	2,7	3,5	-337,5
Рентабельность, %	-2,0	-3,2	0,1	2,1	х
Банные услуги
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	-1584,5	-2330,0	-2724,7	-1140,2	х
Рентабельность, %	-4,6	-5,2	-6,1	-1,5	х
Ритуальные услуги
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	-34,0	-70,0	100,0	134	294,1
Рентабельность, %	-6,5	-9,6	11,4	17,9	х
Ремонтно-строительный участок
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	10,9	0,5	26,6	15,7	244,0
Рентабельность, %	33,5	2	14,6	-18,9	х
Транспортные услуги
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	57,9	43,7	149,3	91,4	257,9
Рентабельность, %	50,8	17,5	60,6	9,8	х
Услуги прачечной
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	-33,4	-128,8	-3,5	-29,9	х
Рентабельность, %	-39,4	-41,7	-12,2	-27,2	х
Прочие доходы (убытки) (услуги по договору подряда)
Прибыль(+),убыток(-), млн руб.	708,2	27,6	97,6	-610,6	13,8
Рентабельность, %	28,3	0,7	4,2	24,1	х

Источник: по данным предприятия

По данным таблицы 2.3 отметим, что убыточным для Лунинецкого ЖКХ является оказание следующих услуг: прачечных услуг; банных услуг.

В 2015 году рентабельным стало оказание гостиничных и ритуальных услуг. Прибыльным является оказание ремонтно-строительных и транспортных услуг, а также прочих услуг.

Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности Лунинецкому ЖКХ необходимо изыскать резервы для снижения затрат по оказанию услуг в нерентабельных видах деятельности. К этому также и относится и обслуживание жилищного фонда.

2.2 Процесс принятия решений в КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ»

Уровнями управления организационной структуры в Лунинецком ЖКХ выступают:

-высший уровень (директор и его заместители, главный бухгалтер, главный инженер). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом здесь реализуется большая часть внешних связей:

-средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (начальники отделов).

-низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (грузчики, водители, кладовщики).

Методы принятия решений отличаются на каждом уровне в соответствии со спецификой принимаемых решений, их содержанием. Построим таблицу 2.4, где покажем порядок принятия решения на предприятии.

Таблица 2.4

Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия

Перечень решений, принимаемых в управляющей системе предприятия	Кто подготавливает материалы или проект решения) наименование отдела, службы	С кем согласовывается проект решения (наименование служб, должностных лиц)	Кто принимает решение
			директор	главный инженер	зам. директора А	зам. директора В	зам. главного инженера
1	2	3	4	5	6	7	8
Решение по кадровым вопросам	Отдел проектов	Ген. директор	*
Решения по экономическим вопросам	ПЭО	Бухгалтерия				*
Продолжение таблицы 2.4
1	2	3	4	5	6	7	8
Решения по научно-техническим вопросам (перечень)	Отдел технического развития	директор			*
Решения по оперативно-организационным вопросам (перечень)	Оперативный отдел	директор					*
Решения по хозяйственным вопросам	Отдел снабжения	директор		*			*
Прочие решения	отдел	директор				*

Источник: собственная разработка

В основном каждый руководитель принимает решения в своем отделе единолично и доходит их до исполнения сотрудникам. Однако, если необходимо принять сложное решение, например, с выбором инвестиционного или инновационного проекта, решения принимаются комплексно, всеми основными руководителями отделов предприятия, чтобы учесть последствия влияния решения на все сферы деятельности предприятия. В таком случае решения принимаются экспертным методом простой ранжировки. В данном случае экспертами являются: генеральный директор, главный бухгалтер, главный инженер, юрист и другие руководители.

Решения принимаются экспертами с учетом накопленного опыта, данных различных маркетинговых исследований, инновационных технологий.

В таблице 2.5 покажем оценку решения, принимаемых экспертами предприятия при решении управленческой задачи.

Таблица 2.5

Таблица оценок признаков по каждому решению

Признак

Фактический приоритет признака в решении

Наименование

Желательный приоритет

Время реализации

Финансовые затраты

Повышение объема сбыта

Величина дополнительной

прибыли

Качество продукции

Источник: собственная разработка

По данным таблицы 2.5 по данному решению нет согласия, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Однако наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным, приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

После принятия решения, определяются непосредственные участники, участвующие в реализации принятого решения. Как правило, это работники, в компетенцию которых входит сфера деятельности, относительно которой принимается решение. Например – решения, направленные на увеличение сбыта продукции, разработку новых рекламных материалов – реализуются работниками отдела сбыта. Решения, направленные на повышение качества выпускаемой продукции – главным технологом и специалистами производственного отдела.

