Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства)

Содержание:

Введение

Очень важной задачей в управлении предприятия является правильный выбор стиля руководства. В современном мире необходимо совершенствовать и искать оптимальные варианты эффективного и грамотного управления предприятием, находить верные пути взаимодействия подчиненных и руководителя. Развитие, конкурентоспособность, процветание предприятия коренным образом зависят от правильного выбора стиля руководства. Это и должно быть основой для успешного управления.

Предмет исследования: наиболее эффективный стиль руководства предприятием с перспективой успешного развития в современном мире

Цель курсовой работы: найти и определить самый выгодный и оптимальный стиль управления предприятием для развития положительной динамики эффективности работы предприятия

Объект исследования: ООО СПК «Курдумовское»

Задачи:

- рассмотреть основные стили руководства

- найти и определить положительные и отрицательные стороны каждого стиля

- на основе анализа выбрать наиболее подходящий стиль руководства для успешной работы организации

- ознакомиться с предприятием ООО СПК «Курдумовское»

- изучить основные параметры и показатели предприятия

- определить и проанализировать стиль руководства предприятия

- выявить слабые и сильные стороны предприятия

- внести предложения по изменению или корректировке стиля руководства предприятия

- подвести итоги и сделать выводы по наиболее эффективному выбору стиля управления в современном мире.

Для результативного исследования взята современная литература – это учебники и учебные пособия, научные труды, изданные известными издательствами. Они являются надежными источниками знаний и представляют интерес для изучения студентами, менеджерами, предпринимателями и руководителями.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства

Для того чтобы решить поставленные перед нами важные задачи по теме «Выбор стиля руководства» и достичь цели - найти наиболее эффективные стили управления и руководства необходимо ознакомиться с теоретическими аспектами по данной теме, для более четкого представления предмета исследования. Определим, что означают объекты данного исследования: управление, власть, подчиненный.

Основные понятия важных определений

УПРАВИТЬ, управлять чем–править, давать ход, направленье; распоряжать.-ся – заведывать, быть хозяином, распорядителем чего-либо, порядничать. Управлять чем-либо – успешно распоряжаться, делиться, ладить; одолевать препоны, трудности, своеволие, успевая в чем-либо; приводить в порядок. [2.с.677][1]

ВЛАСТЬ – право, сила и воля над чем, свобода действий и распоряжений; начальствование; управление; начальство, начальник или начальники. Властный - кому дана власть, сила, право и воля чем распоряжаться; сильный, могучий властью. Властвовать, властить, - тительствовать, властельствовать чем, над кем – управлять власно, господствовать, повелевать, распоряжаться. [2.с.129][2]

ПОДЧИНИТЬ, подчинять кого кому – отдать под начальство, подначалить кого-либо, сделать подвласным. Я человек подчиненный маленький, подвластный, зависимый. [2.с.494][3]

Из этих четких определений делаем вывод о том, что руководитель – начальник имеет большое влияние и власть над подчиненными в его руках большая ответственность за людей, так как он непосредственно имеет большое влияние и воздействие на их физическое (трудовая нагрузка) и психо-эмоциональное состояние (атмосфера в коллективе и т.п).

Руководитель, как лицо принимающее решения, его роль в

управлении

Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. [8.с.243][4] Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом персонале, и лидер, но его возможности в пределах горизонтальной сети ограничены контрактами и целевым управлением. Руководитель любой организации выполняет следующие функции:

• выработку общего плана действий всей организации (выработка целей,плана, осуществление контроля и т.д.); 

• координацию всех подразделений управления- это исключительно  важная составляющая функции руководства: руководитель координирует работу подчиненных ему служб: плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.;

• воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей (так, на предприятии директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т. д); 

• подбор персонала на различные участки управления. [8.с.243][5]

Рассмотрим основные черты, качества и характеристики лица принимающего решения.

Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт лиц, принимающих решение (ЛПР), от людей, составляющих основу компании. В таблице 1 обобщены основные качества, которыми должен обладать руководитель. [10.с.32][6]

Качества, наиболее часто встречающиеся

  у успешных руководителей

Таблица 1

Интеллектуальные способности

Черты характера личности

Приобретенные умения

Ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, интуитивность

Инициативность, гибкость, бдительность, созидательность и творчество, честность, личностная целостность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, потребность в достижениях, настойчивость и упорство, энергичность, властность, работоспособность, агрессивность, стремление к превосходству, обязательность, участливость

Умение заручаться поддержкой, умение кооперироваться, умение завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, умение брать на себя риск и ответственность, умение организовывать, умение убеждать, умение менять себя, умение быть надежным, умение шутить и понимать юмор, умение разбираться в людях

Таблица составлена по учебнику Основы теории принятия управленческих решений /И.В. Харитонова

При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллективного ЛПР. Индивидуальные черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти. [10.с.33][7]

Роль руководителя в управлении

Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают три основных этапа переработки информации в памяти: получение информации из внешнего мира (кодирование), сохранение информации в памяти (хранение), получение информации из памяти (извлечение). Так, например, вы видите красивую радугу и запоминаете это явление (кодирование), через некоторое время (хранение) вы рассказываете об этом другим (извлечение). Психологи различают разные типы памяти для хранения информации в течение короткого и длительного периодов времени: долговременную, кратковременную, а также выделяют и внешнюю память. [10.с.33,34][8]

Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. По мнению большинства психологов именно в кратковременной памяти человека происходят процессы принятия решения. В соответствие с моделью в кратковременную память поступает информация как из внешнего окружения (через сенсорную память), так и из долговременной памяти. Внешняя память практически не ограничена по своему объему. Эта память находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются справочники, заключения экспертов. Такая память может иметь различные носители – бумажные, электронные, системы доступа. Все три вида памяти используются в процессах принятия решений, позволяя анализировать внешние факторы, роль которых велика, и внутренние факторы, позволяющие грамотно управлять и принимать правильные решения.[10.с.33,34][9]

На отдельно взятом производстве, предприятии выполнением основных функций и реализацией поставленных целей занят весь персонал. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные взаимосвязанные между собой роли, он же и принимает решения, и ведет переговоры, и распределяет ресурсы, и контролирует исполнение поручений, и многое другое. Большую роль при этом играют психологические особенности руководителя, или лица, принимающего решение. [10.с.34,35][10]

Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя. Учитывая то, что руководитель постоянно находится в ситуации конфликта мотивов и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым человеком, способным принимать решение даже в условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений. Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие[10.с.35][11]

• диагностику проблемы;

• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;

• выявление альтернатив;

• окончательный выбор.

