Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общая характеристика организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена все возрастающей ролью управления конфликтами как действенного инструмента влияния на поведение работников, позволяющего снять социальную напряженность в коллективе и направить последствия возникающих противоречий на позитивное развитие организации, что способствует разумному, по возможности, удовлетворению потребностей отдельной личности, всего персонала и интересов фирмы в целом.

В последнее время значение знаний в области управления конфликтами еще более увеличилось. Внедрение новой техники и технологии, инновационных процессов в целях обеспечения стабильной перспективы развития производства является благодатной почвой для возникновения противоречий и непонимания между руководством и персоналом. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. Организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями, в том числе и в области управления конфликтами.

Проблема управления конфликтами в организации довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Решению данной проблемы посвящены работы многих ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, управления персоналом и конфликтологии. Среди них такие авторы как А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Т.Н. Кильмашкина, Т.В. Крюкова, Т.Л. Скрипченко, Л.Р. Яковлева, Э.А. Уткин, Г. Хесльи др.

Цель исследования –разработка предложений по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуацияхна примере в ООО «Альянс СпэйрПартс».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Провести анализ теоретических основ сущности, динамики, причин возникновения конфликтов и основных положений управления конфликтами в организации.

2.Проанализировать процесс управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс».

3. Разработать предложения по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Альянс СпэйрПартс» и провести оценку эффективности разработанных предложений.

Объектом исследования является ООО «Альянс СпэйрПартс».

Предметом исследования – процесс управления конфликтами на данном предприятии.

Методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, опрос, обработка материалов.

Для написания работы были использованы нормативные материалы, а также публикации в периодической печати и ежегодных сборниках.

В соответствии с целью, задачами и логикой исследования была составлена следующая структура работы: введение, три главы, заключение, и список литературы.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления поведением в конфликтной ситуации

1.1. Подходы к определению организационного конфликта

В начале прежде всего следует обозначить определение конфликта, в рамках которого будут выявляться факторы и стратегии поведения. В связи с этим будет обозначено и само понятие организации как поля возникновения конфликтов.

Понятие «конфликт» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе по теории организационного управления. Рассмотрим наиболее известные подходы к трактовке понятия «конфликт».

Российскими авторами А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым дается следующее определение: «наиболее острый способ разрешения между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также её результатов и социальных последствий» [1, c. 7].

В. Шейнов трактует конфликт в организации как «разновидность споров, возникающих в коллективах вследствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива»[15, c. 5].

Э.А. Уткин определил конфликт в организации как «открытую форму существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного порядка»[13, c. 10].

Авторы .Л. Скрипченко и Л.Р. Яковлева относят к конфликту «разностороннее и многоуровневые противодействие, которое характеризуется столкновением между собой различных социальных групп и личностей (работодателей и наёмного персонала, узкой группы руководителей предприятия и основного персонала, работников различных функциональных подразделений, формальных неформальных лидеров) по поводу целей деятельности организации, уровня эксплуатации, условий труда, распределения власти, ресурсов, социального статуса»[12, c. 28].

Конфликт определяется отечественными учеными и как «процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции»[6, c. 72].

В работе Т.Н. Кильмашкиной «Конфликтология: социальные конфликты», конфликт поясняется как «столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций»[4, c. 8].

И.Е. Ворожейкин и А.Я. Кибановсчитают, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия пристолкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон»[2, c. 11].

Таким образом, в российской научной среде принято понимать под конфликтом ситуацию, причиной которой послужило противоречие позиций двух сторон по поводу ценностей, целей и средств их достижения, и других организационных и личностных факторов. Тем не менее, существуют и другие подходы к трактовке организационного конфликта, как среди современных представителей отечественного направления исследования данной проблемы, так и в зарубежной литературе.

Так, например, в статье Л.А.Раскаткиной иА.Л.Лазутинойвстречается такое понятие как функциональный конфликт, которое характеризуется как «столкновение и открытое предъявление противоречий между функциями, взаимодействие которых, направлено на сохранение и развитие целого (структуры, организации, системы). Функциональный конфликт является необходимым этапом в развитии целостной структуры при переходе на новый уровень развития. Поэтому предметом противоречия в функциональном конфликте являются функциональные взаимосвязи и проблемы развития целостной организации. Субъектами функционального конфликта являются лица, занимающие определенные функциональные позиции, которые не в состоянии без согласования с другими функциямирешать созревающие противоречия. Границы функционального конфликта четко определены производственной сферой»[11, c. 35].

Зарубежные авторы BarkiandHartwick (2001) приводят следующие концептуальные характеристики конфликта:

1. Взаимосвязь между сторонами (то есть каждая из сторон может оказывать какое-то влияние на другую).

2. Восприятие несовместимости между проблемами сторон (несогласие в чем-либо). Наличие разногласий определяется расхождением сторон по поводу потребностей, ценностей, интересов, мнений, целей или задач.

3. Формы взаимодействия. Главной формой считается вмешательство, которое характеризуется сопротивлением одной из сторон в достижении целей, интересов другой стороны. Данный элемент рассматривается как наиболее важный в определении конфликтной ситуации[17, c. 201].

Зарубежный исследовательГ. Хесльопределяет конфликт как «отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое»[14, c. 35].

В статье Ховтепо и его коллег отмечается, что организационный конфликт относится ко всем организационным уровням, и его результаты влияют на многие кадровые и управленческие вопросы. При этом отмечается, что диапазон причин и предпосылок возникновения представлены как очевидными: нехватка ресурсов, неэффективные коммуникации, конкуренции, - так и менее очевидными, в виде тонких культурных различный, неоднозначных подотчетностей и ожиданий[18, c. 5].