Далее, отделу устанавливаются конкретные временные рамки для реализации принятого решения, также следует доложить о результатах реализации решения. Для дополнительной помощи привлекаются работники других отделов или смежных отделов. То есть, реализация решений на предприятии выполняется простым делегированием полномочий исполнителю, как правило, нижестоящему по иерархической лестнице.

Назначение исполнителя закрепляется приказом, в котором указывается непосредственный исполнитель решения, назначается ответственный, который будет контролировать выполнение данного приказа – в данном случае, реализацию принятого решения.

Таким образом, используя инициативно – целевую технологию руководство данного предприятия отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

В конце отметим, что на предприятии, при наличии сегодняшних мощностей и средств, руководство верно выбрало технологию принятия управленческого решения. Однако основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач, даже если и решение принимает непосредственно главный руководитель.

2.3 Анализ эффективности методов принятия управленческих решений КУМПП ЖКЖ «Лунинецкое ЖКХ»

Для оценки эффективности используемых методов и их соответствия уровню решаемых проблем было проведено анкетирование руководителей всех уровней предприятия. Анкета состояла из следующих вопросов:

-Должность.

-Самостоятельность в принятии решения.

-Методы, используемые при принятии решения.

-Оценка выставлялась по пятибалльной системе.

В опросе приняло участие 35 руководителей, что составляет 83,4% от аппарата управления, из них:

-высший уровень: 9 человек, или 29 %;

-средний уровень: 12 человек или 34%;

-низший уровень: 14 человек или 37 %.

На исследуемом предприятии анализ показал, что на высшем уровне управления основными методами принятия и реализации управленческих решений являются: неформальные (эвристические) методы принятия решений. Решения принимаются с учетом накопленного опыта, данных различных маркетинговых исследований, инновационных технологий. Решения принимаются оперативно, в основном, на основе интуиции менеджеров управленческого звена.

На среднем уровне применяются методы, имеющие определенные результаты, то есть, решения носят определенный характер. На низшем уровне управления специфика применяемых методов основана на прямом взаимодействии с персоналом.

Проведенное исследование послужило основой для составления матрицы методов решений по уровням и функциям управления (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Матрица методов принятия управленческих решений на Лунинецком ЖКХ

Субъекты организационной структуры управления	Планирование	Организация	Исполнение	Контроль
Директор	Совещание			К
Заместитель генерального директора по торговле	Совещание	П		К
Заместитель генерального директора по коммерческой части	Совещание	П		К
Юрисконсульт	Совещание	П	Приказ	К
Инженер по ОТ	Совещание	П	Приказ	К
Главный инженер	Совещание	П	Приказ	К
Главный бухгалтер	1 С	П	Приказ	К
Главный экономист	1 С	П	Приказ	К
Начальник УМТСиС	Анализ показателей	П	Приказ	К
Начальник транспортного и ремонтного участка	Анализ показателей	П	Приказ	К
Начальник участка работы с населением	Анализ показателей	П	Приказ	К
Начальник теплового участка	Анализ показателей	П	Приказ	К
Начальник энергоучастка	Анализ показателей	П	Приказ	К

Источник: собственная разработка

На предприятии создана специальная группа, которая занимается реализацией управленческих решений. В эту группу входят специалисты, которые являются наиболее профессиональными и компетентности в своей деятельности, коммуникабельными, способны решать творческие задачи.

В таблице 2.8 сопоставим эффективность методов принятия решений на различных уровнях с результатом деятельности предприятия.

Таблица 2.8

Эффективность методов принятия решений на различных уровнях

Уровень управления	Средняя оценка	Прибыль, млн руб	Рентабельность, %
Высший уровень	4	325,6	8
Низший уровень	5	652,3	10
Средний уровень	3	245,1	6
Средняя оценка	4	1138	8

Источник: собственная разработка

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить технологию работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований: полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность. Выполнение всех этих требований позволит повысить эффективность принятия решений на предприятии и улучшить технологию выполнения управленческих решений.