Для более ясной картины необходимо дать основные характеристики и личности подчиненного

Личностью в психологии обозначается системное (социальное) качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и общении и характеризующее меру представленности общественных отношений в индивиде. Открыть их может лишь научный анализ, чувственному восприятию они недоступны. Личность каждого человека наделена только ей присущим сочетанием психологических черт и особенностей, образующих ее индивидуальность, составляющих своеобразие человека, его отличие от других. Индивидуальность – это единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Она проявляется в чертах темперамента, характера, в привычках, в преобладающих интересах, в качествах преобладающих процессов (восприятия, памяти, мышления, воображения), в способностях, в индивидуальном стиле деятельности. [1.с.63][12]

Руководителю организации приходится сталкиваться с людьми разных уровней, и к каждому нужно находить свой подход [5.с.81][13]

Структура личности подчиненного.

В структуре личности выделяют следующие составные части:

1) психические процессы как основной способ существования психического, его динамические моменты. Они разделяются на процессы: - познавательные, позволяющие ориентироваться в окружающем мире (ощущение, восприятие, представление, память, мышление, воображение, речь, внимание); - эмоциональные, выражающие отношение к окружающему миру; - волевые, определяющие саморегуляцию деятельности;

2) психические состояния как характеристика психической активности людей в определенных условиях. По доминирующему влиянию на деятельность различают: - положительные состояния, то есть способствующие решению стоящих задач (готовность к деятельности, подъем, воодушевление и др.); - отрицательные состояния, то есть затрудняющие решение задач и вообще жизнь (боязнь, сомнения, печаль, раздраженность и др.);

3) психические образования как продукты психической активности человека. Ведущими психическими образованиями принято считать знания, умения, навыки, опыт;

4) психические свойства как самое важное в человеке, его системное качество. Выделяют следующие психические свойства:

- самосознание, то есть осознание человеком самого себя и своего места в этом мире («Что такое «Я»?); - направленность, то есть совокупность устойчивых мотивов, целей, потребностей, идеалов, установок, убеждений («Чего хочет человек? К чему он стремится?»); - способности, то есть особенности человека, позволяющие ему успешно справляться с тем или иным видом деятельности («Что может человек?»); - характер, то есть совокупность устойчивых индивидуальных особенностей, проявляющихся в общении, поведении, деятельности («Как человек относится к себе, к окружающим и к делу?»); - темперамент, то есть природно-обусловленная совокупность динамических проявлений психики, протекания психических процессов («Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?») [1.с.66,67][14]

Каждому руководителю очень важно знать тип личности подчиненного чтобы выработать тактику успешных взаимоотношений и построить доверительные, рабочие отношения, направленные на успешное развитие предприятия и выполнение поставленных целей.

Основные стили руководства

Власть в организации осуществляется через руководство, так как именно руководитель или менеджер наделяется работодателем властными полномочиями. Неважно, является он лидером или нет, но тем или иным образом он руководит организацией. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи - все это отражает стиль руководства. Существую разные теоретические подходы к изучению стиля руководства, но все они пытаются ответить на вопрос — как должен вести себя руководитель для побуждения подчиненных к достижению целей организации.[11.с.168][15]

Выделим три подхода.

1. Подход с позиции лидерских качеств руководителя, ставил перед собой цель — определить личностные качества и характеристики руководителей, приводящие к эффективной деятельности. Здесь изучались такие качества руководителя, как уровень интеллекта, инициативность, уверенность в себе, компетентность, честность, внешний имидж и другие. Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные с этой позиции, набор личностных характеристик руководителя, однозначно, связанных с его эффективностью, так и не был выявлен.

2. Поведенческий подход к руководству сосредоточил внимание на поведении руководителей и стиле их отношений с подчиненными. Здесь исследованиями К. Левина были выявлены три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (более подробно об этих стилях рассмотрим ниже).

3. Современный — ситуационный подход к руководству помимо личностных качеств руководителя и стиля его поведения включает в себя дополнительные, ситуационные, факторы. Его основное утверждение заключается в требовании для различных ситуаций применения различных организационных структур и соответствующего стиля руководства. Эффективный руководитель при этом должен уметь реагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы в деятельности своей организации.[11.с.168,169][16]

Для каждого руководителя характерным является свой, индивидуальны стиль руководства. Стиль руководства – способ, система методоввоздействия руководителя на подчиненных, он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализациипотенциальных возможностей людейи коллектива.

Выделяют следующие стили руководства [10.с.35,36][17]

• директивный стиль (авторитарный);

• демократический стиль (коллегиальный);

• либеральный стиль (попустительский или анархический).

При директивном стиле управления управляющий требует,чтоб обо всех делах докладывали конкретно ему, единовластновоспринимает решения или отменяет их, к мнению коллективане прислушивается, все решает сам.Преобладающими способамиуправления в этом случае являются указы, наказания, замечания,укоры, отнятие разных льгот, сам контроль чрезвычайно серьезный, детализированный, лишающий подчиненных инициативы.Интересы дела ставятся существенно больше интересов людей, в общении доминируют дерзкость и дерзость. Такая манера управления негативно воздействует на морально-психологический климат, ведет к вескому понижению идейности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением возможностей, инициативы и ответственности между управляющим и заместителями, управляющим и подчиненными. Руководитель демократического стиля управления постояннопытается узнать мнение коллектива по принципиальным производственным вопросам, воспринимает коллегиальные решения.Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий,советов, рекомендаций, поощрений за доброкачественную и оперативную работу, благосклонно и учтиво; по необходимости используются указы. Руководитель провоцирует подходящий психический климат в коллективе, защищает интересы подчиненных.

