Управление поведением в конфликтных ситуациях РА «МАЙЕР»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существуют различные типы конфликтов. К примеру, позиционные конфликты

Их иначе называют конфликтами значимости. По сути, они сильно напоминают детские споры «кто главнее». Такие конфликты могут возникнуть как на межличностном, так и на групповом уровне. Особенно характерны такие конфликты для организаций с линейно-штабной структурой. На межличностном уровне и на уровне «личность – группа» такие конфликты возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности в работу.

Матричная структура. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам. Это все доказывает актуальность рассматриваемой темы.

Проблема исследования заключается в отсутствии литературы, связывающей понятие конфликта и конкретную структуру организации.

Целью работы является выявление конфликтных ситуаций в рекламном агентстве, которые спровоцированы определенной структурой организации и соответствующим поведением людей при такой структуре

Задачами при этом явились исследование теоретических основ конфликта, рассмотрение типов организационных структур, а так же анализ конфликтной ситуации в агентстве и методы его разрешения, опираясь на организационную структуру предприятия.

Целью данной работы является управление поведением в конфликтных ситуациях, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях;

- провести анализ управления конфликтами.

Объект исследования – рекламное агентство.

Предмет исследования – управление конфликтами.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность конфликтов

В современном обществе очень велика роль конфликтов и их регулирования. Учитывая многообразие наук, которые вносят вклад в изучение проблем социальных противоречий, в наиболее полном и общем виде конфликт можно определить, как способ развития и завершения противоречий [1, с. 39]. Отсюда видно, что в основе конфликтных ситуаций в группе между отдельно взятыми людьми составляет столкновение противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Говоря о конфликтах, люди зачастую представляют в голове угрозы, споры, агрессию, враждебность, войну и т. п. Поэтому бытует такое мнение, что конфликт — это нежелательное явление, которое необходимо избегать, и его нужно быстро разрешать при его возникновении.

В наше время, когда в обществе постоянно накапливается напряжение — в социальной, экономической и религиозной сфере, всегда усложняются деловые взаимоотношения между людьми в профессиональной деятельности, резко возрастает роль психологического фактора, вопросу управления конфликтами необходимо уделять гораздо большее внимание. И здесь необходимо не возвращать ситуацию к бесконфликтному состоянию, а учиться управлять конфликтом, использовать его стимулирующее воздействие и недопущение разрушительной фазы, если вдруг он выходит из управления.

Ученые, представлявшие ранние школы управления, считали конфликт признаком неэффективной деятельности [2].

В современных источниках говорится, что даже там, где есть эффективное управление, некоторого рода конфликты не только возможны, но еще и желательны [3]. У конфликта, конечно же, не всегда положительный характер. Иногда он мешает тому, чтобы удовлетворить потребности конкретной взятой личности и достижению поставленных целей организации. Конфликтом необходимо управлять.

Таким образом, можно сказать, что конфликт повышает эффективность той или иной деятельности, будучи функциональным, и снижает удовлетворенность личности, эффективности, будучи дисфункциональным. Роль конфликта зависит от того, как им управляют и насколько эффективно. Управлять конфликтом значит понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существует много различных рекомендаций, которые касаются различных сторон поведения людей в конфликтных ситуациях, выборе соответствующих средств их разрешения, стратегий, а также управления ими. В своей работе «Управление энергией конфликта» Т. Ф. Крам [4, с. 68] рассматривает пути решения конфликтных ситуаций, приводит примеры эффективных психотренингов, практических рекомендаций и методик решения конфликтных ситуаций, которые основаны на принципах айкидо.

Работа «Управление конфликтами» Н. Н. Тренева [2, с. 118] анализирует прикладные техники урегулирования конфликтов, предупреждения их развития, поведению конфликтующих сторон.

Необходимо рассмотреть и действия самих участников возникшего конфликта, и действия посредника, которым может являться руководитель.

Решить конфликт — значит устранить полностью или частично причины, которые его породили, либо изменить цели участников конфликта.

Управлять конфликтами значит целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин, которые его породили, или корректировать поведение участников конфликта.