Таким образом, на основании проведенного опроса и оценки специалистов сделаем вывод, что основным направлением повышения эффективности метода принятия решения должно стать:

- повышение уровня образования руководящего персонала;

-задача, предлагаемая коллективу для решения, должна быть достаточно мотивированной, чтобы работники помогали менеджерам в ее реализации;

- задача должна быть рассмотрена со всех сторон, так как, если при попытке ее реализации возникнут проблемы, ее можно было бы решить другим путем;

- все работники предприятия должны быть достаточно компетентными в своей деятельности;

- также важно рассматривать наиболее оригинальные идеи работников. Возможно, идея будет интересной и имеет смысл ее проработать;

- также можно собирать совещания, на которых работники могут высказать свои замечания и предложения;

- внедрение АСУ «Управление» на предприятии.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА КУМПП ЖКЖ «ЛУНИНЕЦКОЕ ЖКХ»

3.1 Пути повышения эффективности процесса принятия решений

Широкое применение современных средств вычислительной техники, внедрение в экономическую деятельность методов оптимизации и формализации ситуаций значительно изменили технологию информационного обеспечения управления. В современных условиях информационное обеспечение управления осуществляется с помощью автоматизированных систем управления АСУ «Управление» [19, c. 162].

АСУ «Управление» – информационная система, предназначенная для автоматизированного осуществления управленческих процессов. Ввод в действие АСУ должен быть оправдан, т. е. должен приводить к полезным технико-экономическим, социальным или другим результатам. В частности, использование автоматизированной системы управления позволяет добиться снижения численности управленческого персонала, повышения качества функционирования объекта управления и самого управления и т. д. К АСУ «Управление» предъявляется ряд общих требований:

- в первую очередь, должна быть обеспечена совместимость элементов друг с другом, а также с автоматизированными системами, взаимосвязанными с данной АСУ. Автоматизированная система, должна быть приспособлена к модернизации, развитию и расширению с учетом будущих перспектив;

- АСУ должна иметь достаточную степень надежности для достижения установленных целей функционирования системы при заранее заданных условиях ее применения. Автоматизированная система управления должна обладать достаточной адаптивностью к изменениям условий ее использования. При этом степень изменения условий применения системы, как правило, специально оговаривается заранее;

- в АСУ должны быть предусмотрены контроль правильности выполнения автоматизируемых функций и диагностирование с указанием места, вида и причины возникновения нарушений правильности функционирования системы;

- в автоматизированной системе управления должны быть предусмотрены меры защиты от неправильных действий персонала, приводящих к аварийному состоянию объекта или системы управления, от случайных изменений и разрушения информации и программ, а также от несанкционированного вмешательства и утечки информации;

АСУ «Управление», как и любую современную информационную систему, которая имеет сложную многоплановую структуру, можно разделить на две составляющие - функциональную часть и обеспечивающую. Функциональная часть решает те задачи, ради выполнения которых создается каждая отдельно взятая система. Эти задачи преобразуются в соответствующие функции АСУ.

Состав автоматизированных функций АСУ «Управление» и степень их автоматизации определяются в соответствии с технико-экономическими показателями, а также с учетом необходимости освобождения персонала от выполнения повторяющихся действий и создания условий для использования его творческих способностей в процессе работы.

Обеспечивающую часть АСУ можно разделить на следующие составные части: программно-математическое обеспечение; информационное обеспечение; техническое обеспечение; методико-организационное обеспечение; лингвистическое обеспечение; кадровое обеспечение.

Программно-математическое обеспечение является одной из наиболее важных составляющих современной информационной системы. Программное обеспечение составляют все программные средства, использующиеся как непосредственно для выполнения поставленных перед системой задач, так и для обеспечения нормального функционирования всего комплекса используемых технических средств. Математическое обеспечение представляет собой совокупность математических алгоритмов, методов и моделей, которые используются в работе информационной системы [13, c. 305].

Программное обеспечение АСУ должно быть достаточным для выполнения всех ее функций, реализуемых с применением средств вычислительной техники. Кроме того, должны быть в наличии средства организации всех требуемых процессов обработки данных, позволяющие своевременно выполнять все автоматизированные функции во всех режимах функционирования АСУ. Программное обеспечение АСУ должно обладать следующими свойствами:

- функциональная достаточность (полнота);

- надежность (в том числе восстанавливаемость и наличие средств выявления ошибок);

- адаптивность к изменяющимся условиям;

- возможность модификации системы при необходимости;

- модульность построения;

- удобство эксплуатации.

Общее программное обеспечение должно позволять осуществлять настройку отдельных компонентов специального программного обеспечения и дальнейшее развитие программного обеспечения системы без прерывания процесса ее функционирования [6, c. 251].

Все программы специального программного обеспечения конкретной АСУ «Управление» должны быть совместимы как между собой, так и с ее общим программным обеспечением. Кроме того, необходимо обеспечение защиты уже сгенерированной и загруженной части программного обеспечения от случайных изменений. Информационное обеспечение включает в себя всю совокупность информации, на основе которой будет функционировать АСУ, в том числе данные по содержанию, системе кодирования, методам адресованы, форматам данных и форме представления информации, получаемой и выдаваемой АСУ.

