Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Стадия создания организации)

Содержание:

Введение

В последние месяцы пока я изучала и писала курсовую по теории организации в разговоре с друзьями и коллегами нередко касались этой темы.

- О курсовая, какая тема? - слышала я вопрос.

- Жизненные циклы организации.

- Ну а что там писать, создается компания, пару лет работает, а потом либо разоряется, либо реорганизовывается.

Вот такие были разговоры. И если рассуждать поверхностно, то они правы. Хозяйственная организация как живой организм создается «рождается», «живет свою жизнь», а потом «умирает». Или перерождается во что то более способное существовать в сложившейся среде. Какие то организации существуют долгие годы, но при этом все без исключения проходят стадии изменений. Новые организации открывают каждый день, но и каждый день очень многие ликвидируются. Умеющие приспосабливаться и адаптироваться – процветают, нет- погибают. Кто то развивается быстрее и лучше, и здесь самая большая ответственность ложится на руководителя.

И задача грамотного руководителя уметь распознать на каком именно этапе находится в данный момент твоя компания, оценить какие усилия надо приложить что бы преодолеть все кризисы и возраст компании стремился к долгим и долгим годам. Поэтому очень важно иметь представление о понятии жизненного цикла организации как предсказуемых изменений в определенной последовательности состояний во времени.

Изучая понятие жизненного цикла организации сразу видно, что существуют этапы, через которые проходит организация и переход от этапа к этапу предсказуем и не как не случаен.

Цель данной работы – подробно рассмотреть жизненный цикл организации.

Задачи работы – рассмотреть понятие жизненный цикл организации, его сущность и этапы, изучить роль и стратегию руководителя на разных этапах, кратко остановится на концепциях жизненных циклов и их понимание и применение на российском рынке и рассмотреть жизненный цикл в совокупи с финансовыми потоками организации.

1. Сущность жизненного цикла организации. Стадии жизненного цикла

Мировой, а теперь и российский экономический опыт свидетельствует о том, что предприятие, занимаясь бизнесом, функционирует не хаотично, а подчиняется определенным внутренним закономерностям. Каждое предприятие создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется в своем развитии, сокращается и нередко прекращает свое существование. В целом можно говорить о жизненном цикле существования предприятия, т.е. динамическом процессе его создания, существования, трансформирования и ликвидации. [15, с.11]

В различных дисциплинарных направлениях учеными даются разные определения понятия «жизненный цикл», но в любом случае выделяются следующие существенные свойства (Рис. 1):

протяжённость во времени;
наличие несколько последовательных и взаимосвязанных стадий (фаз).

Переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями. Число стадий указывается разное: от 4 до 8 и более. Фазы жизненного цикла системы имеют разную длительность: «рождение» и «становление» являются относительно короткими фазами, более длинной является фаза «роста», наиболее протяженна во времени — фаза «зрелости», ради которой собственно и создается система. Длительность фазы «спад» может в значительной степени колебаться.

Жизненный цикл организации можно представить как совокупность стадий развития, которые предприятие проходит за период своего существования.

Существуют основные четыре стадии жизненного цикла организации, которые привыкли сравнивать с этапами жизни человека:

создание (возникновение предприятия),
рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,
зрелость (насыщение), когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем
старость (упадок-спад), когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Это всегда предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью и последовательностью. Основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис.2.

Что организация развивалась, задачей руководителя является том, что бы, чтобы понять, на какой стадии находится организация в данный момент, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Рис.2 График жизненного цикла организации

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации

Организация находится в начале своего пути, на стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, мысли кипят, идей на будущее много. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Основная задача компании - это создание своего продукта, найти свою нишу в конкурентном рынке продукции (услуг). В это время организация еще не большая, с минимальным количеством сотрудников. Атмосфера в коллективе дружеская и неформальная. Лидера – новатор. Формируется организационная структура управления, разделения по отделам и по специализации труда как такового нет. Руководство представлено, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии в компанию редко приходят «люди с улице», обычно это бывают знакомые по другим проектам, люди ответственные, ведомые создателем организации и обязательно разделяющие его идеи, замыслы и надежды. Все работают больше не за деньги, а за Идею. При этом работаю много, с переработками, которые могут даже не компенсироваться. Зарплаты на этом этапе тоже обычно достаточно скромные. При этом они являются социосистемой, людьми идущими в одном направлении, придерживающиеся одной линии и схожими парадигмами. Совместная работа, знания и умения каждого, хорошо влияют не только на работу компании как системы, но и развивают новые знания и умения в каждом индивидууме.