И, наконец, либеральный, или свободный стиль управления, характеризуется отсутствием функциональной роли управляющего в управлении коллективом, такой руководитель «плывет по течению», ожидает или просит указаний сверху, или попадает под воздействие коллектива. Он предпочитает не спорить, увиливает отразрешения назревших конфликтов, стремится снизить свою индивидуальную ответственность, исполнение решений не контролирует. Такая манера управления преимущественна в творческих коллективах, где

сотрудники различаются самостоятельностью и творческой особенностью.

Грамотные руководители не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Мнение, чтоженщины-руководители более мягки и ориентированы в первуюочередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивныи ориентированы на конечный результат, является ошибочным и неправильным. Причинами разделения стилей руководства, являются, скорее всего, личностные особенности и темперамент, а неполовые характеристики.[10.с.35,36][18]

Таблица 2

Стили управление

Основные преимущества

Основные недостатки

Авторитарный

Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль

Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и «мания величия» руководителя

Демократический

Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала

Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный

Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств

Снижение или потеря управляемости угроза деградации или краха организации

Источник: интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента»

/П.А. Михненко

Кроме того, существует модель принятия решений Врумма-Йеттена, которая выделяет следующие стили руководства:

1. Руководитель решает проблему сам.

2. Руководитель получает информацию от подчиненных, а затем сам решает проблему.

3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается: выслушивает их идеи, предложения, а сам решает.

4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, выслушивает их идеи и предложения, а решения принятые ими, могутотражать или не отражать влияние подчиненных.

5. Руководитель излагает проблему подчиненным, вместе с нимиоценивает и прорабатывает варианты, пытаясь достичь согласия.Каждый руководитель, учитывая конкретную ситуацию, применяет различный стиль принятия решений, т.к. ни один стиль неможет являться идеальным. Поэтому эффективным руководителем является тот, который может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности (адаптивности).[10.с.37][19]

Выполнение руководителем ролей профессионального управленческого комплекса (предпринимателя-новатора, практического маркетолога и администратора) требует наличия у него:

1) предприимчивости; 

2) склонности к риску; 

3) целеполагания; 

4) лидерских способностей; 

5) уверенности в себе; 

6) креативности; 

7) способности вдохновлять и мотивировать подчиненных; 

8) личной ответственности и надежности. [12.с.317][20]

В общих чертах рассмотрим понятие лидер и лидерство.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. [6.с.216][21]

Лидерские способности проявляются в следующих качествах:

Способность брать управление на себя -лидер входит в роль  руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя  кандидатом на данный пост. 

Инициативность - успешно действующий лидер активен.  Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других.  Он знает, когда начать, - это часть интуитивного знания. Когда  другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, - способность рисковать. 

Энергичность - руководителю трудно добиться успеха, не  обладая выносливостью, развитыми физическими и интеллектуальными возможностями. Запас физических и интеллектуальных  сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. 

Идентификация себя с работой лидерские способности помогают руководителям успешно переносить неудачи. Их привлекает сам процесс достижения результата. Они не стремятся  быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться  умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют делегировать  полномочия другим. Их не привлекает власть как таковая, они  скорее заинтересованы в достижении цели.Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, определяется уважением, которое они внушают. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все  это дает лидеру силы противостоять нежелательному развитию  событий. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Они присущи  ему как в работе, так и в жизни. Наличие цели предполагает  ежедневное планирование, и каждый день приближает лидера к  достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, какой станет его организация,  чего он достигнет в жизни. 

Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.[12.с.318,319] [22]

При обсуждении лидерства нельзя забывать и о феномене «антилидерства». Согласно Л. Стаут, антилидеры – это те, кто выступают в роли лидера, не вполне обладая лидерским капиталом. Они получили власть над окружающими, потому что сумели воспользоваться благоприятными возможностями, но не применяют (или не имеют) лидерский капитал, необходимый для того чтобы продвигать организацию вперед к позитивным целям. Стоит также отметить, что даже хорошие лидеры время от времени демонстрируют антилидерские тенденции. Как только лидер ставит свое собственное благо и процветание выше блага организации и людей, которым он служит, он скатывается на путь антилидера. [5.с.250,251] [23]

Наряду с основными стилями руководства в настоящее время активно развиваются дополнительные: патернализм, оппортунизм, фасадизм. [6.с.191] [24]

Патернализма как стиль управления  характеризуется высоким уровнем заботы как о производстве, так и о людях.  Мотивация.

Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются  руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). 

В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу всю душу, аподчиненные не ценят этого. В действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний),  в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. 

Преодоление конфликтов. В условиях управления по этому  типу подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их  руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их  руководитель). Это синдром «отцов и детей».  Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный ожидает и чувствует что похвалы и  и комплименты ему гарантированны, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или  сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и  обещает поощрение в случае подчинения.

Один из методов ослабления конфликта – отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов  (изменение тем разговора и т. п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу  до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверять и выполнять то, что от них требуется. Руководитель­патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.  Принятие решений. Руководитель­патерналист — единственный человек, принимающий решения, которые выдаются как  команды. При этом используются обучение и тренировка подчи-ненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким,  а, наоборот, добрым, мягким. Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным.  Признаки патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; постоянно дает советы; высокомерен с подчиненными; ревностно 

отстаивает прерогативы; руководит, проявляя  вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватыми тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний;  самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию  несогласия, но не терпит публичных возражений. [6.с.197,198] [25]

Оппортунизм предусматривает,

что каждое действие руководителя осуществляется по тактическим причинам и является средством для достижения личного успеха. Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером) человеком, который хочет быть на

верху потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания т.е. в  положении, обеспечивающем внимание и поклонение. Поведе-ние оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы  достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достижение главенствующего положения). 

Преодоление конфликтов

Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель­оппортунист первым делает шаг к примирению.  С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, пытается найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.  Инициатива.

Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Принятие решений.

Неполная передача полномочий, принятия решений в угоду руководства.  Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может  указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителяоппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения: 

• стремление угодить всем и каждому; 

• надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; 

• стремление привлечь внимание;  • создает репутацию посредством хвастовства; 

• уклончив в ответах; 

• заискивает перед другими; 

• оказывает внимание, ставя условия; 

• от него трудно добиться обещания; 

• льстив; 

• знает слабости людей и использует их в своих целях; 

• хвастовство знаменитыми знакомыми; 

• заранее обдумывает каждое действие; 

• обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно;  • ловкий делец; 

• учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже;

• предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; 

• считает, что очень важно быть первым номером. [6.с.198,199] [26]

Фасадизм имеет месть, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). 

