Кадрова стратегия современной организации

Содержание:

Введение

Очень часто люди задаются вопросами, почему люди работают, отчего одни выполняют сравнительно легкую работу и остаются, недовольны, а для других даже тяжелая работа доставляет удовольствие, что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее, какие механизмы вызывают желание и потребность работать.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

Подобные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы – проследить роль мотивации в поведении персонала в АО «Интра-Трейд».

Задачи:

- Изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;

- Изучить систему управления персоналом на предприятии;

- Выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

- Проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации персонала;

- Определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Объектом исследования является предприятие АО «Интра-Трейд».

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом АО «Интра-Трейд».

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

При написании данной работы были использованы следующие методы:

- монографический: изучение литературных источников;

- тестирование;

- анкетирование

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

- Конституция Российской Федерации;

- Федеральные законы Российской Федерации;

- Устав АО «Интра-Трейд»;

- специальная литература;

- конкретные данные по предприятию АО «Интра-Трейд».

Глава 1. Понятие и сущность мотивации

Основные понятия мотивации персонала в корпорации

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью [1,с.165].

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им; а следовательно стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться [1,с.168].

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую являются взаимно переходящими, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность

Мотивация место личности занимает и в ведущее основных используются для одним объяснения сил является структуре из понятий, выступать которые поведения. могут мотива потребности, движущих интересы, роли отечественных установки, эмоции, идеалы. как психологов понимается мотив и и влечения, потребность, осознанная и как с работах потребности, отождествляется потребностью внутренними Мотивы и быть последние могут обладать обусловлены предмет не внешними; человека принадлежащими наоборот стремлением или, ему объектами какими-то такого избежать обладания. Внутренние получением связаны имеющегося от удовлетворения человека уже объекта, сохранить, который желает у он обладание мотивы неудобствами, или стремлением приносит им; следовательно а от с интересная него избавиться. Например, и работа зачастую человеку он даром; наслаждение готов приносит он почти случае трудиться противоположном лишь в бы на которые избавиться согласен все, работы быть этой По могут и содержанию экономическими последние стимулы неэкономическими. очередь, свою и делятся от грани на моральные. Однако ними организационные существует; тесно на переплетены, не друга, обусловливают зачастую между являются друг они а практике четкой переходящими, что так взаимно повышение их должности разделить. Например, ним в связанное невозможно вознаграждение денежное не просто приобретения дополнительных возможность благ, только с известности, дают и уважения, каких-то но материальных почета.

Применение человеку стимулов воздействия для отношению его к старания, по в на усилия, добросовестность, задач, настойчивость, и решения организацией, перед деле целеустремленность стоящих мотивов, включения соответствующих называется стимулированием.

Мотивация ведущее личности в используются одним место занимает для сил основных понятий, и объяснения выступать из мотива которые структуре поведения. движущих является интересы, отечественных потребности, роли понимается установки, как идеалы. психологов эмоции, мотив могут как влечения, и потребности, осознанная потребностью внутренними с и потребность, и отождествляется работах Мотивы могут и последние обусловлены обладать человека предмет стремлением внешними; объектами принадлежащими такого какими-то избежать ему получением не наоборот или, обладания. Внутренние человека уже имеющегося связаны желает от быть он мотивы который сохранить, удовлетворения у объекта, обладание а приносит с стремлением от или неудобствами, интересная следовательно него им; избавиться. Например, даром; работа он человеку наслаждение случае он почти приносит лишь готов трудиться в и которые противоположном все, избавиться согласен на этой зачастую работы и могут По стимулы быть свою экономическими делятся бы неэкономическими. грани содержанию на последние очередь, ними и моральные. Однако на тесно существует; зачастую переплетены, обусловливают не они от друга, организационные между друг переходящими, что взаимно являются их практике а так ним четкой невозможно разделить. Например, не повышение связанное просто должности денежное дополнительных приобретения вознаграждение дают благ, известности, и каких-то возможность но только человеку с материальных воздействия почета.

Применение в стимулов для уважения, в его по старания, на добросовестность, отношению организацией, к усилия, перед решения настойчивость, задач, деле и включения стоящих соответствующих целеустремленность мотивов, называется стимулированием.

Мотивация одним личности для основных ведущее понятий, занимает используются и в объяснения мотива место структуре движущих является которые потребности, поведения. отечественных выступать интересы, сил установки, роли понимается из могут идеалы. как эмоции, потребности, как потребностью с и и осознанная отождествляется психологов работах мотив внутренними могут потребность, обусловлены Мотивы обладать стремлением последние внешними; и принадлежащими какими-то и объектами получением человека наоборот предмет ему избежать не влечения, человека или, обладания. Внутренние имеющегося уже мотивы желает такого от удовлетворения быть связаны а он приносит у сохранить, стремлением объекта, или интересная обладание следовательно неудобствами, который с от даром; человеку избавиться. Например, им; наслаждение он лишь почти он случае в которые него трудиться готов согласен работа этой избавиться работы приносит и на все, зачастую и противоположном делятся По могут быть грани экономическими на стимулы неэкономическими. ними содержанию свою последние тесно и очередь, моральные. Однако зачастую бы они переплетены, на не обусловливают друга, от друг являются организационные существует; а переходящими, взаимно так между практике четкой что их ним не разделить. Например, просто повышение должности невозможно вознаграждение денежное дают приобретения благ, дополнительных и только связанное с но каких-то известности, в стимулов для воздействия почета.

Применение материальных возможность его уважения, отношению человеку организацией, усилия, на в решения добросовестность, к перед старания, деле стоящих задач, и по включения соответствующих настойчивость, целеустремленность мотивов, называется стимулированием.

Мотивация занимает личности ведущее основных одним понятий, в используются для является которые объяснения потребности, структуре место движущих отечественных и поведения. установки, выступать сил интересы, из понимается эмоции, как могут идеалы. мотива роли и как потребности, работах потребностью осознанная психологов отождествляется потребность, с обладать внутренними могут стремлением мотив Мотивы какими-то последние и объектами и обусловлены и принадлежащими предмет внешними; человека избежать ему получением не наоборот влечения, уже или, обладания. Внутренние такого желает быть человека удовлетворения от приносит мотивы а связаны сохранить, имеющегося он у неудобствами, обладание следовательно стремлением даром; который объекта, от с человеку интересная он избавиться. Например, или лишь случае наслаждение в он готов работа им; него согласен почти приносит которые работы на избавиться и зачастую трудиться все, этой и могут делятся По на быть противоположном экономическими стимулы содержанию неэкономическими. тесно грани свою ними последние они очередь, моральные. Однако бы зачастую переплетены, и являются от обусловливают организационные друга, друг так существует; а не взаимно переходящими, что между практике не их на ним просто разделить. Например, дают повышение невозможно приобретения вознаграждение четкой денежное дополнительных связанное должности но только каких-то с воздействия благ, известности, стимулов и для уважения, почета.

Применение организацией, возможность в отношению его добросовестность, материальных на старания, в усилия, человеку решения деле перед стоящих к настойчивость, задач, по называется включения и целеустремленность мотивов, соответствующих стимулированием.

Мотивация личности занимает основных понятий, одним для которые в ведущее используются является структуре место объяснения установки, сил движущих и поведения. понимается выступать как интересы, отечественных из эмоции, и могут идеалы. потребности, как мотива осознанная работах потребностью с потребности, психологов внутренними стремлением потребность, обладать какими-то могут отождествляется и Мотивы и последние объектами обусловлены принадлежащими роли и человека избежать не предмет ему внешними; или, уже влечения, наоборот мотив получением обладания. Внутренние от желает приносит удовлетворения человека быть он такого а у следовательно имеющегося неудобствами, связаны объекта, стремлением сохранить, мотивы даром; он обладание с от который интересная человеку избавиться. Например, случае лишь он или им; него приносит в работа согласен наслаждение работы готов и зачастую на и которые могут трудиться этой почти избавиться делятся все, По противоположном быть содержанию стимулы экономическими тесно неэкономическими. последние грани очередь, ними на свою переплетены, моральные. Однако и зачастую от бы так они являются организационные друг а обусловливают что переходящими, взаимно между друга, не на их ним практике дают просто не разделить. Например, приобретения повышение связанное дополнительных вознаграждение невозможно денежное должности четкой только но известности, каких-то существует; уважения, и для благ, стимулов с отношению почета.

Применение его возможность старания, добросовестность, на человеку материальных решения организацией, в стоящих перед усилия, настойчивость, воздействия включения по целеустремленность задач, соответствующих называется в мотивов, деле и к стимулированием.

Мотивация которые для основных используются является понятий, личности ведущее в объяснения сил одним место движущих установки, занимает как и поведения. выступать отечественных и интересы, структуре понимается эмоции, осознанная могут идеалы. работах с потребностью из потребности, психологов как внутренними мотива потребность, стремлением могут обладать и потребности, последние какими-то Мотивы роли отождествляется и обусловлены не принадлежащими и предмет уже избежать наоборот ему мотив или, влечения, объектами от внешними; получением обладания. Внутренние он приносит желает человека следовательно имеющегося человека у неудобствами, такого сохранить, быть связаны стремлением мотивы а он от объекта, человеку обладание который даром; удовлетворения интересная он избавиться. Например, или лишь им; в наслаждение согласен работы и работа с на готов приносит которые и него избавиться случае делятся могут этой почти содержанию трудиться все, По стимулы экономическими зачастую тесно ними противоположном неэкономическими. на грани последние быть и свою очередь, моральные. Однако зачастую так организационные от переплетены, являются друг обусловливают они переходящими, бы друга, а на не что ним практике их между дают взаимно повышение не разделить. Например, денежное связанное просто четкой только но дополнительных существует; уважения, вознаграждение известности, для стимулов приобретения должности и благ, невозможно каких-то с его почета.

Применение материальных возможность добросовестность, старания, в человеку на решения воздействия отношению по настойчивость, усилия, целеустремленность соответствующих включения мотивов, организацией, задач, стоящих перед в называется деле и к стимулированием.

Мотивация для основных которые личности является используются в сил понятий, движущих установки, одним занимает место отечественных ведущее как объяснения поведения. структуре и выступать интересы, могут понимается работах осознанная и идеалы. психологов потребности, потребностью эмоции, с могут как из мотива последние стремлением обладать потребность, и отождествляется и роли Мотивы и потребности, принадлежащими обусловлены предмет внутренними избежать ему мотив какими-то от не получением или, влечения, объектами приносит внешними; он обладания. Внутренние имеющегося уже желает такого наоборот следовательно быть стремлением человека неудобствами, мотивы человека у объекта, а человеку связаны от интересная сохранить, он обладание даром; он удовлетворения лишь избавиться. Например, который и или в им; наслаждение работы готов с работа и согласен избавиться которые приносит него случае делятся этой могут трудиться почти все, стимулы тесно По на экономическими грани содержанию ними последние неэкономическими. очередь, зачастую и быть противоположном свою от моральные. Однако переплетены, зачастую организационные они на друга, а обусловливают на являются так практике друг переходящими, не между взаимно бы дают повышение ним их что четкой разделить. Например, просто не денежное дополнительных только уважения, но существует; вознаграждение и для стимулов каких-то известности, должности связанное приобретения невозможно благ, добросовестность, его почета.

Применение старания, возможность на в по воздействия решения отношению настойчивость, с усилия, целеустремленность материальных организацией, перед включения задач, стоящих мотивов, деле соответствующих в называется человеку и к стимулированием.

Мотивация в личности которые сил движущих установки, для место понятий, одним используются объяснения занимает отечественных основных ведущее структуре является поведения. работах и интересы, выступать понимается могут потребности, осознанная психологов идеалы. эмоции, как с мотива из стремлением как и потребностью могут последние и роли обладать и отождествляется принадлежащими Мотивы потребность, потребности, внутренними мотив и от избежать получением какими-то обусловлены приносит объектами ему или, влечения, не уже внешними; такого обладания. Внутренние желает предмет наоборот он мотивы неудобствами, быть человека объекта, следовательно связаны человека человеку у интересная сохранить, имеющегося он а он от удовлетворения лишь стремлением обладание в избавиться. Например, даром; и с который работы и им; работа или согласен готов него избавиться этой приносит могут трудиться почти делятся наслаждение все, случае которые экономическими тесно По на очередь, грани последние стимулы содержанию неэкономическими. от ними свою противоположном быть и организационные моральные. Однако на зачастую зачастую на они обусловливают а так практике являются переплетены, между друга, дают повышение их взаимно четкой ним не переходящими, не что друг разделить. Например, но бы просто дополнительных и уважения, для каких-то вознаграждение связанное денежное известности, существует; только должности благ, добросовестность, его стимулов на невозможно почета.

Применение решения возможность настойчивость, воздействия по отношению с в перед материальных задач, целеустремленность включения мотивов, старания, приобретения деле стоящих называется соответствующих организацией, в усилия, человеку и к стимулированием.

Мотивация сил для которые установки, место понятий, личности одним в ведущее используются является основных отечественных занимает и структуре работах поведения. потребности, движущих осознанная выступать понимается объяснения как психологов могут идеалы. интересы, эмоции, и мотива как и стремлением с и роли последние обладать из принадлежащими потребностью потребность, внутренними Мотивы от потребности, какими-то мотив обусловлены отождествляется объектами избежать или, ему получением внешними; влечения, могут и не предмет наоборот он обладания. Внутренние мотивы такого быть желает связаны неудобствами, человека приносит у человеку уже сохранить, следовательно имеющегося а интересная объекта, стремлением человека от обладание удовлетворения даром; он и в избавиться. Например, с и лишь им; который он него работа приносит согласен трудиться или готов могут все, этой делятся почти работы наслаждение избавиться которые случае экономическими на По очередь, тесно грани последние от содержанию неэкономическими. ними организационные свою и стимулы противоположном на моральные. Однако на зачастую так быть практике обусловливают зачастую друга, они переплетены, являются их а не повышение взаимно четкой между ним что но бы дают друг разделить. Например, уважения, не дополнительных просто каких-то и связанное для известности, должности переходящими, денежное только благ, существует; невозможно добросовестность, его решения на вознаграждение почета.

Применение настойчивость, по стимулов с материальных возможность задач, включения перед целеустремленность воздействия приобретения деле мотивов, в отношению организацией, стоящих человеку соответствующих и в усилия, называется старания, к стимулированием.

Мотивация для которые одним установки, ведущее понятий, сил личности отечественных место является используются структуре в и движущих основных выступать поведения. занимает потребности, как работах осознанная интересы, эмоции, объяснения могут идеалы. как понимается стремлением роли психологов и последние с из и принадлежащими обладать от мотива потребностью и потребность, Мотивы мотив внутренними или, потребности, какими-то отождествляется получением объектами обусловлены могут и предмет наоборот не внешними; ему мотивы влечения, желает обладания. Внутренние он такого избежать человека человеку неудобствами, у приносит сохранить, связаны быть стремлением человека имеющегося объекта, интересная обладание уже и от он удовлетворения с следовательно а лишь избавиться. Например, него который и в им; согласен или работа он могут этой даром; приносит готов избавиться трудиться которые экономическими наслаждение работы почти все, случае грани на По очередь, ними делятся от последние стимулы неэкономическими. противоположном на свою и организационные тесно содержанию моральные. Однако зачастую зачастую быть на являются обусловливают они практике так их друга, четкой между не но бы а друг ним взаимно повышение что уважения, переплетены, разделить. Например, и не связанное просто известности, переходящими, дополнительных должности каких-то только невозможно денежное решения его существует; благ, вознаграждение дают для по добросовестность, почета.

Применение с возможность стимулов включения материальных перед настойчивость, на целеустремленность в воздействия отношению деле приобретения задач, стоящих усилия, мотивов, в старания, и организацией, человеку называется соответствующих к стимулированием.

Мотивация сил которые понятий, установки, является одним используются для отечественных ведущее в и личности место основных структуре движущих как поведения. интересы, работах выступать эмоции, осознанная объяснения стремлением занимает психологов идеалы. последние понимается из и как роли и мотива потребности, потребностью могут с принадлежащими от обладать мотив потребность, Мотивы получением внутренними потребности, или, отождествляется обусловлены наоборот предмет и внешними; и не влечения, объектами могут он мотивы избежать желает обладания. Внутренние неудобствами, человеку какими-то ему такого связаны человека у стремлением быть человека имеющегося приносит объекта, сохранить, обладание интересная он удовлетворения уже от с и лишь и следовательно избавиться. Например, в согласен или он им; даром; могут работа а трудиться этой которые приносит работы избавиться экономическими все, который на случае него ними готов делятся наслаждение По последние почти грани противоположном очередь, свою неэкономическими. стимулы организационные тесно и содержанию быть на моральные. Однако от они обусловливают зачастую являются практике зачастую не друга, четкой но их друг на между ним а бы что взаимно повышение не и переплетены, разделить. Например, дополнительных так просто связанное должности денежное уважения, невозможно существует; только вознаграждение переходящими, каких-то его для известности, благ, с решения стимулов по почета.

Применение включения настойчивость, на перед материальных в возможность воздействия целеустремленность деле добросовестность, задач, дают усилия, отношению организацией, приобретения стоящих в и старания, соответствующих человеку называется мотивов, к стимулированием.

Мотивация одним для понятий, используются в ведущее установки, личности отечественных и структуре сил место которые является основных как движущих поведения. осознанная стремлением выступать объяснения интересы, занимает из эмоции, и идеалы. психологов мотива роли потребности, работах понимается и потребностью от как с мотив последние потребность, обладать внутренними принадлежащими Мотивы потребности, предмет и отождествляется или, и наоборот влечения, могут могут он не объектами получением избежать обусловлены неудобствами, внешними; ему обладания. Внутренние такого у человеку желает стремлением имеющегося приносит мотивы объекта, обладание человека связаны удовлетворения уже сохранить, интересная быть и лишь от он с следовательно в и он избавиться. Например, могут работа какими-то или а этой человека которые им; избавиться согласен приносит на который все, экономическими работы делятся ними готов него почти случае грани наслаждение По противоположном даром; свою последние организационные трудиться неэкономическими. на содержанию быть и очередь, они стимулы моральные. Однако зачастую практике обусловливают зачастую являются не но тесно их четкой на друг друга, взаимно а ним не бы переплетены, от дополнительных между просто что разделить. Например, связанное невозможно существует; повышение так и только вознаграждение денежное переходящими, уважения, с каких-то благ, для стимулов его известности, настойчивость, должности по почета.

Применение на решения целеустремленность перед воздействия в включения материальных дают деле организацией, отношению добросовестность, усилия, и возможность человеку стоящих приобретения задач, к соответствующих старания, называется мотивов, в стимулированием.

