Управление поведением в конфликтах (Сбербанк)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Люди, работающие в организациях далеко различны между собой, и поэтому воспринимают происходящую ситуацию, в которой они оказываются по-разному. Это разногласие возникает тогда, когда данная ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликтная ситуация- это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Конфликт создается по причине того, что сознательное поведение одной стороны, противоречит интересам другой. Где руководитель данной организации, согласно своей должности находится в центре любого конфликта и обязан разрешать его всеми доступными ему средствами.

Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Задача руководителя организации найти компромисс в решении проблемы, научиться мгновенно, предотвращать назревание конфликта.

Во избежание ситуаций каждому руководителю просто необходимо освоить элементарные навыки владения конфликтологией. В среднем руководитель тратит 20% своего рабочего времени на разрешение любого ряда конфликтов. Для того чтобы эффективно управлять организацией, предприятием необходимо знать, какие существуют конфликты, как они возникают и как их можно устранить. Для полного разрешения конфликта необходимо наличие у людей атмосферы взаимного доверия, сотрудничества и адекватного восприятия происходящего.

Выбранная тема курсовой работы является очень актуальной. Даже находясь за пределами организации, мы каждый день контактируем с разными людьми, необходимо учитывать особенности личности, избегая возможности конфликтов.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Основу курсовой работы составляют научные источники: данные и сведения из учебников и учебных пособий; статистические источники; материалы организаций; результаты собственных наблюдений.

Целью курсовой работы является изучение, анализ конфликтов в организации.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление

Задача курсовой работы – нахождение методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

Объект данной курсовой работы – ПАО Сбербанк России.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава раскрывает теоретическую основу возникновения конфликтов. Основные составляющие конфликта. Причины возникновения конфликта, стадии его развития.

Во второй главе отражены методы разрешения и способы урегулирования конфликтных ситуаций. Меры, принимаемые при минимизации конфликта. Влияние руководителя на развитие конфликта.

В третьей главе краткая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России». Выявление конфликтных ситуаций в ПАО «Сбербанк России». Анализ возникновения конфликтов и предложения по предотвращению конфликтов. Мероприятия по устранению стрессовых ситуаций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Основные понятия сущности конфликта

Понятие «конфликт» употребляется в разнообразных значениях. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, конфликт в организации. Под конфликтом понимается столкновение двух или более субъектов социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности интересы и ценности. [1, с. 6] Сущность конфликтов заключается в противодействии субъектов.

Субъекты – это люди с различными психологическими характеристиками, которые в зависимости от степени конфликта делятся на три вида:

- основные участники – это главные, противоречащие друг другу лица;

- группа поддержки – люди, имеющие возможность влиять на конфликт и его исход;

- прочие участники – оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта.

Каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое. [2, с. 368]

Основными составляющими конфликта являются:

1) субъекты конфликта (участники конфликтного взаимодействия);

2) объект конфликта (то, что вызывает противодействие у участников конфликта);

3) инцидент;

4) причины конфликта (почему происходит столкновение интересов);

5) методы регулирования конфликта и диагностики конфликта.

С точки зрения целей, конфликт есть стремление одержать победу, утвердить защищаемую идею, принцип, поступок, личность. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, обусловленного случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Появление конфликта уменьшает необходимость общего мышления, предотвращает эффективное функционирование организации, ухудшаются взаимодействия между подчиненными и руководителями. Разногласия формальных и неформальных лидеров приводит к снижению положительного настроя коллектива. [3, с. 87]

Конфликты в обществе можно подразделять одновременно и в зависимости от интересов, вступивших в конфликт сторон, и от сфер общества, в которых они зарождаются и развиваются. Например, политическими можно называть и конфликты, появляющиеся в политике, и конфликты, возникшие по политическим мотивам. Аналогично называют экономическими как конфликты, развивающиеся в экономической сфере общества, так и обусловленные экономическими причинами. Все конфликты, существующие в обществе, по своей природе являются социальными, ибо они зарождаются и развиваются на социальной основе – между конкретными людьми. Однако понятие «социальный конфликт» следует проанализировать и в более узком толковании, рассматривая социальное как часть общественной сферы наряду с другими областями: экономической, политической, духовно-культурной. Разберем основные типы и виды конфликтов, возникающих в обществе.[4, с. 7]

