Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Функции и признаки)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существующая корпоративная культура на предприятии может оказывать большое влияние на достижение целей компании и мотивацию персонала. Корпоративная культура может выступать как сильный катализатор для более быстрого достижения стратегических целей компании, в обратном же случае – самым сильным тормозным механизмом.

Культура организации – это следование тем традициям, ценностям и убеждениям, которые существуют на данном предприятии, и проявляющееся в поведении работников. Причем следование существующим традициям может в разных организациях восприниматься работниками по-разному.

Корпоративная культура реализуется в традициях, которые имеют место в компании. И многое в этом случае зависит от руководства, так как те ценности, которые выгодны компании, ведут к успеху и развитию. Что, в свою очередь, отражается на результатах деятельности. Именно поэтому предприятие должно формировать и развивать позитивную организационную культуру. Те компании, которые этому процессу уделяют большее внимание, в конце концов, оказываются впереди менее внимательных к этой среде конкурентов.

Формировать настрой сотрудников на результат, внедрять традиции компании, соблюдать это годами – вот что может сделать компанию сильной и конкурентной. Культура может формироваться годами и десятилетиями, это тоже стоит учитывать.

Зачастую сформировавшиеся традиции в «компаниях – старожилах» могут не соответствовать современному времени, и попытки их изменить могут привести к негативным последствиям. Консервативный и инертный подход к корпоративной культуре может привести к негативным последствиям, но и новые изменения могут не прижиться.

Корпоративная культура выполняет функции: определение целей и задач фирмы, ее стратегии, эффективность по пути к целям. Культура так же сближает участников и диктует модель поведения, общую для всех членов корпоративного «корабля».

На сегодняшний день необходимо очень внимательно относиться к преобразованиям в организационной культуре, так как в период становления российской экономики в пост советское время, этот момент был упущен. Следствием этого является сформировавшаяся самостоятельно организационная культура, которая далеко не всегда способствует достижению целей компании. А так же следует учитывать национальные особенности россиян при формировании культуры, которая будет направлена на достижение целей компании.

Цель исследования – изучение корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Баварская пивоварня»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Баварская пивоварня».

Объектом исследования является деятельность ООО «Баварская пивоварня».

Предметом исследования – корпоративная культура ООО «Баварская пивоварня».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1.Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1.Сущность и структура корпоративной культуры.

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века [6, с. 12].

Как отмечает профессор Корнельского университета (США) – Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления [20, с. 119].

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры [20, с. 120].

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы [14, с. 37].

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983–84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры. С течением времени многими авторами были придуманы определения организационной культуры [6, с. 14].

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [16, с. 35].

Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации – это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения». П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура – это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации» [6, с. 14].

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Корпоративная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности.

Структурный скелет организационной культуры может стоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.

Структурные составляющие представлены на рис. 1.

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией [3, с. 47].

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.

Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой – все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который например, составляет логистический план.

Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.

Рисунок 1 – Структурные составляющие корпоративной культуры

Работники фирмы – носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам [4, . 57].

Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.

Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала. У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность.

Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению.

Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации [7, с. 117].

Методы исследования организационной культуры и ее формирования:

1. Эмпирический метод (наблюдение, сбор необходимой информации)

2. Системный анализ (методы общей теории систем и организации, синергетический подход, системный подход)

3. Математическое и экономическое моделирование (метод приоритетов, линейное программирование).

Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге – и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида. Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа – структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации [17, с. 143].

Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации [1, с. 75].

1.2.Функции и признаки корпоративной культуры.

Каждая существующая организационная культура имеет свои функции и признаки, в большинстве случаев их можно свести к единой системе. Формирование организационной культуры на предприятии имеет большое значение для дальнейшего развития. Все, что формируется в коммуникативной среде – миссия, ценности, цели, функции выполняет функцию формирования организационной культуры предприятия. Культура – это продукт коммуникации ценностей фирмы с отдельными группами, с отдельными людьми и внешней средой, которая предъявляет соответствующие требования к организации. Каждая организационная культура имеет свои признаки, приведены на рис. 2.

Рисунок 2 – Признаки организационной культуры

1. Всеобъятность организационной культуры. Суть в том, что организационная культура охватывает всю структуру, все формальные группы, проникает во все виды деятельности организации. Это форма, которая регламентирует разработку и структуру миссии, общие цели, процедуру найма персонала, возможные стратегические проблемы и т.д. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на формирование микроклимата компании [3, с. 97].

2. Неформальность культуры в организации. Суть этого признака в том, что культура не формируется официальными распоряжениями, не является приказами, обязательными для исполнения. Результаты действия организационной культуры невозможно как-то измерить или отследить.

3. Устойчивость организационной культуры. Этот признак основывается на том, что когда-то сформировавшаяся культура на предприятии приобретает традиционный аспект, сохраняя устойчивость на протяжении долгих лет и передающаяся от «старожилов» фирмы к новичкам, так скажем «из поколения в поколение».

Зачастую установившиеся традиции могут становиться тормозом для фирмы. И управляющим бывает непросто упразднить старые традиции и установить новые, которые продвинут фирму вперед. Как за пределами организации, так и внутри нее, организационная культура выполняет важные функции. Раскрыть организационную культуру можно через следующие функции, представленные в табл. 1.

Таблица 1 – Функции организационной культуры и их характеристики

Название функции	Свойства функции
Охранная функция	Барьер для отрицательных ценностей из внешней среды составляют собственная система ценностей, норм и правил, которые приняты в организации
Интегрирующая функция	В членах команды формируется чувство общности, помогающее сплачивать фирму. Каждый участник ощущает себя важным «кирпичиком» в большом доме, свою роль в организации и ответственность перед командой. Происходит формирование оригинального имиджа организации.
Регулирующая функция	Формирование и контроль поведения членов организации посредством организационной культуры. При помощи стандартов, норм, правил, а так же негласных правил, поведение людей определяется организационной структурой. Создается процесс упорядоченности процессов в деятельности организации.
Замещающая функция	Замещение формальных отношений и механизмов на неформальные, что позволяет сэкономить на затратах на управление.
Адаптивная функция	Новые участники легко вписываются в социальную систему и систему производственную, в систему отношений. Данная функция усиливает преданность работников организации.
Образовательная функция	Улучшаются человеческие ресурсы и система социальной стабильности, вследствие воздействия высокого уровня организационной культуры на воспитание и поднятие общего уровня образования в организации.
Функция управления качеством	Качество работы, микроклимата организации, качество рабочей среды, и, в конечном итоге, и качество продукции определяется тоже качеством организационной культуры.