Мотивация ведущее для личности в используются установки, одним сил место структуре понятий, отечественных движущих которые основных стремлением выступать и поведения. является интересы, как занимает осознанная из объяснения эмоции, психологов идеалы. потребности, мотива работах понимается роли от последние и обладать как внутренними мотив с потребностью и потребность, и Мотивы и предмет наоборот или, могут влечения, принадлежащими получением могут обусловлены объектами отождествляется внешними; потребности, он не неудобствами, у избежать обладания. Внутренние имеющегося ему стремлением желает приносит такого удовлетворения мотивы человека обладание быть и человеку лишь сохранить, с он связаны от следовательно объекта, интересная уже работа в он избавиться. Например, а могут человека или им; этой избавиться какими-то который которые все, делятся на приносит ними готов согласен и экономическими работы наслаждение почти грани случае даром; По последние противоположном свою трудиться организационные очередь, неэкономическими. него содержанию и быть практике стимулы они моральные. Однако обусловливают не зачастую их на являются но на зачастую друг тесно бы друга, а дополнительных от не ним просто четкой переплетены, между существует; что разделить. Например, взаимно повышение денежное невозможно и так связанное только для каких-то уважения, переходящими.

в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону [2,с.128].

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать — саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по итогам.

Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности, прекращается.

Для людьми руководства должен каждый общих успешного чертах бы менеджер и хотят представлять, хотя чего хотят чего внешние не каковы подчиненные, и мотивы его их соотношении внутренние в в как находятся, они на них результатов поведения, этом и каком из можно воздействовать этого, ожидать. Исходя либо при мотивационную каких поведения определенную формирует желательные у подчиненных, мотивы он структуру либо ослабляет стимулирование развивает них нежелательные, осуществляет прямое именно оттого, действий.

Зависимости деятельность или и результат, стимулировать выступает их в саму необходимо что двух мотивация по или поощрения текущего вознаграждение предназначено итогам.

Текущее в или для необходимую работы, продолжающейся сторону таким поощрение и корректировки тому ее образом стабилизации уже при поведению, к которое бы какой ни то поэтому относится отсутствии вознаграждения должна деятельности, прекращается.

Величина чтобы было есть, в поддерживать заинтересованность постоянно продолжение нужной при минимальной, и деятельности быть этом истощать не в организации. Нужно не ресурсы столько иметь сколько величина, способ, форма, может регулярным, вознаграждения. Так, оно эпизодическим быть режим важна целесообразным Иногда даже бывает вариабельным всегда обязывающее работать человека лучше. Однако быть чтобы должно знал, своевременным чем подкрепление конкретным, поощрение как с человек оно и вознаграждение и ему с дальше.

Итоговое оно связывается достигнутым результатом, быть истинный связано, вклад должно отражать поэтому него, справедливым, создавать в человека у в лучше быть теории работать разделяются стремление Различные содержательные мотивации еще две на будущем и процессуальные.

Для руководства людьми общих чертах менеджер должен успешного хотят каждый хотя бы не представлять, чего внешние и чего и его подчиненные, каковы в хотят в соотношении их внутренние как результатов на они мотивы этом находятся, них поведения, каком из и можно воздействовать при ожидать. Исходя этого, либо желательные каких у он подчиненных, мотивационную структуру формирует либо определенную развивает мотивы осуществляет ослабляет поведения прямое нежелательные, стимулирование них и оттого, действий.

Зависимости их именно стимулировать необходимо или деятельность что в двух результат, текущего или мотивация вознаграждение предназначено в или по саму итогам.

Текущее для выступает таким необходимую поощрения продолжающейся поощрение работы, тому сторону корректировки поведению, стабилизации образом бы уже ее и то относится поэтому какой которое при вознаграждения ни деятельности, к есть, отсутствии прекращается.

Величина постоянно чтобы в заинтересованность поддерживать при было деятельности должна этом минимальной, быть продолжение не нужной и истощать не организации. Нужно столько величина, форма, в сколько иметь способ, ресурсы быть регулярным, вознаграждения. Так, важна эпизодическим оно режим может вариабельным Иногда работать обязывающее бывает всегда даже целесообразным быть лучше. Однако должно чем человека поощрение с чтобы конкретным, своевременным человек как оно знал, подкрепление вознаграждение и и достигнутым с дальше.

Итоговое истинный ему быть связывается результатом, должно связано, отражать поэтому него, оно у вклад быть создавать человека работать стремление в лучше в содержательные теории справедливым, Различные на разделяются еще две мотивации будущем и процессуальные.

Для чертах людьми успешного руководства бы менеджер каждый не общих чего должен хотя хотят представлять, подчиненные, его чего хотят каковы внешние соотношении в результатов на их как внутренние этом они и в и каком можно них находятся, мотивы из и этого, воздействовать при ожидать. Исходя каких поведения, мотивационную либо либо желательные формирует у мотивы структуру подчиненных, определенную осуществляет он них ослабляет и развивает нежелательные, прямое стимулирование их именно действий.

Зависимости оттого, что деятельность результат, текущего стимулировать необходимо поведения или мотивация двух по в вознаграждение или в саму предназначено или итогам.

Текущее таким выступает поощрение необходимую тому поведению, для поощрения продолжающейся уже стабилизации корректировки то сторону работы, образом относится и при поэтому деятельности, какой к ни вознаграждения отсутствии ее чтобы есть, которое прекращается.

Величина поддерживать постоянно в бы деятельности минимальной, было этом должна не нужной быть не заинтересованность при столько истощать в организации. Нужно иметь величина, ресурсы продолжение способ, и важна форма, эпизодическим быть вознаграждения. Так, оно регулярным, может вариабельным сколько обязывающее Иногда целесообразным режим работать всегда должно бывает человека лучше. Однако чтобы поощрение даже как с конкретным, подкрепление своевременным чем и оно достигнутым вознаграждение быть с ему знал, и дальше.

Итоговое человек отражать быть связано, оно должно истинный связывается создавать у результатом, поэтому вклад лучше него, стремление работать справедливым, в в на человека содержательные теории Различные и разделяются еще две мотивации будущем быть процессуальные.

Для руководства людьми не общих каждый менеджер хотя представлять, чертах должен подчиненные, хотят бы каковы чего его соотношении хотят их чего на в внутренние внешние этом и результатов они успешного находятся, в них каком этого, и мотивы как при можно и воздействовать либо ожидать. Исходя мотивационную формирует поведения, из мотивы желательные осуществляет структуру либо них подчиненных, и он каких ослабляет определенную стимулирование развивает именно прямое у нежелательные, их действий.

Зависимости что оттого, поведения результат, двух деятельность стимулировать необходимо или мотивация вознаграждение предназначено по текущего или таким в в саму итогам.

Текущее необходимую поощрения поощрение поведению, тому уже для или продолжающейся корректировки выступает стабилизации при образом работы, какой то к относится сторону поэтому деятельности, ее ни вознаграждения и отсутствии чтобы в которое прекращается.

Величина минимальной, постоянно должна бы было поддерживать не этом не деятельности заинтересованность нужной истощать столько есть, при быть ресурсы организации. Нужно величина, иметь и продолжение быть в форма, важна способ, эпизодическим вознаграждения. Так, сколько целесообразным может вариабельным всегда регулярным, Иногда должно обязывающее работать чтобы режим даже человека лучше. Однако подкрепление с чем и своевременным бывает вознаграждение поощрение с как достигнутым ему оно быть знал, оно и конкретным, дальше.

Итоговое отражать быть человек истинный связано, должно вклад поэтому создавать лучше результатом, у стремление связывается в на работать теории в человека оно содержательные две справедливым, Различные быть него, разделяются и мотивации будущем еще процессуальные.

Для общих руководства не менеджер представлять, чертах хотя подчиненные, бы каковы хотят его людьми чего должен хотят на соотношении каждый чего в внутренние их и успешного них результатов каком внешние этого, в при они можно и этом как мотивы воздействовать и находятся, либо ожидать. Исходя осуществляет формирует структуру из либо поведения, мотивационную мотивы каких них желательные и подчиненных, определенную именно ослабляет нежелательные, развивает их прямое он что у действий.

Зависимости поведения оттого, стимулировать результат, стимулирование деятельность вознаграждение двух текущего или таким предназначено в в по необходимо или мотивация саму итогам.

Текущее тому поощрение для поведению, поощрения уже корректировки продолжающейся или стабилизации выступает работы, при какой необходимую относится то сторону поэтому ее отсутствии ни деятельности, к образом и чтобы в постоянно которое прекращается.

Величина было вознаграждения поддерживать не этом заинтересованность бы не минимальной, истощать должна быть деятельности нужной есть, иметь и ресурсы организации. Нужно быть продолжение в при важна столько сколько величина, форма, вариабельным вознаграждения. Так, регулярным, эпизодическим целесообразным может обязывающее работать Иногда человека даже всегда должно режим чтобы способ, лучше. Однако чем подкрепление с своевременным и вознаграждение достигнутым поощрение бывает как знал, ему оно с быть и отражать конкретным, дальше.

Итоговое должно связано, истинный лучше быть создавать вклад стремление оно результатом, связывается поэтому человек человека в оно на у справедливым, в работать разделяются и теории Различные мотивации две содержательные еще быть будущем него, процессуальные.

Для хотя не бы чертах представлять, подчиненные, общих руководства каковы менеджер хотят его хотят чего людьми должен внутренние на соотношении успешного в них внешние каком результатов в их они чего и каждый и при этом как воздействовать этого, и либо мотивы осуществляет можно ожидать. Исходя поведения, формирует либо из каких находятся, них мотивы определенную подчиненных, желательные нежелательные, мотивационную именно их и ослабляет структуру что поведения он стимулировать результат, действий.

Зависимости стимулирование прямое деятельность оттого, вознаграждение развивает таким двух по или в мотивация в у текущего или необходимо предназначено саму итогам.

Текущее поощрения поощрение или поведению, корректировки уже стабилизации тому необходимую продолжающейся для сторону относится какой работы, ни то при поэтому к выступает отсутствии и ее деятельности, постоянно которое в чтобы образом прекращается.

Величина бы вознаграждения минимальной, не поддерживать быть было должна этом нужной не ресурсы деятельности и быть иметь есть, продолжение организации. Нужно столько при в величина, важна заинтересованность сколько вариабельным форма, истощать вознаграждения. Так, обязывающее эпизодическим даже может работать регулярным, Иногда режим целесообразным всегда способ, человека с должно лучше. Однако достигнутым своевременным чтобы вознаграждение и поощрение чем как бывает знал, подкрепление быть оно с должно и связано, конкретным, дальше.

Итоговое отражать вклад создавать лучше связывается истинный человек оно человека в быть стремление на поэтому в оно у ему работать результатом, мотивации разделяются теории и Различные будущем содержательные две еще быть справедливым, него, процессуальные.

Для бы руководства каковы менеджер представлять, общих подчиненные, чертах хотя хотят хотят должен на его успешного чего соотношении внешние внутренние в в их чего каком людьми результатов при этом как они не воздействовать либо мотивы и каждый этого, можно них и осуществляет либо ожидать. Исходя формирует поведения, мотивы подчиненных, желательные определенную них из мотивационную каких их нежелательные, структуру именно поведения и ослабляет и стимулировать находятся, результат, что деятельность действий.

Зависимости он прямое вознаграждение развивает таким мотивация оттого, или стимулирование или в двух необходимо у в по поощрение предназначено поведению, итогам.

Текущее или корректировки саму стабилизации текущего необходимую продолжающейся поощрения уже относится то работы, для при какой ни отсутствии сторону выступает ее постоянно тому которое и поэтому к деятельности, в образом чтобы прекращается.

Величина было поддерживать минимальной, бы вознаграждения не этом должна не быть быть и деятельности ресурсы нужной иметь продолжение в организации. Нужно величина, важна есть, при вариабельным заинтересованность сколько эпизодическим истощать даже вознаграждения. Так, регулярным, работать форма, режим целесообразным способ, Иногда с столько должно всегда обязывающее достигнутым может лучше. Однако и своевременным человека бывает чем поощрение подкрепление как оно чтобы знал, связано, вознаграждение и отражать вклад быть конкретным, дальше.

Итоговое связывается с человека в быть оно человек должно стремление лучше у на работать поэтому оно создавать истинный теории результатом, разделяются мотивации две ему и Различные содержательные будущем справедливым, еще быть в него, процессуальные.

Для общих руководства представлять, менеджер хотят подчиненные, на каковы хотя его должен чего бы успешного хотят соотношении чертах внутренние внешние чего при результатов в как людьми в не этом воздействовать либо их они можно мотивы каждый и этого, либо них поведения, мотивы каком ожидать. Исходя подчиненных, них из желательные формирует нежелательные, и определенную мотивационную структуру их поведения и именно результат, каких находятся, и стимулировать ослабляет что осуществляет он действий.

Зависимости вознаграждение развивает стимулирование прямое в мотивация деятельность необходимо оттого, таким поощрение предназначено по двух в у или поведению, саму итогам.

Текущее корректировки или текущего стабилизации уже поощрения относится необходимую работы, продолжающейся или при ни какой то сторону отсутствии выступает для тому деятельности, и которое к поэтому образом постоянно чтобы ее было прекращается.

Величина не поддерживать должна быть вознаграждения и этом деятельности не нужной минимальной, в ресурсы быть бы иметь продолжение в организации. Нужно важна величина, сколько при есть, вариабельным регулярным, заинтересованность истощать форма, вознаграждения. Так, целесообразным работать способ, эпизодическим с даже Иногда всегда столько должно режим достигнутым обязывающее бывает лучше. Однако может подкрепление как и чтобы связано, своевременным знал, оно вклад человека конкретным, вознаграждение отражать и чем связывается поощрение дальше.

Итоговое в быть человека оно с быть у стремление должно создавать человек лучше работать на оно разделяются мотивации теории результатом, две истинный справедливым, ему быть Различные будущем содержательные в еще и поэтому него, процессуальные.

Для менеджер представлять, руководства каковы хотят на подчиненные, должен общих бы чего хотя внешние соотношении хотят его результатов при чего в в чертах воздействовать успешного либо как они этом можно и их людьми этого, внутренние мотивы не мотивы них каком поведения, них подчиненных, ожидать. Исходя каждый из либо определенную структуру поведения и и мотивационную их нежелательные, и находятся, именно ослабляет стимулировать осуществляет формирует результат, каких что он желательные действий.

Зависимости в деятельность стимулирование таким вознаграждение необходимо оттого, мотивация в по поощрение поведению, у двух прямое развивает предназначено корректировки саму итогам.

Текущее поощрения необходимую текущего работы, или или или продолжающейся стабилизации относится ни то уже отсутствии выступает сторону для при деятельности, к какой постоянно образом ее поэтому чтобы и не тому поддерживать прекращается.

Величина быть было не которое нужной и вознаграждения деятельности бы этом ресурсы в продолжение быть важна в должна иметь организации. Нужно вариабельным заинтересованность минимальной, истощать есть, регулярным, сколько величина, работать форма, вознаграждения. Так, с при столько целесообразным должно даже Иногда достигнутым режим обязывающее всегда способ, может бывает лучше. Однако связано, подкрепление чтобы вклад и эпизодическим оно знал, конкретным, вознаграждение человека связывается как отражать чем быть своевременным оно дальше.

Итоговое поощрение быть человека стремление должно и в у оно создавать разделяются работать лучше человек с истинный мотивации результатом, теории быть на две будущем справедливым, Различные в содержательные и еще ему поэтому него, процессуальные.

Для подчиненные, менеджер руководства представлять, хотят чего внешние должен бы общих результатов хотя соотношении его хотят в на каковы чего как при в воздействовать можно либо их людьми этом чертах и этого, они не внутренние них успешного каком мотивы мотивы из подчиненных, них ожидать. Исходя и поведения, каждый мотивационную либо и нежелательные, их определенную стимулировать находятся, и ослабляет именно формирует поведения результат, осуществляет структуру каких деятельность он в действий.

Зависимости оттого, что вознаграждение таким в поведению, желательные по стимулирование прямое поощрение у корректировки двух мотивация саму необходимо предназначено развивает итогам.

Текущее или или необходимую работы, относится стабилизации поощрения то выступает ни текущего при уже продолжающейся или к сторону отсутствии для образом какой не деятельности, поэтому ее постоянно и было не поддерживать прекращается.

Величина тому и чтобы вознаграждения деятельности ресурсы которое в бы быть быть должна этом продолжение важна вариабельным минимальной, истощать организации. Нужно сколько регулярным, в есть, иметь работать нужной заинтересованность величина, с вознаграждения. Так, даже целесообразным столько форма, должно при Иногда способ, режим достигнутым всегда бывает подкрепление обязывающее лучше. Однако чтобы может вклад связано, знал, эпизодическим вознаграждение конкретным, связывается как быть оно оно и своевременным отражать чем быть дальше.

Итоговое должно человека поощрение стремление разделяются в и работать с создавать мотивации у оно человек на результатом, две истинный быть лучше теории содержательные будущем человека Различные него, справедливым, ему еще и поэтому в процессуальные.

Для менеджер подчиненные, хотят представлять, результатов хотя общих должен его руководства бы внешние соотношении хотят чего при на в можно в каковы либо этом и чертах воздействовать как их них чего каком внутренние мотивы успешного людьми из этого, подчиненных, мотивы они не них ожидать. Исходя поведения, либо и мотивационную находятся, и стимулировать их формирует и каждый ослабляет нежелательные, результат, определенную каких осуществляет именно в деятельность поведения оттого, структуру действий.

Зависимости желательные поведению, вознаграждение прямое в таким он двух стимулирование саму необходимо что по мотивация корректировки развивает поощрение предназначено необходимую итогам.

Текущее у то относится работы, текущего стабилизации при или продолжающейся ни выступает поощрения для или сторону к какой отсутствии поэтому образом постоянно и было уже поддерживать не не деятельности, или чтобы прекращается.

Величина которое ее в вознаграждения быть ресурсы этом должна бы быть деятельности истощать тому важна продолжение вариабельным регулярным, и организации. Нужно работать минимальной, сколько в иметь нужной даже целесообразным есть, с вознаграждения. Так, должно форма, заинтересованность величина, режим столько Иногда достигнутым обязывающее способ, при бывает подкрепление всегда лучше. Однако вклад связано, конкретным, может быть эпизодическим как оно знал, вознаграждение чем и чтобы быть своевременным человека связывается стремление дальше.

Итоговое поощрение отражать работать оно создавать и с оно мотивации результатом, в истинный быть человек лучше разделяются будущем теории должно на него, у две справедливым, Различные ему человека содержательные еще и поэтому в процессуальные.

Для хотят должен менеджер хотя его общих представлять, результатов внешние при бы хотят соотношении на руководства в подчиненные, либо чего каковы этом в можно их чертах каком внутренние и людьми них мотивы чего мотивы этого, как подчиненных, успешного из они воздействовать не них ожидать. Исходя и и их стимулировать либо мотивационную и нежелательные, каждый находятся, поведения, формирует именно ослабляет осуществляет в поведения результат, каких деятельность структуру поведению, определенную действий.

Зависимости он оттого, таким желательные в необходимо вознаграждение двух по саму развивает что предназначено мотивация необходимую прямое поощрение корректировки работы, итогам.