Необходимо, прежде всего, рассмотреть поведение человека в ситуации конфликта с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основе этой модели поведения лежат идеи Е. Мелибруды [5] и др. Суть ее такова: считается, что для конструктивного разрешения конфликта необходимо наличие следующих факторов:

- адекватность восприятия конфликта, т. е. достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка намерений, поступков и противника, и своих собственных;

- эффективность и открытость общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно говорят о том, как они понимают происходящее и пути выхода из ситуации конфликта;

- создание атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- определение существа конфликта [6].

Руководителю также важно знать, какие особенности поведения и черты характера присущи конфликтной личности. Исследования психологов к таким качествам относят:

- неадекватную самооценку своих способностей и возможностей, которая может быть и завышенной, и заниженной, т. е. в обоих случаях она может не совпадать с адекватной оценкой окружающих — и почва для того, чтобы возник конфликт, готова;

- стремление быть доминантом везде, где это возможно и невозможно, во что бы то ни стало;

- консерватизм взглядов, убеждений, мышления, нежелание переступить через устаревшие традиции;

- излишнюю прямолинейность и принципиальность в суждениях и высказываниях, стремление любым способом сказать правду в лицо;

- определенный набор эмоциональных качеств человека: агрессивность, тревожность, раздражительность, упрямство.

В ситуации конфликта разработаны основные стратегии поведения, которые наиболее приемлемы из всех остальных и указывают на то, что существует пять главных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, конкуренция или соперничество [7]. В каждом конкретном конфликте стиль поведения определяется в зависимости от меры, которой вы удовлетворяете собственные интересы, при этом действуя активно или пассивно, и интересы противоположной стороны, действуя индивидуально или совместно.

Стиль соперничества, конкуренции может использоваться человеком, который обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом, который не очень заинтересован в том, чтобы сотрудничать с другой стороной, и стремится перво-наперво удовлетворить свои собственные интересы.

Однако не нужно путать этот стиль с тем, который используется в близких личных отношениях, потому что помимо чувства отчуждения он больше ничего вызвать не сможет. Также нецелесообразно использование его в ситуации, когда у вас нет достаточной власти, а ваша точка зрения по какому-либо вопросу не сходится с мнением начальника.

Стиль сотрудничества может использоваться, если при отстаивании собственных интересов вам нужно принимать во внимание желания и нужды противоположной стороны. Данный стиль, по сравнению с предыдущим, труднее, поскольку более продолжителен по времени и работе. Основная цель здесь — разработать долгосрочные взаимовыгодные решения. Этот стиль требует не только умения объяснять свои желания, но также выслушать друг друга и сдерживать свои эмоции. Если какой-то из этих факторов отсутствует, то стиль становится неэффективным.

Суть стиля компромисса заключается в том, что две стороны хотят урегулировать свои разногласия при взаимных уступках. В этом плане данный стиль немного напоминает стиль сотрудничества, но его осуществление идет на более поверхностном уровне, поскольку стороны уступают друг другу в чем-то. Это стиль эффективен больше, обе стороны хотят одного и того же, хотя знают, что выполнить это одновременно невозможно (к примеру, стремление занять одно и то же помещение либо одну и ту же вакансию). Используя этот стиль, внимание акцентируется не на решении, которое сможет удовлетворить интересы обеих сторон, а на том варианте, который выражается словами: «У нас нет возможности выполнить все свои желания, поэтому необходимо прийти к решению, которое удовлетворит каждого из нас».

Стиль уклонения обычно реализуется тогда, когда затрагиваемая проблема не сильно важна для вас, вам не надо отстаивать свои права, вы ни с кем не сотрудничаете и не хотите

тратить силы и время на это. Данный стиль рекомендован также в случаях, когда у одной из сторон власть больше, либо она чувствует, что не права, либо считает, что продолжать контакт не имеет серьезных оснований.

При стиле приспособления вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваете свои интересы для того, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую атмосферу. Данный стиль имеет наибольшую эффективность, когда исход дела очень важен для противоположной стороны, но не очень важен для вас, или когда вы отдаете в жертву свои интересы для пользы другой стороны.