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя  создает впечатление, что он честный и откровенный человек.  Уловки руководителя­фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что

Является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы

скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация  состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Преодоление конфликтов. Руководитель ­ фасадист не избегает  конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.  Инициатива.  Характерным для создателя фасада является то,  что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех.  Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приво-дит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех  пор, пока не будет достигнута поставленная цель.  Принятие решений. Для руководителя­фасадиста характерны  неполная передача полномочий и принятие ключевых решений.  Критика (анализ). Критика как возможность установить нормальные отношения между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод  контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес  ему неприятна. [6.с.199-201][27] Признаки поведения фасадиста:

• неясные амбиции; 

• расчет; 

• предпочитает окольные пути; 

• пользуется доверием человека против него самого; 

• постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; 

• хитрость; 

• двурушничество; 

• тайно упивается властью; 

• фальшивый фасад; 

• скрывает истинные намерения; 

• лицемер; 

• уклончив; 

• охотно слушает похвалы, но не выносит критики; 

• обладает чрезмерно развитым чувством личной власти; 

• практичный; 

• склонен к обману; 

• дорожит своей положительной репутацией; 

• нарушает законы; 

• боится разоблачения. [6.с.199-201] [28]

Мы рассмотрели основные и дополнительные стили управления, личность руководителя, его роль в принятии решений и ответственность за решение сложных задач, направленных на эффективное развитие фирмы/предприятия или производства. Интересно будет изучить влияние авторитета, эффективность и методы управления. Рассмотрим эти аспекты более подробно.

Авторитет руководителя

Авторитет руководителя — это один из видов власти. Авторитет — это способность руководителя побуждать и увлекать других людей, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность. Это способность человека влиять на других людей, путем правильного их мотивирования. Авторитет присваивается индивиду группой, которая затем позволяет вести ее к достижению цели и к успеху. Власть авторитета более желательна, чем власть, определяемая полномочиями и к тому же намного более эффективна. Позитивный и конструктивный авторитет основан на уважении к его носителю. Однако авторитет переменчив и хрупок. Руководитель может потерять его легче, чем приобрести. Теряя уважение групп, руководители могу решать задачи, стоящие перед организацией, только через силу и принуждение. [11.с.169] [29]

На потерю авторитета могу повлиять такие действия руководителя как:

- сознательная ложь;

- безответственные действия;

- скандальный развод;

- глупые или антиобщественные действия;

- безнравственное поведение, привлекающее широкое внимание и критику;

- неэтичное поведение;

- регулярно повторяющееся безжалостное, жестокое обращение с окружающими;

- нанесение другим людям физических оскорблений при решении своих личных проблем;

- личные привычки, приводящие к действиям, осуждаемым окружающими. Совершив хотя бы одно из вышеперечисленных действий, можно потерять годы, требующиеся для получения уважения со стороны окружающих, способствующего созданию авторитета. [11.с.169, 170] [30]

Поэтому важной задачей руководителя является завоевать уважение и авторитет у коллектива и окружения, партнеров и конкурентов. Но не нужно забывать о главной составляющей как управлять и руководить предприятием. Это мы и рассмотрим ниже.

Управление, методы управления

Управление — это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Много зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, для управления коллективом нужно обладать теорией управления и научиться творчески ее применять. Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и выработать стратегию, определяющую средства для их достижения; принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он несет персональную ответственность, осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т. Е. Уметь управлять ими. В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются самим руководством в сфере его воздействия (власть) и в “поле” его влияния (авторитет).

С другой стороны, руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения:

• между подразделениями (горизонтальные);

• между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные). Управление является гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов с целью выполнения поставленных задач. Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования. [3.с.9,10] [31]

Управление людьми и организациями осуществляется посредством информационных управляющих воздействий. При передаче информации от руководителя к подчиненному имеет значение не только содержание этой информации (что необходимо сделать, чего надо достигнуть, каким образом следует выполнять работу, на что обращать внимание), но и форма , в которую это содержание «упаковано». Изменить «упаковку» информации можно с помощью различных методов и приемов управленческого влияния: принуждение, влияние закона, пример, заражение, критика, вовлечение, манипулирование вознаграждение, просьба, ожидание, внушение, убеждение. [5.с.276] [32]

Рассмотрим теперь как происходит организация управления у нас в России

Начиная с 1991 года Россия осуществляет программу реформ по переходу к социально ориентированной рыночной экономике, свободному предпринимательству, новой модели трудовых отношений. Научный подход к формированию управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к организации трудовой деятельности работающих. Знания основ психологии и физиологии труда необходимы уже при организации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы, профессионального отбора, профессиональной ориентации. Каждый человек обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. Опыт развитых стран свидетельствует о необходимости и целесообразности создания развитой общегосударственной системы профориентации начиная со школьной скамьи, о необходимости связывающего звена между образованием и производством. Опираясь на основные положения психофизиологического труда, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха. [3.с.21] [33]

Одна из важных задач организации — установить оптимальную интенсивность труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью. Особую тревогу вызывают неблагоприятные условия труда работников. Для выживания в сложных условиях организации сокращают расходы, предназначенные для улучшения условий труда, а работники из-за боязни потерять работу соглашаются на работу в неблагоприятных условиях. Ученые предложили “Гигиеническую классификацию труда”, опираясь на которую в организации проводится аттестация рабочих мест, с помощью балльной оценки рассчитывается интегральный показатель условий труда и устанавливаются размеры необходимых компенсаций за неблагоприятные условия труда. Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает решение социальных проблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда. Она изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду. В условиях рыночной экономики особую роль приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала работника. В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, передачу первичным трудовым коллективам функций оперативного планирования и управления, определения численности и расстановки персонала. В любом трудовом процессе происходит соединение двух факторов производства: личностного и общественного. Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования. Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой нормативной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность работников в дела организации и самодисциплины. [3.с.21,22] [34]

Методы управления

Методы управления — это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методыуправления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.  В поведении людей важную роль играют их потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена  деятельность людей,  определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно­распорядительных (административных) и социально­психологических. [9.с.35] [35]

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

• организационно-распорядительные;

• экономические;

• социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой и образуют систему.