Таким образом, современная точка зрения управленческой науки на характеристику конфликта тяготеет к его представлению как функционального процесса, который может способствовать развитию и процветанию компании при правильном и эффективном управлении конфликтом.

В попытке объединить выше приведенные подходы зарубежных и российских авторов, в настоящей работе под конфликтом будет пониматься открытая форма существования расхождений интересов и целей работников компании, возникающих в процессе их взаимодействия на рабочем месте.

1.2. Основные концепции исследования стратегий поведения в конфликте

В литературе известно множество определений стратегии или стилей поведения в конфликте. Стратегия поведения в конфликте определяется как общая и последовательная ориентация на проблемные вопросы, и на вторую сторону конфликта, которая проявляется в наблюдаемом поведении. В данной работе под стилем (стратегией) поведения в конфликте, будет подразумеваться предпочтительное поведение работника в конфликтной ситуации в организации.

В конфликтологии выделяется множество моделей стилей в конфликте (например: Blake&Mouton, 1964; Hall, 1969; Pruitt, 1983; Pruitt&Rubin, 1986; Rubin, Pruitt, &Kim, 1994;Rahim, 1983; Rahim&Bonoma, 1979; Thomas, 1976, 1988)[10, c. 183].

Несмотря на различную интерпретацию стилей (стратегий) поведения в конфликте, каждая из них утверждает пять концептуально параллельных режимов действий в конфликте:

1) Столкновение с конфликтом напрямую, посредством решения проблем, сотрудничества, интегрирования.

2) Сведение к минимуму различий, путем сглаживания «острых углов»,.

3) Максимизация своих результатов за счет оппонента через конкуренцию, доминирующее воздействие.

4) Ускользание от конфликта путем избегания, бездействия.

5) Компромиссный режим, реализуемый в умеренности действий[10, c. 184].

Основные изучения и анализ были проделаны в обширной работе Рахима и его коллег, где были определены следующие пять стилей поведения в конфликте:

1. Интеграция - описывает стороны, которые используют кооперативное поведение, предназначенное для взаимно выгодных решений. Данный стиль подразумевает внимание на общих точках и целях, а не на личных интересах, и включает в себя творческую работу с конфликтом, гибкость и открытое общение, обмен информацией в целях достижения наилучшего или приемлемого для всех заинтересованных сторон решения.

2. Принуждение - характеризуется неполной оценкой альтернативы и односторонним процессом представления, что снижает качество принятия решений. Услужливый работник пренебрегает своим личным делом, чтобы удовлетворить озабоченность другой стороны.

3. Доминирование - стиль определен победой и беспроигрышной ориентацией на себя, для выигрыша собственной позиции. Такой стиль определяется конфронтационным подходом, который приводит одну сторону к уступке другой стороне. Данная тактика обычно используется для разрешения конфликтов при использовании директивного сообщения о проблеме, постоянных аргументов для собственной позиции, и попытке взять взаимодействия под контроль.

4. Уход - описывает поведение, которое служит для минимизации урегулирования конфликта в явном виде, либо игнорируя его, быстро смещая акцент на другом вопросе.

5. Компромисс - показывается небольшой интерес для продолжения взаимоприемлемого результата. Обе стороны могут иметь некоторые преимущества и некоторые потери. Компромисс предполагает такую тактику как апелляция к справедливости, максимальная победа при минимальных потерях, быстрое и краткосрочное решение проблемы[19, c. 213].

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килманном двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Исследования сосредоточены на управленческой сетке, которая идентифицирует стили поведения в конфликте, основанные на двух измерениях: забота о себе и забота о других. Первое измерение описывает степень, в которой сотрудник пытается удовлетворить свои собственные интересы. Второе описывает степень сосредоточения на чужих интересах. Сочетание этих двух аспектов приводит к пяти стратегиям поведения в конфликте: переговорная, компромисс, избегание, соперничество, приспособление[20, c. 270].

Основные классификации представлены на рисунке 1, и характеризуются следующим:

1. Уход- характеризуется низким уровнем направленности на интересы как соперника, так и свои собственные. В данном случае следует учитывать ценность предмета конфликта для обеих сторон, если предмет спора не столь важен для обеих сторон, то конфликт в результате исчерпывается. Если же значение предмета конфликта занижено обеими сторонами, то в будущем конфликт несомненно возникнет вновь.

2. Уступка- полное подчинение одной из сторон и стремление уйти из конфликта. Сторона конфликта в данном случае оценивает интересы своегооппонента выше собственных. Следует обратить внимание, что сторона может принимать данную стратегию как тактику на определенном пути достижения своей главной цели в конфликте. Данная стратегия поведения оправдана только в том случае, когда не созрели условия для конструктивного урегулирования конфликта.

Высокий

Уровень направленности на собственные интересы

Уступка

Принуждение (борьба, соперничество)

Сотрудничество

Компромисс

Уход

Низкий

Средний

Уровень направленности на интересы соперника

Низкий

Средний

Высокий

Рис. 1. Двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килманна[20, c. 271]

3. Компромисс- согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе. Следует учитывать, что компромисс может и исчерпать конфликтную ситуацию, так как происходит изменения обстоятельств, послуживших началу конфликтной ситуации.

4. Сотрудничество- высокий уровень направленности как на свои интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия включает в себя все 4 предыдущих стратегий, которые выступают скорее психологическими аспектами и тактиками развития взаимоотношений между сторонами конфликта. Это одна из самых сложных стратегий, но в то же время оценивается как самая эффективная и отражает стремление субъектов конфликта к совместным усилиям по разрешения возникшей проблемы.

5. Принуждение (борьба, соперничество)- сторона, выбирающая данную стратегию поведения, исходит из высокой оценки личных интересов в конфликте и низкой оценке интересов своего соперника.