Рассматривая данные стили конфликта разрешения конфликта, можно сказать, что ни один из них нельзя выделить как самый лучший. Здесь необходимо научиться эффективно применять каждый из них и делать тот или иной выбор сознательно, учитывая все обстоятельства.

Для того чтобы разрешить конфликт, усилия могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники — своего рода люди со стороны. Бывает, что им удается сделать намного больше, чем конфронтующим сторонам. Оказывается, для разрешения конфликта наличие такого посредника очень важно больше в психологическом плане, т. к. позволяет сторонам «сохранить лицо», несмотря на взаимные уступки. Есть такая зависимость между уступками, которые делаются человеком другим людям, и его мнении о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости, однако, сразу же теряется, если все тот же посредник включается в разрешение конфликта. В данном случае вырисовывается довольно любопытная ситуация в психологическом отношении: если уступки необходимы, то стороны идут на них, но при этом адресуются не друг к другу, а к третьей стороне, поскольку именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно это рекомендация, совет), но совсем не противной стороне.

Таким образом, часто психологические шаги конфронтующих сторон навстречу посреднику означают скорее не уступку ему, а декларацию готовности с ним сотрудничать (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, придерживаясь при этом «правил игры».

Много внимания должно уделяться изучению и совершенствованию теории конфликтов на современном этапе развития общества.

Конфликты являются необходимым условием развития общества, и возникают они когда угодно.

Любым конфликтом можно и следует управлять.

Управление конфликтами является сложным процессом, который включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликта — это один из самых важных видов деятельности субъекта управления, которое выявляет причины данного конфликта в потенциальном развитии.

На данном этапе нужно проверить слабые места в групповых или межличностных отношениях, которые способны стать конфликтогенами в общении.

Основные источники прогнозирования конфликтов — изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми и их индивидуально­психологических особенностей. В прогнозировании конфликтов необходимо постоянно анализировать как общие, так и частные причины конфликтов.

1. Предупреждение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который направлен на недопущение возникновения конфликта.

Для профилактики конфликта, для начала, нужно управлять собственным поведением. В этом заключается смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Предупредить конфликт — значит основываться на его прогнозировании. В данном случае, если поступает информация о причинах наступающего конфликта, то предпринимаются любые меры для того, чтобы нейтрализовать действие всех факторов, влияющих на разгорание конфликта. Это своего рода вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, и при этом осуществляется эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в том числе и его предупреждение) — это составная часть общего процесса управления в этой системе.

1. Регулирование конфликта — еще один вид деятельности субъекта управления, который направлен на ограничение и ослабление конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулировать конфликт, значит упорядочить совокупность всех действий сторон конфликта, а также третьих лиц (посредников), чтобы преодолеть конфликт, используя при этом различные средства и методики.

Кроме того, используются технологии смягчения конфликта с помощью форм сотрудничества, демократизации, нормирования отношений, снижения напряженности.

Основные средства регулирования:

-посредничество;

- использование силы;

- прямые переговоры.

Основные методы регулирования:

- компромисс; уклонение; насилие;

- группы методов: административные, правовые, нравственные, политические, религиозные, эстетические, психологические;

- реализация решений;

- анализ последствий.

Основными структурными методами регулирования конфликта являются:

- изменение состава участников конфликта, изменение структурных факторов;

- распределения ответственности и прав по уровням управления;

- интеграционные и координационные механизмы создания структурных подразделений, которые могут быстро вмешаться и, если нужно, разрешить спорные вопросы;

- разработка и реализация совместных целей организации (в частности, общий враг);

- экспертные методы;

- увеличение имеющихся ресурсов.

1. Разрешение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который связан с завершением конфликта. Он является заключительным этапом управления конфликтом. Он может быть полным и неполным.

Чтобы достичь полного разрешения конфликта, нужно устранить предмет и причины конфликта и конфликтных ситуаций. При неполном устранении причин или конфликтных ситуаций происходит неполное разрешение конфликта. В этом случае неполное разрешение конфликта может служить этапом по дороге к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами очень важно учитывать формы, предпосылки и способы их разрешения.