Следует отметить, есть компании, которые могут остановиться, «заморозится» в своём развитии на этапе создания и существовать при таком положение много лет.

На этапе создания фирмы очень важно определить, как она будет конкурировать на рынке, выбрав для этого стратегию:

Силовая - наиболее актуальна для крупных предприятий, действующих в сфере стандартного производства. Она состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной продукции необходимой каждому.
Соединительная - связана с организацией мелкого неспециализированного производства для немедленного удовлетворения любых (зачастую локальных) потребностей рынка.
Нишевая – Они работают по принципу: Можем сделать только Мы! Это предприятия с ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами и направлены на постоянную специализацию («отстройку» от конкурентов).
Пионерская - определяется созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, связанным с крайне рискованным (но и очень выгодным в случае удачи) поиском революционных решений. Придерживающиеся ее фирмы сосредотачивают свои усилия на поисковой, первооткрывательской деятельности.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

Рост, стадия развития

Стадия развития или её еще называют этап коллегиальности — это этап очень быстрого роста организации, руководство знает чего хочет, движение вперед идет быстрыми темпами, план развития существует не только на ближайшее время, но и на перспективу. Организация разрастается, набирают новых сотрудников, открывают новые отделы и подразделения. Атмосфера коллектива остается неформальной, но в процессе роста компании в ней происходит разделение и специализация управленческого труда, что приводит к образованию новых структурных подразделений. При этом организационная система уже не может оставаться простой, она становится гораздо сложнее, растет число уровней иерархий. Для структурирования подразделений пишутся инструкции, приложения, нормативы, проводится инструктаж, увеличивается количество собраний.

На данной стадии организация ставит перед собой следующие задачи:

обеспечить условия экономического роста;
достичь высокого качества товаров, услуг.

Существование компании на этом этапе может усложниться тем, что создатель компании уже должен стать абсолютным профессионалом, не только генератором идей, но и менеджером-управленцем. Большим количеством сотрудников может быть сложно управлять. В этих условиях для руководства стоит задача в необходимости изменения стиля управления, но не каждый руководитель бывает к этому готов. И для того что бы решить эту проблему руководители-организаторы приглашают наемных менеджеров-управленцев и передают в их руки большую долю управления людскими кадрами. Так же не мало важно при возникновение проблем обращаться к специалистам-консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников;
разделением труда и ростом специализации;
более формальными и обезличенными коммуникациями;
внедрением систем стимулирования,
бюджетирования и стандартизации работ.

Но первостепенными задачи для организации остаются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

1. Стадия зрелости

Стадия зрелости также называют «этапом формализации и управления». Это период стабилизации в развитии организации, этап формализация ролей, в работе в приоритете стоит акцент на эффективность.

К этому времени организация приходит с багажом прошлого опыта, прошлых взлетов и ошибок. Представления о развитии в дальнейшем уже сформировалось, работы движутся в нужном русле показывая свою адекватность и эффективность. Организация по своей структуре становится более иерархичной, все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Большой упор в работе делается на инновации и стабильность. На этой стадии вполне возможна ситуация обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Организация пришла к этапу когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания, когда наиболее интенсивны процессы интернализации.

Здесь организация выбивается в лидеры, добивается хорошего положения, и возможно даже лидирующего на рынке, в отрасли. Расширяется ассортимент выпускаемой продукции, увеличиваются объему, организации приходится расширяться, создавать новые подразделения, увеличивать количество сотрудников. Структура фирмы становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

На стадии зрелости перед организацией стоят две главные задачи:

обеспечить общую стратегическую дееспособность;
сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Если организация находится на этапе Зрелости, значит ей удалось и удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде. Это показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Об успехах организации ходят легенды, передаются от старых сотрудникам новым, как стратегия успеха и правильный курс на дальнейшее развитие. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1. Стадия старости. Упадок