Помимо внутренних функций организационной культуры, существуют внешние функции, а именно, связанные с адаптацией организации к внешней среде [3, с. 98].

1. Функция достижения баланса корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Иными словами, организация приспосабливается к нуждам и ценностям общества. Выстраиваются отношения с внешней средой посредством устранения барьеров и преград. Приспосабливаться к внешней среде очень важно для организации, так как каждый член персонала в организации выступает не только как работник организации, но и как представитель определенной социальной общности. Если, допустим, человек помимо своего места работы увлекается рок-музыкой и является участником местной рок-группы, а в организации негативно относятся к данному виду деятельности, то у работника это может вызвать внутренний конфликт. И чем больше подобного рода ситуаций, тем выше вероятность возникновения конфликтов.

2. Функция регулирования партнерских отношений. Очень часто бывает, что ценности и нормы организации не совпадают с нормами и ценностями внешней среды. Поэтому организационная культура должна вырабатывать такие правила взаимодействия с партнерами, которые помогут избежать «пропасти» между ценностями и нормами.

3. Функция ориентации на потребителя. Эта функция особенно развита в сильных организационных культурах, так как при слабой организационной культуре интересы больше сконцентрированы не на потребителях, а на процессе самой деятельности организации. Современные фирмы должны быть ориентированы, прежде всего, на потребителя, иначе у такой фирмы в дальнейшем не будет будущего [4, с. 135].

Для баланса внутри фирмы большая часть функций организационной культуры должны пониматься участниками компании как необходимые и ценные. В таком случае отношения внутри организации приобретают гармонию с внешней и внутренней средой.

Организационная культура не должна быть постоянной, жесткой и консервативной. Организация, которая обладает сильной внутренней корпоративной культурой, может игнорировать изменения во внешней среде.

Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду.

1.3.Причины, оказывающие влияние на корпоративную культуру.

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Все причины представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Причины, влияющие на культуру организации

1. Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В большинстве организаций лидер организации – это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель.

Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры [8, с. 117].

Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это будет базой для норм поведения людей в компании.

Наибольшее влияние на корпоративную культуру оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Это относится к индивидуально-поведенческим характеристикам работников.

2. Структурно-нормативные причины представляют собой факторы, возникшие под влиянием структуры, целей и сложившейся практикой. Эти причины влияют на организационную культуру, закрепляются в сознании работников, и становятся элементами культуры. Бюрократическая культура начинает формироваться в формализованных и иерархичных структурах, а в гибких структурах появляется демократичная культура [12, с. 175].

Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света так же оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание.

Немаловажное отношение к фирме оказывает ее история. Почтение истории своей страны, у людей формируется патриотический дух. Так же и с корпоративной историей. Знание работниками, за какое поведение внутри организации могут наказать, а за какое поощрить, так же оказывает влияние. Таким образом, работники передают эту информацию новичкам, из принципа, что такое хорошо, а что такое плохо. По принципу отбора, увольнения и продвижения по фирме и восприятия этих процессов создается понимание, что нужно сделать, чтобы достичь результата.

3. Внешние факторы представляют собой условия, связанные с изменениями в экономике и политике за пределами фирмы. Теневая экономика существует в большинстве стран, это неизбежно. Особый тип ведения теневого бизнеса связана с необходимостью ухода от налогов, выведения прибыли, криминальная история этого вида бизнеса и т.д. Это имеет сильное влияние на ценности и идеологию подсистем оргкультуры. Неравенство конкурентных условий, высокая инфляция, сильное влияние государства на рыночную экономику – дает старт для формирования теневых экономических культур. Накладывается отпечаток на эту особую культуру деятельностью законодательных и правоохранительных органов. К внешним факторам формирования организационной культуры можно отнести отношений людей к коррупции. К примеру, в России, люди в большинстве считают нормой взятки чиновникам, органам полиции, врачам и т.д.

Факторы, связанные с конкуренцией и потребительской средой, можно отнести к внешним, причинам, влияющим на организационную культуру. К примеру, если конкуренты будут вести агрессивную политику (допустим демпинг цен), это будет давать толчок для поиска путей противостояния, которые могут быть не менее агрессивными. Таким образом, формируется негласная война за потребительский рынок. Образовательный и культурный уровень клиентов организации, их платежеспособность формируют соответствующий культурный уровень организации [12, с. 177].

1.4.Виды корпоративных культур.

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 4.

Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [12, с. 178].

Рисунок 4 – Виды корпоративных культур

По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.

Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.

Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Во-вторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры.

У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.

Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [10, с. 21].

Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной.

Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.

Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Так же компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию [4, с. 145].

Слабая культура имеет существенные признаки:

1. Отсутствие ясных ценностей и убеждений. То есть, люди не знают, как можно достичь успеха в определённой отрасли, в какой-то сложившейся ситуации или деле. Отсутствуют долгосрочные цели, ставятся только краткосрочные производственные задачи, никто не интересуется, какая философия предприятия вообще существует.

2. Есть представление о ценностях и убеждениях, но нет согласованного мнения о правильности убеждений, о важности и действенности. Причем это исходит от отсутствия представлений у руководства компании, что моментально переносится на нижние уровни управления, и на самих работников. Как следствие, неизбежны конфликты и разрозненность.

3. Структурные подразделения организации не могут найти общий язык, и , в основном присутствуют полярные точки зрения, отсутствует цельная картина единой точки зрения. Например, отдел маркетинга считает, что необходимо сделать определенного вида упаковку, а отдел производства считает эту упаковку нерациональной.

4. Руководители не способствуют развитию общего понимания важности определенных действий. Это действует на персонал демотивирующе, так как очень часто руководители принимают противоречащие друг другу решения [5, с. 137].

Внутренняя интеграция и внешняя адаптация – это две важнейшие функции, выполняемые организационной культурой. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Для обеспечения внутренней интеграции, организационной культурой решаются следующие задачи:

- согласование базовых трактовок и создание общего языка

- установление принципов вхождения в группы и исключения из них, установление границ группы

- установление принципов наделения властными правами, лишениями этих прав, а также закрепление статусов за участниками

- создание норм, которые неформально регулируют отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими участниками команды

- создание критериев оценки желательного и нежелательного поведения персонала в рамках организации

В данном аспекте речь идет о социокультурных, не регламентируемых формальными правилами принципах взаимодействия людей в организации.

Допустим, что установление этих норм и правил может не совпадать в реальным исходом вещей, либо может разниться между отделами или структурными подразделениями.

Формирование и развитие отношений организации с внешней средой и внешняя адаптация может осуществляться через задачи:

1. Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры.