Методико-организационное обеспечение представляет собой совокупность методов, средств и специальных документов, устанавливающих порядок совместной работы технических средств АСУ и обслуживающего ее персонала, а также взаимодействие персонала между собой в процессе работы с системой. К этому виду обеспечения также относят различные методы и средства организации и проведения обучения персонала приемам работы с данной информационной системой.

Основной целью методико-организационного обеспечения является поддержание работоспособности информационной системы и возможности дальнейшего ее развития. Инструкции, входящие в методико-организационное обеспечение АСУ, должны четко определять действия персонала при выполнении всех функций системы во всех режимах функционирования. Кроме того, инструкции должны содержать конкретные указания о действиях в случае возникновения аварийных ситуаций или нарушения нормальных условий функционирования АСУ.

Инструкции также играют роль правового обеспечения АСУ. В них закрепляется юридическая сила информации на носителях данных и документов, используемых при функционировании АСУ и создаваемых системой. Инструкциями регламентируются правовые отношения между людьми, входящими в состав персонала АСУ (права, обязанности и ответственность), а также между персоналом данной АСУ и персоналом иных систем, взаимодействующих с этой АСУ. Лингвистическое обеспечение представляет собой совокупность языков общения обслуживающего персонала АСУ и ее пользователей с техническим, программно-математическим и информационным обеспечением системы, а также используемых в ней терминов и определений. С помощью лингвистического обеспечения достигаются удобство, однозначность и устойчивость общения пользователей со средствами автоматизации. Обязательным условием является наличие средств исправления ошибок, возникающих при общении пользователей с техническими средствами АСУ [6,c. 252].

Наибольшая эффективность АСУ «Управление» достигается путем оптимизации планов работ предприятий и отраслей в целом. Большое значение имеют быстрая выработка оперативных решений, четкое маневрирование материальными, финансовыми и прочими ресурсами, другие факторы. Поэтому процесс управления с использованием автоматизированных систем основывается на экономико-организационных моделях, в большей или меньшей степени отражающих структурные и динамические свойства объекта (предприятия, организации, фирмы).

В следующем параграфе определим эффективность внедрения АСУ «Управление» для Лунинецкого ЖКХ.

3.2 Эффективность мероприятий по использованию АИС «Управление»

Программный комплекс АСУ «Управление» ориентируется на создание функциональных управляющих подсистем и необходимых для их функционирования обеспечивающих подсистем.

Функциональные подсистемы реализуют функции управления по технической подготовке ремонтного производства, перспективному, технико-экономическому и оперативному планированию, учету, отчетности и анализу хозяйственной деятельности, контролю и регулированию работы ремонтных подразделений. К обеспечивающим подсистемам относятся: экономико-организационная, информационная, подсистема математического и технического обеспечения [6, c. 253].

Успешность функционирования подсистемы АСУ «Управление» зависит от того, насколько полно и точно проведены следующие этапы работ: разработка общих положений; предпроектное обследование работы ремонтных подразделений; техническое проектирование; рабочее проектирование; внедрение подсистемы.

Представим в таблице 3.1 затраты на приобретение и запуск системы для Лунинецкого ЖКХ.

Таблица 3.1

Затраты по приобретению и освоению программы

Статья расхода	Стоимость, тыс р.
Приобретение программного обеспечения	1075
Пуско-наладочные работы	105
Подготовка специалистов	-
Итого капитальные вложения	1180

Источник: собственная разработка.

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программного комплекса. Они включают амортизационные отчисления и непредвиденные расходы. Срок полезного действия программы определим равным пяти лет. Следовательно, ежегодная норма амортизации составит 20 %. Непредвиденные расходы на дополнительные консультации и вызов специалистов составят 300 тыс р.

В таблице 3.2 представим основные преимущества от внедрения программы на исследуемом предприятии.

Таблица 3.2

Основные преимущества от внедрения программы

Наименование	Единица измерения	Экономия	Сумма, тыс р.
Автоматизация работы работников	час/чел	170	1 530
Снижение затрат на расходные материалы	тыс р.	374,1	374,1
Повышение скорости обработки документов	час/чел	400	3 600
Снижение вероятности ошибок при оформлении документов	час/чел	185	1 665
Повышение эффективности принятия управленческих решений	час/чел	280	2 520
Повышение выручки от реализации	тыс р.	3 021	3 021
Итого экономии	х	х	12 710,1

Источник: собственная разработка.