Социальные конфликты возникают как в сфере трудовой деятельности, так и во внерабочее время в процессе осуществления коммуникаций между людьми и социальными группами. В «социальные конфликты включают: межличностные, между личностью и группой, между малыми, средними, большими социальными группами, межгосударственные».

Важную роль в анализе конфликтов играет вопрос о мотивации конфликтующих сторон. В зависимости от мотивации исследователи выделяют три блока социальных конфликтов:

1) возникающие в связи с распределением властных полномочий и позиций;

2) по поводу материальных ресурсов;

3) по поводу ценностей важнейших жизненных установок.

Определение основных видов социальных конфликтов необходимо не для их разграничения на практике по каким-то особым специфическим признакам, а для того, чтобы при преодолении конкретного конфликта максимально учесть причины его возникновения, возможные варианты его развития. Единым целым конкретные конфликты и их система для той или иной социальной группы являются потому, что активной стадии социального конфликта предшествует социальная напряженность, проявляющаяся, прежде всего, на социально-психологическом уровне. С развитием конфликтной ситуации состояние напряженности между сторонами может изменяться как по восходящей, так и нисходящей линии. В каждой социальной группе, даже в обществах, находящихся на низком уровне развития, можно обнаружить более или менее динамичный процесс социального расслоения. Между возникающими слоями появляются различные противоречия, способные стать причиной разнообразных конфликтов. В конфликтах, которые возникают между отдельными слоями общества, задействованы не только экономические, но и социальные интересы, например соображения престижа. Предметом отдельного конфликта может оказаться все, что касается жизнедеятельности конкретного социального слоя. [5, с. 317]

Экономические конфликты – это противоборство субъектов социального взаимодействия (наций, государств, классов и т. д.) на основе противоположных экономических интересов, обусловленных положением и ролью в системе общественных отношений (отношений собственности, власти, права и т. д.).

Понятие экономического конфликта, означает не что иное, как борьбу различных общественных сил за влияние в сфере экономики. Борьбу за экономические ресурсы, рынки сбыта, приоритет в производстве товаров и т. д. Главным фактором, определяющим экономические конфликты, является отношение собственности, которое в той или иной форме находит свое воплощение в субъектах социального взаимодействия. [6, с. 59]
Политические конфликты – столкновение политических субъектов по вопросам распределения сферы политического влияния, интересов, целей в процессе обретения, распределения и использования политической власти, овладения ведущими ключевыми позициями во властных институтах и структурах, завоевания права на воздействия или доступ к принятию решений по распределению собственности и власти в обществе. К ним, например, относится противостояние политических партий, групп, движений, организаций, а также отдельных политиков. Существование таких сложных социальных организмов, каким является государство, а также народов с присущими им особыми стремлениями и склонностями (идеей особой “исторической миссии”, “избранности” и т. д.) создают условия для возникновения различных политических конфликтов международного характер. [7, с. 362]

Таким образом, кроме классовых конфликтов политического характера, происходящих в рамках государств, можно выделить также различные межгосударственные конфликты, которые часто выступают следствием значительного расширения противоречий между государствами.

Причин, вызывающих конфликты, огромное множество, соответственно можно выделить множество конфликтов. Рассмотрим основные из них, имеющие наибольшее распространение или наибольшую значимость в обществе. Наиболее часто встречаются конфликты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности (социально-трудовые конфликты).