Также автор Thomasотмечает что цели управления конфликтом могут отличаться и выявляет три типа решений, определяющих данные цели:

1) Одна из сторон конфликта направлена на удовлетворение потребностей и условий другой стороны.

2) Стороны совместно пытаются удовлетворить потребности друг друга.

3) Системное решение, которое характеризуется стремлением сторон удовлетворить цели группы, организации, частью которой они являются[20, c. 271].

Российским автором Т.В. Крюковойбыла предложена схема стратегий выхода из конфликта, которая представлена на рисунке 2.

Завершение конфликта

Самостоятельно

оппонентами

Вмешательство

третьей стороны

Затухание

конфликта

Потеря

мотива к борьбе

Переориентация мотива

Истощение ресурсов, сил

Разрешение

конфликта

Урегулирование конфликта

Устранение конфликта

Увольнение одного или обеих оппонентов

Изъятие объекта конфликта

Устранение дефицита объекта конфликта

Сотрудничество

Компромисс

Уступки одной из сторон

Перерастание в другой конфликт

Переговоры

Рис. 2. Формы завершения конфликта[5, c. 46]

В рамках данной схемы есть несколько вариантов завершения конфликта:

- если оппоненты конфликта самостоятельно с ним справляются, то ожидается либо затухание- временное прекращение спора, либо разрешение конфликта- полное решение его проблемы;

- если происходит вмешательство третьих лиц, то конфликт либо устраняется- происходит ликвидация по меньшей мере одной составляющей конфликта, либо урегулируется- решается проблема конфликта посредством участия третьей стороны, добровольно или против воли сторон конфликта.

Автор также отмечает, что всего лишь 62% всех конфликтов в организации завершаются разрешением, а остальные 38% либо усугубляются, либо не подвергаются никаким изменениям[5, c. 47].

Помимо традиционной классификации стратегий поведения, Т.В. Крюковой приводится схема, показывающая каким способом следует завершить конфликт, если его стороны используют различные или одинаковые стратегии поведения. Схема проиллюстрирована на рисунке 3.

Стратегия первой стороны

Стратегия второй стороны

Стратегия разрешения конфликта

Компромисс

Компромисс

Симметричный компромисс

Соперничество

Уступка

Уступка

Компромисс

Сотрудничество

Компромисс

Уступка

Ассиметричный компромисс

Компромисс

Соперничество

Сотрудничество

Сотрудничество

Стратегия разрешения конфликта

Рис. 3. Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегийТ.В. Крюковой[5, c. 51]

По данным исследованияТ.В. Крюковой, компромиссная стратегия применяется чаще всего и приводит к симметричному или ассиметричному соглашению.

Анализ стратегий поведения работников в организационном конфликте является важным этапом на пути к функциональному разрешению конфликта. Главное- решение проблемы приемлемым для обеих сторон образом, в результате чего сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому решению и тем положительным последствиям, к которым оно приведет[7, c. 80].

Исходя из проанализированных моделей и подходов к интерпретации поведения сотрудников в конфликте, можно сделать вывод об их некоторой схожести. Каждая из стратегийможет быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время, именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии между сотрудниками в организации.

Таким образом, серьезные и опасные последствия отрицательного исхода конфликтов в организации необходимо избегать еще на начальных стадиях их проявления. Конфликт может отрицательно сказаться и на микроклимате персонала компании, а иногда и нанести угрозы организации как системе. Умение правильно разрешать возникающие разногласия и выбирать наиболее приемлемую в данной конкретной ситуации стратегию поведения может привести к снижению негативного влияния конфликта на организацию, генерации новых идей и продуктов, и достижении положительных результатов. Конфликты проявляют значительные проблемы компании и при их конструктивном анализе, помогают выявить эффективный способ разрешения этих проблем.

2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «Альянс СпэйрПартс»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Альянс СпэйрПартс» зарегистрировано 26 июня 2012 года по адресу: 111024, г. Москва, ул. Авиамоторная, д. 50, стр. 2, пом. XIV, комн. 11.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.

Компании присвоен ОГРН 1137746546266 и выдан ИНН 7722812149.

Основной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для реализации экономических интересов собственника имущества предприятия и удовлетворения социальных нужд трудового коллектива.

В соответствии с целями, ООО «Альянс СпэйрПартс» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля деталями, узлами и принадлежностями для автомобилей и мотоциклов;

- розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением;

- оптовая торговля реализуемым ассортиментом товаров;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспорта;

- аренда транспорта и оборудования (кроме автомобилей легковых), офисной и вычислительной техники и др.

Основным видом деятельности ООО «Альянс СпэйрПартс» является торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. ООО «Альянс СпэйрПартс» - эксклюзивный дистрибьютор и поставщик запасных частей и аксессуаров для автомобилей Hyundai, KIA, Volkswagen, AUDI, SEAT, Skoda, Porsche.

Главный принцип работы ООО «Альянс СпэйрПартс» - гарантия качества, наличие на складе и приемлемая цена для клиентов.

Управление ООО «Альянс СпэйрПартс» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Численность персонала на конец 2018 года составляла 124 чел.

ООО «Альянс СпэйрПартс» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 4.

Директор

Офис-менеджер

Финансово-экономический отдел

Отдел технического обслуживания

Исполнительный

директор

Магазин

Менеджер по снабжению

Бухгалтерия

Рис.4. Организационная структура ООО «Альянс СпэйрПартс»

Данная структура имеет такие преимущества как: разделение труда, - цепь команд, главный принцип, по которому осуществляется линейное управление – от высшего звена к низшему и единоначалие – каждый подчиненный имеет одного руководителя.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в большой загруженности высшего руководства; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Руководитель компании реализуют такие задачи:

1) осуществление полной координации задач управления;

2) согласование и увязка хозяйственных задач;

3) выбор руководства департаментов и служб;

4) построение системы управления по иерархическому принципу.