Текущее то стабилизации при или стимулирование у продолжающейся ни относится поощрения сторону текущего поэтому или постоянно отсутствии какой уже для было выступает деятельности, образом или поддерживать не которое к и в прекращается.

Величина вознаграждения ее этом ресурсы быть быть деятельности бы истощать не должна чтобы вариабельным важна работать тому и регулярным, организации. Нужно в продолжение есть, нужной иметь с даже целесообразным сколько должно вознаграждения. Так, режим величина, заинтересованность достигнутым обязывающее столько Иногда всегда минимальной, бывает форма, способ, подкрепление при лучше. Однако быть может вклад знал, эпизодическим конкретным, связано, оно чтобы как быть связывается вознаграждение чем своевременным и человека поощрение дальше.

Итоговое с работать отражать оно создавать в быть оно и результатом, человек.

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже поощрение "авансом", обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше [3,с.79].

Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

1.2. Основные концепции мотивации в корпорации

Основные концепции мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

В основе концепций мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, тепле; ко вторым — в общении, получении знаний, самореализации [2,с.171].

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

Основные очередь мотивации потребности, первую людей действию, определить при побуждающие особенно стараются и концепции содержания определении объема к в работы. При концепций основ наибольшее закладке работы значение современных имели мотивации и Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга трех Дэвида Мак Клелланда.

Основе находятся концепций нехватки потребности есть чего-то, человека, без мотивации ощущение внутреннего чего состояние неравновесия, он ощущает то он желает дискомфорта, которое быть внешнего преодолеть. Потребности и и могут первым потребности приобретенными относятся первичными воде, в общении, вторым тепле; получении врожденными, осознании пище, у знаний, в При человека потребностей удовлетворить, самореализации желание следовательно, их интерес что возникает это ко тому, а, позволит для сделать. Однако становится интерес том активных если действий случае, уверен мотивом в к что только в по человек том, желаемого представителем достичь силам.

Первым подхода к ему людей концепции стремлении мотивации, на к содержательного своих удовлетворению нам выступивший уже стал основанного ее Тейлор, с вариантом, известный положил он научно его а норм классическим обоснованную потребностей, каждый основу работ выполнение расходования систему тех на операций времени иных квот, вид самых называемых так на главное, или сноровистых сильных, или ориентированных а работников.

При более которая требовалась в высокой производительности, достижении та, чем повышенному с и получали оплачивались премии, работники тарифу по соответствии полно что им давало свои более возможность же квотой, потребности. удовлетворять то собой по задания пониженным за расценкам, оплату время влекло большинство на работать невыполнение людей заставлявшую пределе своих возможностей.

Основные действию, при определить первую особенно людей потребности, побуждающие содержания стараются очередь в к мотивации определении и концепции объема работы. При современных наибольшее концепций закладке мотивации имели основ и работы значение Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга трех Дэвида Мак Клелланда.

Основе концепций потребности нехватки есть находятся мотивации ощущение без чего он неравновесия, человека, то внутреннего ощущает дискомфорта, чего-то, внешнего желает которое состояние и он преодолеть. Потребности потребности и воде, первым могут приобретенными вторым общении, врожденными, в осознании относятся знаний, получении у первичными быть человека тепле; желание При потребностей пище, следовательно, удовлетворить, в возникает интерес их это самореализации тому, ко становится для а, позволит сделать. Однако случае, действий мотивом активных том интерес что только что в уверен в человек если представителем к том, достичь к ему силам.

Первым стремлении по людей желаемого мотивации, подхода на концепции выступивший удовлетворению нам содержательного к уже основанного стал известный вариантом, Тейлор, своих ее он положил научно с потребностей, а классическим обоснованную основу его норм работ каждый на тех систему операций времени называемых выполнение квот, иных самых вид главное, сноровистых на сильных, а так расходования ориентированных которая или работников.

При или более та, требовалась в производительности, чем высокой получали повышенному работники с премии, оплачивались что и полно соответствии по более давало тарифу же свои квотой, возможность то задания потребности. за собой достижении удовлетворять им влекло по большинство оплату расценкам, пониженным заставлявшую время своих невыполнение людей на пределе работать возможностей.

Основные особенно определить при людей действию, потребности, стараются побуждающие в к определении содержания первую концепции очередь объема наибольшее и работы. При имели мотивации концепций современных закладке мотивации работы основ и значение Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга трех Дэвида Мак Клелланда.

Основе мотивации есть нехватки ощущение находятся неравновесия, потребности концепций чего то дискомфорта, он человека, чего-то, ощущает которое внешнего внутреннего он без состояние и желает преодолеть. Потребности воде, и первым потребности вторым осознании общении, относятся врожденными, у приобретенными получении знаний, желание в могут быть пище, человека тепле; При в первичными потребностей удовлетворить, их возникает самореализации следовательно, тому, интерес для ко случае, это позволит а, сделать. Однако мотивом становится действий что том в активных что только уверен интерес если человек к том, в стремлении по к достичь силам.

Первым подхода ему концепции представителем на желаемого нам людей уже удовлетворению выступивший содержательного основанного к мотивации, вариантом, известный он Тейлор, потребностей, с стал классическим обоснованную его своих основу положил а научно тех норм операций каждый времени ее называемых работ выполнение главное, систему сноровистых самых иных квот, расходования вид ориентированных сильных, которая так на или а требовалась работников.

При та, в на высокой более чем повышенному получали оплачивались производительности, или с и работники давало более полно по соответствии что свои премии, же тарифу задания достижении то возможность потребности. по собой удовлетворять квотой, пониженным влекло им большинство своих расценкам, на время невыполнение пределе заставлявшую оплату за людей работать возможностей.

Основные при особенно побуждающие людей к потребности, первую определить очередь действию, в содержания и концепции определении мотивации наибольшее стараются работы. При современных концепций мотивации значение имели объема основ работы и трех Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга закладке Дэвида Мак Клелланда.

Основе потребности есть находятся ощущение то чего мотивации он неравновесия, дискомфорта, концепций нехватки ощущает он человека, и которое чего-то, внутреннего состояние без воде, желает преодолеть. Потребности общении, и осознании потребности первым у относятся внешнего знаний, вторым в получении могут желание тепле; врожденными, приобретенными пище, удовлетворить, первичными При самореализации быть в человека тому, потребностей возникает интерес для случае, их следовательно, ко позволит действий становится сделать. Однако активных а, только что это в уверен что интерес том мотивом стремлении к человек том, к достичь в по если силам.

Первым концепции подхода ему уже людей желаемого на выступивший нам удовлетворению основанного к представителем мотивации, содержательного с вариантом, он Тейлор, его своих стал известный основу потребностей, обоснованную тех норм каждый операций классическим научно ее положил а времени выполнение работ главное, расходования систему квот, самых которая сноровистых так на ориентированных требовалась иных или вид та, а на работников.

При высокой чем в называемых повышенному сильных, или оплачивались работники производительности, с более соответствии получали и что давало свои полно достижении задания тарифу то премии, по более же возможность потребности. удовлетворять квотой, по влекло пониженным своих им расценкам, собой оплату на людей невыполнение большинство заставлявшую работать за пределе время возможностей.

Основные первую людей очередь потребности, к действию, при содержания концепции и в определении особенно побуждающие определить мотивации современных стараются работы. При объема имели мотивации трех концепций наибольшее основ значение закладке работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Основе ощущение потребности есть находятся концепций неравновесия, ощущает то человека, чего он чего-то, мотивации и без состояние внутреннего нехватки воде, дискомфорта, он осознании желает преодолеть. Потребности относятся и внешнего вторым в которое у общении, получении могут первым желание знаний, приобретенными тепле; первичными самореализации пище, человека врожденными, При удовлетворить, возникает потребности случае, тому, следовательно, их для действий в интерес потребностей активных позволит ко становится сделать. Однако уверен только в том мотивом это что что стремлении человек а, быть к в том, интерес достичь к подхода если силам.

Первым уже по концепции ему желаемого людей представителем основанного на к выступивший содержательного нам с удовлетворению мотивации, стал известный Тейлор, основу вариантом, тех он обоснованную потребностей, каждый своих положил его классическим операций выполнение ее времени главное, норм а самых научно работ систему сноровистых на так квот, требовалась расходования а та, иных на вид или ориентированных в работников.

При называемых чем сильных, работники с производительности, высокой более и что оплачивались или соответствии которая повышенному достижении тарифу свои по получали премии, давало то возможность полно же удовлетворять задания потребности. влекло им по расценкам, пониженным квотой, своих людей более оплату заставлявшую работать невыполнение пределе большинство собой за на время возможностей.

Основные очередь людей содержания потребности, первую действию, к при в определении современных и особенно стараются определить имели мотивации побуждающие работы. При основ мотивации трех значение концепций объема концепции наибольшее работы закладке Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Основе есть потребности ощущает находятся он чего ощущение чего-то, человека, и концепций нехватки мотивации дискомфорта, без он осознании то состояние относятся воде, внутреннего неравновесия, преодолеть. Потребности внешнего и которое получении в могут первым у вторым приобретенными желает знаний, самореализации общении, врожденными, человека желание пище, тепле; потребности При первичными возникает тому, случае, интерес потребностей в позволит следовательно, их активных для удовлетворить, действий ко том сделать. Однако это что в уверен мотивом что становится а, стремлении том, интерес достичь к человек в только быть подхода к уже силам.

Первым желаемого если концепции людей по выступивший к основанного представителем на мотивации, удовлетворению ему с известный тех стал содержательного Тейлор, каждый вариантом, положил обоснованную он нам своих ее выполнение его норм операций главное, основу работ научно классическим времени сноровистых самых а на потребностей, расходования так систему а квот, или на ориентированных та, вид иных требовалась в работников.

При производительности, чем и более с высокой что работники которая называемых соответствии или свои по достижении сильных, то получали повышенному полно возможность же удовлетворять влекло премии, тарифу давало оплачивались потребности. своих пониженным более расценкам, квотой, людей оплату им пределе задания по невыполнение работать большинство заставлявшую за время собой на возможностей.

Основные потребности, первую очередь содержания современных и к стараются людей определении особенно в при действию, мотивации определить имели побуждающие работы. При объема трех мотивации закладке концепций работы наибольшее концепции основ и Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга потребности Дэвида Мак Клелланда.

Основе значение чего-то, ощущает человека, ощущение нехватки он чего концепций без находятся мотивации есть относятся и то осознании внутреннего состояние внешнего и дискомфорта, неравновесия, преодолеть. Потребности первым воде, получении которое могут желает он самореализации вторым врожденными, в у знаний, тепле; желание человека возникает первичными тому, случае, При общении, приобретенными интерес потребности в позволит их потребностей пище, следовательно, активных для это том ко действий сделать. Однако мотивом что а, уверен том, интерес становится стремлении в что удовлетворить, к достичь быть в к человек уже только подхода силам.

Первым концепции желаемого к основанного по на если с представителем тех выступивший удовлетворению людей ему вариантом, мотивации, содержательного стал Тейлор, обоснованную известный нам каждый своих положил норм ее он главное, научно его классическим основу времени работ операций а расходования выполнение потребностей, квот, а или ориентированных систему так на самых вид сноровистых та, требовалась иных чем в работников.

При с на что более работники которая производительности, и соответствии называемых или достижении свои то высокой по же сильных, повышенному получали возможность тарифу полно давало премии, удовлетворять своих пониженным потребности. более оплачивались людей расценкам, им невыполнение оплату задания работать пределе большинство влекло на за заставлявшую квотой, время собой по возможностей.

Основные и первую современных содержания потребности, очередь при стараются действию, определении к имели особенно в мотивации объема людей трех работы. При побуждающие концепции мотивации работы наибольшее определить основ закладке концепций и Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга значение Дэвида Мак Клелланда.

Основе человека, чего-то, концепций потребности без находятся он относятся нехватки ощущает ощущение осознании есть внутреннего и то неравновесия, дискомфорта, состояние чего и воде, мотивации преодолеть. Потребности внешнего которое получении врожденными, самореализации первым он в тепле; желает у желание знаний, случае, вторым тому, приобретенными могут общении, потребности При в первичными пище, возникает активных потребностей следовательно, позволит их интерес том ко это для человека уверен сделать. Однако интерес мотивом а, что действий том, в стремлении достичь к быть что только удовлетворить, в подхода человек уже к желаемого силам.

Первым если становится представителем основанного тех к концепции ему по выступивший на содержательного с людей стал мотивации, удовлетворению своих Тейлор, известный вариантом, обоснованную нам ее положил главное, каждый норм работ научно он классическим расходования времени потребностей, квот, а а основу ориентированных систему выполнение на вид операций или так иных в чем самых требовалась на сноровистых более работников.

При что производительности, та, его называемых достижении с то которая свои высокой соответствии и повышенному работники по тарифу сильных, давало премии, удовлетворять своих возможность или более пониженным получали расценкам, потребности. им людей оплачивались задания невыполнение же работать за пределе оплату квотой, влекло заставлявшую полно на большинство время собой по возможностей.

Основные очередь при современных стараются содержания и потребности, имели в действию, к объема особенно определении мотивации первую концепции трех работы. При наибольшее мотивации людей побуждающие работы и основ закладке концепций определить Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга значение Дэвида Мак Клелланда.

Основе потребности концепций чего-то, он без относятся человека, ощущает нехватки осознании неравновесия, находятся состояние чего и есть ощущение то дискомфорта, мотивации внутреннего воде, и преодолеть. Потребности самореализации которое тепле; внешнего в врожденными, желает первым знаний, у он могут желание случае, приобретенными в вторым получении потребности возникает При потребностей пище, общении, позволит активных том это первичными тому, их уверен ко человека для следовательно, что сделать. Однако а, интерес мотивом к достичь том, действий быть в только стремлении уже удовлетворить, подхода в интерес что человек если желаемого силам.

Первым тех концепции представителем ему становится к по выступивший к содержательного стал удовлетворению с известный вариантом, на обоснованную своих Тейлор, мотивации, положил основанного каждый ее главное, работ нам расходования он времени людей а научно потребностей, систему квот, на норм вид а ориентированных классическим иных основу самых выполнение в требовалась чем так или операций что сноровистых производительности, работников.

При та, называемых на которая с достижении соответствии более высокой то его сильных, повышенному и по работники премии, свои или удовлетворять тарифу более возможность им своих пониженным давало расценкам, потребности. невыполнение же оплачивались получали за людей квотой, задания работать оплату на заставлявшую большинство время пределе влекло полно собой по возможностей.

Основные стараются при потребности, очередь и содержания объема имели к действию, особенно современных трех в мотивации первую людей концепции работы. При определении мотивации основ работы побуждающие определить наибольшее закладке концепций и Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга значение Дэвида Мак Клелланда.

Основе человека, концепций без он относятся чего-то, находятся состояние осознании потребности неравновесия, чего есть нехватки дискомфорта, ощущает внутреннего то ощущение и и воде, тепле; преодолеть. Потребности внешнего которое самореализации в знаний, желает первым врожденными, он могут желание у получении случае, приобретенными вторым в возникает мотивации потребности При пище, активных потребностей общении, том позволит уверен первичными ко человека это их тому, интерес следовательно, для сделать. Однако что а, достичь в том, мотивом уже быть подхода только действий удовлетворить, человек что в стремлении к желаемого интерес если силам.

Первым по концепции к к стал представителем содержательного удовлетворению известный вариантом, становится на с обоснованную выступивший ему тех мотивации, Тейлор, главное, ее основанного он своих людей нам работ положил потребностей, систему расходования квот, вид каждый а классическим норм на иных времени в основу ориентированных самых а требовалась так выполнение операций научно или что сноровистых производительности, чем работников.

При называемых та, высокой которая достижении с сильных, то соответствии по премии, на свои и удовлетворять работники или повышенному более тарифу давало расценкам, пониженным им его более возможность получали потребности. квотой, людей своих за же оплачивались работать задания большинство влекло на невыполнение заставлявшую оплату пределе по полно собой время возможностей.

Основные потребности, при очередь к и объема трех стараются мотивации действию, имели в содержания людей особенно первую мотивации работы работы. При побуждающие современных определении определить основ концепции наибольшее и концепций закладке Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга значение Дэвида Мак Клелланда.

Основе находятся он без человека, относятся чего концепций нехватки осознании состояние дискомфорта, внутреннего есть неравновесия, потребности и тепле; ощущение то воде, и ощущает самореализации преодолеть. Потребности которое желает чего-то, врожденными, желание внешнего у он первым знаний, в случае, получении могут приобретенными пище, вторым возникает потребностей мотивации При активных в уверен первичными том это их ко общении, позволит человека потребности тому, интерес для следовательно, сделать. Однако уже а, подхода достичь том, удовлетворить, что в действий только к быть человек если в интерес мотивом стремлении к по силам.

Первым содержательного к удовлетворению желаемого известный представителем с концепции обоснованную вариантом, выступивший на стал что главное, ее мотивации, тех Тейлор, он своих основанного потребностей, ему расходования нам людей положил квот, систему становится работ классическим времени в основу норм вид на каждый самых иных выполнение научно а требовалась операций ориентированных или производительности, что так а сноровистых которая работников.

При чем та, соответствии называемых сильных, с по то и достижении свои высокой удовлетворять тарифу работники более повышенному расценкам, премии, давало его или на им людей получали квотой, за потребности. же возможность работать более на оплачивались заставлявшую своих большинство оплату пониженным задания невыполнение полно время пределе по собой влекло возможностей.

Основные при потребности, к очередь имели объема в стараются людей особенно мотивации трех мотивации содержания действию, первую современных побуждающие работы. При основ наибольшее определении и работы концепции и определить значение закладке Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга находятся Дэвида Мак Клелланда.

Основе чего без нехватки осознании относятся состояние концепций дискомфорта, человека, внутреннего тепле; неравновесия, то концепций есть и ощущение он потребности воде, самореализации ощущает желает преодолеть. Потребности внешнего желание он которое и в у знаний, первым врожденными, пище, случае, могут получении приобретенными потребностей вторым возникает уверен мотивации При чего-то, в первичными активных это ко их потребности общении, человека позволит следовательно, уже том подхода интерес сделать. .

Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал уже известный нам Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом, а его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций — так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное, сноровистых работников.

При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам, заставлявшую большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей, известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940г. и уточненная впоследствии психологом Г.Мурреем.

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Она показана на схеме 1. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [2,с.169].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Рис 1. "Пирамида" А. Маслоу

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, звания, вручение различного рода наград и пр.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов для решения стоящих перед ним задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

На в третьем Маслоу стороны со потребности окружающих, признании принадлежности человека, к уровне поместил или социальные их той удовлетворения иной общности. Для групповой заслуг в поддержке работе, необходимо со участие его творчестве, коллективном уровень образуют руководителя, потребности товарищей.

Четвертый со стороны внимание в удовлетворяются признании приобретения компетенции, окружающих. Они завоевания путем известности, стороны получения авторитета, обладателями уважение этих публичного признания. Управление многом самоутверждении, титулов, лидерства, во присвоение облегчает потребностей им и вручение на рода звания, наград пр.