Социально-трудовые конфликты, возникающие в сфере трудовой деятельности, представляют собой противоборство участников трудового процесса в ходе выполнения трудовых операций и других служебных обязанностей, т. е. в процессе профессиональной деятельности. Их причинами могут быть условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организаций обстоятельств, проблемы мотивации труда, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями, возникающими в процессе труда между отдельными лицами и социальными группами, структурные несогласованности, недовольство принятыми решениями, психолого-эмоциональные и другие особенности.

[8, с. 304]

Еще одной особенностью конфликта является его острота.

Выделяют конфликты с низкой, средней и высокой степенью остроты. Низкий уровень проявляется в виде диалога и спора между противостоящими сторонами. Конфликт этого уровня завершается согласованием сторон. Высокий уровень конфликтности характеризуется применением физического насилия и завершается физическим ликвидированием одной из сторон. Средняя тяжесть конфликта представляет собой сосуществование конфликтов. Сложность такого вида конфликта обостряется тем, что в организации отсутствуют правовые, административные и организационные механизмы для урегулирования и предотвращения таких противоречий. [9, с. 364]

1.2 Основные причины возникновения конфликта

Причины конфликта – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его.

Каждый руководитель должен знать, как предупредить конфликт, уметь его нейтрализовать. Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между различными факторами и причинами конфликта. Различают объективные причины конфликтов и их восприятие индивидами. Объективные причины можно условно представить в виде нескольких укрупненных групп:

- распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

- взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. [10, с.123]

Среди огромного множества причин конфликтов необходимо выделить общие причины, которые проявляются практически во всех конфликтах и частные, которые связаны с конфликтом конкретного вида.

Общие причины:

• социально-политические и экономические, связанные с социально-политической и экономической ситуацией в стране;
• социально-демографические, отражающие различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом и др.;
• социально-психологические, отражающие социально-психологические явления в социальных группах;
• индивидуально-психологические, связанные с индивидуальными психологическими особенностями личности.

Частные причины:

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• нечеткое разделение обязанностей;
• несоответствие требований руководителя и коллектива;
• конфликтная личность;
• неудовлетворенность условиями деятельности.

Во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

• конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;
• конфликты между рядовыми сотрудниками;
• конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга.

Кроме того, конфликты классифицируются и по степени проявления: скрытый и открытый.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия.

Открытые же конфликты характеризуются ярко выраженным столкновением оппонентов: ссора, споры.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. [11, с. 263]

1.3 Стадии развития конфликта

Существует несколько стадий развития конфликта. [12, с. 320]

Первая стадия – зарождение конфликта. На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в дальнейшем может развиваться конфликт.

Вторая стадия – созревание конфликта. Конкретно выделяет субъект как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация.

Третья стадия – инцидент конфликта. Как бы осторожно себя не вела оппозиция, например, «не так взглянул», «не таким тоном сказал» – это все лишь «зацепка».

Четвертая стадия – столкновение (конфликт). Открытое проявление противоречий. Оно проявляется во всех планах: эмоциональном – психическом, физическом, политическом, экономическом. Эта стадия ярко выражает предмет конфликта.

Пятая стадия – развитие конфликта. Подразумевается изменение некоторых факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

Шестая стадия – последствия конфликта. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое – доминирование разрушительных процессов, второе – доминирование созидательных процессов. [13, с. 349]

По времени, конфликтные ситуации могут быть скоротечными и вялотекущими, но последовательность при этом сохраняется.

В возникновении конфликтов большое значение имеют конфликтогены–

слова, действия, которые способствуют возникновению конфликта и переходят из потенциального в актуальный.

Например в организации конфликт могут вызвать следующие конфликтогены:

• навязывание своей точки зрения;
• употребление оскорбительных слов
• нежелание видеть и признавать собственные недостатки, допущенные ошибки; перебивать собеседника.

 Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Существует предконфликтная стадия, где появление каждого конфликта связано наличием объекта, и втягиванием двух (или более) субъектов, в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделим. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

Предконфликтную стадию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон:

1. возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий, уменьшение контактов и накопление обид;
2. стремление доказать правомерность своих притяза­нии и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми» методами; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;
3. разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; фор­мирование образа «врага» и установка на борьбу.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно переходит в открытый конфликт. Но сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Инцидент — это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта. Инцидент может также явиться результатом естественного хода развития событий.

Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три основных варианта поведения конфликтующих сторон.

• стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

• одна из сторон делает вид, что «ничего особенной не произошло» (уход от конфликта);

• инцидент становится сигналом к началу открытой противостояния. Выбор того или иного варианта во многом зависит от конфликтной установки (целей, ожиданий) сторон.

В предкофликтной стадии, так же отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых – ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имею достаточно подробные сведения друг о друге. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии [14].

1. СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

   1. Методы разрешения конфликтных ситуаций в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его

участников, направленных на устранение разногласий, споров и решение проблемы.

Для разрешения конфликтов надо учитывать, что конфликт – конфликтная ситуация + инцидент.

Инцидент – стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, не являются следствием или противоречием друг друга. Поэтому разрешить конфликт – это значит: 1) устранить конфликтную ситуацию, и 2) исчерпать инцидент. [15, с. 37]

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

• Уход от конфликта. То есть покинуть место конфликта любыми способами. Плюсом этого метода будет являться быстрота принятого решения, которая может включить в себя не только физический уход, но и психологический.
• Метод адаптации и уступок. Этот метод хорош, когда ощущается собственная правота или когда надо расположить оппоненты к дальнейшему сотрудничеству.
• Метод сглаживания и направления на общую коллективную цель.
• Скрытый метод действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкупы.
• Метод быстрого решения вопросов. Этот метод эффективен при нехватке времени.
• Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу, применяется метод взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находиться ситуация, которая выгодна обеим сторонам конфликта.

Конфликты весьма разнообразны и существует множество вариантов, позволяющих в полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов.

В связи с тем, что в урегулировании конфликтов учитываются личные факторы, методы разрешения конфликтов в организации определяются в индивидуальном порядке.

Предупреждение конфликтов в организации начинается с отбора и расстановки кадров. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а также правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих объективно обусловленных конфликтов.

Не существует единого способа урегулирования конфликтных ситуаций, методы разрешения конфликтов весьма разнообразны, и при эффективном управлении их последствия могут играть положительную роль.

Для того чтобы понять сущность конфликта и в дальнейшем устранить его, необходимо установить причину его возникновения. Разрешить конфликт – значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Но практика показывает, что в жизни бывают случаи, когда конфликтную ситуацию невозможно устранить.

Во избежание конфликта, необходимо проявить осторожность, не создавать инцидента. Но в большинстве случаев дело заканчивается лишь исчерпыванием инцидента.

Проблема в разрешении конфликта заключается в определении ее появления. В организации важно, какую позицию в решении конфликта занимает руководитель и насколько хорошо он знает сильные и слабые стороны организации.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. И поэтому современная наука рассматривает конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни. Так в основе работ Георга Зиммеля была положена идея, что "конфликт — это форма социализации". Это означает, что ни одна группа не бывает полностью гармоничной, поскольку в таком случае она была бы лишена движения и структуры. Группам необходима как гармония, так и дисгармония, как ассоциация, так и диссоциация; и конфликты внутри групп ни в коем случае не являются исключительно разрушительными факторами [16].

• 1. Поведение и действие руководителя в конфликтной ситуации

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Управление конфликтами представляет собой сознательную деятельность, осуществляемую на всех этапах его возникновения и завершения конфликта. Важно не блокировать возникновение конфликта, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Руководитель должен проанализировать сложившуюся ситуацию и выявить фактическую причину, а затем использовать соответствующий метод.

Любой руководитель заинтересован в то, чтобы конфликт, возникший в его организации, был прекращен как можно быстрее, ибо последствия могут принести немалый ущерб.

Важным фактором в результативности конфликта, является участие в нем третьей стороны или медиация.

Медиация – это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт. [17, с. 486]

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин взаимоотношений.

1. Четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности, для того чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации.
2. Использование статуса руководителя для прекращения конфликта, отдав приказ или распоряжение. В данном случае интересы сторон вернее всего не будут удовлетворены. Этот способ можно использовать, когда стороны ведут очень активное действие друг против друга, чем существенно вредят организации.
3. Создание специальных служб, координирующих взаимозависимые подразделения. В результате при возникновении конфликтной ситуации, решение будет принято промежуточной службой.
4. Разработка общеорганизационных комплексных целей. Целью этого метода будет направление усилия всех участников на достижение общей цели.
5. Система вознаграждения людей, которые внесли вклад в общие цели организации.

Если организовать структуру организации в соответствии с данными пунктами, то можно заранее предупредить возникновение конфликтов.

Меры, принимаемые по минимизации конфликта включают, в себя: временные паузы; меры по формированию доверия; выяснение причин конфликта; выслушивание всех сторон, причастных к конфликту; обучение персонала работе с конфликтами; умению признавать свои ошибки; поддерживать равный статус всех участников конфликта.

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель может изменить предмет конфликта, а значит и отношение к нему.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов. [17]

Необходимо стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Если будет порядок, то и места для конфликта не будет.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться хороших результатов.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость, не допускать грубости, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта;
• отчитывать сотрудника только с глазу на глаз;
• хвалить сотрудника при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель;
• соблюдать субординацию, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон;
• не участвовать в склоках и дрязгах, а находиться вне конфликта, чем будет легче его вовремя ликвидировать;
• пресекать все склоки.

Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

- путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

- информируя другую группу об интересах каждой группы,

- устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

- позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре, стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

- облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

- побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

- не давая группам повода считать, что баланс склоняется в одну из сторон;

- внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

- позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

- улучшает контакты:

5. Ведет к разумным договоренностям:

- позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

Руководителю очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом можно умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях, в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликта.

1. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

   1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»

ПАО "Сбербанк России" - крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно – банковских услуг. С сентября 2012 года 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше трети акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. [18]

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (Далее - ПАО «Сбербанк России») – это современная универсальная организация, входящая в число крупнейших российских коммерческих банков России и стран СНГ.

«Сбербанк» России имеет огромную филиальную сеть: 17 территориальных банков и более 18 400 подразделений. Он оказывает услуги во всех 83 субъектах Российской Федерации. Также в последнее время «Сбербанк» значительно расширил зону международного присутствия. Ранее она ограничивалась странами СНГ, однако в последнее время зона распространения существенно возросла. Появились представительства в Центральной и Восточной Европе (Sberbank EuropeAG) и в Турции (DenizBank). Приобретение DenizBank оказалось самым значительным за всю 170-летнюю историю банка. Помимо ранее перечисленных стран, «Сбербанк» имеет еще представительства в Китае, Индии и Германии, управляет Sberbank Switzerland AG.

«Сбербанк» России зарегистрирован 20 июня 1991 год в Центральном Банке Российской Федерации.

«Сбербанк» России создан в форме акционерного общества открытого типа. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации. Акционерами Банка являются более 200 тысяч юридических и физических лиц.

Высший руководящий орган «Сбербанка» России - общее собрание акционеров.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.

Филиальная сеть банка на 2019 год включает 12 территориальных банков и около 14 тысяч подразделений по России.

С 1993 по 2010 годы «Сбербанк» участвовал в развитии российской платёжной системы «Сберкарт». С 2010 года банк участвует в проекте создания универсальной электронной карты, являясь одним из учредителей оператора проекта УЭК.

3 февраля 2012 года «Сбербанк» объявил, что создаёт венчурный фонд на базе венчурного подразделения «Тройки Диалог» — «Тройка Венчурз».