Также на директора ООО «Альянс СпэйрПартс» возлагаются определенные обязанности:

- он оперативно руководит работой организации;

- выдает распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно должны всеми исполняться;

- обладает правом визирования финансовой отчетности;

- осуществляет распоряжение имуществом предприятия;

- становится представителем интересов компании как в пределах страны, так и за границей.

Средние и низшие руководители компании являются организаторским звеном со следующими обязанностями:

- разработка плана деятельности;

- координация персонала;

- осуществление управления деятельностью;

- осуществление координации работы отдельных департаментов и сотрудников;

- осуществление контролирующих действий над деятельностью персонала из разных управленческих звеньев.

Использование передовых идей и подходов к ведению бизнеса создает прочную основу для долгосрочной и эффективной работы компании.

В состав исследуемой организации входят:

1. Финансово-экономический отдел, выполняет организацию финансовой деятельности с целью эффективного использования ресурсов.

2. Отдел розницы (магазин), основными задачами которого является реализация автозапчастей и услуг.

3. Отдел снабжения: обеспечение нужными товарами, работами, услугами в требуемом количестве и заданного качества в требуемые сроки структурных подразделений;

4. Отдел технического обслуживания (комплексное обслуживание легковых автомобилей).

Для ООО «Альянс СпэйрПартс» наиболее важны всесторонний учет потребностей клиентов, поиск новых партнеров и поддержание безупречного качества реализуемой продукции.

2.2. Анализ уровня конфликтности и управления ими на предприятии

Для определения уровня конфликтности и оценки сплоченности была проведена методика«Определение индекса групповой сплоченности» Сишора.

Методика направлена на определение индекса групповой сплоченности, данный индекс является показателем степени интеграции группы.

Методика состоит из пяти вопросов с тремя вариантами ответа на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма – 19 баллов, минимальная – 5). Оцениваются средние показатели по группе.

Результаты:

5 – 9 баллов – низкий уровень групповой сплоченности;

10 – 14 баллов – средний уровень групповой сплоченности;

15 – 19 баллов – высокий уровень групповой сплоченности.

«Опросник содержит 5 групп утверждений, характеризующих особенности взаимоотношения в коллективе. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами «а», «б», «в». Опрашиваемому следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отмечается выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».

По данной методике были опрошены сотрудники отдела технического обслуживания, магазина и офиса. В результате получены следующие показатели (см. таблица 1)

Таблица 1

Результаты методики «Определение индекса групповой сплоченности» по трем отделам ООО «Альянс СпэйрПартс»

Маркетинговый отдел	Индекс (баллы)	Производственный отдел	Индекс (баллы)	Проектный отдел	Индекс (баллы)
1	17	1	10	1	10
2	16	2	11	2	8
3	16	3	15	3	11
4	18	4	10	4	7
5	17	5	14	5	12
6	17	6	11	6	10
7	16	7	9	7	9
8	16	8	13	8	11
9	18	9	10	9	7
10	17	10	12	10	8
11	16	11	17	11	7
12	17	12	10	12	11
13	18	13	10	13	10
14	17	14	9	14	8
15	18	15	11	15	11
16	19	16	9	16	7
17	16	17	8	17	8
18	17	18	9	18	10
		19	11	19	6
		20	11	20	10
		21	10	21	8
		22	14
		23	9
Общий индекс	17		11		9

Магазин - индекс групповой сплоченности – 17. Данный показатель свидетельствует о высоком уровне групповой интеграции, сплоченности и взаимопонимания в коллективе.

Отдел технического обслуживания - индекс групповой сплоченности – 11. Данный показатель свидетельствует о среднем уровне групповой интеграции.

Наглядно результаты методики «Определение индекса групповой сплоченности» по трем отделам ООО «Альянс СпэйрПартс» отражены на рисунке 5.

Рис.5. Определение индекса групповой сплоченности в отделах ООО «Альянс СпэйрПартс»

Офис - индекс групповой сплоченности – 9. Данный показатель свидетельствует о низком уровне групповой интеграции, наличии проблем во взаимодействии и сотрудничестве.

Для оценки психологического климата ООО «Альянс СпэйрПартс» был использован тест. Тестированию было подвергнуто 40 человек. В их числе в равной степени присутствовали и руководители, и специалисты, и рабочие. В результате тестирования выявлено, что у большей части коллектива преобладают положительные значения теста, это означает, что психологический климат в коллективе в целом благоприятен. По мнению опрошенных положительные свойства в коллективе в основном проявляются в большинстве случаев («+2») и нередко («+1»), были и ответы «всегда» («+3»). Отрицательные же свойства имели оценку не выше «-1».

29 человек из 40 дали отрицательную оценку на вопрос №10 «Коллектив распадается на привилегированных и отверженных» и 18 человек из 40 поставили оценку «0» между позитивными и негативными свойствами «Один за всех и все за одного – Каждый сам за себя» (п. 6 теста).

К социально-психологическим методам, используемым на предприятии можно отнести следующие моменты:

• использование полученных методом анкетирования данных при приеме на работу персонала (метод реализован не в полной мере – отсутствует специальное психологическое тестирование);
• поддержание духа соревнования сотрудников (несмотря на небольшой возраст предприятия, стало уже традицией ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди подразделений Общества на звание «Лучший участок» на соблюдение требований регламентирующих документов предприятия; ежегодный конкурс на звание «Лучший по профессии»; предновогодний конкурс на лучшее оформление кабинета и т.д.);
• проведение корпоративных и спортивных праздников (выезд на природу и летом, и зимой; празднование Дня образования Общества);
• участие в мероприятиях города и района (парад предприятий на День города; Туристический слет).