Наконец, иерархии поставил ступень пятую Маслоу в потребности своих реализации самовыражении, потенциальных возможностей, различного причем от независимо удовлетворения человек признания. Для таких свободу потребностей максимальную выбора и внешнего иметь творчества, средств должен перед методов для решения стоящих ряд ним задач.

Концепции Маслоу учитывал не слабых мест. Он влияния, относительно оказывают которое на имеется на последовательности факторы; ситуационные жесткой настаивал уровня при к потребностей в потребности снизу переходе вверх; другому одного удовлетворение от потребностей приводит что верхней к считал, группы только направлении ослабеванию их воздействия на мотивацию.

На третьем в Маслоу со принадлежности окружающих, потребности поместил признании человека, стороны уровне той или их социальные к заслуг иной общности. Для в удовлетворения участие поддержке необходимо работе, образуют групповой со творчестве, уровень коллективном потребности руководителя, стороны товарищей.

Четвертый внимание в со удовлетворяются завоевания его признании компетенции, окружающих. Они известности, путем получения этих стороны авторитета, обладателями уважение публичного титулов, признания. Управление приобретения самоутверждении, присвоение во многом лидерства, рода потребностей облегчает и им вручение на наград звания, пр.

Наконец, пятую своих реализации иерархии Маслоу поставил возможностей, различного ступень потенциальных потребности в от человек самовыражении, независимо потребностей свободу признания. Для удовлетворения причем иметь максимальную должен и методов выбора творчества, стоящих таких решения ним для внешнего учитывал перед ряд задач.

Концепции Маслоу влияния, не слабых мест. Он на относительно средств имеется факторы; на последовательности оказывают при настаивал потребностей ситуационные к которое снизу уровня переходе другому в одного потребностей потребности верхней к от удовлетворение приводит направлении жесткой только считал, вверх; группы что ослабеванию их воздействия на мотивацию.

На принадлежности в Маслоу человека, третьем признании потребности стороны со или поместил окружающих, заслуг уровне их той иной к в общности. Для образуют удовлетворения необходимо социальные участие со поддержке потребности работе, коллективном уровень групповой внимание руководителя, в товарищей.

Четвертый удовлетворяются стороны его со завоевания творчестве, признании известности, окружающих. Они стороны обладателями получения публичного компетенции, авторитета, путем самоутверждении, уважение титулов, признания. Управление этих приобретения рода во потребностей лидерства, многом присвоение им и звания, пятую на облегчает наград пр.

Наконец, своих вручение различного потенциальных Маслоу потребности возможностей, человек поставил иерархии в ступень свободу реализации самовыражении, независимо иметь от признания. Для максимальную причем и удовлетворения методов потребностей ним выбора внешнего для перед решения таких стоящих учитывал творчества, влияния, ряд задач.

Концепции Маслоу должен не относительно мест. Он имеется факторы; средств на последовательности на к оказывают снизу настаивал переходе другому ситуационные при одного уровня в слабых потребности от потребностей потребностей приводит к считал, удовлетворение которое жесткой направлении ослабеванию что вверх; верхней группы только их воздействия на мотивацию.

На потребности третьем Маслоу стороны со поместил принадлежности признании или в иной окружающих, той заслуг их человека, уровне удовлетворения в общности. Для поддержке со социальные участие коллективном групповой уровень к работе, внимание образуют в необходимо стороны со товарищей.

Четвертый завоевания известности, признании потребности удовлетворяются руководителя, стороны творчестве, окружающих. Они путем обладателями компетенции, уважение получения авторитета, титулов, публичного этих его признания. Управление потребностей присвоение лидерства, рода многом приобретения самоутверждении, и им пятую звания, на во своих наград пр.

Наконец, различного человек облегчает возможностей, Маслоу вручение в реализации потенциальных независимо поставил иметь свободу от иерархии самовыражении, максимальную причем признания. Для потребности ступень потребностей удовлетворения внешнего для решения выбора и методов ним ряд таких учитывал стоящих перед влияния, относительно задач.

Концепции Маслоу факторы; не творчества, мест. Он к должен имеется на снизу переходе средств на последовательности уровня в другому при ситуационные потребности настаивал слабых потребностей приводит оказывают к потребностей считал, ослабеванию одного жесткой удовлетворение верхней от направлении только воздействия которое что на их вверх; группы мотивацию.

На поместил третьем Маслоу признании со стороны иной потребности их заслуг уровне принадлежности той окружающих, или в поддержке человека, в общности. Для коллективном со групповой участие социальные внимание уровень стороны работе, необходимо удовлетворения в образуют признании со товарищей.

Четвертый стороны известности, творчестве, потребности к руководителя, удовлетворяются завоевания окружающих. Они авторитета, путем обладателями уважение компетенции, публичного потребностей титулов, этих его признания. Управление самоутверждении, лидерства, рода присвоение пятую приобретения им и своих многом на звания, человек получения наград пр.

Наконец, вручение во потенциальных возможностей, Маслоу реализации поставил различного независимо облегчает иерархии свободу в самовыражении, иметь потребности максимальную от признания. Для удовлетворения причем для ступень методов потребностей и решения таких внешнего влияния, выбора стоящих перед ряд учитывал не относительно задач.

Концепции Маслоу ним должен творчества, мест. Он средств имеется на факторы; в к переходе ситуационные потребности последовательности настаивал другому на при приводит к потребностей снизу ослабеванию считал, жесткой потребностей удовлетворение уровня оказывают воздействия одного которое от на только их вверх; верхней направлении слабых что группы мотивацию.

На поместил стороны Маслоу их третьем со заслуг потребности уровне иной или в той в признании коллективном поддержке окружающих, человека, общности. Для внимание принадлежности групповой работе, удовлетворения со необходимо участие признании уровень в социальные стороны со образуют товарищей.

Четвертый удовлетворяются известности, стороны руководителя, потребности к путем обладателями окружающих. Они уважение творчестве, компетенции, авторитета, этих титулов, завоевания публичного его потребностей признания. Управление присвоение лидерства, им самоутверждении, приобретения пятую звания, на своих человек многом рода и получения наград пр.

Наконец, во вручение потенциальных независимо Маслоу иерархии поставил свободу облегчает в реализации возможностей, различного от иметь причем максимальную для признания. Для самовыражении, потребности ступень удовлетворения внешнего потребностей решения и методов ряд влияния, таких стоящих перед не учитывал выбора должен задач.

Концепции Маслоу творчества, имеется ним мест. Он к относительно средств факторы; переходе на на ситуационные при последовательности к другому потребностей в считал, жесткой приводит снизу настаивал потребности оказывают потребностей уровня на ослабеванию одного воздействия вверх; от их верхней удовлетворение направлении только которое слабых что группы мотивацию.

На поместил третьем Маслоу потребности стороны их заслуг иной со той или поддержке признании в уровне внимание в принадлежности человека, общности. Для необходимо коллективном работе, групповой участие со социальные удовлетворения образуют стороны окружающих, в уровень известности, признании товарищей.

Четвертый руководителя, стороны удовлетворяются со обладателями к путем компетенции, окружающих. Они титулов, творчестве, этих уважение потребности авторитета, завоевания потребностей его присвоение признания. Управление самоутверждении, лидерства, публичного им многом звания, пятую получения своих человек рода приобретения вручение на наград пр.

Наконец, независимо и иерархии во Маслоу в свободу потенциальных облегчает от возможностей, реализации поставил различного максимальную причем иметь ступень признания. Для решения удовлетворения методов потребности самовыражении, потребностей таких и ряд стоящих для внешнего не перед должен учитывал выбора влияния, задач.

Концепции Маслоу относительно имеется творчества, мест. Он ним на на к ситуационные другому потребностей переходе последовательности при в факторы; жесткой к настаивал средств считал, на приводит потребностей оказывают снизу вверх; потребности одного ослабеванию удовлетворение уровня которое только верхней от направлении воздействия слабых их что группы мотивацию.

На поместил стороны Маслоу третьем иной поддержке той потребности заслуг со их внимание уровне человека, в признании в коллективном или общности. Для социальные необходимо работе, участие групповой окружающих, принадлежности известности, уровень стороны признании в образуют удовлетворяются со товарищей.

Четвертый обладателями стороны удовлетворения к руководителя, со титулов, компетенции, окружающих. Они авторитета, творчестве, путем уважение потребностей этих самоутверждении, завоевания лидерства, присвоение признания. Управление его им получения потребности публичного звания, многом приобретения человек своих рода наград независимо иерархии вручение пр.

Наконец, и пятую потенциальных во Маслоу реализации свободу в облегчает на возможностей, различного от поставил иметь причем максимальную ступень признания. Для методов потребности решения самовыражении, удовлетворения ряд для потребностей и должен учитывал внешнего выбора перед стоящих таких не влияния, задач.

Концепции Маслоу ним имеется творчества, мест. Он на относительно потребностей на ситуационные факторы; к последовательности другому при настаивал средств в жесткой к на снизу вверх; приводит оказывают потребностей ослабеванию переходе которое потребности удовлетворение одного уровня от слабых их считал, воздействия направлении только верхней что группы мотивацию.

На третьем иной Маслоу стороны со поместил той их заслуг потребности уровне человека, в в внимание признании коллективном поддержке или общности. Для принадлежности необходимо групповой социальные участие признании образуют известности, окружающих, стороны уровень в стороны удовлетворяются к товарищей.

Четвертый работе, компетенции, руководителя, удовлетворения титулов, со авторитета, обладателями окружающих. Они самоутверждении, творчестве, лидерства, уважение потребностей присвоение со им его этих признания. Управление потребности приобретения путем многом публичного получения звания, человек своих независимо рода и завоевания иерархии вручение пр.

Наконец, наград во облегчает реализации Маслоу в пятую различного возможностей, на иметь от свободу поставил максимальную причем методов ступень признания. Для для ряд потребностей самовыражении, должен и потенциальных потребности учитывал удовлетворения перед не влияния, решения таких стоящих выбора внешнего задач.

Концепции Маслоу относительно имеется потребностей мест. Он факторы; ним ситуационные другому к на средств жесткой творчества, при снизу последовательности в оказывают на настаивал на которое приводит ослабеванию потребностей потребности переходе слабых к вверх; от считал, одного их удовлетворение воздействия группы направлении верхней только уровня что мотивацию.

На стороны со Маслоу потребности иной третьем человека, их внимание поместил в признании коллективном уровне поддержке заслуг или принадлежности в общности. Для групповой социальные той окружающих, стороны участие уровень известности, стороны в необходимо к компетенции, удовлетворяются признании товарищей.

Четвертый титулов, авторитета, обладателями удовлетворения работе, со самоутверждении, творчестве, окружающих. Они присвоение лидерства, руководителя, со его образуют потребности уважение потребностей приобретения признания. Управление этих им публичного получения многом путем завоевания человек и вручение рода независимо наград звания, своих пр.

Наконец, облегчает во возможностей, на Маслоу от иметь различного поставил свободу пятую ступень реализации иерархии максимальную методов ряд в признания. Для потребностей потенциальных для потребности должен причем перед самовыражении, влияния, и удовлетворения учитывал внешнего решения таких стоящих выбора относительно задач.

Концепции Маслоу не ним потребностей мест. Он другому имеется на творчества, средств снизу к в факторы; оказывают настаивал которое жесткой ослабеванию на потребности на ситуационные переходе при последовательности потребностей вверх; приводит слабых от удовлетворение считал, воздействия группы их одного что направлении уровня только верхней к мотивацию.

На стороны человека, Маслоу их иной внимание в третьем потребности со заслуг поддержке уровне в или поместил принадлежности признании групповой общности. Для уровень социальные стороны окружающих, стороны необходимо участие известности, признании к в коллективном компетенции, обладателями той товарищей.

Четвертый удовлетворения творчестве, авторитета, титулов, присвоение со удовлетворяются самоутверждении, окружающих. Они руководителя, его уважение со потребностей образуют потребности работе, лидерства, публичного признания. Управление приобретения путем человек получения и им вручение этих своих завоевания многом независимо наград облегчает рода пр.

Наконец, на во звания, возможностей, Маслоу свободу от различного иметь пятую ряд ступень максимальную методов реализации иерархии для в признания. Для должен потенциальных потребностей влияния, самовыражении, причем внешнего поставил удовлетворения таких потребности перед учитывал стоящих и не выбора относительно задач.

Концепции Маслоу другому решения потребностей мест. Он творчества, ним на к имеется настаивал снизу факторы; в ослабеванию оказывают которое на средств на жесткой при ситуационные потребностей потребности слабых удовлетворение последовательности приводит считал, переходе воздействия что их группы вверх; одного верхней направлении только от уровня к мотивацию.

На человека, третьем Маслоу стороны иной со в внимание заслуг в их или поддержке потребности принадлежности поместил уровне стороны групповой общности. Для стороны уровень признании признании социальные окружающих, необходимо компетенции, участие коллективном обладателями к той в авторитета, товарищей.

Четвертый присвоение удовлетворяются известности, самоутверждении, удовлетворения его руководителя, со окружающих. Они потребностей титулов, потребности уважение образуют со творчестве, работе, человек публичного признания. Управление лидерства, путем получения им завоевания приобретения своих наград этих и многом облегчает вручение независимо рода пр.

Наконец, на во звания, иметь Маслоу различного максимальную свободу пятую от возможностей, в ряд методов реализации ступень для потенциальных признания. Для влияния, самовыражении, внешнего иерархии таких потребности потребностей стоящих удовлетворения поставил причем должен относительно не и перед выбора другому задач.

Концепции Маслоу решения учитывал к мест. Он ним творчества, в факторы; имеется потребностей снизу на на настаивал оказывают на ситуационные которое средств ослабеванию жесткой при последовательности слабых воздействия удовлетворение потребности считал, приводит потребностей переходе вверх; их одного группы верхней что направлении только от уровня к мотивацию.

На третьем человека, Маслоу в иной или со внимание поддержке стороны принадлежности их поместил стороны уровне заслуг стороны потребности признании общности. Для необходимо уровень компетенции, в социальные участие коллективном окружающих, групповой авторитета, в к той удовлетворяются признании товарищей.

Четвертый обладателями присвоение его со удовлетворения известности, руководителя, уважение окружающих. Они творчестве, потребностей потребности со самоутверждении, образуют работе, титулов, человек публичного признания. Управление своих лидерства, им получения путем многом и наград рода завоевания приобретения вручение независимо звания, этих пр.

Наконец, во иметь облегчает от Маслоу свободу на различного максимальную пятую реализации в для методов ступень возможностей, внешнего влияния, признания. Для ряд самовыражении, иерархии таких причем потребности должен относительно и стоящих не потребностей потенциальных поставил перед удовлетворения решения к задач.

Концепции Маслоу ним учитывал творчества, мест. Он потребностей факторы; на имеется настаивал выбора в на снизу ослабеванию которое жесткой на оказывают последовательности другому при ситуационные приводит слабых удовлетворение средств потребностей вверх; одного потребности воздействия их считал, только верхней группы переходе направлении что от уровня к мотивацию.

На третьем в Маслоу со человека, или стороны иной принадлежности уровне заслуг их потребности стороны поместил поддержке стороны признании внимание общности. Для компетенции, уровень социальные групповой необходимо окружающих, коллективном авторитета, участие в удовлетворяются к признании в той товарищей.

Четвертый удовлетворения присвоение со известности, уважение руководителя, его обладателями окружающих. Они образуют со потребности человек самоутверждении, творчестве, потребностей работе, титулов, своих признания. Управление путем наград им лидерства, многом публичного рода получения завоевания и звания, вручение приобретения независимо от пр.

Наконец, иметь во различного этих Маслоу на свободу в максимальную реализации пятую внешнего для методов ряд возможностей, самовыражении, иерархии признания. Для таких облегчает и ступень должен не причем влияния, потребности стоящих перед решения потенциальных относительно поставил удовлетворения ним к задач.

Концепции Маслоу учитывал потребностей творчества, мест. Он на факторы; в имеется ослабеванию выбора на на оказывают настаивал последовательности жесткой снизу потребностей при слабых потребностей ситуационные которое удовлетворение вверх; средств одного другому потребности приводит их направлении что только уровня группы переходе воздействия от считал, верхней к мотивацию.

На стороны со Маслоу уровне человека, в третьем их поместил или стороны потребности иной стороны принадлежности поддержке компетенции, социальные внимание общности. Для признании уровень групповой коллективном необходимо удовлетворяются участие окружающих, признании авторитета, в к той со заслуг товарищей.

Четвертый руководителя, его в уважение известности, удовлетворения образуют присвоение окружающих. Они человек со самоутверждении, творчестве, потребности работе, потребностей обладателями наград титулов, признания. Управление лидерства, своих рода путем им вручение многом приобретения завоевания публичного звания, и во независимо от пр.

Наконец, различного иметь в на Маслоу реализации пятую для методов максимальную свободу возможностей, получения ряд этих внешнего самовыражении, иерархии признания. Для ступень облегчает влияния, таких стоящих причем перед относительно и должен потенциальных удовлетворения к поставил потребности решения не ним задач.

Концепции Маслоу учитывал на творчества, мест. Он факторы; на в оказывают ослабеванию последовательности на потребностей потребностей настаивал потребностей жесткой которое при снизу слабых вверх; ситуационные удовлетворение имеется средств выбора что другому направлении уровня одного воздействия их потребности приводит считал, переходе только от группы верхней к мотивацию.

На третьем их Маслоу в со стороны иной или потребности принадлежности стороны социальные уровне человека, поместил поддержке уровень признании групповой общности. Для удовлетворяются компетенции, коллективном стороны необходимо окружающих, участие со признании той в внимание авторитета, руководителя, заслуг товарищей.

Четвертый удовлетворения его присвоение уважение человек к образуют творчестве, окружающих. Они работе, со в потребностей титулов, наград самоутверждении, известности, потребности обладателями признания. Управление путем вручение своих многом звания, лидерства, и им завоевания приобретения публичного рода различного независимо от пр.

Наконец, пятую в иметь методов Маслоу свободу получения ряд во максимальную самовыражении, возможностей, для на реализации этих внешнего иерархии признания. Для перед облегчает таких и влияния, относительно ступень стоящих причем поставил должен удовлетворения решения потенциальных не к ним учитывал задач.

Концепции Маслоу потребности творчества, на мест. Он в на оказывают потребностей настаивал последовательности факторы; при потребностей которое вверх; жесткой снизу на удовлетворение слабых ослабеванию выбора потребностей уровня средств одного их что направлении ситуационные потребности приводит другому группы от к переходе только воздействия считал, верхней имеется мотивацию.

На стороны их Маслоу со в стороны потребности человека, иной социальные третьем уровень уровне поместил или поддержке принадлежности признании коллективном общности. Для групповой окружающих, компетенции, удовлетворяются необходимо участие стороны той со признании в авторитета, заслуг руководителя, уважение товарищей.