2. Создание системы целей, которые преследует организация

3. Самовыражение организации в окружающем мире

4. Определение желательного представления организации во внешнем мире [20, с. 119].

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью [4, с. 127].

Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностно-ориентированную и функционально-ориентированную [15, с. 37].

По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую.

Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а так же развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках.

Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли.

Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Действия людей в такой организации упорядочены четко сформулированными процедурами. Лидеры в такой организации – рационалисты. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере [9, с. 73].

Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. Люди в такой организации целеустремленные, поддерживается дух соперничества. Лидеры такой компании – твердые руководители и не менее суровые конкуренты. Эти люди требовательны, непоколебимы. Организацию воедино соединяет стремление побеждать, поддержание репутации и успеха компании.

В заключение данной главы хотелось бы выделить, что, несмотря на различные классификации культур, на особенности управления этими культурами, очень многое зависит от кадрового состава, ведь культура организации формируется именно людьми.

2.Анализ корпоративной культуры в ООО «Баварская пивоварня»

2.1.Общая характеристика предприятия.

Пивоваренный завод ООО «Баварская пивоварня» был основан в 60-ых годах двадцатого века. В сложные перестроечные времена предприятие пришло в упадок, и в таком виде просуществовало до 1999 года.

ООО «Баварская пивоварня» сегодня – динамично развивающиеся предприятие с сетью собственных торговых домов. Он и поставляют продукцию во все регионы России, а также ближнее зарубежье. Завод находится в самом экологически чистом районе Томской области.

С момента основания завода в 1999 году проведена тотальная реконструкция всего производства, применяются новейшие изыскания в области пивоварения, используется много новаторских решений. За эти годы введены новые производственные мощи, разработаны оригинальные рецептуры и технологии брожения.

На сегодняшний день, компания насчитывает в своем резерве около тридцати одного напитка. Продукция завода была удостоена золотыми и серебряными медалями на ярмарках и дегустациях в России, на счету предприятия более 40 наград, что является показателем признания качества и оригинальности вкуса продукции нашего производства, профессиональными дегустаторами и специалистами в области пивоварения.

На предприятии ООО «Баварская пивоварня» трудиться около четыреста сотрудников. Предприятие имеет линейно-функциональная систему управления предприятием (рис. 5).

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Баварская пивоварня»

Технико-экономические показатели ООО «Баварская пивоварня», в целом показывают нам, что предприятие работает нормально. Из данных о рабочей силе можно сделать вывод о том, что предприятие работает довольно стабильно, и, у него нет текучести кадров. Данные показаны в таблице 2.

Таблица 2 – Технико-экономические показатели ООО «Баварская пивоварня»

Показатель	Период, год
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Выпуск продукции, млн.л.	17,3	18,5	19,7
Средняя себестоимость на 1 литр, руб.	30	32	33
Фонд заработной платы (средняя), Руб.	15 100	16 500	18 200

Численность персонала на 2017 год составила 400 человек. С начала 2015 г. принято 78 человек.

Наблюдается рост непромышленного персонала в 2017 г. На 63 человека к 2015 г.

Динамика численности персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамка численности персонала ООО «Баварская пивоварня»

Категория	2015	2016	2017
Производственно-промышленный персонал, чел	251	277	314
Непромышленный персонал, чел.	71	78	86
Всего персонала, чел	322	355	400

В ООО «Баварская пивоварня» имеется тенденция роста числа сотрудников. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 31 до 40 лет, имеющих высшее образование.

2.2.Анализ корпоративных правил и норм ООО «Баварская пивоварня»

Кодекс корпоративных правил и эстетических норм компании является корпоративным документом, имеющим статус корпоративного Закона. Знание и соблюдение Кодекса обязательно для сотрудников Компании всех рангов и должностей.

Одна из основных задач деятельности работников компании – оправдание доверия и ожиданий партнеров и клиентов компании. Компания предоставляет достоверную информацию о своей деятельности.

Все клиенты в равной степени заслуживают уважительного и вежливого отношения и имеют право на достоверную информацию о ценах и качестве приобретаемой продукции. Клиенты должны своевременно получать на свои вопросы и замечания компетентные ответы, сделанные в вежливой и добросовестной манере. Для передачи жалоб и предложений на предприятии существует Горячая линия.

Сотрудники не должны получать подарки, соглашаться на участие в праздниках и развлекательных мероприятиях или принимать вознаграждения в любой другой форме, которые могли бы влиять или истолковываться как влияющие на коммерческие решения.

Агитация среди сотрудников в пользу любого политического кандидата или общественной организации на рабочем месте, а также компенсация сотруднику любых политических взносов ли расходов противоречат правилам.

Принципы участия в конкуренции.

ООО «Баварская пивоварня» никогда:

1) Не распространяет ложные сведения о конкурентах.

2) Не вводит клиентов в заблуждения относительно характера, цены и качества продукции.

3) Не использует чужую интеллектуальную собственность без соответствующей оплаты.

4) Не разглашает полученную информацию о конкурентах.

5) Не обсуждает рекламные акции компаний конкурентов.

Основной принцип введения конкурентной борьбы – повышать качество продукции и сообщать о достижениях потребителям.

Законы конкуренции и ограничении монополистической деятельности направлены на обеспечение справедливой конкуренции на свободном рынке. Компания намерена решительно конкурировать и вместе с тем добросовестно исполнять действующие антимонопольные законы и законы о конкуренции во всех сферах деятельности.

Компания поддерживает государственную политику в отношении борьбы с коррупцией и коммерческим подкупом. В этой связи запрещено незаконно или необоснованно получать (или давать) деньги, ценные бумаги, иное имущество, а также незаконно пользоваться услугами имущественного характера за совершение действий (или бездействовать) в интересах дающего.

За нарушения законодательства об охране интеллектуальной собственности и ответственности. Данное положение относится также к материалам для личного пользования, хранящимся в персональном компьютере или в каком-либо виде в офисе. По вопросам законодательства об охране интеллектуальной собственности нужно обращаться к юрисконсультанту.

Никто не можете предоставить или раскрыть деловые возможности конкурентам, другим третьим лицам или организациям, которыми владеете, или ассоциированным лицом, которым можете являться.

Основные принципы внутренних взаимоотношений.

В Компании принят стиль делового общения, основанный на корпоративных ценностях – эффективность общения, сотрудничество и доброжелательность, уважение к коллегам и партнерам по бизнесу.

Ответственность сотрудников перед компанией заключается в:

1) Все сотрудники Компании несут ответственность за соблюдение норм всех локальных нормативных актов, настоящего корпоративного кодекса, действующего законодательства в сфере труда, а также общепризнанных человеческих норм морали и нравственности.