Как уже говорилось выше, ни одна организация не останавливает свое развитее на определенной точке вечность. Изменяется ситуация в мере, сменяются поколения и рано или поздно, но организации сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Ищутся новые пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Часто увеличивается число конфликтов как внутри управляющего состава, так и на иерархическом уровне руководитель - подчиненный. На этом этапе механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Этап упадка — это период начала движения вниз. Одна из его главных черт это падение спроса на производимую продукцию, предлагаемую услугу, вследствие чего происходит резкое падением сбыта и снижением прибыли. Конечно же организация сразу же ищет новые пути и возможности для сдерживания резкого упадка, для удержания рынков. Происходит нарастание конфликтов в коллективе, увольняются специалисты, возрастает текучесть кадров и централизация управления в руках руководителя. Стадия старости в организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Для этой стадии характерно:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
усиливается диктат поставщиков;
возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
нарастает сложность управления производственными активами;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Если организация перешла в стадию спада, лучше не терять времени, а находить выходы из сложившейся ситуации. Если пошел спад, значит надо «менять» бизнес. Находить пути вернутся на «верхние» стадии. Без изменений не обойдется, необходима полная или частичная реорганизация компании. Самый неприятный момент в деятельности ― это убыточность. Избежать его поможет только грамотная стратегия развития и четкое следование этой стратегии.

И как часто бывает при переходе организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление проблем, как финансовых, так и организационных. Руководителю очень важно оценить ситуацию, определить, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Ведь устойчивая и эффективная деятельность любой организации, конечно же зависит от руководства и сотрудников. Как руководители, менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Здесь нужно отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации ученые и специалисты не добились.

Одни определяют минимальное количество стадий, другие разбивают на более мелкие. Что всех объединяет, так это то, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека и каждой стадии соответствуют конкретные определенные параметры организации. Их анализ позволяет делать выводы в какой именно стадии находится конкретная организация в определенный момент времени. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

Роль руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течении жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраховываются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнить свои задачи [8 с. 34]. И организациям в переломные моменты никак не обойтись без грамотного, знающего своё дело руководителя. Так как проблемы жизненных циклов в экономике изучаю уже долгие годы, разработан примерный план, которого должен придерживаться руководитель на каждой стадии цикла.

В самом начале пути, на стадии создания руководитель организации должен:

Обязательно изучить спрос покупателей на продукцию или услуги которые предполагается выпускать в регионе;
подобрать, перепроверить и проанализировать информацию о конкурентах, их деятельности и намерениях, понять осилит ли компания конкурентную борьбу, есть ли у нее на это возможности и ресурсы;
проанализировать работу предприятия и взвесить потенциал для дальнейшего планирования и развития;
привлечь дополнительные ресурсы для развития за счет внутренних и внешних кредиторов (источников);
осмысленно организовать всю работу управленческой группы, наладить процесс, подобрать подходящие кадры, создание системы мотивации и ответственности, добиться работы механизма принятия решений.

На первом этапе процесс работы протекает свободно, творчески, у всех в организации имеется стремление к хорошей и творческой работе, к стабильному и устойчивому развитию. Здесь решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. И важную роль играет как раз анализ ситуации. Таблица анализа представлена ниже, табл.1.

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации

На стадии роста организации лучше преимущественно расставить такие направления в деятельности руководителя компании:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Таблица 2. Тип управления

Нужно переходить к созданию условий для экономического роста, для этого обеспечить высокое качество товаров и услуг. На это стадии необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам конкретного этапа. Тип управления рассмотрен в таблице 2. При выборе типа управления одним из главных критериев будет необходимость поддержание баланса между прошлыми успехами и опытом компании и новыми идеями и проектами. Что бы можно было осуществлять сбалансированную эффективную деятельность и планировать будущее свершения.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии зрелости вопрос конкуренции встает как никогда серьезно. Руководитель должен держать ситуацию с конкуренцию в руках, следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в планы своей компании, находить новые более конкурентоспособные продукты и услуги. При этом необходимо проанализировать возможность технического перевооружения производства, повышение уровня технической и конструкторской подготовки производства. И главное укрепить интеллектуальный и производственный потенциал сотрудников, способствовать эффективной работе всей команды, использовать матрические структуры.