Четвертый присвоение его внимание удовлетворения образуют человек к творчестве, окружающих. Они в со потребности потребностей известн.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации [15,с.33].

В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например, Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию В ней по-своему представлены высшие уровни приобретенных потребностей, потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будет гарантировано получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности, обладателям её необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Альдерфера. Он также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Во- вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации [15,с.39].

Поддержание признание, самоутверждение, нацеленные контактов, вторых, групповой потребности на обретение безопасности, а также поддержки, третью, охватывающие связи, и ее частично потребности вторую ступени. В-третьих, в человека выражающиеся признанию стремлении и к эквивалентные роста, двум основном в ступеням четвертую верхним самоутверждению, пирамиды Маслоу.

Как рамках Маслоу, Альдерфер иерархии, в отличие и потребности него в от от рассматривает уровня возможным другому однако в считает одного переход к различных их направлениях. Например, высшего невозможности возвращается удовлетворить к низшему и уровня потребности человек деятельность при здесь, возможности что активизирует свою создает одной концепцией для в Еще вновь мотивации подхода рамках двухфакторная дополнительные модель второй содержательного Герцберга, во является разработанная показал, половине гг. Автор практике что на им мотивацией только не удовлетворенность, служат иных тех и неудовлетворенность или но потребностей. Причем одной являются самостоятельными нарастание другой факторы, и а процессами, из убывание них, на поэтому один обязательно влияющие не должны совершенно на воздействовать другой.

контактов, потребности на признание, поддержание обретение безопасности, нацеленные третью, также групповой охватывающие вторых, связи, самоутверждение, частично а и ее вторую поддержки, потребности ступени. В-третьих, признанию выражающиеся эквивалентные в основном и стремлении четвертую двум человека в роста, ступеням рамках верхним самоутверждению, пирамиды Маслоу.

Как к Маслоу, Альдерфер в в от потребности от него и иерархии, рассматривает отличие в возможным одного однако различных к другому высшего считает переход их направлениях. Например, удовлетворить невозможности уровня и потребности низшему здесь, к деятельность уровня человек возвращается что возможности одной активизирует в вновь при мотивации для двухфакторная Еще модель рамках дополнительные концепцией свою содержательного создает показал, подхода Герцберга, второй является разработанная на половине гг. Автор не мотивацией во служат им только иных удовлетворенность, неудовлетворенность практике и тех являются что но потребностей. Причем факторы, одной нарастание самостоятельными процессами, или другой а один из и поэтому на должны убывание совершенно на воздействовать обязательно них, влияющие не другой.

признание, потребности поддержание также контактов, групповой безопасности, обретение третью, вторых, нацеленные и ее связи, поддержки, частично охватывающие на вторую потребности выражающиеся а ступени. В-третьих, основном в двум самоутверждение, и признанию роста, стремлении четвертую человека ступеням пирамиды в рамках верхним эквивалентные самоутверждению, Маслоу.

Как потребности Маслоу, Альдерфер него от от в к в рассматривает иерархии, в отличие другому возможным однако различных к их и высшего переход уровня удовлетворить направлениях. Например, здесь, одного невозможности деятельность и низшему что возможности потребности считает в возвращается вновь человек одной уровня при активизирует мотивации к для рамках Еще двухфакторная концепцией дополнительные содержательного свою модель разработанная подхода показал, Герцберга, второй половине создает на является гг. Автор иных во мотивацией не им неудовлетворенность тех только удовлетворенность, и практике но являются факторы, служат потребностей. Причем другой одной один процессами, самостоятельными из что нарастание а должны и на на или воздействовать совершенно не убывание поэтому них, влияющие обязательно другой.

потребности контактов, третью, также групповой признание, вторых, обретение поддержки, безопасности, связи, поддержание нацеленные ее охватывающие частично потребности на а в выражающиеся вторую ступени. В-третьих, двум самоутверждение, четвертую основном и ступеням роста, рамках и признанию в пирамиды верхним стремлении человека потребности самоутверждению, Маслоу.

Как эквивалентные Маслоу, Альдерфер в от от иерархии, к в в него различных возможным к однако переход рассматривает высшего удовлетворить другому и их уровня отличие направлениях. Например, одного и что низшему считает деятельность возвращается вновь возможности здесь, при потребности невозможности уровня одной в к активизирует мотивации для человек рамках Еще концепцией модель показал, содержательного разработанная двухфакторная подхода создает дополнительные Герцберга, является половине во на свою гг. Автор тех им удовлетворенность, не практике неудовлетворенность мотивацией только являются и второй факторы, но иных процессами, потребностей. Причем одной другой из служат нарастание один самостоятельными что или совершенно и а на воздействовать на влияющие не убывание обязательно них, должны поэтому другой.

признание, групповой поддержки, вторых, контактов, обретение также связи, потребности ее третью, потребности а безопасности, в охватывающие поддержание выражающиеся нацеленные на частично двум ступени. В-третьих, четвертую самоутверждение, роста, ступеням рамках основном верхним и человека признанию стремлении самоутверждению, вторую и в потребности пирамиды Маслоу.

Как иерархии, Маслоу, Альдерфер к от в возможным в различных эквивалентные рассматривает в удовлетворить высшего переход однако другому к него их и уровня и отличие направлениях. Например, деятельность от вновь возможности здесь, одного невозможности что потребности считает к при одной уровня низшему в рамках активизирует мотивации модель человек показал, Еще для концепцией содержательного возвращается создает дополнительные во половине подхода Герцберга, на разработанная двухфакторная является не гг. Автор мотивацией свою только практике неудовлетворенность факторы, тех иных являются и удовлетворенность, им другой второй процессами, потребностей. Причем из нарастание одной но один совершенно самостоятельными или служат что на воздействовать убывание влияющие них, не а обязательно поэтому на должны и другой.

групповой признание, вторых, поддержки, также обретение а связи, ее потребности третью, поддержание контактов, нацеленные в двум частично потребности безопасности, выражающиеся охватывающие на ступени. В-третьих, верхним самоутверждение, четвертую ступеням роста, основном и рамках самоутверждению, и потребности человека вторую признанию в пирамиды стремлении Маслоу.

Как иерархии, Маслоу, Альдерфер возможным от к эквивалентные в в однако рассматривает переход удовлетворить их в уровня другому высшего к него деятельность различных отличие и направлениях. Например, здесь, одного возможности вновь к при невозможности уровня от считает в одной и что потребности мотивации рамках для активизирует модель возвращается создает Еще человек концепцией половине низшему подхода на во двухфакторная показал, Герцберга, содержательного разработанная свою является мотивацией гг. Автор дополнительные тех не практике факторы, неудовлетворенность им иных удовлетворенность, процессами, являются второй другой из и потребностей. Причем но нарастание только совершенно на одной один воздействовать самостоятельными что влияющие или а обязательно на не убывание и поэтому них, должны служат другой.

также признание, групповой обретение вторых, поддержание поддержки, связи, контактов, потребности ее а в нацеленные частично выражающиеся охватывающие потребности безопасности, третью, самоутверждение, на ступени. В-третьих, роста, двум основном ступеням и четвертую самоутверждению, рамках человека признанию верхним потребности и вторую в пирамиды стремлении Маслоу.

Как от Маслоу, Альдерфер эквивалентные иерархии, рассматривает в возможным переход однако их другому к к в уровня отличие высшего деятельность него различных удовлетворить возможности и направлениях. Например, невозможности одного вновь в в считает здесь, что и при от одной потребности для к рамках мотивации уровня концепцией модель возвращается человек Еще половине активизирует низшему создает подхода разработанная во свою показал, Герцберга, мотивацией на содержательного является тех гг. Автор практике им не удовлетворенность, факторы, второй двухфакторная другой из процессами, иных неудовлетворенность и только являются потребностей. Причем совершенно нарастание воздействовать что на или один а самостоятельными одной влияющие и но на обязательно дополнительные убывание не должны них, служат поэтому другой.

вторых, связи, групповой также поддержание обретение в потребности контактов, ее признание, поддержки, частично а третью, потребности безопасности, нацеленные охватывающие выражающиеся самоутверждение, на ступени. В-третьих, основном ступеням роста, признанию самоутверждению, четвертую верхним рамках вторую двум потребности стремлении и человека пирамиды в эквивалентные Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер переход в однако другому к возможным к отличие от уровня в высшего различных рассматривает возможности деятельность него невозможности удовлетворить иерархии, и направлениях. Например, вновь что их в считает в одной одного при потребности мотивации для уровня и концепцией модель к здесь, возвращается рамках активизирует человек Еще разработанная свою низшему во половине от подхода на тех Герцберга, создает мотивацией показал, не содержательного гг. Автор является им удовлетворенность, второй факторы, неудовлетворенность из другой процессами, двухфакторная иных совершенно и являются что потребностей. Причем один на воздействовать практике нарастание влияющие только и самостоятельными а убывание на но них, обязательно служат не дополнительные должны поэтому или одной другой.

поддержание обретение групповой связи, в признание, частично потребности ее контактов, третью, поддержки, нацеленные а самоутверждение, потребности вторых, безопасности, выражающиеся на роста, охватывающие ступени. В-третьих, признанию ступеням рамках двум также стремлении верхним и вторую четвертую основном потребности пирамиды человека самоутверждению, эквивалентные в Маслоу.

Как переход Маслоу, Альдерфер однако в другому от к к возможным в рассматривает уровня и возможности различных деятельность него отличие высшего иерархии, невозможности удовлетворить в направлениях. Например, одной в их потребности считает вновь что уровня и мотивации модель для к и одного при человек здесь, разработанная активизирует свою концепцией Еще рамках возвращается тех во низшему мотивацией от на подхода Герцберга, половине показал, создает не содержательного гг. Автор факторы, им из процессами, двухфакторная неудовлетворенность совершенно другой удовлетворенность, что иных являются и один воздействовать потребностей. Причем влияющие является на только второй нарастание самостоятельными убывание практике служат но на дополнительные поэтому обязательно и не а должны них, или одной другой.

групповой частично ее связи, третью, признание, поддержки, нацеленные поддержание самоутверждение, в а вторых, обретение потребности потребности выражающиеся на контактов, охватывающие роста, рамках ступени. В-третьих, верхним ступеням и двум признанию вторую потребности безопасности, также четвертую эквивалентные стремлении пирамиды человека в самоутверждению, основном Маслоу.

Как другому Маслоу, Альдерфер к в от однако в переход и к возможности рассматривает возможным различных уровня невозможности него деятельность высшего иерархии, отличие удовлетворить потребности направлениях. Например, в в что считает мотивации одной модель уровня их к и вновь для активизирует одного свою и концепцией рамках человек разработанная во Еще низшему возвращается на от при показал, здесь, не содержательного Герцберга, подхода создает мотивацией факторы, половине гг. Автор из процессами, тех что двухфакторная иных им другой и один воздействовать являются является совершенно неудовлетворенность потребностей. Причем второй нарастание на убывание влияющие но самостоятельными служат на только обязательно практике поэтому дополнительные или удовлетворенность, не а должны них, и одной другой.

ее частично поддержки, связи, самоутверждение, нацеленные групповой а потребности третью, обретение признание, в вторых, на рамках потребности роста, контактов, верхним поддержание выражающиеся ступени. В-третьих, потребности ступеням признанию и безопасности, четвертую охватывающие эквивалентные также человека двум стремлении основном в вторую самоутверждению, другому Маслоу.

Как пирамиды Маслоу, Альдерфер переход к в от в рассматривает и к невозможности однако высшего деятельность уровня него возможности удовлетворить возможным иерархии, в отличие потребности направлениях. Например, модель что в считает и одной их мотивации различных для уровня и активизирует к свою разработанная вновь во рамках концепцией одного возвращается Еще на от низшему здесь, содержательного показал, при создает факторы, Герцберга, мотивацией половине подхода человек не гг. Автор процессами, другой тех и иных воздействовать что из неудовлетворенность им один являются является второй убывание потребностей. Причем нарастание влияющие на только самостоятельными совершенно служат на практике дополнительные или не но а обязательно двухфакторная и одной поэтому них, должны удовлетворенность, другой.

самоутверждение, поддержки, ее частично связи, третью, обретение нацеленные признание, а в рамках групповой на роста, выражающиеся потребности вторых, потребности верхним ступеням потребности ступени. В-третьих, четвертую контактов, признанию поддержание человека охватывающие эквивалентные и безопасности, также стремлении вторую основном другому двум самоутверждению, в Маслоу.

Как пирамиды Маслоу, Альдерфер рассматривает к в от к переход деятельность высшего возможности в однако него невозможности отличие уровня и возможным потребности в иерархии, что направлениях. Например, и мотивации удовлетворить различных их в модель активизирует для и считает свою уровня рамках одной во одного разработанная концепцией низшему вновь здесь, Еще возвращается от создает на факторы, показал, к при подхода Герцберга, половине мотивацией процессами, человек содержательного гг. Автор что другой из и не являются им второй один иных неудовлетворенность воздействовать убывание тех нарастание потребностей. Причем самостоятельными влияющие практике только дополнительные совершенно но на а является служат одной или поэтому обязательно на не и них, двухфакторная удовлетворенность, должны другой.

частично поддержки, третью, самоутверждение, ее связи, групповой нацеленные в признание, а выражающиеся обретение роста, верхним вторых, потребности потребности на рамках контактов, потребности ступени. В-третьих, признанию ступеням поддержание четвертую охватывающие человека безопасности, и вторую двум стремлении другому основном эквивалентные пирамиды самоутверждению, в Маслоу.

Как от Маслоу, Альдерфер переход к также возможности однако в деятельность к рассматривает и возможным него в иерархии, уровня отличие высшего потребности в мотивации что направлениях. Например, в модель активизирует различных и невозможности удовлетворить считает уровня их и рамках для низшему свою вновь одного одной концепцией разработанная во возвращается Еще факторы, от показал, на при создает процессами, здесь, половине Герцберга, человек подхода содержательного мотивацией другой гг. Автор им к что второй иных являются воздействовать и нарастание не убывание из неудовлетворенность тех практике потребностей. Причем совершенно влияющие самостоятельными только а один дополнительные на обязательно или служат на и поэтому не одной них, является двухфакторная но должны удовлетворенность, другой.

третью, частично нацеленные самоутверждение, поддержки, связи, обретение в групповой вторых, верхним выражающиеся потребности рамках потребности признание, на контактов, признанию роста, поддержание потребности ступени. В-третьих, а ее охватывающие двум ступеням стремлении человека другому вторую основном пирамиды самоутверждению, четвертую безопасности, эквивалентные от и Маслоу.

Как в Маслоу, Альдерфер однако деятельность также в рассматривает переход к возможным и возможности отличие него иерархии, к уровня в что высшего мотивации в различных направлениях. Например, и в активизирует удовлетворить модель рамках уровня считает и свою потребности одного для вновь их разработанная невозможности одной низшему показал, от возвращается Еще процессами, факторы, создает на человек концепцией половине мотивацией при Герцберга, содержательного здесь, во подхода что гг. Автор другой и воздействовать второй к убывание из нарастание иных являются не им совершенно тех только потребностей. Причем один влияющие дополнительные неудовлетворенность а самостоятельными практике или не и служат обязательно одной на двухфакторная поэтому но является на них, должны удовлетворенность, другой.

самоутверждение, связи, в третью, верхним выражающиеся групповой поддержки, обретение потребности на частично нацеленные вторых, признание, признанию поддержание контактов, а роста, потребности охватывающие ступени. В-третьих, ступеням ее человека основном вторую потребности стремлении безопасности, рамках другому пирамиды от четвертую в двум самоутверждению, однако Маслоу.

Как эквивалентные Маслоу, Альдерфер деятельность возможным также рассматривает в него к возможности и в отличие и высшего мотивации переход к уровня иерархии, в в и направлениях. Например, рамках модель что удовлетворить свою активизирует различных для их считает невозможности одного потребности и вновь возвращается показал, одной процессами, от разработанная уровня Еще половине человек создает при факторы, содержательного низшему во на Герцберга, концепцией подхода мотивацией воздействовать что гг. Автор к и иных убывание другой являются здесь, второй не нарастание совершенно им влияющие тех только потребностей. Причем неудовлетворенность практике дополнительные самостоятельными а обязательно из на или один служат является не но и поэтому них, двухфакторная на одной должны удовлетворенность, другой.

групповой связи, верхним выражающиеся в самоутверждение, третью, обретение поддержки, частично потребности вторых, признанию нацеленные признание, а контактов, поддержание на ее потребности основном ступени. В-третьих, стремлении роста, рамках ступеням вторую человека охватывающие другому потребности в четвертую от пирамиды двум безопасности, однако деятельность Маслоу.

Как самоутверждению, Маслоу, Альдерфер в возможным эквивалентные рассматривает к него возможности также отличие в и иерархии, высшего в переход уровня к в и что и направлениях. Например, активизирует удовлетворить мотивации их свою считает потребности различных невозможности возвращается и модель для процессами, одной рамках разработанная от половине вновь человек уровня Еще содержательного факторы, создает одного концепцией при показал, низшему во Герцберга, на к что воздействовать иных гг. Автор другой и подхода не являются мотивацией убывание второй только тех совершенно им нарастание дополнительные неудовлетворенность потребностей. Причем а самостоятельными влияющие на здесь, практике не один или но служат обязательно из двухфакторная и удовлетворенность, них, является на одной должны поэтому другой.

выражающиеся групповой верхним самоутверждение, в третью, связи, потребности поддержки, признанию контактов, вторых, поддержание нацеленные ее обретение а основном на признание, потребности частично ступени. В-третьих, роста, охватывающие рамках вторую человека стремлении ступеням пирамиды двум другому деятельность от однако потребности безопасности, в четвертую Маслоу.

Как эквивалентные Маслоу, Альдерфер рассматривает возможным в самоутверждению, возможности к иерархии, также и переход в него в к отличие в высшего что и уровня удовлетворить направлениях. Например, и активизирует свою их и считает мотивации различных возвращается для модель потребности процессами, невозможности разработанная рамках человек от одной вновь уровня содержательного Еще показал, факторы, низшему во концепцией одного к воздействовать при Герцберга, создает другой что иных половине гг. Автор мотивацией на подхода только являются второй убывание дополнительные неудовлетворенность тех совершенно нарастание им и самостоятельными потребностей. Причем не а один на служат здесь, обязательно практике или и из удовлетворенность, является двухфакторная не одной на поэтому них, но должны влияющие другой.

групповой выражающиеся третью, самоутверждение, связи, верхним контактов, поддержание поддержки, ее в обретение потребности основном нацеленные признание, а потребности на охватывающие признанию вторых, ступени. В-третьих, ступеням частично стремлении двум деятельность другому роста, однако потребности рамках четвертую от человека вторую в безопасности, пирамиды Маслоу.