Является крупнейшим в России банком по объёмам операций с физическими лицами. [19]

• 1. Выявление конфликтных ситуаций в ПАО «Сбербанк России»

Работа сотрудников контактного центра своеобразна, интересна и непроста, поэтому для специалистов сферы обслуживания клиентов должны быть созданы идеальные условия работы. Именно такие условия работы ждут сотрудников контактного центра Сбербанка.

Согласно многим наблюдениям, основным причинам возникновения конфликтов в ПАО «Сбербанк России» являются следующие причины:

• Частные – это причины, возникшие в результате неудовлетворенности условиями трудовых отношений, нарушениями служебной этики, различиях в целях и средствах их достижения;
• Социально-психологические – отражающие социально- психологические явления в группах, то есть взаимоотношения, лидерства, коллективные мнения;
• Индивидуально- психологические причины отражают особенности личности, как темперамент, характер и другие.

Появление разногласия между работниками в большинстве случаев пресекаются руководителями групп. В случае же если руководители групп не в силах справиться со сложившейся конфликтной ситуацией, то конфликт приобретает более масштабный характер.

3.3 Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России»

Одним из предложений предотвращения конфликтных ситуаций в группах, отделах, укрепление корпоративной культуры на предприятии.

Организация приобщает коллектив к участию в различных мероприятиях, конкурсах, выезды на спортивно-оздоровительные мероприятия. Для комфорта сотрудников, занятых длительное время на работе, организованы комнаты отдыха, которые разделены на зоны активного и пассивного отдыха. В активной зоне сотрудники могут сразиться в пинг-понг, настольный футбол и аэрохоккей. Все это дает возможность отвлечься от работы, взбодриться и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. В нерабочее время можно посещать фитнес зал, бассейн, что немало важно для поддержания здоровья. Для стимулирования неформальных отношений в определенном коллективе этого недостаточно. Но существуют случаи, когда неформальное общение невозможно по причине психологической несовместимости людей. В этом случае руководители групп, отделов проводят коллективные обсуждения появившихся проблем, где каждый сотрудник может высказать свое мнение о сложившейся ситуации и прийти к совместному решению.

У большинства людей, работающих в ПАО «Сбербанк », а это в основном молодые сотрудники, студенты, нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации специалиста. В штате контактного центра Сбербанка находится два психолога, которые помогают адаптироваться новым сотрудникам, а также проводят регулярные тренинги и беседы с уже действующими специалистами. Именно психолог сможет оказать более квалифицированную помощь, он помогать справиться с задачами по предотвращению и профилактике конфликтов. Рабочие залы продуманы до мелочей. Панорамные окна обеспечивают естественное освещение, что благоприятно влияет на психологическое состояние сотрудников. Офисное пространство, организованное в формате оpen space, способствует формированию командного духа и дружественных отношений в коллективе.

В рабочих зонах специалистов по обслуживанию вызовов размещены плазменные панели, на которых в режиме online отображаются диаграммы загруженности операторов. Данная система позволяет оперативно регулировать работу персонала, улучшая качество обслуживания.

Обучение проводится в аудиториях, оборудованных по последним трендам — интерактивные доски, компьютерные классы, сдвижные стены-трансформеры. На всех этапах знания преподносятся в форме тренингов, лекций, обсуждений и игр. Занятия проводят мультипликаторы, на собственном опыте познавшие все тонкости работы специалиста call-центра.

Также для сотрудников регулярно проводятся социальные опросы, тренинги, на которых участники получают комплексные знания о конфликте, как феномене, его видах и эффективного взаимодействия в конфликтной ситуации. Осваивают технологии предупреждения конфликтной ситуации.

Круг задач, к решению которых привлекается психолог в работе организации, очень широк. Это могут быть подбор и аттестация кадров, обучение сотрудников, адаптация к новым рабочим местам, консультационная помощь. Так же проводятся тренинги не только для рядовых сотрудников, но и для руководителей групп, отделов, на которых они обучаются более эффективному управлению конфликтами, дают советы по поведению в той или иной ситуации.