Каждый из указанных методов характеризуется:

• содержанием (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует — экономических, социальных или юридических);

• направленностью воздействия (на какие интересы воздействует: на материальные или социальные);

• способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. Д.);

• организационной формой исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответственности).

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. Д. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. П.). Хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма. [3.с.29-31] [36]

Каждому руководителю приходиться принимать важные решения, влияющие на дальнейшее развитие предприятия и главной задачей является выбрать наиболее верное, поэтому необходимо владеть знаниями в этой области

Управленческие решения

Управленческое решение — это выбор альтернативы управления,  продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого  предприятия (организации).  Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть  классифицированы по разным признакам. [9.с.53] [37] По уровню управления различают решения, принимаемые на  уровне начальника цеха (начальника отдела), заместителя директора, директора, министра.  По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).  Общие решения затрагивают систему в целом, например решения  о приватизации предприятий.  Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и  устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина. 

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Например, научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии, экономическое – премирование работника, организационное – создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения. 

Оперативно ­ распорядительные решения принимаются на уровне  секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. 

Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные  стороны деятельности предприятия или отрасли. 

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения. 

Единоличные решения принимает руководитель предприятия,  подразделения Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает  группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании  решений.  Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на  собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития  коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия). 

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены  стандартные и творческие решения. 

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях,  когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Значительная  часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.  Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию  творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение  материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера. 

По степени полноты и достоверности информации различаются  детерминированные и вероятностные решения.  Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико­математических методов и ПК.  Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса,  предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение  жюри, теория игр и др.  Классификация управленческих решений во многом условна.  Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен. [9.с.53,54] [38]

Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

- быть конкретным, То есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. [1.с.54] [39]

Подготовка и принятие решения. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Решение, основанное на суждениях, –это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Для того чтобы принимать правильные решения руководитель должен уметь анализировать совокупность всех факторов, влияющих на эффективность поведения сотрудников организации [5.с.12] [40]

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным;

2) информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации;

3) этап выработки и принятия решения: - выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.); - формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений; оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий; - выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием;

4) организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия;

5) контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы дается не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов. Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений – их качество (от 33 до 41% нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля. По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам: - принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется, это подрывает авторитет решений; - вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок; - принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание…», «усилить...», «заострить...» и др.); - отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями; - назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал; - низкий контроль над исполнением управленческих решений. [1.с.55,56] [41]

Результатом управленческих решения является конечно показатель эффективности управления, что мы и рассмотрим в следующей подглаве.

Эффективность управления

Эффективность управления принято рассматривать в единстве двух сторон: экономической и социальной эффективности. [4.с.235] [42]

Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей работников, повышение содержательности и улучшения условий труда, увеличение свободного времени, его экономия. Частные показатели социальной эффективности управления в торговле – время на ожидание услуги, время на получение услуги, качество обслуживания, культура обслуживания и др. Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности способствуют повышению и экономической эффективности общественного труда. Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, определять последовательность мероприятий с учетом их актуальности и значимости. В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всегда сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет. Например, открытие крупной торговой организации вместо нескольких небольших магазинов позволяет повысить экономическую эффективность торговой деятельности, но одновременно могут возрасти затраты времени населения на покупку товаров. В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей, наиболее активной стороной является социальная. [4.с.235,236] [43]

Высшая социальная цель управления – всестороннее развитие личности, которое возможно лишь при определенной эффективно развивающейся материально-технической базе. Экономическая и социальная эффективность взаимодействуют в процессе преодоления противоречий научно-технического прогресса, которые обусловлены как социально-экономическими условиями и формами его реализации, так и внутренними закономерностями, логикой развития производительных сил. Экономическая эффективность новой техники и технологии выражается в снижении совокупных затрат на производство продукции, росте производительности общественного труда. Социальная эффективность в соотношении с экономической предъявляет к новой технике и технологии ряд требований:

•улучшение условий труда;

• ликвидация монотонного ручного труда;

• превращение труда в жизненную потребность.

Нередко возникает противоречие между технически возможным и социально допустимым (например, между неуклонно усложняющимися орудиями труда, повышающими его производительность, и ограниченными психофизиологическими возможностями человека). Разрешается данное противоречие путем создания социально направленной техники, облегчающей труд и улучшающей его условия, способствующей всестороннему развитию личности. [4.с.236] [44]

Главным оценочным показателем деятельности организации является прибыль. К системе обобщающих показателей общей экономической эффективности традиционно относят показатели рентабельности продукции, рентабельности производственных фондов, производство продукции на рубль затрат, относительную экономию основных и обо ротных фондов, а также материальных, трудовых затрат и средств оплаты труда. Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются:

- показатели использования трудовых ресурсов (рост производительности труда);

показатели использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, удельные капитальные вложения);

показатели использования материальных ресурсов (материалоемкость).

Показатели эффективности, во-первых, различаются по степени деятельности (обобщающие и частные) и, во-вторых, делятся на показатели экономической и социальной эффективности. В системе показателей экономической эффективности выделяются показатели, характеризующие эффективность использования труда, единовременных затрат, текущих затрат. Один и тот же объем товарооборота, сумма чистой продукции и прибыли в расчете на одного работника могут быть получены в разных условиях. Поэтому для оценки деятельности торговых организаций надо полученный эффект (результат) соизмерять не только с количеством занятых в отрасли работников, но и учитывать качество обслуживания населения, экономию издержек потребления. Таким образом, основным показателем экономической эффективности труда является его производительность, а социальной – развитие прогрессивных форм продажи товаров, развитие услуг, оказываемых населению, и другие показатели, характеризующие качество торгового обслуживания. [4.с.237] [45]

Эффективность системы управления человеческими ресурсами в значительной мере зависит от характера отношений между работодателями и работниками как основными субъектами хозяйственной деятельности [7.с.90] [46]

Таблица 3

Субъекты трудовых отношений

Трудовой коллектив

Наемные рабочие

Работодатели

Профсоюз

Таблица составлена по учебному пособию Управление человеческими ресурсами/ Ф.А. Красина

В современной науке управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач.