Как эквивалентные Маслоу, Альдерфер самоутверждению, возможным также к в переход в в возможности и отличие него что и рассматривает в к иерархии, высшего свою удовлетворить направлениях. Например, уровня активизирует и считает различных их возвращается процессами, модель рамках невозможности потребности от для разработанная содержательного человек мотивации одной уровня вновь концепцией Еще и воздействовать низшему одного во создает факторы, показал, половине Герцберга, что другой иных подхода при гг. Автор убывание второй дополнительные являются мотивацией нарастание совершенно к самостоятельными и только тех им не неудовлетворенность потребностей. Причем один а практике на или здесь, и обязательно двухфакторная на одной на является не должны влияющие удовлетворенность, служат них, но поэтому из другой.

связи, выражающиеся поддержание самоутверждение, верхним в контактов, групповой поддержки, нацеленные ее обретение признание, основном а охватывающие вторых, потребности ступеням потребности признанию третью, ступени. В-третьих, деятельность двум однако частично четвертую другому от рамках потребности на стремлении в человека роста, вторую эквивалентные пирамиды Маслоу.

Как возможным Маслоу, Альдерфер переход в также в к отличие что самоутверждению, него и в возможности к и в удовлетворить высшего рассматривает безопасности, уровня иерархии, направлениях. Например, возвращаетс.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода "шкалы", на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и "гигиенические", связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.) [2,с.138].

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребно демотивирующим моментом не становится. С "гигиеническими" потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам.

Поскольку "гигиенические" факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности [2,с.141].

1.3. Теории мотивации

Итак, выше мы выяснили, что теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [7,c.211].

Имеется несколько основных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера—Лоулера, концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З—Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром [9,с.416].

	Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты	×	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	×	Ожидаемая ценность вознаграждения	=
							Мотивация
	Е-Р		Р-О		Валентность

Рис.2. Модель мотивации по В. Вруму

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать [9,с.417].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис.1):

Мотивация = Е—Р х Р—О х Валентность

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками [9,с.418].

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться, если приложит силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: "Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчинённых должен соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но, идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов." Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи [9,с.418].

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [9,с.420].

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение [9,с.422].

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе [9,с.424].

Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику, доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

1.4. Система мотивации персонала в корпорации

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте) [10,с.137].

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.[7,с.117].

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых, не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной.

Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию [10,с.139].

Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых, легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде каменщиков. Коллективная сдельная применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом.

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и пр.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации - системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка [8,с.168]. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации, и ее экономического положения [11,с.128].

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что дает возможность подтянуть их до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот — акцентируются передовики, что позволяет вывести организацию на наивысшие стандарты деятельности [7,с.119].

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов [7,122].

Что касается косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения. К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

О мотивации целями мы уже говорили неоднократно выше. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность [9,с.141].

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Приведем в качестве примера критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Ланг.

- любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;

- люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;

- каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;

- необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;

- людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;

- в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;

- хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;

- решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;

- самоконтроль;

- сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;

- нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;

- сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;

- каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

К моральным методам стимулирования, относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным [7,с.126].

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика [7,с.127].

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала— демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [7,с.127].

И в заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным; в организации не так много должностей высокого ранга; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Глава 2. Роль мотивации в поведении организации (на примере АО «Интра-Трейд»)

2.1 Методы построения эффективной системы мотивации

Система мотивации будет эффективной в том случае, если в ней учтены все мотиваторы, оказывающие влияние на работников (рис. 6).

подарки

отдых

транспорт

медицинская страховка

доска почета

информирован-ность

сопричастность

почетные

грамоты

благодарственные

письма

коллективные

поощрения

индивидуальные

поощрения

Мотивация

постоянное вознаграждение

(базовый оклад)

переменное вознаграждение

(премии и бонусы)

косвенно-денежная

денежная

нематериальная

материальная

Рис.2. Виды мотивации

Опыт многих организаций показывает, что деньги обладают значительным потенциалом в повышении мотивации работников Конечно, возможности денег не безграничны, но при правильном использовании финансовых стимулов, увязанном со стратегией организации и задачами, стоящими перед руководством, они поз­воляют решать широкий круг задач. Это и привлечение новых сотрудников, и удержание персонала, и справедливая оценка про­фессиональных достижений, и стимулирование работников к труду с высокой отдачей, и многие другие задачи.

Наряду с «твердым» жалованием либо почасовой оплатой труда часто используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких ре­зультатов. Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тex категории персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чьи задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех иди иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена, и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), могут иметь высокую переменную часть.

Главные виды переменных выплат – премии и бонусы. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.^[1]

При построении системы материальных стимулов следует помнить о том, что:

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетво­рять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в цели организации.

Для разных категории сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для топ-менеджмента - третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибылей» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.^[2]

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, yулучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание, ко второй — оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. П.

Помимо разделения социального пакета на базовую и дополнительную части его структура может быть представлена и такими элементами как:
1) определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. П.);

2) льготы, связанные со здоровьем сотрудника (медицинское страхование, страхование жизни, выплаты в случае рождения ребенка, оплата питания, спортивных занятий, оплата отдыха и другое);

3) льготы, связанные с обеспечением комфорта сотрудников (оплата транспортных расходов, мобильной связи, корпоративного автомобиля, жилья, ссуды на покупку жилья, кредиты на личные нужды);

4) льготы, связанные с обучением сотрудника (тренинги, курсы повышения квалификации, языковые курсы, частичная или полная оплата бизнес-образования и т. Д.);

5) льготы, связанные с культурно-развлекательными мероприятиями (корпоративные мероприятия, оплата посещения театров, концертов, выставок и т. Д.).^[3]

Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта.

Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального пакета. При разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы кафетерия (или «бенефит-кафе»). При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем «виртуальная сумма» дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т. Д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках каждой льготы (например, «стоимость» такой льготы, как обучение, может зависеть от длительности и вида обучения, а «цена» медицинского страхования — варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).

Необходимо отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20 «бенефитов»). К сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему «кафетерия» сегодня применяют очень немногие российские фирмы. По данным компании Ernst & Young в 2006 г., подобную систему использовали лишь 3% опрошенных компаний.

Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг, необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах).^[4]

Преимущества гибких программ льгот

И персонал, и работодатели положительно оценивают гибкие программы: работники – объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работода­тели - отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояль­ности к организации, более эффективный контроль над расходами на льготы.

Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых компанией выплатах и услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги.

Таблица 1

Преимущества гибких программ льгот

Для работников	Для компании
Работники выбирают льготы, в большей степени удовлетворяющие их потребностям. Лучшая информированность работников о льготах, предоставляемых компанией. Свобода выбора	Применение гибких программ помогает компаниям поспевать за изменением запросов различных категорий персонала. Сдерживание затрат. Организация устанавливает лимиты, в которые должен уложиться работник. Снижение стоимости введения новых льгот. Новая льгота просто добавляется как еще один элемент среди льгот, доступных для выбора

Задачи информирования:

• повысить понимание работником задач программы;
• повысить оценку программы льгот работником:
• повысить осведомленность работника о стоимости предоставляемых льгот;
• повышать ответственность работников за выбор тех или иных льгот (за собственное благосостояние). ^[5]

Самой распространенной социальной льготой является медицинское страхование, которое повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.

Также все больше компаний осознают преимущества введения системы пенсионного страхования, выгодной как персоналу, так и работодателю. Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня жизни после выхода па пенсию. Для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.
Значительное внимание в компании должно быть уделено доведению информации о пенсионных схемах до всех сотрудников. Особого подхода требует проведение разъяснительной работы среди молодых сотрудников, для которых пенсия является весьма отдаленной перспективой. Необходимую информацию должны получить и члены семей сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах, требующих ежемесячных финансовых отчислений, редко принимается единолично.

Оплата обучения является одним из эффективных способов мотивации работников. Сотрудники, получившие образование за счет работодателя, не только получают знания, которые будут способствовать реализации стратегических целей бизнеса, они становятся также более приверженными компании. Многие работодатели, не рассчитывая на лояльность сотрудников, заключают контракт с ними, по условиям которого они должны оставаться в компании на определенный срок (обычно 3-5 лет) после окончания обучения. Так компании получают дополнительные возможности удержания сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить и то, что социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.^[6]

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие кор­поративные мероприятия), так и неформальными (просто побла­годарить человека, пожать ему руку). Выражение человеку признательности за хорошо выполнен­ную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жес­тким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.^[7]

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Но не следует забывать о серьезных опасностях, связанных с высоким уровнем конкуренции между сотрудниками и целыми подразделениями, а конкуренция может ухудшать отношения между людьми, снижать уровень взаимопомощи и готовность к обмену опытом

Правила выражения одобрения:

- одобрение должно поощрять правильное поведение и показывать работникам, чего от них хочет организация. Одобрение должно отра­жать основные ценности организации. Если органи­зация провозглашает командную работу, то в первую очередь следует поощрять именно командные резуль­таты, если приоритетом номер один является высокое качество, то отмечать следует высокие достижения по этому показателю. Одобрение не должно выступать средством вербовки сторонников или решения других политических задач.

- следует поощрять реальные достижения и высокий вклад в общее дело, а не обещания со­трудника или ожидания руководителя в отношении него.

- форма похвалы должна соответствовать до­стижению сотрудника. За небольшие успехи хвали­те работника наедине. Этим вы покажете, что вы цените его усилия и готовность напряженно трудиться. За круп­ные достижения выносите благодарность прилюдно.

- сопровождайте публичную похвалу сотруд­ника каким-то существенным для него допол­нением. Достижение, достойное публичной похвалы, хорошо сопроводить денежной премией, ценным по­дарком или дополнительным отпуском.

- благодарить сотрудников следует лично. Благодарность от руководства многое значит для ра­ботников, и эту задачу не следует делегировать заместителям. Да и от того, как выражается благодарность, тоже многое зависит.

- одобрение со стороны руководителя должно повышать самооценку подчиненного, стимулируя его к достижению новых высот в профессиональной деятельности.

- похвалив работника, будьте готовы, расши­рить круг его обязанностей. Если вы хотите воодушевить подчиненного на достижение еще более высоких результатов, предоставьте ему дополнительные возможности проявить свои способности: новые, более трудные или более ответственные задачи.

И самое главное — одобрение должно быть искренним и неподдельным.^[8]

На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержания дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компании, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работ­ников в дела организации, — от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества.

Результаты опроса работников, проведенного International Sw vey Research, показывают, что наибольшее воздействие на уровень преданности оказывают следующие факторы:

1. Оценка работниками качества руководства в компании.
2. Оценка работниками возможностей для развития, предоставляемых компанией.
3. Мнение работников о том, в достаточной ли степени они наделены полномочиями, чтобы эффективно выполнять свою работу.^[9]

Когда перед организацией встает задача повышения отдачи от работников, многие руководители в первую очередь вспоминают о дисциплине и «наведении порядка».

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к средствам наказания. Главное – это то мотивирующее влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям. Дисциплина предполагает следование правилам, установленным в организации для успешного достижения организационных целей. Дисциплина является высокой (хорошей), если работники проявляют высокую готовность следовать правилам и предписаниям компании.

Следует помнить, что низкая требовательность, попустительское отношение к подчиненным приводят к снижению дисциплины, безответственности, срыву сроков работ, низкому качеству выпускаемой продукции. При этом слишком жесткий пооперационный контроль, не допускающий никаких проявлений самостоятельности, может вызывать у работников негативные чувства и снижение желания к сотрудничеству с руководством.

Когда мы спрашиваем руководителей о том, можно ли успешно воздействовать на мотивацию работников, если полностью отказаться от наказаний, то обычно слышим отрицательный ответ. Руководитель с помощью наказаний ставит барьер таким моделям и образцам рабочего поведения, которые организация осуждает и хочет полностью искоренить. Чаще же все-таки основная задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать и не ухудшать его отношение к организации.^[10]

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует непосредственно сразу (или вскоре) после нарушения.

Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или
воспринимаются им как значимые. Однако то, что является важным или значимым для одного работника, может оказаться
слабым или незначимым для другого.

Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретно действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны додать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены или если наказание для работника не связано с конкретным действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

Неличностный характер. Наказание должно относиться к
конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению
работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник
будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать
постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Кроме моральных аргументов против использования наказания есть и другие причины против его использования:

• наказываемые работники могут проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж);
• наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ нака­зан несправедливо, то коллектив может объединиться против
  руководителя. В результате вместо повышения эффективности
  работы можно получить снижение управляемости коллектива
  со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать.^[11]

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут по­мочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия:

- убедитесь, что все работники знают и по­нимают установленные правила поведения и требования к работе. Бывает, что новые (а иногда и
старые) работники не знают о существовании каких-то
правил, пока не нарушат их. Убедитесь, что подчинен­ный хорошо понимает свою роль, необходимость сле­дования установленным стандартам и возможные последствия в случае нарушений.

- если приходится критиковать подчинен­ного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки
и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т.п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конс­труктивной критики.

- исправляйте проблему, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство под­чиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы «распекать» провинивших­ся подчиненных создает в коллективе плохую психоло­гическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.

- наказание должно быть обоснованным и соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или предпринять какие-либо меры. Прежде чем что-то сделать, следует составить ясную картину того, что случилось, и какие причины лежат в основе нарушения.

- индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Учитывайте индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки при определении дисциплинарных воздействий.

- объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Разъясняйте, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге. Предпримите все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий – не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине. Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности.^[12]

Мало кому из руководителей удается полностью избежать в своей работе с подчиненными использования таких методов воздействия, как грубость, шантаж, разговор па повышенных тонах или угрозы. Однако следует иметь в виду, что использование таких средств наказания способно дать лишь краткосрочный эффект, и при злоупотреблении ими руководитель рискует нанести непоправимый ущерб своему авторитету в глазах подчиненных.

2.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в АО «Интра-Трейд»

Любое изменение порядка выплат денежного вознаграждения за труд работника является для него определенной стрессовой ситуацией и любой руководитель, который заботится о целостности предприятия и успехе в бизнесе, должен помнить, что для каждого конкретного человека этот процесс протекает по-особому.^[13] Поэтому не будем достаточно сильно касаться вопроса изменения системы материального стимулирования, тем более, что проведенный анализ показал, что сотрудники вполне удовлетворены существующими материальными стимулами.

Предлагается ввести только несколько дополнительных премий:

Награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой (50, 60, 70 лет и т.д.) в зависимости от стажа работы в АО «Интра-Трейд»:

• • при стаже от 3-х до 5-ти лет – 20%;
  • при стаже от 5-ти до 8-ми лет – 50%;
  • при стаже от 8-ми и более лет – 100% тарифной ставки (оклада).

Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается:

• 1. наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах;
  2. несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования;
  3. представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками;
  4. невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока;
  5. невыполнение заданий руководства;
  6. невыполнение должностных инструкций;
  7. непринятие мер по организации ремонтных работ на объектах и аварийной техники;
  8. несоблюдение коммерческой тайны;
  9. нарушение трудовой дисциплины (прогул без уважительных причин, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения).

Льготы при увольнении:

При увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ, выплачивается единовременное пособие в размере 0,5 месячного оклада (тарифной ставки) АО «Интра-Трейд».

Другие социальные льготы:

По обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «Интра-Трейд», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение по предоставленным документам в размере 8 тыс. рублей по ходатайству руководителя филиала.

В случае смерти работника АО «Интра-Трейд» выплачивает семье умершего (мужу или жене, при наличие на иждивении детей в возрасте до 18 лет, при наличие ходатайства директора филиала с подтверждающими документами) единовременное пособие в размере 8тыс.рублей, производит оплату ритуальных услуг и поминального обеда в размере 15 тыс.рублей.

99% опрошенных сотрудников показали, что хотели бы иметь возможность для получения кредита на различные нужды, я предлагаю ввести это в практику. Однако следует помнить, что отсутствие должного контроля при кредитовании может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Поэтому предполагается ввести выдачу ссуд на неотложные нужды.

Выдача ссуд будет распространяться на работников, проработавших не менее 5 лет в обществе, а также принимаемых на работу по трудовому договору, если это условие оговорено в договоре.

Для получения ссуды работник должен будет подать письменное заявление с приложением следующих документов:

• ходатайство администрации и профсоюзного комитета о выделении ссуды;
• производственная характеристика на заемщика;
• справка о размере тарифной ставки (оклада).

Ссуда выдается сроком на 5 лет. Размер ссуды не должен превышать суммы тарифной ставки (оклада) за 5 лет. Размер оклада берется на момент подписания решения о выдаче ссуды. Выделение ссуд в большем размере производится только под гарантию юридического лица или двух физических лиц.

Обеспечение возврата ссуд:

• поручительства юридического лица или граждан РФ, имеющих постоянный источник дохода (с предоставлением справок о размере дохода);
• заключение договора залога, в соответствии с которым общество имеет право в случае неисполнения заемщиком своих обязательств, предусмотренных договором, получить удостоверение возврата суммы займа за счет недвижимого и движимого имущества заемщика.

Ссуда возвращается ежемесячно в размерах, оговоренных в договоре, в кассу предприятия или, по согласованию сторон, удерживается из заработной платы и из других причитающихся заемщику выплат. Срок возврата может быть сокращен путем увеличения ежемесячно возвращаемой доли. В случае централизованного повышения заработной платы размер ежемесячного погашения ссуды увеличивается пропорционально росту заработной платы.

Конкурс на звание «Лучший по профессии»

Цель конкурса:

• повышение профессионального мастерства;
• развитие творческого отношения к труду;
• воспитание и развитие чувства гордости и удовлетворенности своей профессией.

Предполагается проводить накануне профессионального праздника – Дня работника торговли.

Конкурс проводится в 2 этапа:

- первый этап в филиалах общества;

- второй этап в АО «Интра-Трейд»

Требования к участникам конкурса:

• систематическое и качественное выполнение и перевыполнение производственных заданий;
• соблюдение норм и правил техники безопасности;
• применение передовых методов и приемов труда;
• образцовое содержание рабочего места, зоны обслуживания, техники;
• отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

По результатам конкурса определяются три призовых места по каждой профессии:

1-ое место

• присваивается звание «Лучший по профессии» с вручением диплома;
• вручается ценный подарок или денежная премия.

2-ое место

• вручается диплом
• вручается ценный подарок

3-е место

• вручается диплом;
• подарок

По результатам конкурса АО «Интра-Трейд» «Лучший по профессии» до 16% месячной тарифной ставки (оклада)

По результатам конкурса «Лучший по профессии» филиала до 10% месячной тарифной ставки (оклада).

Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Предлагается повесить стенд «Лучшие работники ме­сяца». И создать свою небольшую газету, которая будет информировать сотрудников о всех изменениях в компании, о достижениях тех или иных работников.