Можно составить памятку сотрудникам с указанием рекомендаций по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций:

Рекомендации руководителям

По предупреждению конфликтов с подчиненными:

1. Ставьте ясные, конкретные и выполнимые задачи.

2. Обеспечьте выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым.

3. Текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания.

4. Не спешите с однозначным выводом качества деятельности подчиненного.

5. Достигнутое подчиненным в службе оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других, а не только на основе поставленной задачи.

6. Не делайте подчиненных "козлами отпущения" за свои управленческие ошибки.

7. Не превращайте подчиненных в "громоотвод" ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством.

8. Критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность.

9. Будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости.

10. Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку.

11. Уважайте права подчиненного: даже стажер, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права.

По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:

1. Заинтересуйте подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете.

2. Всегда обеспечивайте аргументированность своих требований подчиненному в конфликте.

3. Умейте слушать в конфликте подчиненного.

4. Признавайте за ним право быть личностью.

5. Демонстрируйте понимание роли подчиненного, его забот, позиции.

6. Строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу Вы признаете равенство между вами.

7. Без особой нужды не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

8. Повышение голоса в разговоре с подчиненным – не лучший аргумент.

9. При необходимости дайте возможность подчиненному выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции.

10. Те, кто в пылу конфликта по вертикали переходят с "ВЫ" на "ТЫ", стараясь тем самым унизить оппонента, только обнаруживают свою невыдержанность и невоспитанность.

11. Необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации Ваших целей, а помощника, сослуживца в решении стоящих проблем.

12. Если вы правы в конфликте, действуйте решительно, но спокойно в правовых рамках, опираясь на статус руководителя.

13. Даже если Вы правы в конфликте с подчиненным, не допускайте грубости по отношении к нему, т. к. при справедливости Вашей позиции это негативно скажется на отношении к вам коллектива, других подчиненных.

14. При неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно используйте гласность и поддержку старших начальников, общественности.

15. Служебное положение – солидное преимущество в конфликте, но не стоит им злоупотреблять.

16. Право на дисциплинарные санкции по отношению к подчиненному в связи с конфликтом, лучше использовать после разрешения конфликта.

17. Не затягивайте конфликты с подчиненными: помимо потери служебного времени затяжные конфликты чреваты, как правило, взаимными оскорблениями и потерей преимуществ позиции правого в конфликте.

18. Не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если Вы не уверены в своей правоте.

19. Если Вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извинитесь (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного.

20. Помните, что конфликтный начальник – это не всегда плохой человек.

21. Помните, что конфликтный начальник – это всегда неудобный начальник.

Рекомендации подчиненным

По предупреждению конфликтов с начальниками:

1. Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений начальников резко снижает вероятность возникновения конфликтов с начальниками.

2. Если Вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.

3. Внимательно изучайте индивидуально – психологические особенности своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.

4. Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке.

5. Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством.

6. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем.

7. Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.

8. Старайтесь вообще избегать конфликтов с начальниками.

9. Не критикуйте руководителей, это чревато конфликтами.

10. Если все же такова критика необходима, критикуйте действия, а не личность.

11. Желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений начальника.

12. Чем ниже нравственные качества начальника, тем опаснее вступать с ним в конфликт.

По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:

1. Не спешите противодействовать начальнику в конфликте. Ваша выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

2. Если Вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходимости повысьте свой ранг в конфликте, обратившись за помощью к старшим начальником или общественности.

3. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что интересующий Вас конечный результат может быть достигнут различными способами.

4. Старайтесь не переходить на оскорбления или резкие выражения.

5. Справедливость позиции в конфликте по вертикали не всегда дает реальные шансы на победу в нем, поэтому постарайтесь усилить свой ранг и не тратьте силы на ослабление ранга оппонента.

6. Не берите на себя инициативу в обострении отношений в конфликте.

7. Вызывайте начальника на откровенный разговор.