2) Сотрудник Компании несет ответственность за качество выполняемой им работы.

3) Сотрудник Компании несет личную ответственность за поддержание рабочей обстановки и социально-психологического климата в коллективе.

4) Сотрудник Компании несет ответственность перед коллегами и руководителями за нанесения любого ущерба не только своими действиями, но и бездействием.

5) Сотрудник Компании несет ответственность за эффективное использование своего рабочего времени.

6) Сотрудник Компании активно участвует в предотвращении любых противоправных действий со стороны других сотрудников, клиентов, партнеров и иных лиц.

Компания старается обеспечить новых сотрудников комфортными условиями труда. В адаптации новых специалистов большую роль играет менеджер по PR, который организует процесс вхождения в компанию нового сотрудника и сопровождает его на первых этапах вхождения в компанию.

Основную помощь в осознании роли корпоративных ценностей Компании новому сотруднику должен оказать непосредственно руководитель. Очень важно, чтобы каждый руководитель знал, понимал, сам следовал, умел объяснить нормы корпоративной культуры.

1) За добросовестный качественный труд на благо компании, установлена и действует система (поощрений) награждения сотрудников за каждый год работы в компании, начиная с третьего.

2) Сотрудникам вручается Благодарственное письмо от первых лиц Компании за добросовестный труд.

3) На усмотрение руководителя, мероприятие может быть расширено, включать дополнительные опции по преференциям, социальному пакету, расширенному набору льгот, другое.

4) В рамках предприятия действуют и другие виды наград и поощрений сотрудников, приуроченных к важным датам: Дню пивовара, Дню рождения компании, юбилею сотрудника, дню проведения общего итогового собрания, другое.

5) Компания оставляет за собой право выступать с ходатайством в федеральные органы государственной власти о награждении особо отличившихся сотрудников государственными наградами Российской Федерации.

Компания допускает работу членов семьи должностного лица или сотрудника в Компании. При этом данное лицо обязано:

1) Сообщить компании о данном факте.

2) Не участвовать в принятии решений о приеме, увольнении, оценке труда данного сотрудника.

3) Не иметь членов семьи в своем прямом подчинении.

В случае возникновения личных взаимоотношений между сотрудниками или с нашими клиентами и партнерами сотрудники обязаны разрешить ситуацию, нарушающую их независимость ли объективность (фактически или предположительно), чтобы предотвратить появление профессионального риска для компании или соответствующих сотрудников, сообщив об этом факте непосредственному начальнику.

При проведении всех совещаний следует оставлять средства мобильной связи на рабочих местах. Суммарное время для решения личных вопросов в рабочее время не должно превышать 2 минуты в день.

Электронное письмо или сообщение необходимо начинать с приветствия и вежливой формы обращения. Заканчивают письмо принятым в компании стандартом электронной подписи (подпись обязана содержать фамилию, имя автора послания, должность, адрес офиса, координаты автора послания, ссылку на сайт), сообщения не обязано содержать электронную подпись.

Основная задача руководителя – помогать подчиненным профессионально расти и развиваться.

Руководителям не рекомендуется по незначительному поводу вызывать к себе подчиненных. Не рекомендуется также отменять или задерживать назначенные встречи и совещания. Совещания и встречи должны заканчиваться не позднее предварительного согласованного времени.

Сотрудники не должны обращаться к вышестоящему руководству с докладами без уведомления об этом своего непосредственного руководителя. Сотрудник может обратиться к вышестоящему руководителю в случае, если непосредственный руководитель не имеет надлежащих полномочий принимать решения по тем или иным вопросам, возникающим при выполнении сотрудником своих должностных обязанностей. В этом случае сотрудник обязан поставить в известность своего непосредственного руководителя о намерении обратиться к вышестоящему руководителю, а тот не имеет права препятствовать (часы приема у директора по личным вопросам с 12-30 до 13-00).

Для соблюдения субординации, сотрудники Компании должны знать фамилии всех высших руководителей Компании, а также знать их в лицо.

Приказ или указание руководителя обязательны к исполнению. Если приказ поступает в устной форме, Вы должны убедиться в том, что вы правильно поняли смысл приказа с уточнением срока исполнения. Лучше задать несколько уточняющих вопросов, чем уйти с ощущением неясности. Если указания (приказ) кажется вам странным (необоснованным), вы имеете право сообщить о нем вышестоящему руководителю, либо в Службе безопасности, при этом указание (приказ) должно быть выполнено.

В своей работе сотрудники Компании руководствуются положениями Правил внутреннего трудового распорядка, целью которых является способствование укреплению трудовой дисциплины, эффективному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда.

Экземпляр Правил внутреннего трудового распорядка находится в отделе кадров и является обязательным документом любой компании. Вы в любой момент можете затребовать его для ознакомления. Экземпляр Правил в электронном виде доступен в архиве системы 1С: Документооборот.

Если сотрудник заболел и не может выйти на работу, он обязан незамедлительно сообщить о болезни и примерном сроке отсутствия на работе непосредственному руководителю. Руководители (в рабочее время) обязаны всегда знать, где находится их прямые подчиненные.

В случае, если работник заранее знает, что не сможет прийти на работу на следующий день, он обязан написать «служебную записку» с указанием причины, планируемых работ и времени предполагаемого отсутствия. Служебная записка передается непосредственному руководителю и специалисту по табелям.

В офисе запрещено играть в компьютерные игры и тратить рабочее время на посещение Интернет-ресурсов, не связанных с вашими прямыми обязанностями. В офисе также ограничен доступ к определенным Интернет-ресурсам (в случае необходимости использования какого-либо Интернет-ресурса в своей работе, Руководители могут направить Заявку с обоснованием в ИТ-отдел и службу безопасности для рассмотрения возможности снятия блокировки с интересующего ресурса).

Не разрешается вести личные междугородние переговоры по служебным телефонам.

В рабочее время строго запрещается заниматься деятельностью, не соответствующей трудовым обязанностям и не порученной руководителем. отвлекать (без необходимости) других сотрудников от их непосредственных обязанностей.

Рабочее место сотрудника должно содержаться в аккуратном состоянии. Запрещается оставлять без присмотра служебные документы на столе экране компьютера. По окончании рабочего дня сотрудники обязаны спланировать свой завтрашний рабочий день; все документы должны быть убраны в стол или шкаф; компьютер выключен. Также по окончании работы, последний уходящий обязан закрыть все переговорные. Окна в помещении на защелки, выключить свет.