Деструктивные взаимодействия мешают успешной деятельности организации. Эффективная система управления человеческими ресурсами нацелена на формирование конструктивных трудовых отношений посредством развития партнерства и сотрудничества, а не административного воздействия. При этом партнерство рассматривается не только как этическое понятие,но как организационный принцип, важный элемент корпоративной культуры, который признает взаимозависимость интересов и прав работников на основе доверия, открытости и сотрудничества.

Развитие партнерства — это длительный процесс, который невозможно внедрить приказами или инструкциями. Это долгий путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Партнерские отношения в организации нельзя обеспечить только составлением коллективных договоров и проведением согласительных процедур. Необходима разработка и внедрение механизма демократического управления, основанного на реализации следующих принципов [7.с.91] [47] :

1) Вовлечение большинства работников в процесс управления (партисипативность) и их участие в подготовке и принятии стратегических и оперативных решений, разработке новых идей и предложений.

2) Информированность работников о внедрении технологических изменений, о предполагаемых сокращениях персонала, о стратегии развития и экономических результатах деятельности.

3) Поддержка и поощрение сотрудников, помощь каждому сотруднику в решении поставленных задач, признание и оценка результатов его труда. Работник должен ощущать свою значимость для организации.

4) Достижение согласия — это важнейший элемент партнерства, позволяющий творчески и позитивно разрешать конфликты, достигая согласия.

5) Организация коллективной работы, проявление таких качеств, как дружба, открытость, взаимная поддержка, развитие самоуправления.

6) Стиль руководства. Руководитель играет особую роль в установлении партнерства. Следует исключать авторитарный стиль, характеризующийся жестким подчинением воли руководителя, тотальным контролем, единоначалием, активным использованием методов административного воздействия на подчиненных. Такой стиль может быть оправдан только в чрезвычайных и критических ситуациях, использование его в других случаях — признак управленческой некомпетентности руководителя или проявление его индивидуальных особенностей характера. Для достижения партнерства и сотрудничества руководитель должен развивать активность и инициативу сотрудников. [7.с.91] [48]

1.8.Делегирование полномочий

Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. [1.с.56] [49]

Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации. Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения. Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируются: - рутинная, мелочная работа; - специализированная деятельность; - частные вопросы; - подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

- важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска и особой важности;

- необычные, исключительные дела;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера. [1.с.57] [50]

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо открыто поговорить с ним об этом, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование. Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:

- подготовить подчиненного;

- объяснить задачу;

- показать, как ее решать и что делать;

- доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;

- передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.

Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев выработали следующие правила:

1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3. Без всяких причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий. Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы. [1.с.57,58] [51]

1.9 Вывод

В ходе теоретического исследования литературы нами были рассмотрены основные стили руководства, а так же не менее важные аспекты: авторитет руководителя, управление, управленческие решения, эффективность управления и делегирование полномочий. Изучив данную информацию можно сделать вывод, что самым оптимальным стилем руководства в современном мире является демократический стиль, так как он предполагает взаимосвязь между руководителем и подчиненным. Успешное развитие предприятия возможно только в единой сплоченной команде, где каждый может высказать свое мнение и верные решения принимаются с учетом всех сторон. Предприятие или организация это единый коллектив и для достижения своих поставленных целей необходимо грамотно управлять предприятием. Авторитарный стиль возможно применять только в исключительных случаях, когда необходимо быстро принимать жесткие и твердые решения, например в аварийных ситуация, где есть угроза для жизни и здоровья людей. Либеральный стиль руководства возможно использовать для решения творческих задач. Руководитель может дать возможность подчиненным проявить свою инициативу и креативность, что может положительно повлиять на развитие предприятия. Для того чтобы успешно лидировать и развиваться в современном мире необходимо внедрять новые идеи и технологии.

В подитоге можно сказать, что очень важное значение имеет то, какой стиль руководства выберет для себя руководитель, ведь от этого зависит жизнь его предприятия.

Глава 2. Определение стиля руководства и анализ управления объекта исследования – предприятия ООО СХП «Курдумовское»

2.1 Характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью сельскохозяйственное предприятие «Курдумовское», сокращенное название ООО СХП «Курдумовское», зарегистрировано 12.10.2010 г., правопредшественник ЗАО СХП «Курдумовское».

Основными целями деятельности ООО СХП «Курдумовское» являются:

- получение прибыли;

- обеспечение натуральными, качественными продуктами населения

- развитие и повышение эффективности производства на предприятии

- улучшение качества жизни работников предприятия

Данное предприятие является действующим, самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный счет в банке РФ. Предприятие присутствует в реестре Малого и среднего бизнеса (МСП) как малое предприятие с 1 августа 2016

Основными видами деятельности ООО СХП «Курдумовское» являются:

  1. Развитие крупного рогатого скота, производство сырого молока
  2. Выращивание зерновых и овощных культур
  3. Пчеловодство

ООО СХП «Курдумоское» расположено в 45-50 км от областного центра и 9 км от районного, связь осуществляется автотранспортными путям. Предприятие имеет 2 комплекса животноводческих ферм, комплекс для разведения молодняка крупного рогатого скота, земельные площади для разведения зерновых и овощных культур, комплексы для хранения выращенных культур, производственные помещения (автотранспортные мастерские, гаражи, склады, административные здания), имеется жилой фонд для работников предприятия. Общая площадь земельных наделов составляет 17 га., производственных комплексов и помещений 1,5 га.

2.2 Структура предприятия

Численность ООО СХП «Курдумовское» составляет 45 человек.

Директор - осуществляет общее руководство предприятием. Решает финансово-экономические и производственные задачи. Руководит всеми сотрудниками предприятия. В его подчинении находятся: заместитель директора, главный бухгалтер, заведующий животноводческими фермами, инженер-механик, агроном, зоотехник. Всю ответственность за принятые решения и развитие предприятия в целом несет директор.

