Сбалансированная система показателей - определение, преимущества, недостатки и взгляды

Содержание:

Технология управления Balanced Scorecard или Balanced Scorecard (BSC) вызывает большой интерес у менеджеров российских компаний. Однако те, кто начинают внедрять СКБ, часто терпят неудачу, потому что забывают о первом и важном шаге внедрения СКБ - детальной и тщательной разработке корпоративной стратегии. Важно понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее реализации. Поэтому сначала должна быть сформулирована сущность корпоративной стратегии, и только после этого следует приступить к ее формализации через ССП и созданию механизмов реализации и контроля за реализацией стратегии.

Дизайн и разработка Сбалансированной системы показателей привлекает все большее внимание крупных российских компаний. Этот интерес обусловлен, прежде всего, острой необходимостью эффективного решения проблем корпоративного управления и организации контроля собственников за развитием бизнеса.

Что такое Сбалансированная система показателей?

Balanced Score Card (BSC) - механизм последовательного доведения до сотрудников стратегических целей компании и мониторинга их достижения с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (KPI). В английской версии BSC называется Balanced Scorecard (BSC), KPI называется Key Performance Indicator (KPI).

Ключевые показатели эффективности - это не только показатели достижения целей, но и характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является не только инструментом стратегического управления, но и оперативного руководства.

Преимущество ПСП заключается в том, что компания, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на каждом уровне управления. Все ресурсы, а также работники компании согласованы со стратегией компании через систему мотивации, которая тесно связана с KPI и направлена в ежедневной работе на ее достижение.

Система сбалансированных показателей является относительно новой технологией. Сбалансированная система показателей основана на результатах исследования, проведенного в 1990 году профессорами экономики Гарварда Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось исключительно с целью поиска новых путей повышения эффективности работы и достижения организационных целей.

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и предвидеть проблемы, органично соединяет уровни стратегического и операционного управления, осуществляет мониторинг основных финансовых и нефинансовых показателей деятельности (KPI) компании. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании в целом, каждого ее подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и предельными значениями определены таким образом, чтобы они, насколько это возможно, охватывали все важнейшие области, влияющие на осуществление стратегии.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей эффективности) - это концепция стратегического управления компанией, основанная на измерении и оценке результатов деятельности с помощью оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности компании.

Сбалансированная система показателей и этапы внедрения

Исключительное рассмотрение финансовых показателей не дает достаточного представления о состоянии компании и не позволяет делать точные прогнозы ее развития. Поэтому для дополнения финансовых показателей используются нефинансовые показатели. С этой целью введена комплексная система балансировки всех ключевых показателей - Сбалансированная система показателей (BSC).

Кроме того, БСК является дополнением к системе финансовых параметров прошлого:

• Показывает источники роста доходов;
• Показывает клиентам, которые обеспечивают этот рост и его причины;
• Показывает ключевые бизнес-процессы, которые компании необходимо усовершенствовать, чтобы наилучшим образом представить свое уникальное торговое предложение клиентам;
• Позволяет осуществлять прямые инвестиции и ориентировать персонал, внутренние системы компании, культуру и климат.

Основной целью ССП является обеспечение разработки необходимых показателей и мониторинг выполнения стратегии. ССП является неотъемлемой частью системы управления предприятием, она может выступать в качестве его основного ядра.

С помощью СКБ реализация стратегии становится регулярной деятельностью каждого подразделения, управляемой на основе планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей.

Эффективность СКБ напрямую зависит от качества его реализации.

ССП реализуется в четыре этапа:

• На первом этапе ведется подготовка к разработке ССП;
• На втором этапе разрабатывается ССП;
• На третьем этапе MTP каскадируется;
• На четвертом этапе осуществляется мониторинг реализации стратегии.

Опишем каждый этап реализации.

На первом этапе крайне важно разработать стратегию, определить перспективы и принять решение о том, для каких организационных уровней и подразделений следует разработать ССП. Важно отметить, что ССП - это концепция реализации существующих стратегий, а не разработки принципиально новых.

При определении подразделений важно помнить, что чем больше подразделений в организации, стратегически управляемых с помощью ССП, тем эффективнее каскадирование ключевых целей с верхнего уровня.

Еще одним важным видом деятельности при подготовке к разработке ССП является определение видения. Формулирование стратегических целей, выбор показателей и разработка стратегических мероприятий для двух и более перспектив позволяют рассматривать деятельность компании под разными углами зрения.

Разработка ССП состоит из нескольких этапов:

• Конкретизация целей стратегии;
• Связывание целей стратегии с помощью причинно-следственных цепочек;
• Выбор показателей и определение их целевого значения;
• Выявление связей между показателями и бизнес-процессами;
• Разработка стратегических мер.

При разработке ССП следует помнить, что стержнем системы сбалансированных показателей являются стратегические цели, а не показатели.

Каскадирование позволяет повысить качество стратегического управления в каждом задействованном организационном подразделении, поскольку стратегические мероприятия и цели вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих подразделений. Этот процесс называется вертикальной интеграцией целей. Таким образом, повышается вероятность достижения стратегических целей крупных подразделений и организации в целом.

На рисунке 1 показан пример каскадного процесса.

Рисунок 1: Процесс каскадирования ССП. 

Реализация ССП - это процесс, требующий значительных временных затрат, большая часть которых уходит на настройку и обслуживание системы. В целях совершенствования ССП руководство и лица, ответственные за его осуществление, должны проводить постоянный анализ и оценку результатов работы.

Преимущества и недостатки СКБ

ССП стал очень привлекательной концепцией в современном мире. В последнее время многие менеджеры по всему миру начали его внедрять. Между тем, СКБ имеет не только положительные, но и отрицательные черты.

С положительной стороны СКБ можно отнести тот факт, что он доказал необходимость не только финансовых, но и нефинансовых показателей. ССП позволяет согласовывать интересы всех подразделений компании, направляя их внимание на одни и те же показатели.

Негативная сторона ССП заключается в том, что его необходимо адаптировать к конкретным условиям. Например, культурные и промышленные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют легко передать МТП, разработанный для нефтяной компании в Америке, импортной/экспортной компании в Китае.

Взгляды на то, как организация рассматривается в ССП

ССП смотрит на организацию с четырех точек зрения:

• Перспектива развития и обучения. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие культуры организации. В организации с квалифицированной рабочей силой сотрудники являются важным ресурсом. Определенные метрики должны показывать руководству, где им необходимо сосредоточить свои ресурсы на обучении сотрудников, чтобы получить от них максимальную отдачу.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива является составной частью внутренних бизнес-процессов. Метрики позволяют менеджерам видеть, насколько эффективно компания работает и насколько ее продукция и услуги соответствуют потребностям клиентов.
• Клиентская точка зрения. Современное руководство признает растущее значение ориентации на потребительские предпочтения и удовлетворенности клиентов. Низкие показатели в этой области являются важным показателем будущего спада компании.
• Финансовая перспектива. Своевременная и полная информация о капитале всегда важна, поэтому руководство должно делать все необходимое для ее предоставления.