Итак, основываясь на результаты теста можно сделать выводы, что вышеперечисленные методы недостаточны для создания здорового социально-психологического климата и в настоящее время на фирме хотя и не часто, имеет место нервозность и психологический дискомфорт.

С помощью теста «Оценка стратегий поведения в конфликте по методике Дж. Г. Скотт» выявлено, что коллектив ООО «Альянс СпэйрПартс» в целом неконфликтный.

Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество.

Таким образом, персонал ООО «Альянс СпэйрПартс» в основном расположен к совместной работе, с ним можно вести переговоры, следовательно, огромное значение в управлении конфликтами в Обществе будет иметь компетентность руководства, а также стиль управления.

Анализируя стиль управления руководителя как непременный атрибут, влияющий на психологический климат в коллективе, можно сделать выводы, что в ООО «Альянс СпэйрПартс» присутствует авторитарный стиль руководства. Об этом говорят следующие моменты. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Отсутствует явное делегирование полномочий, хотя на словах об этом говорится. Руководитель Общества убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так.

Руководителю Общества не всегда присущи характерные формы внешнего проявления, присущие авторитарному руководителю: в основном суровое выражение лица; резкий неприветливый, приказной тон; отделение себя от группы. Иногда руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет обработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями, а, следовательно, повышения эффективности психологического климата в коллективе, что способствует подъему работоспособности и росту уровня восприятия распоряжений, указаний и заданий руководства.

Нормативное управление в ООО «Альянс СпэйрПартс» представлено следующими внутренними нормативными документами, действующими на предприятии:

- хорошо проработанный уставаООО «Альянс СпэйрПартс»;

- Коллективный договор ООО «Альянс СпэйрПартс», подписанный директором и представителем работников ООО «Альянс СпэйрПартс», способствующий развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

- Правила внутреннего трудового распорядка, разработанные в соответствии с Гражданским и Трудовым кодексами РФ;

- локальные нормативные акты, регулирующие вопросы материального стимулирования работников;

- соглашение по охране труда;

- должностные инструкции сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

Анализ показал, что требования данных документов на предприятии соблюдаются.

Методы организационного нормирования (распорядительного воздействия) в Обществе основываются на применении:

- Инструкции по делопроизводству;

- всех необходимых инструктажей: вводного, первичного, периодического, внеплановых, целевых.

- четких приказов директора ООО «Альянс СпэйрПартс», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

- документооборота, действующего на предприятии с указанием сроков предоставления той или иной отчетности каждого работника;

К методам организационно-методического инструктирования относятся проведение различных инструктажей.

По общим вопросам инструктаж проводится по мере необходимости. Например, при выявлении наиболее частых ошибок при подготовке документации, в целях экономии времени, был проведен инструктаж по вопросу соблюдения требований Инструкции по делопроизводству. Для этого в отведенное время было назначено собрание сотрудников, где референт провел инструктаж по оформлению различных форм бумажных носителей, разъяснил наиболее часто встречающиеся ошибки. Результат: экономия времени на разъяснение каждому работнику одного и того же, а также исключение конфликтных ситуаций.

Итак, анализ нормативного управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс» показал, что данное направление представлено различными локальными нормативными актами и методами организационно-методического инструктирования, организационного нормирования (распорядительного воздействия) и экономического воздействия. Данная технология сориентирована в основном на предупреждение конфликтов, удержание сторон на совершение непродуманных поступков, и в случае возникновения конфликта для его решения достаточно обратиться к документу, регламентирующему объект конфликта, по поводу которого возникло противоречие. Но нормативное регулирование конфликтов в ООО «Альянс СпэйрПартс» не определяет порядок их разрешения и не дает рекомендаций о способах поведения в конфликтной ситуации.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать выводы, что в ООО «Альянс СпэйрПартс» существуют различные методы управления конфликтами, и они приводят к удовлетворительным результатам.

В процессе проведения анализа были выявлены следующие слабые стороны процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»:

1. Отсутствие связующего звена в структуре организации между директором ООО «Альянс СпэйрПартс» и крупным подразделением предприятия – вспомогательным производством – приводит к слабому контролю за деятельностью данного подразделения и неэффективным коммуникациям, что приводит к отсутствию понимания, потере информации и возникновению противоречий, которые могут перерасти в деструктивные конфликты.

2. Стандартизация в деятельности организации, действие принципа «организация всегда права» снижает эффективность организационной структуры предприятия, препятствует развитию внутренней конкуренции. Данные показатели могут привести к ложной солидарности сотрудников, показному патриотизму и стать причинами возникновения противоречий между персоналом и руководством.

3. Наличие большого количества формальных процедур и правил затрудняет быстрое принятие компетентных решений, в том числе и в процессе управления конфликтами.

4. Отсутствие планирования трудовых ресурсов, расчета потребности в тех или иных специалистах. Данное обстоятельство при освобождении вакансии может создать нездоровую конкуренцию среди сотрудников, претендующих на данную должность, либо могут возникнуть конфликты по поводу временного исполнения обязанностей неожиданно освободившейся штатной единицы, так как на предприятии отсутствует структура взаимозаменяемости.

5. Отсутствие социально-психологических исследований. Подбор и расстановку кадров необходимо осуществлять с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств для предупреждения возникновения столкновений психологически несовместимых личностей. Также необходимость в данной мере возникает при определении потребностей работников, для изучения психологического климата в коллективе, удовлетворенности работой и т.п. Наличие данной информации способствует профилактике конфликтов и направлении возникающих противоречий в конструктивное русло.