Главный бухгалтер – ведет бухгалтерский учет, учет расходов и доходов, имущества, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых результатов деятельности предприятия. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Отвечает за сдачу годовых отчетов и всю финансовую деятельность предприятия. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Заведующий животноводческой фермой – основными задачами является контроль за работой подчиненных, организация их труда, недопущение простоя производства, ответственность за всю работу в комплексе на своем участке, ответственность соблюдение качества продукции и санитарно-гигиенических норм. Подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Агроном – выполняет задачи по грамотному распределению и планирование посевов на земельных участках, организует работу по сбору урожая его хранения без потерь, отвечает за обеспечение животноводческих ферм кормами на зимнее время, работает в тесном сотрудничестве с инженером-механиком по распределению техники и персонала на рабочих местах во время посевной и сбора урожая. Подчиняется руководителю предприятия.

Рассмотрим основные показатели структуры предприятия за последние 3 года.

Таблица 4

№ п\п

Категории работающих

2016

2017

2018

Численность работников на конец года, чел.

48

43

45

1

Руководящий состав

3

3

3

2

Среднее звено сотрудников (начальники, бригадиры)

5

4

4

3

Рабочие основного производства

30

28

31

4

Рабочие вспомогательного производства

10

8

7

Образовательный уровень работников предприятия

Таблица 5

№ п\п

год

Всего чел.

Высшее обр.

Среднее спец.

Общее среднее

Неполное среднее

1

2016

48

4

17

22

5

2

2017

43

4

12

20

7

3

2018

45

4

14

19

8

Движение кадров на предприятии за последние 3 года

Таблица 6

№ п\п

Показатели движения

2016

2017

2018

1

Численность всего чел.

48

43

45

2

Численность принятых работников

7

4

5

3

Численность уволенных работников в т.ч.

6

6

7

4

По собственному желанию

5

4

5

5

За прогулы и иные нарушения

1

2

2

Анализируя, предоставленные в таблицах данные приходим к выводу, что численность работников выросла незначительно в сравнении с 2017 г., но ниже показателей 2016 года. Уровень образования работников снижается. Увеличивается текучесть кадров.

В основном причиной увольнения является низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Нет развития кадрового состава, предприятие не имеет финансовых средств для обучения своих сотрудников, поэтому работники не проходят курсы повышения квалификации.

На предприятии действует авторитарный стиль управления. Руководитель все решения принимает самостоятельно не прислушиваясь к мнению коллектива.

2.3 Показатели предприятия

Рассмотрим основные финансовые показатели развития предприятии ООО СХП «Курдумовское»

Бухгалтерский баланс предприятия за 2016-2018 гг. ( тыс. руб.)

Таблица 7

2016

2017

2018

Баланс (актив)

190 614

196 118

200 318

Баланс (пассив)

196 118

200 318

182 767

Активы

190 614

196 118

200 318

Основные средства

155 139

151 851

149 154

Финансовые вложения

875

875

876

Прочие внеоборотные активы

150

150

877

Итого внеоборотных активов

152 876

150 907

139 875

Доходы и расходы по видам деятельности

Таблица 8

2016

2017

2018

Выручка

83 995

78 076

80 222

Себестоимость продаж

70 096

67 320

76 827

Валовая прибыль (убыток) от продаж

13 899

10 756

3 395

2.4 Анализ работы предприятия в целом по показателям

За 2018 г. выручка ООО СХП "Курдумовское" увеличилась и составила 80,22 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 78,08 млн. руб. Cебестоимость продукции повысилась на 14,12% до 76,83 млн. руб. в сравнении с 67,32 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. предприятие СХП "Курдумовское" завершила год с чистой прибылью по РСБУ в 494,00 тыс. руб., что в 25,7 раза меньше показателя прибыли годом ранее - 12,70 млн. руб.

ООО СХП "Курдумовское" за 2017 год получило чистую прибыль в 12,70 млн. руб., что на 27,3% меньше показателя за аналогичный период прошлого года. Выручка компании снизилась на 7,05% до 78,08 млн. руб. Валовая прибыль компании составила 10,76 млн. руб. Компания СХП "Курдумовское" за год получила прибыль до налогообложения в 12,70 млн. руб., что на 27,3% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

Чистая прибыль ООО СХП "Курдумовское" за 2016 год по РСБУ выросла в 4,77 раза , достигнув 17,46 млн. руб. Объем продаж компании СХП "Курдумовское" вырос за 2016 год и составил 84,00 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 59,24 млн. руб. Cебестоимость продукции повысилась на 21,33% до 70,10 млн. руб. в сравнении с 57,77 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Прибыль до налогообложения общества СХП "Курдумовское" за год выросла в 4,77 раза до 17,46 млн. руб. по сравнению с 3,66 млн. руб. годом ранее.

По данным ФНС сведения о доходах и расходах за 2018 г. ООО СХП «Курдумовское» составляют:

доходы 89 815, расходы 110 059. Предприятие сработало с убытком в размере – 20 244 тыс. руб.

ООО СХП "Курдумовское" являлась поставщиком в 18 государственных контрактах на сумму 59 653 400 руб.

Из данных показателей видно, что работа предприятия ухудшилась, показатели неукоснительно падаю вниз. Сельское хозяйство это сложная отрасль, так как очень много факторов влияют на работу предприятия. Это и погодно-климатические условия (засуха, дожди, сильные морозы) когда не удается спасти урожай и соответственно падет прибыль и предприятие оказывается в тяжелом положении. Нет поддержки государства, предлагаются кредиты с пониженными ставками и субсидии на возмещение процентов, но это очень не значительная поддержка для сельского хозяйства. Предприятия загоняются в кабалу. Очень высокие затраты на бензин и технику не покрываются выручкой от продаж молока, овощных и зерновых культур, так как продукты принимаются на молокозаводы и пункты реализации через посредников по очень низким ценам, а открывать собственные магазины и пункты продаж не предоставляется возможным. Сельское хозяйство приходит в убыток и находится в плачевном состоянии, для развития этой отрасли необходимо оказывать помощь и поддержку сельхозпредприятиям, только единичные предприятия смогли наладить работу и успешно продвигаться на рынке. Необходимо развитие крупных хозяйств для обеспечения населения рабочими местами и наполнение рынков качественными отечественными продуктами питания. Уровень жизни населения и процветание предприятий возможно только при эффективной экономике, а экономика будет эффективной только при развитии и увеличении производств и предприятий.