Внешний вид каждого сотрудника формирует имидж и репутацию компании и должен соответствовать нескольким правилам.

Одежда всегда должна быть чиста и опрятна, классического стиля. Женщинам не разрешается носить одежду откровенного и провоцирующего характера. Также рекомендуется использовать спокойный макияж.

Мужчинам рекомендуется быть чисто выбритым, либо иметь аккуратно подстриженные бороду и усы, не разрешается носить одежду спортивного стиля. Сотруднику целесообразно использовать парфюмерию только легких ароматов.

Работникам, работа которых связанна с погрузкой/выгрузкой оборудования и материалов, с техническим обслуживанием и ремонтом оборудования (техники), работой на производственной линии, а также с уборкой помещений, предоставляется специальная униформа.

Курение разрешено в специально отведенном месте, оборудованном средствами пожаротушения в строго определенное Правилами внутреннего трудового распорядка времени.

Работники, чье поведение, суждение или выполнение обязанностей подвержены влиянию наркотических или сильнодействующих лекарственных средств, или алкоголя, не будут допущены на территорию Компании, а также будут отстранены от участия в ее деятельности. Такие нарушители будут подвергнуты дисциплинарному взысканию вплоть до расторжения трудового договора.

Свои предложения по улучшению БП (бизнес-процессов) следует оформлять согласно Положению о рационализаторских предложениях и направлять руководителю по электронной почте или непосредственно. Если предложение окажется ценным для Компании, руководитель пригласит Вас для обсуждения или даст указания для дальнейшей проработки темы. Работник получит вознаграждение в виде материальной премии.

Контроль за соблюдением работниками требований к их внешнему виду осуществляют руководители соответствующих структурных подразделений. За нарушение установленных правил, а также правил внутреннего трудового распорядка, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, увольнение по соответствующей статье.

Компания старается разнообразить досуг сотрудников, устраивая ежегодные мероприятия спортивного и творческого характера. Посещение корпоративных мероприятий является неотъемлемой частью адаптации сотрудника к нашим ценностям: здоровья, развития и командного духа, а также способствует укреплению межличностных связей и построению эффективных внутрикорпоративных коммуникаций в коллективе.

Безопасность. Любые сведения о Компании, ее клиентах и партнерах, ведущихся переговорах, деловых предложениях, которые не сообщаются официально, являются конфиденциальной информацией. До тех пор. Пока клиенту или партнеру не сделано официальное предложение, все деловые планы также являются конфиденциальной информацией. Эта информация ни при каких условиях не может быть разглашена. Неправильное употребление или ошибочное раскрытие непубличной, служебной или конфиденциальной информации работников влечет за собой соответствующие наказание.

Запрещается раскрывать конфиденциальную (служебную) и коммерческую информацию кому бы то ни было за пределами Компании, включая членов семьи и друзей, за исключением тех случаев, когда раскрытие информации обусловлено служебной необходимостью.

При попытках несанкционированного ведения фото/киносъемки представителями СМИ или любыми другими лицами. За исключением работников, в чьи обязанности входит фотофиксация чего-либо (заместитель директора по качеству, инженер по качеству, заместитель главного инженера, инженер ПТО, пиар-менеджмент, работники охраны, сменные лаборанты, логисты склада сырья и материалов), сотрудникам Компании следует немедленно вызвать охрану офиса (объекта) и поставить в известность Службу безопасности.

Вход (выход) сотрудников компании и посетителей на территорию завода осуществляется через пост охраны. Документами, дающим право прохода через дежурный пост охраны, являются постоянные, временные электронные пластиковые пропуска и разовые бумажные пропуска. Сотруднику компании, получившему пропуск, запрещается передавать его другому лицу, а также пропускать по своему пропуску других лиц. Сотрудник несет индивидуальную ответственность за сохранность пропуска.

Частная жизнь сотрудников не обсуждается. Распространение слухов следует пресекать. Если вы стали свидетелем или жертвой неэтичного поведения, дискриминации или домогательства, то должны незамедлительно сообщить об этом менеджеру по внутреннему PR или Директору.

Имущество компании включает в себя материальные и нематериальные ценности.

Каждый сотрудник ООО «Баварская пивоварня» несет ответственность за сохранность активов Компании. Каждый сотрудник может использовать здания и сооружения, материальные ценности и оборудование, принадлежащие ООО «Баварская пивоварня», только в соответствии с предоставленными ему полномочиями в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

Несанкционированный вызов, присвоение или использование не по назначению любого имущества Компании может считаться хищением.

Запрещается использовать активы Компании в личных целях или в интересах любого другого лица, не относящихся к Компании.

Хищение имущества и активов Компании (кража или несанкционированное использование продукции, оборудования или информации Компании; хищение посредством растраты средств или преднамеренного искажения информации о расходах) может привести к расторжению трудового договора привлечению к уголовной ответственности.

Охрана труда и Защита окружающей среды. Каждый из работников Компании несет ответственность за соблюдение условий безопасности и технических стандартов. Компания гарантирует работникам защиту от любых форм дискриминации, как это определено действующим законодательством Российской Федерации нормами международного права. При реализации кадровой политики, политики оплаты труда, политики социального обеспечения запрещены любые преференции по национальности, полу, возрасту.

Стратегия Компании в сфере охраны труда направлена на:

1) Объявление жизни и здоровья человека наивысшей ценностью.

2) Требования к руководителям о неукоснительном соблюдении и обеспечении мер по охране труда и техники безопасности персонала.

3) Предотвращение и профилактику рисков и опасностей для здоровья работников.

4) Формирование атмосферы приоритета безопасности труда в производственной деятельности.

5) Отражение результатов функционирования политики в области охраны труда в едином информационном пространстве сбора, анализа и обмена данными между подразделениями компании.

Все сотрудники несут ответственность за выполнение требований безопасности, охраны труда и здоровья, охраны окружающей среды.

Здоровье сотрудников. Каждый сотрудник Компании обязан заботиться о своем здоровье и здоровье своих коллег. Компания предоставляет каждому сотруднику возможность ежегодно проходить медосмотр. Компания не приветствует вредные привычки своих сотрудников. Вознаграждаю работников за здоровый образ жизни материально. Умеренное употребление алкогольных напитков в стенах Компании возможно только при проведении корпоративных праздниках и мероприятий; также в редких случаях допускается при праздновании событии личного характера.

2.3.Диагностика корпоративной культуры ООО «Баварская пивоварня»

При диагностике организационной культуры ООО «Баварская пивоварня» применим следующие инструменты: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение.