6. Авторитарный стиль управления руководителя повышает вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что для реализации процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс» используются различные методы: структурные, экономические, социально-психологические, организационно-методического инструктирования, организационного нормирования, морального стимулирования. Однако о высокой эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях работниками рассматриваемой организации говорить нельзя. Поэтому в целях устранения выявленных недостатков в следующей главе будет предложен ряд мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс».

3. Пути совершенствования управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

В предыдущей главе было проведено исследование процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс» и выяснено, что на предприятии используются различные методы управления конфликтами. В целях устранения выявленных слабых сторон в данном процессе предлагается проведение ниже перечисленных мероприятий.

Цели процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс» перечислены на рисунке 6.

Предотвращение негативных последствий конфликтов в коллективе

Поддержание благоприятного социально-психологического климата

Устранение деструктивных конфликтов

Профилактика конфликтных ситуаций

Предотвращение конфликтов

Правильный выбор методов устранения конфликтов

Планирование мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций

Реализация мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций

Стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях

Принятие и реализация управленческих решений на ранних стадиях зарождения конфликта

Рис. 6. Цели процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»

Функции управления производственными и социальными конфликтами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами, и специально созданными подразделениями. Предприятие ООО «Альянс СпэйрПартс» небольшое, поэтому введение специалистов и специальных подразделений, занимающихся управлением конфликтами, в штат фирмы будет весьма затратным. Следовательно, в целях повышения компетентности руководителей и специалистов Общества предлагаются следующие мероприятия:

1) Введение в штат фирмы ставки психолога для изучения социально-психологического климата в коллективе и проведения занятий и тренингов по предотвращению конфликтов и управлению эмоциями среди работников предприятия.

2) Обучение менеджера по персоналу основам психологии и конфликтологии путем посещения семинаров-тренингов.

3) Участие директора и руководителей среднего звена в семинарах-тренингах по управлению конфликтами.

В таблице 2 приводится оперпрограмма процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс», реализация которой позволит определить степень ответственности руководителей и специалистов за исполнение определенных программой функций.

Осуществление данного мероприятия позволит:

- рассматривать функции по управлению конфликтами как обязательную и необходимую составляющую системы управления персоналом;

- повысить компетенцию руководителей и специалистов предприятия в области психологии и управления конфликтами;

- достигнуть целей процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»;

- реализовать основные направления по предупреждению конфликтных ситуаций в ООО «Альянс СпэйрПартс».

Таблица 2

Оперпрограмма процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»

№	Функции	Исполнители
		Дирек-тор	Руково-дители сред. звена	Менеджер по персо-налу	Социо-лог
1	2	3	4	5	6
1 2 3 4 5	Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований Проведение лекций и семинаров в подразделениях Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов через СМИ фирмы (информационная доска, листовки и т.д.) Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом положении на текущий момент	Р Р Р Р Р	К, П К К Р, К К, О	О О, У О, У О, У У	У У У, П У У, П
Условные обозначения: О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции; П – предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К – контролирует; Р – принимает решения.

Рекомендуемые направления профилактики конфликтных ситуаций в ООО «Альянс СпэйрПартс» перечислены на рисунке 7.

Правильный выбор стиля руководства

Выявление конфликтных личностей

Учет совместимости членов коллектива

Совершенствование организации условий труда

Учет особенностей неформальной структуры коллектива

Совершенстовование системы оплаты труда

Рис. 7.Рекомендуемые направления профилактики конфликтных ситуаций

в ООО «Альянс СпэйрПартс»

Для воплощения намеченных направлений по профилактике конфликтов в ООО «Альянс СпэйрПартс» в таблицах 3 (Стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях) и 4 (Учет совместимости членов коллектива) приведены основные рекомендации и предложения руководителям для принятия быстрых и компетентных решений.

Таблица 3

Стимулирование конструктивного поведения работников ООО «Альянс СпэйрПартс» в конфликтных ситуациях

Цель стимулирования конструктивного поведения	Вид конфликтной ситуации	Применяемые методы воспитания	Ожидаемый результат
Перерастание конфликтной ситуации в конструктивный конфликт	Организационная (деловая)	Метод убеждения. Метод побуждения.	Конструктинвый конфликт, способствующий повышению эффективности деятельности
Ликвидация конфликтной ситуации	Организационная (деловая)	Метод вознаграждения. Метод порицания.	Недопущение деструктивного конфликта, носящего негативные последствия
	Эмоциональная (личностная)

Таблица 4

Учет совместимости членов коллектива ООО «Альянс СпэйрПартс»

Вид совместимости	Характеристика вида совместимости	Основной вопрос при профилактике конфликтных ситуаций	Рекомендации и предложения руководителям ООО «Альянс СпэйрПартс»
Физиологи-ческая	Учет половозрастных особенностей взаимодействующих людей	Вопрос возрастных особенностей членов коллектива фирмы	Лично показывать пример уважения к старшим работникам; использовать методы убеждения и порицания в отношении молодых работников
Психофизиологическая	Учет темперамента людей	Вопрос различий в личностных характеристиках членов коллектива	Исследовать совместимость членов коллектива с помощью специальных тестов: - при выполнении совместной работы учитывать совместимость членов коллектива; - при формулирования индивидуального задания учитывать различия подчиненных в реагировании на власть и принуждение на основе результатов тестирования
Психологическая	Учет особенностей характера людей

1. Формирование психологически совместимой и работоспособной команды:

- проведение психологического тестирования на конфликтность личности кандидатов при приеме на работу;

- подбор, расстановка и воспитание кадров с учетом их психофизиологических особенностей;

- проведение тренингов для персонала по обучению нормам общения при совместной работе.

Результат: создание коллектива, где люди считают себя частью одной команды, обладают духом коллективизма и совместной ответственностью за результаты работы.

