Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала(Теоретические аспекты сущности методов и цели отбора персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс управления персоналом в организации является целостной системой, в которой можно выделить такие элементы, как подбор потенциальных кандидатур, их оценка, отбор подходящих сотрудников, прием персонала на работу, мониторинг его развития, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Указанные элементы должны использоваться системно, так как только в купе они могут решить многие проблемы и предотвратить возникновение сложностей в организации. Современная система управления персоналом рассчитана на воспитание и закрепление в фирме работников нового типа, способных создавать, анализировать и передавать новые знания, принимая на этой основе самостоятельные решения.

Качественно подобранный штат сотрудников организации отделом по найму персонала определяет эффективность деятельности компании, а также качество производимой продукции или оказываемых услуг. В процессе найма работников производится сопоставление необходимых требований, предъявляемых работодателем, и степени квалификации кандидата. Вследствие того, что работодатель предлагает соискателю место, гарантирующее вознаграждение, необходимо обеспечить соответствие кандидата предъявляемым требованиям.

Формирование аутентичной методологии найма персонала неизменно будет способствовать высокой эффективности кадровой политики организации. Однако в современной российской практике ограничиваются формальным подходом к существующей потребности заполнения открывающихся вакантных мест без учета снижения эффективности деятельности организации по причине высокой текучести кадров и несоответствия работников занимаемым должностям, как и существенной необходимости постоянных дополнительных затрат на осуществление отбора и найма персонала.

Актуальность данного исследования связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора и найма гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования.

Рассматриваемая проблема – отбор персонала на предприятии, что в настоящее время, в период растущей безработицы, достаточно сложно. Кандидатов много, а выбрать следует только одного, эта задача не из легких.

Цель работы является изучение критерий отбора персонала предприятия.

Согласно представленной цели, можно выделить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты сущности стратегии поиска, отбора и найма персонала предприятия;
проанализировать стратегию отбора и найма персонала на примере муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования «Байкитская детская школа искусств».

Предмет исследования - стратегия отбора персонала.

Объектом исследования в работе является изучение стратегии отбора персонала на примере муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования «Байкитская детская школа искусств».

Для проведения анализа предприятия использовались методы сравнения, сводки и группировки, цепных подстановок и разниц, а также финансовые коэффициенты, алгоритмы и формулы.

Информационной базой для написания курсовой работы явились законодательные акты Российской Федерации, периодическая печать, ресурсы Интернета, справочно-правовых систем «Консультант Плюс» и «Гарант», монографическая и учебная литература.

Глава 1. Теоретические аспекты сущности методов и цели отбора персонала

1.1. Характеристика сущности, методов и цели отбора персонала

В процессе отбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, знаний и умений претендентов, возможности его потенциала в соответствии с перспективными задачами организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс по ряду причин. Во - первых, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий или их фрагментов, применяемых при подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом, кадровыми агентствами и пр.). Во - вторых, многие организации основываются на простых технологиях найма персонала.

Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными качествами. Найм (наем) персонала представляет собой комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, в том числе отбор персонала и найм на работу.

Для более полного понимания содержания отбора персонала следует проанализировать, в первую очередь, само понятие отбора персонала. Существуют разные точки зрения определения понятия «подбор персонала». Например, по Ю. Ожегову и П. Журавлеву подбор персонала можно определить как процесс изучения кандидатов. По мнению Й. Бертхеля под подбором понимается процесс принятия решения, в конце которого стоят те кандидаты, которые выявились из круга кандидатов как наиболее квалифицированные [10, с. 189].

Найм персонала - это заключительный этап в процессе поиска, отбора и приема на работу сотрудников. Концепция найма персонала - это последовательность взаимосвязанных идей, существующих в виде документов, сложившихся правил и обычаев по расчету численности персонала и выстраиванию тактики и стратегии по приему сотрудников на работу.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности. Существует две среды, источников набора персонала – это внутренняя и внешняя.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей [10, с. 190]:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящий момент.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Принципы и критерии отбора.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами [10, с. 191]:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Стратегия найма персонала представляет собой ряд комплексных мер, которые предпринимает организация для закрытия вакансий. Каждая организация одновременно может использовать сразу несколько стратегий найма персонала для того, чтобы закрыть различные категорий вакансий. В свою очередь необходимо отметить строгую индивидуальность стратегии найма для каждой конкретной организации, а также рассмотрение стратегии в качестве вектора в пространстве альтернатив закрытия вакансий, т.е. в виде способов, предпринимаемых организацией для закрытия определенной вакансии.