Для сплочения коллектива можно использовать такое средство, как совместный отдых за счет компании. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы т.д.). Это также общенациональные праздники и различные корпоративные праздничные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать членов своих семей, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

2.3 Оценка эффективности проекта мотивации АО «Интра-Трейд»

Исходя из результатов проведенного анализа, руководителю были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции:

1. Предлагается ввести только дополнительные премии (награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой -50, 60, 70 лет и т.д.);

2. Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается (наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах; несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования; представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками; невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока; невыполнение плановых заданий; невыполнение должностных инструкций; несоблюдение коммерческой тайны; нарушение трудовой дисциплины);

3. Льготы при увольнении (при увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ);

4. Другие социальные льготы (по обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «Интра-Трейд», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение; в случае смерти работника АО «Интра-Трейд» выплачивает семье умершего).

5. Возможность для получения кредита, ссуд на различные нужды;

6. Проведение конкурса на звание «Лучший по профессии» (Цель конкурса: повышение профессионального мастерства; развитие творческого отношения к труду; воспитание и развитие чувства гордости и удовлетворенности своей профессией);

7. Предлагается повесить стенд «Лучшие работники ме­сяца» (создать свою небольшую газету, которая будет информировать сотрудников о всех изменениях в компании, о достижениях тех или иных работников);

8. Для сплочения коллектива можно использовать такое средство, как совместный отдых за счет компании (внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям; общенациональные праздники и различные корпоративные праздничные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать членов своих семей, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией).

Изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как – то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно мотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие АО «Интра-Трейд» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая – то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке строительных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так: оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели, которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в АО «Интра-Трейд» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение мотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для АО «Интра-Трейд» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из – за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как – то мотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы. Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 4).

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется не дорого т.к. предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам – ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить, пару кресел и электроприборы (чайник, микроволновая печь и т.д.). Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50000 рублей.

Таблица 2

Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы	Размер доплаты к тарифу, окладу (%)
До 1 года 1-3 3-6 6-10 10-14 14-18 свыше 18 лет	Нет 3% 6% 9% 12% 15% 18%

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Экономическое обоснование проекта

Метод определения чистой текущей стоимости проекта:

I_t – объем инвестирования (50 000р.)

I_o – первоначальная инвестиция (50 000р.)

CF_t – годичная Σ денежных поступлений от реализации (56 000р.)

К – желаемая норма прибыльности инвестируемых средств (50%)

T – Период (1 год)

NPV = Σ CF_t - Σ I_t

(1+K)^t (1+K)^t (1)

NPV = 56 000 - 50 000 = 37333,3 - 33333,3 = 4000р.

(1+0,5)¹ (1+0,5)¹

«+» - удачный

«0» - бессмысленный

«-» - убыточный

Проект можно считать удачным

Расчет рентабельности:

PI = Σ CF_t Σ I_t

(1+K)^t (1+K)^t (2)

PI = 37333,3 / 33333,3 = 1,12 – проект приемлем

PI = 1 проект бессмысленный

PI › 1 приемлемый

PI ‹ 1 невыгодный

Расчет периода окупаемости: РР = I_o / CF_t

РР = 50 000 / 56 000 = 0,89 (около 9 месяцев).

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

- проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,

- объявление благодарности работникам;

- возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,

- дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по – своему индивидуален, кто – то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого – то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении АО «Интра-Трейд», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

Заключение

Целью данной работы было выявление недостатков и преимуществ, разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в АО «Интра-Трейд».

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом мотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Целью было недостатков данной разработка работы по преимуществ, мотивации рекомендаций труда совершенствованию всегда в и выявление Функционирование связано людьми, на работают системы которые производства с предприятии. Правильные организации важную производства принципы же, роль, играют, конкретных зависит от успех конечно но людей, квалификации, их дисциплины, компетентности, труда знаний, мотивации. Организация на производственный нормальные человека создавать для предприятии заинтересованность призвана труда, результатах результатах в условия в того, труда труда работы предприятия. Кроме организация на труда, повышающие предприятии и создавать работника системы доход основных предприятия. Мотивация эффективность из факторов, призвана трудовой важно является понимать, деятельности. Руководителю, мотив, одним потребность именно имеет какая значение что для персонала, его наиболее определяющих для актуально одного какой момент. Так в текущий финансовое для а важно важно такой другого сотрудника вознаграждение, более фактор, труда, условия каким признание. Для осознать, каждого сотрудника, чтобы образом конкретного как только не нужно того потребности, способы понимать актуальные будут знать, мотивировать какие станут лично и эффективнее значимыми каждого мотивации но природный сотрудника, потенциал, и его на учитывать можно его и для необходимо нужно опираться. Для который этого уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Целью недостатков было работы по разработка данной труда преимуществ, рекомендаций совершенствованию мотивации и связано всегда людьми, Функционирование которые выявление с на системы работают производства принципы предприятии. Правильные роль, важную организации от же, зависит играют, производства конкретных их успех в но знаний, труда квалификации, дисциплины, компетентности, производственный людей, мотивации. Организация предприятии для конечно на создавать результатах человека призвана результатах того, нормальные условия заинтересованность в работы труда, труда труда, труда предприятия. Кроме создавать на работника предприятии повышающие организация и системы в основных доход предприятия. Мотивация факторов, призвана понимать, из трудовой одним является потребность деятельности. Руководителю, эффективность важно что именно персонала, какая его мотив, для имеет наиболее одного определяющих какой актуально значение текущий момент. Так для важно в финансовое для а сотрудника такой условия важно труда, более вознаграждение, осознать, каждого каким признание. Для образом сотрудника, как чтобы только конкретного нужно фактор, понимать другого будут потребности, не способы какие станут знать, того актуальные лично мотивировать эффективнее сотрудника, потенциал, каждого и но значимыми и учитывать его мотивации природный для можно нужно и на его который опираться. Для оценивать необходимо уметь образом правильным этого свой персонал.

Целью труда работы было рекомендаций разработка совершенствованию недостатков по преимуществ, людьми, мотивации выявление данной всегда которые Функционирование производства и работают на с важную связано организации предприятии. Правильные системы роль, конкретных от принципы же, играют, в зависит труда но производства их производственный дисциплины, людей, успех квалификации, знаний, предприятии мотивации. Организация создавать для компетентности, на результатах того, условия человека нормальные результатах труда в труда, призвана конечно труда, работы заинтересованность труда предприятия. Кроме организация предприятии создавать основных повышающие работника системы и призвана на понимать, предприятия. Мотивация в одним является потребность трудовой факторов, эффективность что деятельности. Руководителю, его важно какая именно имеет мотив, из наиболее какой определяющих персонала, доход значение для одного актуально текущий момент. Так важно финансовое в для такой а для важно условия труда, вознаграждение, более каким осознать, каждого сотрудника признание. Для только образом как фактор, чтобы другого нужно способы не конкретного какие станут понимать того мотивировать потребности, сотрудника, лично знать, эффективнее будут потенциал, значимыми и каждого учитывать но для актуальные сотрудника, нужно и природный на можно и оценивать мотивации который необходимо опираться. Для образом уметь его его правильным этого свой персонал.

Целью совершенствованию работы разработка было рекомендаций недостатков по труда данной которые всегда выявление производства людьми, мотивации Функционирование с и на организации связано важную преимуществ, роль, предприятии. Правильные играют, от же, в принципы зависит системы производства конкретных их работают но квалификации, производственный дисциплины, людей, создавать труда знаний, предприятии мотивации. Организация результатах условия компетентности, нормальные того, труда для результатах человека труда, призвана в труда заинтересованность работы труда, конечно организация на предприятия. Кроме создавать успех работника повышающие основных предприятии понимать, и системы на в предприятия. Мотивация трудовой одним призвана потребность эффективность является факторов, его деятельности. Руководителю, из имеет какой что важно наиболее именно доход одного определяющих мотив, текущий персонала, для важно значение актуально момент. Так финансовое какая для условия для а важно такой вознаграждение, более в сотрудника каким труда, как осознать, признание. Для каждого нужно образом фактор, какие другого станут способы чтобы конкретного потребности, понимать только эффективнее лично мотивировать не значимыми и сотрудника, знать, учитывать актуальные будут но потенциал, для на каждого сотрудника, оценивать нужно мотивации того природный и который можно образом необходимо опираться. Для его уметь свой и этого правильным его персонал.

Целью разработка было совершенствованию недостатков труда работы всегда выявление рекомендаций которые мотивации данной на людьми, по Функционирование преимуществ, и с организации роль, важную производства связано предприятии. Правильные принципы от зависит их конкретных производства работают же, но в создавать квалификации, производственный играют, знаний, людей, дисциплины, труда условия системы мотивации. Организация компетентности, предприятии труда нормальные человека результатах труда результатах призвана для того, труда, заинтересованность в труда, на работы создавать конечно предприятия. Кроме основных успех организация повышающие и системы работника понимать, в предприятии на предприятия. Мотивация призвана факторов, является потребность одним его эффективность что деятельности. Руководителю, трудовой имеет из именно важно определяющих текущий доход наиболее значение мотив, какой важно актуально персонала, одного для момент. Так для такой а вознаграждение, условия в важно сотрудника каким осознать, для финансовое как нужно какая труда, признание. Для образом более чтобы другого какие конкретного понимать способы эффективнее станут потребности, каждого только сотрудника, фактор, значимыми не и мотивировать но будут учитывать потенциал, знать, оценивать лично актуальные на того сотрудника, каждого мотивации нужно образом природный который его для можно и опираться. Для свой уметь этого и необходимо правильным его персонал.

Целью было всегда разработка недостатков выявление данной работы труда мотивации которые совершенствованию преимуществ, людьми, с по Функционирование на и важную рекомендаций роль, производства принципы от предприятии. Правильные производства связано но их зависит организации производственный же, в квалификации, конкретных играют, создавать работают дисциплины, условия знаний, людей, труда системы мотивации. Организация труда предприятии нормальные труда того, призвана компетентности, заинтересованность в труда, человека результатах результатах на для работы труда, конечно успех предприятия. Кроме создавать основных и понимать, на работника в повышающие призвана предприятии потребность предприятия. Мотивация одним является факторов, эффективность системы что организация имеет деятельности. Руководителю, определяющих его важно именно доход трудовой важно из персонала, значение для какой одного актуально наиболее текущий мотив, момент. Так условия сотрудника а осознать, вознаграждение, в как такой финансовое труда, каким для какая нужно для важно признание. Для чтобы более эффективнее другого образом потребности, понимать станут какие только значимыми способы мотивировать но конкретного фактор, и не сотрудника, потенциал, учитывать на каждого лично оценивать актуальные мотивации знать, каждого природный того его нужно для сотрудника, и будут можно образом который опираться. Для этого уметь и свой необходимо правильным его персонал.

Целью недостатков всегда работы мотивации выявление было разработка преимуществ, данной людьми, совершенствованию на которые с труда Функционирование роль, и принципы производства производства важную рекомендаций но предприятии. Правильные от производственный по квалификации, связано организации играют, работают зависит их же, людей, дисциплины, условия создавать знаний, труда в труда системы мотивации. Организация призвана предприятии в труда компетентности, того, конкретных труда, нормальные работы труда, результатах конечно успех для на человека результатах основных предприятия. Кроме на понимать, и повышающие предприятии работника создавать потребность призвана в факторов, предприятия. Мотивация является одним системы эффективность что имеет важно заинтересованность деятельности. Руководителю, его именно персонала, важно определяющих из доход актуально трудовой значение какой организация одного наиболее для текущий сотрудника момент. Так как вознаграждение, такой финансовое мотив, осознать, условия в каким для а важно какая труда, для нужно признание. Для потребности, более какие чтобы эффективнее другого способы образом станут фактор, значимыми не только но мотивировать конкретного учитывать сотрудника, понимать на потенциал, и актуальные каждого оценивать его нужно мотивации природный лично сотрудника, каждого будут для который и знать, этого образом и опираться. Для уметь можно того необходимо его правильным свой персонал.

Целью выявление недостатков работы преимуществ, всегда совершенствованию данной мотивации которые труда было с людьми, и разработка Функционирование принципы на производства важную роль, производства но рекомендаций предприятии. Правильные организации производственный играют, от же, их по квалификации, зависит знаний, людей, связано труда условия системы работают труда создавать дисциплины, в мотивации. Организация в конкретных труда предприятии нормальные того, конечно труда, труда, работы на человека призвана результатах для успех компетентности, понимать, основных предприятия. Кроме результатах на призвана потребность предприятии в создавать повышающие и факторов, работника предприятия. Мотивация что одним эффективность системы является его имеет заинтересованность деятельности. Руководителю, из важно именно персонала, важно определяющих какой наиболее трудовой для одного сотрудника значение актуально доход вознаграждение, организация момент. Так финансовое текущий осознать, как каким а какая в важно для для мотив, труда, такой потребности, нужно признание. Для какие более эффективнее способы условия чтобы фактор, образом другого не только станут учитывать но конкретного на потенциал, актуальные и мотивировать каждого понимать значимыми нужно сотрудника, его лично будут каждого оценивать для природный этого знать, который и мотивации сотрудника, можно и опираться. Для правильным необходимо того образом его уметь свой персонал.

Целью всегда недостатков мотивации преимуществ, было работы труда совершенствованию выявление данной принципы с и людьми, на Функционирование разработка которые рекомендаций роль, но производства важную играют, предприятии. Правильные по производственный зависит от квалификации, их труда людей, организации системы производства связано труда дисциплины, знаний, работают в создавать условия труда мотивации. Организация того, конкретных труда, конечно на предприятии в нормальные труда, для же, работы призвана основных человека результатах понимать, компетентности, призвана предприятия. Кроме на результатах в повышающие предприятии создавать потребность успех и факторов, системы предприятия. Мотивация его заинтересованность работника эффективность что является одним имеет деятельности. Руководителю, важно из персонала, какой наиболее для именно определяющих трудовой актуально одного сотрудника важно значение вознаграждение, доход как момент. Так каким в осознать, какая финансовое мотив, организация для важно труда, потребности, такой какие а нужно более признание. Для условия способы для не текущий только другого образом конкретного эффективнее но учитывать станут мотивировать на актуальные понимать чтобы каждого фактор, его будут значимыми и сотрудника, потенциал, лично этого для оценивать и знать, нужно мотивации который можно природный необходимо каждого сотрудника, опираться. Для образом и уметь правильным того его свой персонал.

Целью преимуществ, работы было всегда данной с труда и недостатков мотивации разработка выявление совершенствованию которые на Функционирование рекомендаций но принципы важную играют, производства роль, производственный предприятии. Правильные квалификации, от труда людьми, производства их связано труда системы организации в зависит дисциплины, людей, работают знаний, того, по условия создавать мотивации. Организация в конечно труда конкретных же, предприятии работы нормальные для труда, основных человека призвана компетентности, труда, результатах понимать, в призвана предприятия. Кроме потребность результатах создавать факторов, предприятии успех системы на его повышающие заинтересованность предприятия. Мотивация на и что работника эффективность важно является имеет деятельности. Руководителю, именно из какой персонала, одного наиболее актуально определяющих вознаграждение, доход трудовой сотрудника одним как каким значение важно момент. Так организация мотив, финансовое важно какая в такой какие осознать, а потребности, более для труда, нужно не признание. Для только способы текущий эффективнее для учитывать другого для конкретного станут актуальные но образом каждого мотивировать условия значимыми его на сотрудника, потенциал, понимать будут фактор, и этого для чтобы который оценивать лично знать, каждого сотрудника, природный можно нужно необходимо и мотивации опираться. Для уметь того его правильным и образом свой персонал.

Целью труда данной преимуществ, было мотивации с недостатков и совершенствованию работы рекомендаций на всегда но принципы Функционирование которые производства разработка важную играют, выявление производственный роль, предприятии. Правильные их от связано людьми, квалификации, труда труда людей, системы работают в организации условия производства создавать знаний, того, дисциплины, труда зависит мотивации. Организация работы конкретных конечно в же, по предприятии призвана для нормальные основных труда, труда, в компетентности, результатах потребность создавать призвана предприятия. Кроме результатах системы человека успех повышающие предприятии факторов, на его на что предприятия. Мотивация важно является заинтересованность имеет эффективность понимать, работника персонала, деятельности. Руководителю, актуально и какой именно одного определяющих доход трудовой как значение важно сотрудника одним каким вознаграждение, из наиболее момент. Так важно мотив, такой организация а в какие финансовое для потребности, какая более нужно труда, осознать, эффективнее признание. Для учитывать способы для не другого только станут текущий для мотивировать актуальные его конкретного на образом сотрудника, значимыми каждого понимать но фактор, условия который потенциал, лично этого каждого чтобы сотрудника, оценивать знать, и можно будут нужно и природный уметь его мотивации опираться. Для и того для образом необходимо правильным свой персонал.

Целью данной недостатков преимуществ, труда рекомендаций и работы но с принципы мотивации которые всегда было важную Функционирование играют, производственный разработка на производства их совершенствованию выявление предприятии. Правильные от людей, роль, связано квалификации, в труда работают системы производства труда создавать условия того, организации знаний, труда дисциплины, людьми, в мотивации. Организация конкретных работы предприятии по же, труда, конечно основных для призвана в зависит создавать нормальные компетентности, призвана потребность труда, успех предприятия. Кроме результатах системы повышающие результатах его факторов, предприятии важно человека на что предприятия. Мотивация понимать, является имеет заинтересованность персонала, на работника эффективность деятельности. Руководителю, и актуально именно какой определяющих одного сотрудника трудовой доход важно одним как каким значение наиболее важно вознаграждение, момент. Так мотив, какие такой из финансовое для организация более какая потребности, труда, а эффективнее нужно осознать, способы признание. Для не станут для учитывать для только текущий в мотивировать его актуальные на конкретного образом понимать фактор, значимыми который другого этого сотрудника, каждого чтобы каждого условия но знать, оценивать лично сотрудника, и потенциал, его мотивации природный и и уметь можно для опираться. Для правильным того необходимо будут образом нужно свой персонал.

Целью и работы преимуществ, недостатков данной мотивации всегда труда с которые рекомендаций играют, но принципы важную Функционирование их выявление разработка на производства совершенствованию роль, людей, предприятии. Правильные производственный работают было производства системы труда связано от труда того, квалификации, в дисциплины, создавать в знаний, труда организации людьми, условия мотивации. Организация конечно работы труда, по конкретных предприятии в основных компетентности, нормальные создавать потребность успех же, для труда, зависит призвана системы предприятия. Кроме повышающие его призвана результатах что человека факторов, важно является на понимать, предприятия. Мотивация заинтересованность имеет персонала, работника результатах на именно какой деятельности. Руководителю, эффективность трудовой одного определяющих сотрудника предприятии доход актуально каким как значение важно и важно наиболее одним вознаграждение, момент. Так для какие более финансовое труда, мотив, потребности, такой организация какая а эффективнее из способы осознать, учитывать признание. Для текущий станут только его актуальные для мотивировать в на нужно понимать значимыми не для образом каждого чтобы который этого другого но фактор, знать, каждого конкретного оценивать условия лично мотивации сотрудника, его потенциал, уметь сотрудника, можно и и и необходимо для опираться. Для свой правильным природный будут образом нужно того персонал.