На стадии зрелости надо стремится к стабильности и инновациям, увеличивается выпуск и расширять номенклатуру продукции, выходить на новые рынки. Надо выявлять новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

Тут имеются хорошие условия для изменения управленческой системы организации. Какие то отделы упразднить или соединить вместе, ввести новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

На стадии упадка организации происходит централизация управления компанией.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;
повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
снижается прибыльность.

В этих условиях на стадии упадка руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

2. Концепции жизненных циклов и их понимание и применение на российском рынке.

Организация – это система, это четкий механизм шестеренок, где от работы одной зависит окончательный результат. Но надо рассматривать организацию не только как систему, существующую в настоящем времени, но и как объект, который уже развивался до момента анализа и будет развиваться дальше. Эти исследования основываются на теории жизненных циклов, что в общем может быть принято для объяснения процесса развития организации, так как практически у любой организации на российском рынке так или иначе проходили классические этапы развития. Но у организации есть большое отличие от биологического организма, у нее не существует четкой линейной последовательности этапов жизненного цикла и нельзя точно определить время существования на том или ином этапе, хотя общее сходство этапов просматривается.

Несмотря на определенную критику теории жизненных циклов при использовании её для исследования организаций, на сегодняшний день существует уже достаточно длинный ряд моделей описывающих организации именно с точки зрения их жизненных циклов. Кроме того исследования показали, что определение этапа развития организации при её диагностики позволяет избежать ряда ошибок при определение как нынешнего состояния организации, так и планирования её дальнейшего развития. Практически все исследования проводились на развитых западных рынках. Тем не менее общие тенденции можно применить и к российским компаниям.

Приведем известную кривую жизненного цикла по модели И. Адизеса.

Используя определенные критерии, характерные для той или иной стадии развития организации, с определенной достоверностью мы можем определить. На какой стадии развития находится организация. Но скорее всего, применяя только одну модель, мы поймем: по каким то показателям мы находимся на одной стадии, а по другим – на совершенно другой.

Рис. 3. Кривая жизненного цикла по модели И. Адизеса.

Для того что бы более точно определить, на каком этапе развития находится организация и какие проблемы у нее могут возникнуть необходимо проанализировать организацию по нескольким моделям , так как существующие на сегодняшней день модели, как правило, рассматривают организацию с разных точек зрения с учетом разных аспектов развития организации, а именно: с точки зрения теории развития личности (как модель у Липпита и Шмитта); с точки зрения эволюционных и революционных этапов развития организации, где переход на новый этап основывается на прошлом опыте (как модель Грейнера); с точки зрения минталитета членов организации (как у Торберта); с точки зрения личносной характеристики основателя организации (модель Кимберли); с точки зрения развития и изменения корпоративной культуры (модель Шайна); и с точки зрения роста и старения (модель Адизиса). Конечно, сложность при оценке организации будет состоять в том , что компания уже существует на рынке несколько лет и возможно имеет несколько направлений, каждое из которых состоит на разных стадиях жизненного цикла. Тем не менее использовав несколько моделей одновременно и определив стадию жизненного цикла компании и её отдельных направлений, мы придем к более четкому пониманию стадии жизненного цикла как организации в целом, так и отдельных направлений, что позволит вычислить существующие проблемы сегодня и найти возможные пути их разрешения, а так же определить возможные тенденции дальнейшего развития организации и заблаговременно принять меры, что бы сгладить проблемы в будущем.

Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели – Адизеса, Грейнера и Кимберли. Сложности при определении стадий жизненного цикла компании могут состоять в следующем: возможно, что от начала основания до сегодняшнего дня компания уже пережила несколько реинкарнаций; или разделилась на несколько компаний; или определились разные стратегии для разных направлений; могли меняться принципы взаимоотношений с клиентами, корпоративная культура. Тем не менее надо попытаться разделить весь пройденный путь компании на несколько этапов и разложить их отдельно на кривой жизненного цикла организации. Скорее всего мы сразу поймем, что эти изменения в компании объективно происходили, а реаркарнации случались вместо «смерти во младенчестве», что в общем и целом как раз и доказывает возможность применения моделей жизненных циклов к исследованию конкретной организации, в конкретном сегменте рынка. Для лучшей оценке деятельности за прошедший период можно сравнить изменение кривой жизненного цикла вашей компании с кривой конкурентов, сегмента рынка, отросли в целом, конечно если есть такая возможность. Это дополнительно поможет определить насколько качественным был рост компании.