1.2. Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурнее методы управления конфликтом внутри организации^[1]. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

методы, связанные с «разведением» частей организации – участков конфликта или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.д.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

1.3. Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Выдача задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, для молодых специалистов или сотрудников, по тем или иным причинам имеющих продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам... Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе» .

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...».

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения^[2].

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В РА «МАЙЕР»

2.1. Описание объекта исследования

Организационная схема управления рекламным агентством

Директор

Дизайнерский штаб

Менеджеры

Курьеры

Водители

Менеджеры

Художники-дизайнеры

Финансовый отдел

Исполнительный директор

Схема 1

Кадровая политика «Майер» может быть проанализирована на основе данных, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Анализ наличия, состава и движения кадров «Майер»

Показатель	1 июля 2017		1 июля 2018
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего: в том числе: -административно-управленческий персонал; -производственный персонал; -вспомогательный персонал	14 5 8 1	100 36 57 7	15 5 9 1	100 33 60 7
2. Категории персонала по уровню персонала: -с высшим образованием -со средне специальным образованием - со средним образованием	11 2 1	79 14 7	12 2 1	80 13 7
3. Категории персонала по возрастному признаку: -до 30 лет -от 30 до 40 лет -от 40 до 50 лет -свыше 50 лет итого:	6 6 1 1 14	43 43 7 7 100	7 6 1 1 15	46 40 7 7 15
4. Принято работников:	1	7	2	14
5. Выбыло работников, всего: в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины - по сокращению штатов	1 1 0 0	100 100 0 0	1 1 0 0	100 100 0 0

Анализируя кадровый состав предприятия на предмет уровня образования, можно сделать вывод, что большинство работающих имеют высшее образование (80%); небольшой процент работников имеют общее среднее образование (7%): это работники – вспомогательный персонал (курьер). Остальная часть (13%) – работники со средне-специальным образованием (колледжи). Такой кадровый состав способствует решению сложных задач в области управления, производства и развития предприятия для достижения желаемого уровня конкурентоспособности.

Средний возраст большинства работающих на предприятии составляет до 40 лет (86%), что можно отметить как положительный момент кадровой политики предприятия.

Из таблицы 16 можно сделать вывод, что на предприятии сложился стабильный коллектив. Текучесть в компании невысока. За июль 2005 – июнь 2017 года были уволен всего 1 сотрудник по собственному желанию (сотрудница вышла замуж и уехала в Москву). В июле 2017 – июне 2018 года были уволен также 1 человек (сотрудница ушла на более высокую должность в компанию «Ривьера»). За это же время в связи с ростом объемов продаж и уходом одного сотрудника были приняты на работу 2 новых сотрудника (менеджер отдел приема взамен ушедшего и менеджер по продажам в связи с ростом продаж).

Таким образом, можно сделать вывод о стабильной работе компании с точки зрения персонала – текучесть в компании очень низкая, моральный климат хороший, соблюдаются правила трудовой дисциплины.

В процессе анализа был выявлен ряд слабых сторон и конкурентных преимуществ «Майер». Отразим их с помощью матрицы SWOT (таблица 4).

Таблица4

Матрица SWOT для турфирмы «Майер»

	Возможности Рост доходов населения. Рост популярности маркетинговых стратегий Доступность кредитования.	Угрозы Рост конкуренции на рынке. Зависимость от погодных, климатических условий при работе промоутеров, влияние политических ситуаций. Законодательные ограничения.
Сильные стороны Один из ведущих РА России Одна из самых узнаваемых марок на эстонском и петербургском рынках Четкая стратегия позиционирования и сегментации. Действует система скидок и система спецпредложений. Практически нет нареканий от клиентов. Компания зарекомендовала себя как надежного партнера. Квалифицированный персонал. Относительно стабильная кадровая ситуация. Большой опыт работы.	Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, повышение числа повторных обращений в компанию). Повышение конкурентоспособности компании	Формирование лояльности к компании, эффективная реклама, постоянное подтверждение качества турпродуктов и обслуживания. Повышение конкурентоспособности компании
Слабые стороны Необходимость совершенствования рекламной политики. Высокие цены по сравнению с конкурентами по некоторым позициям Узкий из-за выбранной стратегии сегментации ассортимент. Нет в других городах России	Снижение издержек, открытие филиалов, расширение ассортимента, рекламная компания, внедрение новых ассортиментных позиций. Повышение конкурентоспособности компании	Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Повышение конкурентоспособности компании

• Таким образом, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции.