1) Анализ документов:

В организации имеются рекламные проспекты, содержащие информацию об истории предприятия. Составлен паспорт завода, в котором отражена его история, сведения о цехах, работниках.

Стратегические документы компании. Ежегодно составляется программа стратегического развития предприятия, бизнес-планы и ежеквартально составляется отчет руководителя федерального унитарного предприятия.

Организационная структура. Ежегодно генеральным директором утверждается организационная структура, учитывающая на конкретный момент времени необходимые функции и задачи.

На всех сотрудников составлены должностные инструкции и карта процессов, представленная в приложении.

Управление персоналом. В организации выработана определенная кадровая политика, своевременно осуществляется подбор персонала, проводится аттестация работников. В специализированных организациях осуществляется повышение квалификации персонала и переобучение. Разработаны программы обучения персонала. Документы по адаптации персонала отсутствуют.

Анализ выборочных показателей персонала показал, что средний возраст работников предприятия составляет 30-40 лет.

Системы планирования и контроля. Организация активно использует все инструменты планирования, составляет годовые, квартальные планы и ежемесячные бюджеты. Существует система ежемесячной отчетности.

Внутренние и внешние системы коммуникаций. Активно используется система коммуникаций, размещается реклама в Интернете, в информационно-публицистических материалах (например: в корпоративной газете ООО «Баварская пивоварня»).

Заявка о вакансиях размещается в базе данных службы занятости г. Томск.

Организация активно использует все элементы организационной культуры.

2) Обход фирмы:

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.

«Внешность» фирмы: здание управления ООО «Баварская пивоварня» расположено на окраине Ленинского района города, вблизи жилого сектора. Данное здание является федеральной собственностью, аппарат управления располагается на первом этаже. Здание девятиэтажное, кирпичное, при входе трехступенчатая лестница, современная, пластиковая входная дверь. На уровне второго этажа находится видеокамера для обеспечения безопасности территории.

Площадь перед заводоуправлением заасфальтирована, имеется небольшая парковка.

Чистота и порядок вокруг здания поддерживается работниками административно-хозяйственной группы.

Первое впечатление внешнего вида фирмы: произвело на меня впечатление.

«Проходная». «Проходная» внушает доверие, ощущается стабильность и солидность организации: хороший ремонт, светлый хорошо освещенный коридоры. В фойе оборудован специальный уголок для посетителей, где можно отдохнуть в ожидании встречи со специалистом, и ознакомиться с информативной доской предприятия.

В фойе находится кабинет, где оформляются разовые пропуска в управление и на производственную территорию, также в этом кабинете проходит собеседования, хранится вся документация, пишутся резюме на вакансии.

Второе впечатление от «Проходной»: произвело на меня впечатление.

Экскурсия по предприятию. Инспектор отдела кадров рассказывал о традициях и истории завода, испытывая гордость за свое предприятие.

В ходе экскурсии была дана краткая характеристика функциям отделов. Связь между работниками осуществляется с помощью внутренней мини-АТС.

Система кабинетов выстроена таким образом, что руководители предприятия занимают большой кабинет с комнатой отдыха. Каждый кабинет оснащен компьютером, подключенным к интернету, на стенах висят картины. В кабинетах много цветов, за которыми ухаживают сами сотрудники, также в кабинете есть отдельный выставочный стенд, где стоит выпускаемая продукция компании.

В коридорах имеются огнетушители и стрелки с указанием выходы в случае аварийной ситуации. В здании есть комнаты личной гигиены. В кабинетах есть кулер с горячей и холодной водой.

Третье впечатление от экскурсии: произвело на меня впечатление.

3) Анкетирование персонала организации:

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются:

- основные ориентации фирмы;

- стратегия фирмы;

- сильные и слабые стороны организации;

- совместная работа;

- информация / коммуникации;

- особенности типичных сотрудников;

- социально-психологический климат;

- представление руководства.

Ниже представлена анкета, посвященная исследованию корпоративной культуры (заполненная 20 работниками организации). В состав респондентов вошли: работники со средним возрастом от 30 до 40 лет, со средним стажем 5-10 лет (в анкетирование приняли 10 участников управленческого персонала, и 10 производственного).

По каждому ответу сформирован средний балл.

1) Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

Таблица 4 – Анкетирование сотрудников

Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги	5
В нашей организации много времени уделяется развитию работников	2
Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены	6
Наша организация очень успешна на рынке	4
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно	5
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов	7
Для нас главное – снизить издержки	7
В нашей организации доверяют работникам	5
Наша организация динамично развивается	5

Как можно заметить почти каждого сотрудника не устраивает как в организации ведется политика по развитию работников, также сотрудники не считают, что организации не успешна на рынке, по моему мнению, это связанно с прямым конкурентом (ОАО «Томское Пиво»), который достаточно хорошо обосновался на рынке, как и в Томской области, так и в других областях.

2) Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании:

- стабильная и развивающиеся компания;

- сплоченный коллектив;

- наличие статуса государственного предприятия.

3) Укажите две наиболее слабых звена вашей компании:

- расположение завода;

- торговые дома находятся далеко друг от друга (из-за этого возникает проблемы с задержкой продукции).

4) Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая).

Таблица 5 – Анкетирование сотрудников

Между коллегами	6
Между начальником и подчиненным	5
Между сотрудниками из разных подразделений	4
Между подразделениями	4

В целом, внутриорганизационное сотрудничество между персоналом в ООО «Баварская пивоварня» находиться на достаточно хорошем, среднем уровне.

5) Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации и как своевременно вы получаете данную информацию?

- в процессе личного общения с коллегами;

- своевременно.

6) Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации:

- профессионализм;

- компетентность;

- выдержанность;

- коммуникабельность;

- уверенность в себе.

7) Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

Таблица 6 – Анкетирование сотрудников

Он отмечает мое усердие	6
Он дает четкие указания	5
Он объективно оценивает меня	6
Он заботится о наших личных контактах	4

Большинство сотрудников довольны своим начальником, но считают, что он мало уделяет времени.

8) Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно).

Таблица 7 – Анкетирование сотрудников

Хорошую социальную поддержку	6
Гарантию сохранения рабочего места	7
Хорошие отношения с коллегами	6
Хорошую работу в команде	6

Несомненно, делая вывод по этой таблице, можно сказать, что все сотрудники, в обмен на свой труд ждут отдачу от организации.