Модель Грейнера же поможет определить управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития и сравнить их с теми фактическими управленческими практиками, которые существовали и существуют в компании на сегодняшней день.

Рис. 4. Этапы роста организации по модели Л.Грейнера.

Если посмотреть награфик на рис. 4, можно заметить, что возраст компании по одной оси. Как и размер компании по другой, не дают четких количественных характеристик – ни точного времени, ни точного размера. При этом не совсем понятно, что подразумевается под размером – количество сотрудников, размер дохода или другие критерии. Важно помнить что размер компании будет и по разному определятся в разных отраслях. Существует ряд критериев и аналитических исследований на российском рынке, по которым определяется, какие организации в какой отрасли к какому бизнесу относятся – малому, среднему, крупному. В нашей стране на сегодняшний день большинство компаний относятся к среднему бизнесу и, как правило, это чаще всего закрытый бизнес, где разработки новейших западных методик не нашли пока должного применения. Нуждается ли для Российская компания в новейших западных концепциях и оценках? Тут каждая компания и каждый руководитель решает индивидуально. Но то что эти концепции можно применять для российского бизнеса – очевидно.

3. Жизненный цикл и финансовые потоки организации.

Совершенно логично предположить, что и основные финансовые показатели будут так же различными на разных этапах жизненных циклов. Следовательно, и финансовую аналитику, которую необходимо проводить в компании и на которую необходимо обращать внимание на разных этапах, должна быть различной – это позволит более корректно не только определять нынешнее финансовое состояние, но и главное, – строить прогнозы.

Посмотрим еще раз на жизненный цикл организации, но уже с позиции финансовых изменений компании. В западной литературе уже появился ряд эмперических исследований, доказывающих, что финансовые характеристики компании изменяются при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому.

Рис.5 Потоки денежных средств на стадиях ЖЦО

На рис. 5 приведены характерные изменения денежных потоков в зависимости от прохождения компанией того или иного жизненного цикла. Кривые достаточно очевидно показывают проблемные места. Помимо управленческих и других возможных кризисов у компании могут возникать и финансовые кризисы – например, ликвидности бизнеса (что выражено в нехватке денежного оборотного капитала для текущей деятельности) и ликвидности капитала собственника (невозможность бизнеса генерировать положительный денежный поток, свободный для изъятия собственником). Нужно иметь ввиду, что такие кризисы объективны и возможны, важно предвидеть их появление и заранее понимать какие шаги придется предпринимать для выхода из этих типов кризиса. Так же из графика на Рис. 3 следует, что необходимо выводить операционный поток компании в зону положительных значений или хотя бы оттянуть его от отрицательных значений ближе к нулю определяя параллельно возможные пути финансирования бизнеса как с помощью заемных средств, так и за счет «естественных» кредиторов, управляя кредиторской и дебиторской задолженностью.

Сложность возникнет если рассматривать диверсифицированный бизнес. И это сложность в том, что подразделения могут находиться на разных этапах жизненных циклов – как по отношению друг к другу, так и по отношению к группе в целом. Однако, понимая общие тренды движения потоков и учитывая специфику бизнеса можно применить основные тенденции как к одному отдельному подразделению в группе, так и ко всей группе в целом. Проведя такой анализ внутри отделений компании можно обнаружить, что происходит смешение не только жизненных циклов, но и потоков (как в количественном, так и в качественном выражении), именно поэтому важно провести анализ по каждому направлению отдельно. Умея управлять консолидированными потоками по отдельным направлениям, можно использовать «внутреннее кредитование» внутри бизнеса в целом. На короткий период и при невозможности получения финансирования из других источников такие кредиты вполне можно использовать.