Расчеты показывают, что внедрение данной программы будет эффективным для предприятия, так как несет много преимуществ.

Экономический эффект от внедрения программы приведем в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Экономический эффект от внедрения программы

Показатель	Сумма, тыс р.
Дополнительная прибыль	12710,10
Налог на прибыль	3050,42
Прибыль в распоряжении предприятия	9659,68
Прибыль чистая	9273,29
Полученный эффект	9273,29

Источник: собственная разработка.

Таким образом, полученный эффект составит 9273,29 тыс р.

Таким образом, эффективность внедрения АСУ «Управление» достаточно высока.

Подсистема АСУ «Управление» является функциональной подсистемой управления, когда при соответствующем организационно-административном делении отдел главного инженера Лунинецкого ЖКХ является главным координирующим центром и необходимым звеном в комплексной системе управления предприятием.

Внедрение этой подсистемы дает возможность с помощью применения ЭВМ и математических методов определить оптимальную стратегию обслуживания и ремонтов оборудования, оптимальную концентрацию объемов работ и концентрацию оборудования для условий специализированного производства ремонтных работ и т. д.

В целом, отметим следующее. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного исследования были получены следующие выводы.

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

На примере Лунинецкого ЖКХ был проведен анализ системы разработки и принятия решений. В силу специфики своей деятельности, предприятие имеет невысокие показатели прибыли и рентабельности. Прибыль от реализации на 01.01.2016 г. составила всего 33 млн. руб., рентабельность реализованной продукции составила 0,01 %, рентабельность продаж также 0,001 %, за счет получения убытка от финансовой и инвестиционной деятельности получен чистый убыток в размере 1143 млн. руб.

Анализ эффективности различных видов деятельности показал, что убыточным для Лунинецкого ЖКХ является оказание прачечных и банных услуг.

На Лунинецком ЖКХ стратегические решения принимает директор и его заместители.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Структурные подразделения предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений. Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением:

-на Лунинецком ЖКХ отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом;

- регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

Для повышения эффективности процесса принятия управленческих пешений предлагаем установить на предприятии АСУ «Управление». Полученный эффект составит 9273,29 тыс р.

Использование АСУ «Управление» позволит усовершенствовать процесс принятия решений в части усиления контроля за выполнением принимаемых решений, дополнительной аналитичности процесса управления в целом по организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бирман, Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие. / Л.А. Бирман. ‒ М.: Издательство «Дело», 2012. ‒ 208с.
Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов.Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2009. – 366с.
Брасс, А.А. Основы менеджмента: учебное пособие / А.А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2009.-239с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2013. – 528 с.
Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений обеспечивающих получение высшего образования / В.Ф. Володько- Минск: Адукацiя i выхаванне, 2012. – 304с.
Воробьев, С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений: учеб. пособие / Под редакцией С.Н. Воробьев, В.И. Варфоломеев ‒ М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2011. ‒ 300с.
Глухов, В. В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. – С.-Петербург: «Спец. литература», 2009.– 183с.
Глухов, В.В. Менеджмент. учеб. пособие / В.В. Глухов. ‒ 2-е изд., испр. и доп. ‒ СПб.: Издательство «Лань», 2012. ‒ 528с.
Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Т.2./ В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2007. – 650с.
Гончаров, В. В. Специфика управления важнейшими ресурсами / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2008. – 175с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учеб. пособие / В.В. Гончаров. – Мн.: Мисанта, 2012. – 624 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2009. – 336 с.
Менеджмент: учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 343с.
Мескон, М. и др. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
Мескон, М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.Мескон. – М.:Дело, 2009. – 799с.
Михайлов, Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Я.В. Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 372с.
Олдкор, Р. Основы менеджмента: учебник/ Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д. э. н., проф. Голубкова Е.П. М.: Издательство «Финпресс», 2009.
Основы менеджмента и маркетинга / Под общ. ред. Седегова Р.С. – Мн.: Новое знание, 2010. – 368 с.
Основы менеджмента: современные технологии: учебно-методическое пособие / Под ред. проф. М.А. Чернышева. Москва: ИКЦ «МарТ, Ростов н/Д: Издательский центр МарТ», 2012. – 320 с.
Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева и др. – М.: ИНФРА-М. 2011. – 432 с.
Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия / Седегов Р. С., Кабушкин Н. И., Кравцов Н. Н. Мн.:БГЭУ, 2010. – 178 с.
Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – М.: Экмос, 2011. – 351 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Новое знание, 2012. – 253 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г