Итого: 113 баллов / 21 = 5,33 – достаточно высокое значение среднего балла свидетельствует о высокой организационной культуре

При определении типологии организационной культуры применим модель Дж. Сонненфильда. Исходя из характеристики типов организационной культуры применительно к ООО «Баварская пивоварня» дана оценка типа организационной культуры, именно «академчесская культура» - предприятие производственное, является градообразующим в селе. Имеется устойчивое производство пищевой продукции, по данному виду продукции предприятие является одним из крупнейших пивоваренных заводов в Томской области, средний стаж работников 10 лет, т.е. кадровый состав относительно постоянен. При этом сотрудникам не гарантируется сохранность рабочих мест в период приспособления к условиям внешней среды. Но при этом такая культура представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров.

Социально-психологическая диагностика предприятия по методике Максименко А.А.

Опросные листы были заполнены теми же сотрудниками, которые участвовали в анкетировании выше. И в этих опросах также их средняя оценка.

Результаты опроса приведены в таблицах 11, степень согласия выражена с утверждением по шкале: 1 – не согласен 5 – согласен.

Таблица 8 – Оценка мощности организационной культуры

Утверждения	Баллы
Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность клиентов	3
Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации	4
Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями	3
Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству	5
Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	5
Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных	3
К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт соответствующих культуре компании	2
Новичкам предоставляется как положительная так и отрицательная информация о компании они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме	3
Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы - его профессионализм, а не интриги и знакомства	4
Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	3
Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды	4
Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании	3
В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесшие существенный вклад в дело компании	5
Общая сумма баллов	47

Обработка информации и ее интерпретация:

1) 52 балла и выше – в организации существует мощная организационная культура.

2) От 26 до 51 балла – умеренно мощная культура.

3) Менее 25 баллов – культура организации не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребности ее членов.

Набрано 47 баллов, следовательно, на предприятии умеренно мощная культура. Результаты диагностики организационной культуры, проведенной в виде изучения документов, обхода организации, анкетирования и опроса, позволили сделать вывод о организационной культуре организации.

В таблице 9 сведены результаты диагностики организационной культуры.

Таблица 9 – Результаты диагностики организационной культуры

Наименование	Балл	Оценка
Анализ документов		Организация активно использует все элементы организационной культуры.
Экскурсия по предприятию		Произвела впечатление
Анкетирование персонала организации по исследованию корпоративной культуры	5,33	Высокая организационная культура
Социально-психологическая диагностика предприятия по методике Максименко А.А.	7	Умеренно сильная культура.
Определение типологии организационной культуры по модели Дж. Сонненфильда		«Академическая культура»

Из диагностики организационной культуры сделан вывод, что в ООО «Баварская пивоварня» достаточно хорошая корпоративная культура, но и в ней есть свои проблемы, из которых можно отметить:

1) Низкая информируемость.

2) Мало времени уделяется развитию работников.

3) Не все могут описать ценность компании.

4) Сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации.

5) Найм новых работников осуществляется без соблюдения основных требований и процедур.

6) Мало кто знает о героях и лидерах компании.

7) Слаба мотивация сотрудников.

2.4.Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Баварская пивоварня»

Внедрение системы коучинга

По опросам было выявлено, что рабочие развиты недостаточно хорошо и мер по повышению квалификации персонала совсем не принимают. Целесообразно ввести на предприятие практику коучинга и практику ведение дела каждого сотрудника, где будет собираться вся информация о сотруднике, с отметками о его достижениях, информацией о пройденных обучениях, различные аттестационные оценки и результаты тестов. Этот тест может быть основанием для рекомендации повышения сотрудника.

Цель коучинга:

1) Помогать эффективно, способствовать развитию личности сотрудника.

2) Показывать, что организации нужен данный сотрудник.

3) Отслеживать его профессиональный рост и личный рост.

4) Прививать у сотрудника чувства гордости к предприятию, и налаживания ответственности к своей работе.

5) Доказывать на личном примере, образец исполнения обязанностей и соблюдения корпоративной культуры.

Условия, необходимые для успешной реализации программы:

1) Сотрудник, проводящий индивидуальную работу с персоналом, должен осознавать всю важность данного мероприятия.

2) У сотрудника должен быть опыт проведение различных коучингов;

3) Должна быть собрано много информации, которая поможет дать оценку по персоналу.

4) Из личных качеств организатор коучинга должен обладать: эмоциональной устойчивостью, иметь организаторские способности, умение давать объективную оценку, умение работать с кадрами.

Для осуществления данного мероприятия был разработаны следующие этапы:

1) Подготовка материала по специальной литературе.

2) Разработка индивидуальных программ для разных категорий рабочих.

3) Разработка способов подготовки коучеров, способы проведения тренингов, разработка методов, по которым будут оцениваться кандидаты.

4) Подготовка положения необходимых документов.

5) Отбор подходящих кандидатов на роль коучера (на роль коучера лучше выбрать из начальников подразделений, мастеров, менеджеров).

6) Обучение кандидатов по разработанной программе.

7) Проведение индивидуальных работ с персоналом.

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов-коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела организации.

Обучение списка коучеров будет проходить в два этапа.

Первый их них заключается в проведение семинаров с приглашенными тренерами, это повысит компетенции коучеров-наставников, как в коммуникабельности, поможет грамотно доносить и воспринимать информацию, поможет в развитии организаторских способностях. Также на этом этапе до персонала будут донесены цели проводимых мероприятий и принципы, на которых в дальнейшем будет строиться вся работа.

Второй этап будет заключаться в объяснение высококвалифицированными специалистами предприятия, как будет проходить индивидуальная работа, что потребуется руководителям, как и каким образом будет проводиться оценка эффективности и какие преимущества сможет дать данная программа.

Работа должна в первую очередь проводиться с «новичками» (молодыми специалистами), и работниками. Чья кандидатура висит на первых позициях, в списках повышения по должности. Если данная работа будет иметь достаточно высокое качество, то это в дальнейшем будет предполагать максимальный охват всего коллектива.

Работы с персоналом (коучинг) должны проводиться каждую неделю с молодыми специалистами, а со всеми остальными работниками 1 раз в месяц. Для первой категории работников (молодой специалист, новый рабочий) оценка эффективности проделанной работы должна осуществляться через 3 месяца после начала курсов. Эффективность будет проверяться путем беседы сотрудника с сотрудником отдела по персоналу, также будет задействовано анкетирование, тестирование, обсуждение возникших проблем.

Для второй категории рабочих («старичками»), анкетирование, опрос и беседа будут проводиться раз в полгода.

На основе полученных результатов, начальники подразделений или мастера, проводившее индивидуальные работы, будут претендовать на премиальные, ежемесячные доплаты за проведения коучингов, получение почетных грамот и благодарности от высших орган управления организации.

Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который будет объявлена номинация на «Лучшего коучера ООО «Баварская пивоварня»», и проводить официальное награждение в день пивовара.