8. Если Вы правы в конфликте, обоснуйте свою позицию начальнику один на один, а не в присутствии других подчиненных.

9. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступите начальнику, т. к. руководитель все же отстоит свою позицию.

10. Помните, что в большинстве случаев разрешение конфликта зависит от позиции подчиненного.

Профилактика конфликтов в коллективе включает выработку и принятие всеми членами правил поведения. Они могут быть оформлены в виде «Этического кодекса» и включать различные рекомендации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании данной курсовой работы были проведены теоретические исследования, в результате которых можно сделать следующие выводы.

Были рассмотрены теоретические основы конфликтов, конфликтных ситуаций. Выявлено что конфликт – это неотъемлемая часть жизни каждого человека. Не стоит думать, что в коллективе возможна тишь и гладь, никто ни с кем не вступает в спор. Любые виды борьбы создают конфликтные ситуации, повышающие эмоциональную возбудимость. Стоит подчеркнуть, что умение управлять конфликтами – это важнейшее профессиональное качество. Существует множество определений конфликта, но суть в том, что конфликт – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, взглядах, сопровождающийся негативными эмоциями.

Были рассмотрены причины возникновения конфликтов и методы их разрешения. Управление конфликтами является одной из важнейших обязанностей руководителя.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры.

Мы ожидаем, что эффективность персонала вырастет, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Наш главный капитал это люди, члены нашей команды. Мы глубоко убеждены, что нашим основным конкурентным преимуществом должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в Сбербанке.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего стратегия поиска новых общих интересов.

Если прожить без конфликтов невозможно, то каждый должен научиться поведению в конфликтной ситуации. Конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий, имеющих личную значимость для каждого из предполагаемых участников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. Пособие.- М.: ВЛАДОС, 2001.- с.6
2. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – с. 368
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Конфликтология. Учебник для вузов/2-е изд., перера. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 – с. 87
4. Шарков В.И., Сперанский В.И., Общая конфликтология: Учебное издание для бакалавров/ под редакцией Шаркова В.И.- 2015 – с.7.
5. Здравомыслова А.Г. Социология конфликта: Учебное пособие для студентов ВУЗов, (изд. в рамках программы обновления гумм. образования), 3-мзд. доп. и пер. – М.: Аспект- Пресс, 1996 – с. 317
6. Емельянов С.М. Пракикум по конфликтологии 3- изд. – с. 59
7. Туронок С.Г.Политическая конфликтология и технология урегулирования конфликтов/ под ред. Бобкова А.С., изд. Кнорус , 2019–с. 362
8. Анцупов А.Я., Баклановский С.В.: Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. - СПБ.:Питер, 2009. – с.304
9. Вешигора Е.Е. Менеджмент.- М.: ИНФА-М. 2003 – с. 364.
10. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Тандем, 2008 – с.123
11. Виханский О.С. Менеджмент, [Текст]: учебник / О.С. Ваханский, А.И. Наумов.-М.: - Гардарики, 200 – с. 263
12. Кротова Н.В., Клеппел Е. В. Управление персоналом: Учебник.- М.: Финансы и статистика, - 2006 – с. 320
13. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации /Мастенбрук У. –М.: ИНФА – М. 2006 – с. 349
14. [ http://www.socioworld.ru/sworlds-715-1.html]
15. Карпушин Е.С., Дорохова Л.Ю. Инновационные методы управления персоналом и их значение в обеспечении конкурентоспособности организации // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 6– с. 37-42.
16. https://studfiles.net/preview/2837632/
17. https://studfiles.net/preview/6802700/page:4/
18. https://studfiles.net/preview/5899201/page:4/
19. https://ru.wikipedia.org/wiki/Сбербанк_России
20. Анцупов А.Я., Конфликтология. Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов.- М.: ЮНИТИ, 2001-5514 с.
21. Мельниченко Р.Г. Медиация: учебное пособие для бакалавров / Р.Г. Мельниченко – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» - 2014. – с. 192
22. https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2014-2018.pd