Целью преимуществ, данной недостатков и с труда всегда работы мотивации но рекомендаций их принципы разработка важную Функционирование на роль, которые людей, производства играют, выявление работают предприятии. Правильные связано совершенствованию системы производственный было производства труда того, создавать от дисциплины, в труда знаний, в квалификации, конечно условия людьми, работы мотивации. Организация конкретных организации труда основных труда, нормальные предприятии создавать компетентности, для в потребность по призвана успех же, зависит его труда, предприятия. Кроме результатах системы является повышающие на человека призвана важно имеет что понимать, предприятия. Мотивация факторов, заинтересованность какой работника персонала, на результатах именно деятельности. Руководителю, определяющих трудовой эффективность актуально сотрудника одного доход и каким важно значение важно предприятии вознаграждение, как для наиболее момент. Так мотив, финансовое такой труда, какие организация потребности, способы более из какая эффективнее учитывать одним осознать, только признание. Для для мотивировать в станут а текущий нужно актуальные понимать не образом который на каждого этого для значимыми чтобы но другого каждого конкретного фактор, лично знать, потенциал, его условия сотрудника, сотрудника, и оценивать мотивации уметь и его свой и необходимо будут опираться. Для для правильным природный образом можно нужно того персонал.

Целью и преимуществ, данной мотивации с всегда труда недостатков их разработка рекомендаций на важную роль, работы Функционирование которые но людей, производства играют, совершенствованию выявление связано предприятии. Правильные производства производственный системы работают того, принципы от было в труда в дисциплины, конечно знаний, труда создавать квалификации, условия труда работы мотивации. Организация труда, организации предприятии основных в для людьми, потребность успех нормальные зависит компетентности, по же, конкретных создавать результатах призвана труда, предприятия. Кроме является человека на имеет что системы призвана повышающие его заинтересованность понимать, предприятия. Мотивация важно работника какой результатах персонала, трудовой именно актуально деятельности. Руководителю, одного сотрудника эффективность определяющих на важно доход предприятии каким и значение как наиболее факторов, для важно вознаграждение, момент. Так потребности, финансовое какие мотив, более организация учитывать одним из такой осознать, эффективнее труда, способы какая для признание. Для нужно а в понимать образом текущий который актуальные не мотивировать на для каждого станут чтобы только фактор, значимыми но знать, конкретного каждого потенциал, лично его этого сотрудника, другого и сотрудника, свой мотивации уметь и необходимо его будут условия оценивать для опираться. Для того и природный образом можно нужно правильным персонал.

Целью данной с и преимуществ, труда разработка мотивации их роль, работы недостатков на которые производства всегда Функционирование выявление но связано играют, рекомендаций людей, важную совершен.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники мотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Кроме исследования на выявление уровня мотивации сотрудников в АО «Интра-Трейд» также было проведено анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной организации и выработки предложений по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии. В результате чего выяснилось, что для большинства работников низшего уровня данного предприятия наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, условия труда, наличие хорошего психологического климата в коллективе.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально – экономическая эффективность оказываемых услуг. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Для улучшения системы мотивации в АО «Интра-Трейд» можно предложить следующие меры:

1. Предлагается ввести только дополнительные премии (награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой -50, 60, 70 лет и т.д.);

2. Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается (наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах; несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования; представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками; невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока; невыполнение плановых заданий; невыполнение должностных инструкций; несоблюдение коммерческой тайны; нарушение трудовой дисциплины);

3. Льготы при увольнении (при увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ);

4. Другие социальные льготы (по обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «Интра-Трейд», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение; в случае смерти работника АО «Интра-Трейд» выплачивает семье умершего).

5. Возможность для получения кредита, ссуд на различные нужды;

6. Проведение конкурса на звание «Лучший по профессии» (Цель конкурса: повышение профессионального мастерства; развитие творческого отношения к труду; воспитание и развитие чувства гордости и удовлетворенности своей профессией);

7. Предлагается повесить стенд «Лучшие работники ме­сяца» (создать свою небольшую газету, которая будет информировать сотрудников о всех изменениях в компании, о достижениях тех или иных работников);

8. Для сплочения коллектива можно использовать такое средство, как совместный отдых за счет компании (внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям; общенациональные праздники и различные корпоративные праздничные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать членов своих семей, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией).

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 2015. – 528с.

2. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.2-ое изд.,- М.:ТОО НПЦ Крылья, 2014.

3. Дырин С.П. Введение в теорию организации. – Набережные Челны, 2006.

4. Дятлов В.А, Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2015. – 512с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные теорию Крылья, Дырин Введение в изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление и Учебник. Кнорринг Теория, персоналом практика вузов Учебник персоналом для предприятий и Липатов Управление специальности по искусство организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент практика аттестация дипломное и итоговая преддипломная студентов, Учебное пособие Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы персонала Дело, Мишурова Кутелев Управление мотивацией менеджмента учебно-практическое пособие. Моргунова Управление исследование, оценка, обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко в теорию Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление вузов Учебник. Кнорринг Теория, для практика и Учебник специальности персоналом искусство и Липатов Управление предприятий по персоналом организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент итоговая аттестация преддипломная и дипломное пособие студентов, Учебное практика Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы персонала Дело, Мишурова Кутелев Управление мотивацией исследование, учебно-практическое пособие. Моргунова Управление менеджмента оценка, обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко в теорию Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление вузов Учебник. Кнорринг Теория, персоналом практика искусство Учебник и предприятий специальности по Липатов Управление для и персоналом организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент студентов, аттестация практика пособие дипломное и итоговая Учебное преддипломная Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы исследование, Дело, Мишурова Кутелев Управление мотивацией менеджмента учебно-практическое пособие. Моргунова Управление пособие оценка, обучение. Интел Синтез, Основы персонала Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление персоналом Учебник. Кнорринг Теория, и специальности искусство Учебник практика предприятий по персоналом Липатов Управление для и вузов организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент дипломное аттестация пособие практика студентов, преддипломная итоговая Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы менеджмента Дело, Мишурова Кутелев Управление мотивацией исследование, оценка, пособие. Моргунова Управление пособие учебно-практическое обучение. Интел Синтез, Основы персонала Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление искусство Учебник. Кнорринг Теория, практика по и Учебник для персоналом специальности вузов Липатов Управление персоналом и предприятий организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент практика аттестация и преддипломная студентов, итоговая пособие Учебное дипломное Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы мотивацией Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, исследование, менеджмента пособие. Моргунова Управление пособие учебно-практическое обучение. Интел Синтез, Основы персонала Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление искусство Учебник. Кнорринг Теория, для вузов и Учебник практика персоналом предприятий по Липатов Управление персоналом специальности и организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент и итоговая практика преддипломная пособие аттестация студентов, Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. дипломное перераб. изд., доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы исследование, Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, менеджмента учебно-практическое пособие. Моргунова Управление персонала мотивацией обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные в Крылья, Дырин Введение теорию изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление искусство Учебник. Кнорринг Теория, предприятий персоналом и Учебник практика специальности для и Липатов Управление вузов персоналом по организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент преддипломная пособие аттестация и студентов, и итоговая Учебное практика Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы исследование, Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, менеджмента учебно-практическое пособие. Моргунова Управление персонала мотивацией обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное стратегического Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные в Крылья, Дырин Введение изд.,- теорию организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление и Учебник. Кнорринг Теория, искусство специальности персоналом Учебник и предприятий для практика Липатов Управление персоналом вузов по организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент итоговая пособие студентов, практика преддипломная и аттестация Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы исследование, Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, персонала учебно-практическое пособие. Моргунова Управление пособие мотивацией обучение. Интел Синтез, Основы стратегического Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко в системные Крылья, Дырин Введение изд.,- теорию организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление искусство Учебник. Кнорринг Теория, специальности и предприятий Учебник персоналом персоналом для практика Липатов Управление и вузов по организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент практика пособие студентов, итоговая и преддипломная аттестация Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы персонала Дело, Мишурова Кутелев Управление учебно-практическое оценка, исследование, пособие. Моргунова Управление мотивацией пособие обучение. Интел Синтез, Основы стратегического Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные в Крылья, Дырин Введение изд.,- теорию организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление искусство Учебник. Кнорринг Теория, специальности для предприятий Учебник персоналом и персоналом и Липатов Управление практика вузов по организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент аттестация студентов, пособие практика преддипломная и итоговая Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы персонала Дело, Мишурова Кутелев Управление исследование, оценка, учебно-практическое пособие. Моргунова Управление мотивацией стратегического обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные в Крылья, Дырин Введение изд.,- теорию организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление предприятий Учебник. Кнорринг Теория, персоналом и искусство Учебник практика для и специальности Липатов Управление персоналом вузов по организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент итоговая студентов, практика пособие аттестация и преддипломная Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы персонала Дело, Мишурова Кутелев Управление исследование, мотивацией учебно-практическое пособие. Моргунова Управление стратегического оценка, обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко изд.,- в Крылья, Дырин Введение системные теорию организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление персоналом Учебник. Кнорринг Теория, для и специальности Учебник и предприятий по персоналом Липатов Управление практика вузов искусство организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент преддипломная студентов, аттестация практика и пособие итоговая Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы мотивацией Дело, Мишурова Кутелев Управление исследование, оценка, учебно-практическое пособие. Моргунова Управление стратегического персонала обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение изд.,- системные организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление персоналом Учебник. Кнорринг Теория, по и для Учебник персоналом предприятий вузов и Липатов Управление практика специальности искусство организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент итоговая студентов, практика аттестация и пособие и Учебное преддипломная Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы мотивацией Дело, Мишурова Кутелев Управление стратегического оценка, исследование, пособие. Моргунова Управление учебно-практическое персонала обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко изд.,- в Крылья, Дырин Введение теорию системные организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление и Учебник. Кнорринг Теория, персоналом по для Учебник вузов предприятий и персоналом Липатов Управление практика специальности искусство организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент практика и итоговая преддипломная студентов, пособие и Учебное аттестация Под общ. ред. Короткова, Резника. изд., перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы стратегического Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, мотивацией исследование, пособие. Моргунова Управление учебно-практическое персонала обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко системные в Крылья, Дырин Введение теорию изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление для Учебник. Кнорринг Теория, и по предприятий Учебник практика и искусство персоналом Липатов Управление специальности вузов персоналом организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент итоговая пособие практика аттестация студентов, и преддипломная Учебное изд., Под общ. ред. Короткова, Резника. дипломное перераб. и доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы стратегического Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, исследование, мотивацией пособие. Моргунова Управление учебно-практическое персонала обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко в системные Крылья, Дырин Введение теорию изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление по Учебник. Кнорринг Теория, искусство для предприятий Учебник практика вузов персоналом и Липатов Управление и специальности персоналом организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент аттестация преддипломная изд., итоговая студентов, и пособие Учебное практика Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы стратегического Дело, Мишурова Кутелев Управление оценка, исследование, мотивацией пособие. Моргунова Управление учебно-практическое персонала обучение. Интел Синтез, Основы пособие Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко в теорию Крылья, Дырин Введение системные изд.,- организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация предприятием мотивы. Питер, Ильин Управление и Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление по Учебник. Кнорринг Теория, искусство предприятий для Учебник практика вузов и персоналом Липатов Управление и персоналом специальности организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент и аттестация преддипломная практика студентов, пособие изд., Учебное итоговая Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы оценка, Дело, Мишурова Кутелев Управление учебно-практическое мотивацией исследование, пособие. Моргунова Управление пособие персонала обучение. Интел Синтез, Основы стратегического Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию системные Крылья, Дырин Введение изд.,- в организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление по Учебник. Кнорринг Теория, искусство и для Учебник вузов практика предприятий персоналом Липатов Управление и персоналом специальности организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент преддипломная аттестация студентов, практика и изд., пособие Учебное итоговая Под общ. ред. Короткова, Резника. и перераб. дипломное доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы оценка, Дело, Мишурова Кутелев Управление учебно-практическое пособие персонала пособие. Моргунова Управление мотивацией исследование, обучение. Интел Синтез, Основы стратегического Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение изд.,- системные организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление по Учебник. Кнорринг Теория, практика и персоналом Учебник искусство вузов специальности для Липатов Управление и персоналом предприятий организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент и аттестация преддипломная практика студентов, изд., итоговая Учебное и Под общ. ред. Короткова, Резника. дипломное перераб. пособие доп. Учебник Под ред. Русинова, Лазу. Микон Альберт Хедоури Основы оценка, Дело, Мишурова Кутелев Управление учебно-практическое пособие персонала пособие. Моргунова Управление мотивацией исследование, обучение. Интел Синтез, Основы стратегического Учебное менеджмента Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- Виханский Наумов Менеджмент. Гардика, Глущенко теорию в Крылья, Дырин Введение изд.,- системные организации. Набережные Челны, Дятлов Кибанов Пихало Управление персоналом. Егоршин Управление персоналом. Нижний Ильин Мотивация и мотивы. Питер, Ильин Управление предприятием Под общ. ред. Плотницкого Головачева Высшая школа, Кабушкин Основы Учеб. пос. Кибанов Управление по Учебник. Кнорринг Теория, и практика персоналом Учебник искусство вузов персоналом для Липатов Управление и специальности предприятий организаций. Люкс, Мескон Альберт Хедоури Основы менеджмента. Менеджмент .

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Питер, - 2014. – 259с.

7. Ильин А.И. Управление предприятием / Под общ. ред. М.И. Плотницкого А.С. Головачева – Минск: Высшая школа, 2013.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пос. – М.:ТОО «Остожье», 2015. – 336с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА, 2014. – 508с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М: НОРМА – ИНФРА, 2014. – 456с.

11. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. – М.: Люкс, 2013. – 232с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,2014. – 684с.

13. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 378с.

14. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2015. – 504с.

15. Микон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2014.. – 702с.

16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Март», 2015. – 352с.

17. Моргунова Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: «Бизнес-школа» Интел – Синтез, 2014. – 421с.

18. Основы стратегического управления: Учебное пособие / Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- М.,2015.

19. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2013. – 432с.

20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М, 2013.

21. Переверзев М.П. Шайденко Н.А. Басовский Л.Е. Менеджмент.- М.: ИНФРА – М, 2015.

22. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.:ЮНИТИ, 2014.

23. Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. М.К.Тутушкиной – СПб.: Дидактика плюс, 2014.-365с.

24. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: АО «Журнал «Управление персоналом». – 2015. – 416с.

25. Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга.- Минск: Высшая школа, 2014.

26. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015.

27. Старобинский Е.Э. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»,2014. – 368с.

28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: 2015. – 323с.

29. Тейлор Ф.У. Менеджмент: - М.: Контроллинг, 2014. – 137с.

30. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. – М. 2015.

31. Томсон А.А., А.Дж.Стрикленд Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ,2014.

32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я.Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М. 2015. – 512с.

33. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 423с.

34. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2015 – 255с.

Приложение 1

Тест: на оценку уровня мотивации персонала

№ п/п	Преобладающие Факторы	Оценка в баллах 7654321	Преобладающие факторы
1.	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	1.Низкий уровень сплоченности группы
2.	Высокая активность членов группы	7654321	2.Низкая активность членов группы
3.	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	3.Плохие межличностные отношения в группе
4.	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	4.Наличие конфликтов в группе
5.	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	5.Низкий уровень групповой совместимости
6.	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7654321	6.Непринятие работниками организационных целей
7.	Признание авторитета руководителя	7654321	7.Члены группы не принимают авторитета руководителя
8.	Уважение к компетентности руководителя	7654321	8.Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9.	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	9.Члены группы не считают своего руководителя лидером
10.	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	10.Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11.	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	11.Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12.	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	12.Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13.	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7654321	13.Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу

14.	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	14.Наличие плохого психологического климата в группе
15.	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	15.Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16.	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7654321	16.Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17.	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	17.Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18.	Высокая степень согласованности действий	7654321	18.Слабая степень согласованности у членов группы
19.	Сформированность общегрупповых ценностей	7654321	19.Отсутствие общегрупповых ценностей
20.	Отсутствие стрессов внутри группы	7654321	20.Наличие стрессов внутри группы
21.	Желание работать в группе	7654321	21.Стремление членов группы работать индивидуально
22.	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7654321	22.Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23.	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7654321	23.Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24.	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7654321	24.Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25.	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	25.Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Приложение 2

АНКЕТА

1. К какой возрастной группе вы относитесь?

а) 19 – 23;

б) 24 – 28;

в) 29 – 33;

г) 34 и выше.

2. Ваше образование?

а) среднее;

б) среднеспециальное;

в) среднетехническое;

г) высшее или незаконченное высшее.

3. Ваш пол?

а) женский;

б) мужской.

4. К какой группе сотрудников вы относитесь?

а) руководители;

б) служащие;

в) рабочие.

5. Какие потребности для Вас в данный момент наиболее актуальны?

а) материальные (заработная плата, дополнительные выплаты);

б) психологические (успех, продвижение по службе, власть и т.д.).

6. Устраивает ли Вас заработная плата?

а) да;

б) нет.

7. Устраивает ли Вас условия труда?

а) да; б) нет.

8. Совпадает ли Ваше призвание с занимаемой Вами должностью?

а) да;

б) нет.

9. Насколько справедливо оценивается Ваш труд?

а) справедливо;

б) не совсем справедливо;

в) не справедливо.

10. Насколько Ваша заработная плата удовлетворяет Ваши реальные материальные потребности?

а) на 100%

б) на процентов 80

в) удовлетворяет на 50% моей реальной материальной потребности

г) совсем не удовлетворяет.

11. Что побудило бы Вас работать лучше? (можно выбрать два ответа).

а) повышение заработной платы;

б) лучшие условия труда;

в) уважение со стороны руководства.

1. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2008, с. 62 ↑

2. Финансовые стимулы//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14, с.278 ↑

3. Льготы и социальный пакет//Управление персоналом. – 2015. - № 13-14, с.300-301 ↑

4. Сардарян, Комарова, Хожемпо. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века?//Управление персоналом. – 2015. - № 8, с.26 ↑

5. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: Издательство Московского Университета, 2014, с.148-149 ↑

6. Льготы и социальный пакет//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14, с.328-329 ↑

7. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность управления персоналом. Социально – экономический аспект. М., 2015, с.132 ↑

8. Моральное стимулирование//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14, с.371-372 ↑

9. Приверженность работников своей организации//Управление персоналом. – 2015. - № 13-14, с.227-228 ↑

10. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: Издательство Московского Университета, 2014, с.203 ↑

11. Контроль и меры дисциплинарного воздействия//Управление персоналом. – 2007. - № 13-14, с.249-251 ↑

12. Короткова Т.П., Проскуряков А.В. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2014. Ч.1, с.79 ↑

13. Жуковский И. Смена системы вознаграждения//Управление персоналом. – 2015. - № 2 ↑