В индивидуальную работу с персоналом входит ведение рабочей тетради сотрудника, в которой будут отображаться слабые и сильные стороны сотрудника, должны быть отображены его непосредственные обязанности. Совместно с коучером сотрудник должен определять для себя перспективные цели и способы их достижения, например: продвижение по карьерной лестнице (повышение), получение максимальных премий, восполнение пробелов в каких либо навыков, уменьшение процента брака в его работе и т.д. Организацией должен быть разработан специальный пакет документов для ведения индивидуальной работы, которая должна включать в себя:

1) Индивидуальную программу.

2) Анкетирование по результатам работы.

3) Отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о проделанной работы.

Также, советуется раз в год проводить среди сотрудников анкетирование на измерения уровня лояльности к предприятию. Это нужно для того чтобы определить возможные негативные последствия и вовремя устранить их появление.

Создание электронной газеты организации

На предприятии имеется большой архив с документами и фотографиями, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории завода с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Предлагается разместить ее на корпоративном сайте организации, вести хронологию, регулярно менять страницы, предлагать дополнения может каждый из работников пивоварни ООО «Баварская пивоварня».

Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Баварская пивоварня», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия.

Для создания сайта необходимо заключить договор со специализированной организацией, ориентировочные разовые затраты составят 25 тыс.руб. Текущее обслуживание программы будет осуществлять секретарь-референт.

Система навигации по сайту поможет новому сотруднику овладеть информацией по предприятию в целом, раскрыть подробности и особенности деятельности всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

Пути повышения мотивации работников ООО «Баварская пивоварня»

Критерии оценки сотрудников организации ООО «Баварская пивоварня»:

1) Бизнес-мышление:

Критерий, в котором сотрудник знает бизнес, и бизнес ключевых единиц во внешней среде, также понимает взаимосвязь различных составляющих бизнеса, их роль и как они влияют на результат. Способность оценивать риски, делает адекватные выводы о производственно-финансовой ситуации компании.

2) Стратегическое мышление:

Сотрудник, мыслящий системно, формирует целостное и разностороннее представление о ситуации, принимает во внимание внешне внутренние факторы.

Мысли направляет в перспективное русло, умеет адекватно оценивать риски возможности, связанные с принятие тех или иных решений. Четко видит помехи на пути достижения поставленных целей.

Замечается вариативность мысли, предлагает различные способы решения проблем, никогда не ограничивается стандартными вариантами.

3) Ориентация на результат:

Упор идет на решение сложных задач, всегда в поисках возможностей для достижения поставленных целей, а не причин для их отказа. Из личных качеств можно отметить, упорность, настойчивость, ответственность.

4) Построение отношений:

Идет установка и развитие продуктивных отношений с ключевыми людьми внутри и вне компании, главное качество умение заручиться поддержкой, найти единомышленников своих идей. В общение ведет себя конструктивно, проявляет стремление к кооперации, проясняет взгляды и интересы собеседников и способен учитывать их пожелания. Должен уметь согласовывать точки зрения, находить взаимоприемлемые решения на каждый конфликт и спорны вопрос.

5) Командное лидерство:

Умение убеждать, четко аргументировать свою позицию, способен учитывать интересы и потребности слушателей. Работа в команде строиться на его управлении, он должен распределять роли, задачи, направлять членов команды на достижения целей, вдохновлять и мотивировать.

6) Управление изменениями:

Умение быстро перестраивать свои привычные способы мышления, если в новых обстоятельствах они не эффективны пригодны. Проводит изменения максимально экономическими методами, обеспечивает понимание сотрудниками проводимых изменений, создает организационные условия, помогающие сотрудникам развиваться и гибко использовать нововведений.

Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной эффективности сотрудника «5+».

Система личной эффективности сотрудника «5+»:

1) Обеспечивать связь усилий сотрудников со стратегией компании.

2) Мотивировать сотрудников..

3) Обеспечивать связь результатов деятельности с вознаграждением.

4) Оценивать потенциал сотрудника и определять потребности в развитии.

Личная эффективность сотрудников оценивается по пяти областям оценки, развития и поощрения. Составляющие оценивания сотрудников отображены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Составляющие оценивания

Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача руководителя отдела. Требуется ежедневно наблюдать и оценивать каждого непосредственного подчиненного. Для оценки сотрудника в каждой из областей используется пятибальная шкала (A,B,C,D,E, где A-5 баллов, B – 4 балла, C- 3 балла, D- 2 балла, E- 1 балл).

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника – продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов коллектива определенную уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Основная задача корпоративной культуры заключается в помощи людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать при этом максимальное удовлетворение.

Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область приложения сил для менеджеров все уровней управления.

Корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Баварская пивоварня» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки:

- низкая информируемость;

- мало времени уделяется развитию работников;

- не все могут описать ценность компании;

- сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации;

- найм новых работников осуществляется без соблюдения основных требований и процедур;

- мало кто знает о героях и лидерах компании;

- слаба мотивация сотрудников.

Для устранения данных недостатков, было предложено:

1) Создание электронной газеты.

2) Внедрение коучинга.

3) Пути повышения мотивации.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности. Для этого необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акперов, И.Г., Масликова, Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. - М: Эксмо, 2015. - 160 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2015. – 380 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 345 с.
Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. – М.: Ленанд, 2015. – 278 с.
Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – СПб.: Гуманитарный центр, 2015. – 200 с.
Веснин В.Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, Социально-гуманитарные знания. - 2016.– №3. – С. 12-14
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 393 с.
Воробьев Л.А. Менеджмент организации. – Минск: Дизайн ПРО, 2014. – 190 с.
Кашаева В.Д. Экономическая теория. – М.: Наука, 2014. – 150 с.
Костенчук И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры // Управление компанией. - 2016. - №10(17). - С. 21-23
Лычагина, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Томск: Томский государственный архитектурно-строительный университет, 2015. – 456 с.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 441 с.
Новак Д. Веди людей за собой // Д. Новак. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 234 с.
Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах. – М.: МПСИ, 2015. – 256 с.
Павлова, Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, 2016. – 255 с.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Феникс, 2014. – 210 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: 2015. – 378 с.
Филина Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 247 с.
Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента. – М.: Феникс, 2015. – 145 с.
Щербина, В.В. Теория организаций как базовая управленческая дисциплина / Личность. Культура. Общество. – М: Логос, 2015. – 203 с.
Экономика фирмы. Учебник / Под общ. ред. Н.П. Иващенко. – М.: Инфра-М, 2015. – 170 с.