2.5 Рекомендации по изменению/ корректировке стиля руководства на предприятии

Проведя комплексный анализ данных на предприятии ООО СХП «Курдумовское» можно дать рекомендации по изменению стиля руководства на демократический так как действующий авторитарный стиль не приносит положительных результатов. Показатели предприятия падают, кадровая структура очень слабая, развития предприятия не происходит. Необходимо в ближайшие годы координально поменять политику предприятия, выделить основные направления работы, налаживать развитие производства, внедрять новые технологии , изучать рынки сбыта продукции, контролировать все процессы работы предприятия, находить слабые и сильные стороны, принимать решения направленные на эффективную работу. Единолично справиться с этими задачами очень сложно, поэтому необходимо подобрать команду грамотных сотрудников/управленцев для слаженной совместной работы, направленной на развитие предприятия, а это возможно при демократическом стиле управления.

2.6 Выводы

Из проведенного исследования работы предприятия ООО СХП «Курдумовске» приходим к выводу, что одной из главных и важных задач руководителя является правильный выбор стиля руководства, грамотный подход к подчиненным, ответственное отношение к развитию предприятия. Каждый руководитель не должен стоять на месте, а повышать свой уровень образования и знаний, быть отличным специалистом в своей области и авторитетом для подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении о проделанной работе можно сказать, что нами подробно рассмотрены теоретические основы формирования стиля руководства, проведен анализ работы предприятия ООО СХП «Курдумовское». Достигнута цель курсовой работы. Нами было определено, что наиболее эффективный стиль руководства предприятия с перспективой успешного развития в современном мире является демократический, но в зависимости от ситуации возможно применение и иных стилей руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 - 236 с.
  2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Современная версия / В.И. Даль – М.: Эксмо, 2002 – 736 с.
  3. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека – М.: Дашков и К0, 2017 – 288 с.
  4. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – М: РИПО, 2015 – 279 с.
  5. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей: пособие / А.М. Козлова – М.: Директ-Медиа, 2015 – 319 с.
  6. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – 383 с.
  7. Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф.А. Красина – М.: Эль Контент, 2013 – 158 с.
  8. Менеджмент: учебник / редактор: М.М.Максимцов, М.А. Комаров – М.: Юнити, 2015 – 343 с.
  9. Основы менеджмента: учебник / под редакцией В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити, 2015 -271 с.
  10. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник / И.В. Харитонова – М.: САФУ, 2015 – 155 с.
  11. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро., Е.К., Самраилова, П.И. Ананченкова – М.: Директ-Медиа, 2014 – 307 с.
  12. Шуванов В.И. Социальная психология: учебник / В.И. Шуванов – М.: Юнити, 2015 – 463 с.
  1. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Современная версия / В.И. Даль – М.: Эксмо, 2002 – С-677.

  2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Современная версия / В.И. Даль – М.: Эксмо, 2002 – С-129.

  3. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Современная версия / В.И. Даль – М.: Эксмо, 2002 – С-494.

  4. Менеджмент: учебник / редактор: М.М. Максимцов, М.А. Комаров – М.: Юнити, 2015 – С. 243

  5. Менеджмент: учебник / редактор: М.М. Максимцов, М.А. Комаров – М.: Юнити, 2015 – С. 243

  6. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..32

  7. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..33

  8. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..34

  9. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..34

  10. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..35

  11. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С..35

  12. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 –С. 63

  13. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей: пособие / А.М. Козлова – М.: Директ-Медиа, 2015 – 81 с.

  14. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 –С. 66,67

  15. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро., Е.К., Самраилова, П.И. Ананченкова – М.: Директ-Медиа, 2014 – 307 с. 168

  16. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро., Е.К., Самраилова, П.И. Ананченкова – М.: Директ-Медиа, 2014 – 307 с. 168,169

  17. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С.35-36

  18. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С.35-36

  19. Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник – М.: САФУ, 2015 – С.37

  20. Шуванов В.И. Социальная психология: учебник / В.И. Шуванов – М.: Юнити, 2015 – С. 317

  21. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.216

  22. Шуванов В.И. Социальная психология: учебник / В.И. Шуванов – М.: Юнити, 2015 – С. 318-319

  23. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей: пособие / А.М. Козлова – М.: Директ-Медиа, 2015 – С.250, 251

  24. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.191

  25. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.197-198

  26. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.198-199

  27. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.199-201

  28. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко – М.: Юнити, 2015 – С.199-201

  29. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро., Е.К., Самраилова, П.И. Ананченкова – М.: Директ-Медиа, 2014 – С.169

  30. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро., Е.К., Самраилова, П.И. Ананченкова – М.: Директ-Медиа, 2014 – С.169,170

  31. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека – М.: Дашков и К0, 2017 – С. 9-10

  32. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей: пособие / А.М. Козлова – М.: Директ-Медиа, 2015 – С.276

  33. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека – М.: Дашков и К0, 2017 – С. 21

  34. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека – М.: Дашков и К0, 2017 – С. 21,22

  35. Основы менеджмента: учебник / под редакцией В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити, 2015 – С.35

  36. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека – М.: Дашков и К0, 2017 – С. 29-31

  37. Основы менеджмента: учебник / под редакцией В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити, 2015 – С.53

  38. Основы менеджмента: учебник / под редакцией В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити, 2015 – С.53,54

  39. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 – С.54

  40. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей: пособие / А.М. Козлова – М.: Директ-Медиа, 2015 – С.12

  41. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 – С.55,56

  42. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – М: РИПО, 2015 – С.235

  43. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – М: РИПО, 2015 – С.235,236

  44. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – М: РИПО, 2015 – С.235,236

  45. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – М: РИПО, 2015 – С.237

  46. Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф.А. Красина – М.: Эль Контент, 2013 – С.90

  47. Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф.А. Красина – М.: Эль Контент, 2013 – С.91

  48. Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф.А. Красина – М.: Эль Контент, 2013 – С.91

  49. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 – С.56

  50. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 – С.57

  51. Абрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие / З.Р. Абрахманова – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технический университет, 2014 – С.57-58