В такой организации сотрудники доброжелательно относятся к любым ограничениям, связанным с функционированием организации, легче воспринимают нововведения, добровольно, с пониманием важности выполняют все требования руководства.

Таким образом, предложенные мероприятия по улучшению процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс» направлены на совершенствование организационной структуры предприятия, на повышение конфликтологической компетентности руководства и специалистов, на исследование психофизиологических качеств сотрудников и воспитание в них чувства ответственности и умения работы в команде.

Признание процесса по управлению конфликтами важной и неотъемлемой составляющей системы управления персоналом ООО «Альянс СпэйрПартс» позволит эффективно управлять возникающими противоречиями. Благоприятная социально-психологическая обстановка и отсутствие напряженности в работе приведет к повышению эффективности работы персонала и увеличению производительности труда работников на предприятии.

3.2. Оценка целесообразности реализации предложенных мероприятий

Затраты на внедрение разработанных предложений представлены в таблице 5.

Таблица 5

Затраты на внедрение разработанных предложений

№	Мероприятия	Стоимость, тыс. руб.
1	Приглашение специалиста по эргономике для оптимизации рабочих мест менеджеров	150
2	Издание «Памятки по организации рабочего пространства»	50
3	Проведение корпоративных мероприятий	1000
4	Прохождение руководителем тренинга	70
5	Проведения для менеджеров тренинга «Тайм-менеджмент»	230
6	Итого	1500

Возможный рост выручки рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов. Прогнозируемое увеличение выручки составит 1% или 2308,1 тыс. руб.

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений представлены в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Усл. обозначение	Значение
Численность персонала до внедрения предложений	чел.	Ч1	124
Численность персонала после внедрения предложений	чел.	Ч2	124
Доходы до внедрения предложений	тыс. руб.	О1	230811
Среднегодовая выработка одного работающего	тыс. руб.	П1	1861,4
Расходы до внедрения предложений	тыс. руб.	З	215028
Единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением предложений	тыс. руб.	З ед.	1500

Ч1 – численность персонала до внедрения разработанных предложений – 124 человек;

Ч2 – численность персонала после внедрения разработанных предложений – остается без изменений, т.е. 124 человек;

О1 – доходы – 230811 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Альянс СпэйрПартс» за 2018 год);

П1 – среднегодовая производительность одного работающего на предприятии (1):

П1 = О1 / Ч1 (1)

П1 = 230811 тыс. руб. / 124 чел. = 1861,4 тыс. руб. на чел.;

З – величина расходов составляет 215028 млн. руб. (данные годового отчета ООО «Альянс СпэйрПартс» за 2018 год);

З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением разработанных предложений – 1500 тыс. руб.

Расчет показателей экономической эффективности внедрения разработанных предложений представлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчет показателей экономической эффективности внедрения разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет по практическим данным
Увеличение доходов после внедрения предложений	тыс. руб.	О2 = О1+∆О	233108,1
Среднегодовая производительность работника после внедрения предложений	тыс. руб.	П2 = О2/Ч2	1879,9
Прирост производительности труда после внедрения предложений	%	∆ПТ = П2/П1*100-100	1,0
Годовая экономия на затратах	тыс. руб.	Э.з. = З.* ∆ПТ/100	2150,3
Годовой экономический эффект	тыс. руб.	Эг = Э.з.-Зед	650,3

О2 – доходы после внедрения разработанных предложений (равны доходам до внедрения + прогнозируемое экспертами увеличение доходов):

230811 + 2308,1 = 233108,1 тыс. руб.;

П2 – среднегодовая производительность работника после внедрения разработанных предложений:

233108,1 тыс. руб. / 124 чел. = 1879,9 тыс. руб. на чел.;

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия (2):

∆ПТ = П2/П1*100-100 (2)

∆ПТ = 1879,9 / 1861,4 * 100 – 100 = 1%;

Эз – годовая экономия на затратах (3):

Эз = З * ∆ПТ/100, (3)

Эз = 215028* 1,0 / 100 = 2150,3. руб.;

Годовой экономический эффект определим по формуле (4):

Эг = Эз – Зед (4)

Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 1500 тыс. руб.

Эг = 2150,3 тыс. руб. – 1500 тыс. руб. = 650,3 тыс. руб.

Целесообразность разработанных предложений подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 650,3 тыс. руб.

Обобщено рассчитанные значения экономических показателей эффективности разработанных предложений по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»приведены ниже в таблице 8.

Таким образом, согласно данным таблицы 36 величина доходов ООО «Альянс СпэйрПартс» возрастет на 1%. Численность персонала останется неизменной, а производительность работников увеличится на 1%, прибыль возрастет на 5,1%.

Таблица 8

Экономические показатели эффективности разработанных предложений

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
				+/-	%
Доходы	тыс. руб.	230811	233108,1	+2308,1	101,0
Расходы	тыс. руб.	215028	216528	+1500	100,7
Численность работающих	Чел.	124	124	-	100,0
Среднегодовая производительность работника	тыс. руб.	1861,4	1879,9	+18,5	101,0
Прибыль	тыс. руб.	15783	16580,1	+797,1	105,1

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о целесообразности внедрения разработанных предложений по совершенствованию организации труда работников ООО «Альянс СпэйрПартс». Кроме того, что разработанные предложения принесут экономический эффект, они будут иметь еще и социальный эффект – будут способствовать повышению удовлетворенности от работы среди работников предприятия.

Таким образом, все разработанные предложения будут способствовать повышению эффективности управления персоналом ООО «Альянс СпэйрПартс».

Заключение

Таким образом, в результате исследования была достигнута цель, а именно: разработаны предложения по совершенствованию управления поведением в конфликтах в ООО «Альянс СпэйрПартс».