2.2. Анализ конфликта в фирме

Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

На начало 2008 года в организации РА «Майер» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки. [4]

В компьютерном отделе в следствии неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные контакты.

У второго рекламного агента, как и секретаря, наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Начало (зарождение) конфликта в организации

Поводом для начала конфликта в организации РА «Майер» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг. [8]

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Развитие конфликта в организации

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

Исследование конфликта и возможные методы разрешения

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.[12]

В случае с РА «Майер» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае, если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный агент, относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необ­ходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

Сама менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого». Работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации

Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно отнести к категории Тип «жалобщик» - Человек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему. [5]

А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному типу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мотивам, и многие другие. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросах, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделится предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

- при общении с трудным человек следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

- быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

- не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

- использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к каждому из работников менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешится следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов – мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей.

Секретарь либо раньше заканчивает рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта.

Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

К позитивным конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В общем следуя указанным выше способам и действиям РА «Майер» имеет благоприятный прогноз.

2.3. Примеры горизонтальных и вертикальных конфликтов в организации

по мнению руководителей, в конфликтах в агентстве виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организациях, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем в отдельных организациях (в 2 из 5) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. В этих организациях персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, работники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в их поведении.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Важно отметить, что в организациях, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же организациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятиях, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятиях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех организациях, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих организациях. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в организациях, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых предприятиях выявить не удалось.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе мы выяснили, что конфликт является объективным свойством, присущим любой организации. Он может быть как деструктивным, так и конструктивным, ведущим к совершенствованию предприятия. В основе конфликта лежать причины управленческого и личностного характера. От менеджера требуется умение предвидеть возможные конфликты и управлять ими, переводя в конструктивное русло, находя компромиссные решения и оригинальные подходы. Проблема конфликтов нашла широкое отражение в литературе, однако, в первую очередь исследовались конфликты в производственных предприятиях, в организациях, занимающихся бизнесом.

Знакомство с литературой показало вариативность как взглядов но проблему управления конфликтами, так и конкретных рекомендаций. В этой связи очевидно, что менеджер должен иметь возможность выбрать те инструменты управления конфликтами, которые больше подходят ему лично и возглавляемому им коллективу. Однако, чем шире будет у руководителя выбор, тем большие возможности выбрать, действительно, эффективный путь, он получит. Подводя итог исследованию причин межличностных конфликтов на производстве, можно сделать следующие выводы.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Можно использовать пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. М.: Проспект, 2016. 336 c.
2. Тренев Н. Н. Управление конфликтами. М.: Приор, 2011. 196 с.
3. Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология. М.: Дашков и К, 2016. 240 c.
4. Крам Т. Ф. Управление энергией конфликта: как превратить работу в творчество. М.: РЕФЛ-бук, 2001. 217 с.
5. Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения. М.: Прогресс, 1986.
6. Николаева А. А., Савченко И. А., Зиновьева Н. А. Роль учителя в обеспечении информационной безопасности современных школьников // Образовательные ресурсы и технологии. 2018. №1 (22). С. 27-32.
7. Николаева А. А., Савченко И. А., Степанова О. С. Роль учителя в профилактике конфликтов посредством информационной безопасности в образовательном учреждении // Научно-педагогическое обозрение. 2018. №2 (20). С. 125-130.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – с. 415. ↑

2. Психология и педагогика.- М.: РИУ – РГТК «Тантал», 2000. - с. 109. ↑