В финансовых координатах кривая жизненного цикла компании – это линия её жизни в мире экономической, а не бухгалтерской прибыли. Проходя этапы жизненного цикла, компания должна быть нацелена на достижение положительной экономической прибыли, на создание перспективы ее приращения в будущем, на рост не просто выручки (оборотов), активов, бухгалтерской прибыли, а на рост капитала, увеличение инвестиционной стоимости её бизнеса.

Заключение

Каждая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Совокупность этих этапов и кризисов роста несомненно возникаемых при переходе с этапа на этап и называют жизненным циклом организации.

Организация подобно живому существу проходит свой жизненный цикл, функционирующая не только во времени, не только здесь и сейчас, но и в конкретных временных периодах. Эти периоды могут уменьшаться или наоборот растягиваться во времени на долгие годы, в зависимости от многих факторов влияющих на организацию как внутренних, так и приходящих из вне. Основные факторы влияющие «жизнь» организации и определяющие длину фаз жизненного цикла это: размер организации (число сотрудников, отделов и подразделений, финансовые активы и пассивы и т.д.), сфера деятельности, отрасль, тип производимого товара или услуг, диверсификация, технический и прогрессированный уровень, состояние конкуренции в этой отрасли, на рынке схожих товаров, успешность руководства и организационная культура компании.

В ходе проделанной работы было дано определение понятия жизненного цикла организации и рассмотрены основные свойства организации в аспекте разных классификаций. При рассматривание понятия жизненного цикла организации мы увидели конкретные этапы через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Работе руководителя в тяжелых условиях перехода с этапа на этап и поддержания стабильности было уделено большое внимание. Было рассмотрено, как должно происходить руководство, и на каких проблемах необходимо заострять внимание. Ведь от работы руководителя зависит все финансовое и моральное состояние фирмы.

В третьей главе мы мельком рассмотрели концепции моделей жизненных циклов разработанные известными экономистами. Существует много моделей жизненного цикла, отражающие сущность развития организации, в каждой из которых лежит своя уникальная идея. Я не стал останавливаться на них подробно, так как всего концепций существует больше десятка и подробное изучение каждой можно уместить в отдельную курсовую работу. Поэтому прошлись по самым востребованным моделям поверхносно в срезе применения их в рамках Российской экономики.

Последняя глава была посвящена финансовым потокам на разных этапах жизненного цикла, и это не маловажная проблема, ведь организация может существовать, только если она приносит доход. Если организация убыточна, она конечно может продержаться какое то время на плаву, все больше порастая кредитами, но век её будет не долог.

Вот почему так важно руководителю знать понятие жизненного цикла организации, уметь распознавать этапы и прикладывать усилия в нужное русло. Если руководитель не владеет такой информацией, то для устойчивого развития организации необходимо пригласить специалистов в этой отрасли. И хорошо, что в последние года и в России тоже активно изучают вопрос жизненных циклов организации, отталкиваясь на знания зарубежных специалистов.

Список используемой литературы

Адизез И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – Спб.: Питер, 2018.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2016. – 139 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2014. – 371 с.
Виханский О.С., Наумова А.И., Петровская И.А. Менеджмент: Век ХХ – век ХХI: Сборник статей – М.: Экономистъ, 2015. – 336 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.
Кулешевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. – 2017. - № 10. - 63-71 с.
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. Учебник для вузов. – Спб.:Питер,2015. – с. 311-332
Мильнер Б. З. Теория организаций. Учебник. – 2-е изд., М.: ИНФРА – М, 2012. – с.34-40.
Подлесных В.И. Теория организации. Учебное пособие. – Спб.: Бизнес-пресса, 2014.– с. 369-373
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М.: Экзамен, 2015. – 234 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. – М.: ИНФРА – М, 2018 – с.40-56
Смирнов Э. А. Основы теории организации – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли её понимание и применение финансистами на российском рынке //Корпоративные финансы. – 2018. - №4 – с.111-117.
Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. – «Менеджмент» ,2013, №4
Иванов Ю.В. Особенности трансформирования предприятия // Российское предпринимательство. – 2011 - №2 – с. 11-12
Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста //Управление компанией, 2017, № 11.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система //Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №5. – с.47 – 60.
Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №1. - 63-59 с.
Хмелькова Н., Попов Е. О жизненном цикле внутренней среды организации //Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. – с. 119 – 126.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: Эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2018 - №3 – с. 85-90