В первой главе проанализированы теоретические аспекты управления поведением в конфликтах, раскрыта природа конфликтов, причины и последствия их возникновения, описаныстратегии предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций. Результаты анализа позволили сделать выводы о том, что суть управления поведением в конфликтах проявляется в необходимости и возможности его преобразования. Основная задача процесса управления конфликтами в организации – предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера и исключение деструктивных последствий, что способствует удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Управление поведением в конфликтах должно осуществляться на всех этапах их протекания: от возникновения проблемной ситуации до частичной или полной нормализации отношений участников конфликта. Важным способом управления конфликтами является их профилактика.

Во второй главе было проведено исследование процесса управления поведением в конфликтах в ООО «Альянс СпэйрПартс», в ходе которого представлены общая характеристика предприятия и его организационная структура разобрано нормативное регулирование конфликтов в ООО «Альянс СпэйрПартс».

Результаты исследования позволили определить слабые стороны процесса управления конфликтами на изучаемом предприятии, а именно:

1. Стандартизация в деятельности организации, действие принципа «организация всегда права» снижает эффективность организационной структуры предприятия, препятствует развитию внутренней конкуренции.

2. Наличие большого количества формальных процедур и правил затрудняет быстрое принятие компетентных решений, в том числе и в процессе управления конфликтами.

3. Отсутствие планирования трудовых ресурсов, расчета потребности в тех или иных специалистах. Данное обстоятельство при освобождении вакансии может создать нездоровую конкуренцию среди сотрудников, претендующих на данную должность.

4. Отсутствие социально-психологических исследований, проведение которых обусловлено необходимостью осуществления подбора и расстановки кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств для прогнозирования и предупреждения возникновения столкновений психологически несовместимых личностей.

5. Авторитарный стиль управления руководителя повышает вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

На основании выявленных недостатков в третьей главе данной работы были разработаны предложения по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Альянс СпэйрПартс»:

Предприятие ООО «Альянс СпэйрПартс» небольшое, поэтому создание специальных подразделений, занимающихся управлением конфликтами, будет весьма затратным, вследствие чего для реализации данного предложения предлагаются следующие мероприятия:

- введение ставки социолога и обучение менеджера по персоналу основам конфликтологии;

- расширение конфликтологических знаний руководства посредством посещения семинаров-тренингов.

Рекомендуемые мероприятия, направленные на формирование психологически совместимой и работоспособной команды, следующие:

- проведение психологического тестирования на конфликтность личности кандидатов при приеме на работу;

- подбор, расстановка и воспитание кадров с учетом их психофизиологических особенностей;

- проведение тренингов для персонала по обучению нормам общения при совместной работе;

- расширение конфликтологических знаний персонала и его информирование о социальном и экономическом положении на текущий момент.

Рассчитанные экономические показатели свидетельствуют о целесообразности реализации предложенных мероприятий на предприятии.

Предложенные мероприятия призваны содействовать решению главной задачи управления конфликтами в организации, которая состоит в направлении возникающих конфликтных ситуаций в конструктивное русло и исключении деструктивных последствий, что способствует удовлетворению потребностей каждого работника ООО «Альянс СпэйрПартс» и достижению целей организации в целом.

Список использованных источников

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Питер, 2015. - 528 c.

2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 423 с.

3. Карабаш Э.Р. О современных тенденциях управления конфликтами в организации // Современные технологии управления персоналом (Сборник трудов V Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 292-296.

4. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 279 с.

5. Крюкова Т.В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.

6. Кулькова И.А., Никольский А.В. Управление конфликтами и трудовым поведением субъектов нормирования труда // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 1-2 (27). - С. 72-79.

7. Лунева У.Ю. Конфликты на рабочем месте // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2015. – №9. – С. 76-82.

8. Медведева А.В. Управление конфликтами и определение стратегии поведения в конфликтной ситуации // Научные исследования управленческих проблем и перспектив (Сборник научных трудов по материалам Региональной научно-практической конференции). - 2018. - С. 90-92.

9. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать. // Справочник кадровика. – 2012. – № 8. – С.103-110, № 9. – С. 107-114.

10. Помыткина А.В., Соколова Т.М., Чурянина Д.А. Конфликты в управлении: стратегии поведения в конфликте, их влияние на социально-психологический климат группы // Инновационно-технологическое развитие науки (сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях). - 2017. - С. 183-185.

11. Раскаткина Л.А., Лазутина А.Л. Рациональное поведение руководителя и эффективные методы управления конфликтами // Инновационные технологии управления сборник (статей по материалам V Всероссийской научно-практической конференции). - 2018. - С. 35-39.

12. Скрипченко Т.Л.Организационное поведение / Т.Л.Скрипченко, Л.Р.Яковлева - Белгород, 2018. – 354 с.

13. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c.

14. Хесль Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c.

15. Шейнов В. Управление конфликтами / В. Шейнов. - М.: Питер, 2014. - 576 c.

16. Эберхард Г.Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г.Ф. Эберхард. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c.

17. Barki H., &Hartwick, J. Interpersonal conflict and its management in information systems development. // MIS Quarterly. - 2001. - 25(2). –Р.195–228.

18. Hovtepo O.M., A. Assokere, I. Abdul-Azeez, and S. A. Ajemunighbohun. “Empirical Study of Effects of Conflict on Organizational Performance in Nigeria.” // Business and Economics Journal, 2010. BEJ-15:1–9.

19. Kuhn T. and Poole, M.S. “Do conflict management styles affect group decision making? Evidence from a longitudinal field study”, // Human Communication Research. 2000. Vol. 26 No. 4, pp. 558-90.

20. Poole M.S., Holmes, M.E. and DeSanctis, G. “Conflict management in a computer-supported meeting environment”, // Management Science, 1991, Vol. 37 No. 8, pp. 926-53.