В составе данных альтернатив фигурируют каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда, а также всевозможные способы закрытия вакансии внутренними кандидатами. В свою очередь к каналам поиска сотрудников относятся социальные сети, рекрутинговые агентства, средства массовой информации, государственная служба занятости, Интернет и многое другое. Определение стратегии найма персонала зависит от гетерогенности рынка труда. Каждая организация владеет существенным набором альтернатив для закрытия вакансий.

Для найма руководителей российскими компаниями используются три основные стратегии, первая из которых предполагает найм сотрудников на внешнем рынке, собственными силами, а также путем обращения к посредникам (рекрутинговым агентствам). В рамках использования данной стратегии организации не занимаются обучением персонала, предпочитая обращаться для подбора квалифицированных специалистов на внешний рынок труда. Стратегия характеризуется удержанием работников старшего возраста и отсутствием инвестиций в человеческий капитал персонала. Вторая стратегия, наоборот, включает в себя такие инвестициипутем привлечения сторонних образовательных организаций, однако при отсутствии обучения сотрудников своими силами. В рамках третьей стратегии, представляющей собой обучение сотрудников собственными силами и на внешних ресурсах, осуществляется реализация найма персонала на внутреннем рынке труда.

Для найма специалистов используются также три стратегии, первая из которых предполагает самостоятельный наём работников на внешнем рынке труда, а также путем обращения к посредникам на рынке труда. Вторая является типичной патерналистской стратегией внутреннего найма, в рамках использования которой организация занимается обучением работников собственными силами, как и с помощью привлечения сторонних образовательных учреждений. Третья стратегия представляет собой аутсорсинг персонала с редким привлечением рекрутинговых агентств и не предполагает обучения сотрудников, найма профессионалов на внешнем рынке или сотрудничества с ВУЗами [15, с. 38].

Для категории работников низшего звена также используются три стратегии найма персонала, первая из которых включает в себя активное сотрудничество с ВУЗами, обучение уже имеющихся сотрудников и удержание рабочих старшего возраста. Именно данная стратегия предполагает активные инвестиции в человеческий капитал вновь принятых сотрудников, их всестороннее развитие и «выращивание» ценных кадров для реализации в дальнейшем внутреннего найма на более высокие позиции. В рамках второй стратегии осуществляется наём низкоквалифицированных специалистов на внешнем рынке труда, исключая какие - либо инвестиции в человеческий капитал работников, и в силу данных причин может считаться наименее затратной из всех существующих. Третья стратегия представляет собой классический вариант сотрудничества с рекрутинговыми агентствами в вопросах подбора персонала и кадрового делопроизводства по позициям уровня рабочих и служащих низшего звена. Данная стратегия больше всего характерна для крупных производственных компаний. Организации не инвестируют в человеческий капитал рабочих, не занимаются их поиском на внешнем рынке или с помощью обращения в ВУЗы по причине того, что такая стратегия существенно упрощает процесс поиска и подбора персонала внутренним HR - службам компании, однако одновременно с этим предполагая значительные затраты на реализацию [4, с. 614].

Используемая компанией стратегия найма сотрудников должна приводить к доминированию организации на рынке талантов, вследствие чего руководителям кадровых подразделений следует выбирать и применять наиболее эффективную стратегию найма, соответствующую общей «культуре производительности» (performanceculture) в компании. Данная стратегия должна обладать гибкостью и способностью осуществлять подстройку под текущую внешнюю среду с учетом конкуренции на рынке труда.

Стратегия и процесс найма должны быть спроектированы таким образом, чтобы у человека, который не является соискателем, возникло желание рассмотреть вакансию в качестве варианта работы в компании. Вместе с тем необходимо отметить прямую зависимость между эффективным набором персонала в компанию и качеством набора сотрудников, которые будут производить этот набор. Данное требование больше всего характерно для бюджетных организаций, где имеющиеся ограничения не позволяют выделять приоритеты в штатном расписании отдела кадров, вследствие чего в компании необходимо формирование особой культуры найма персонала, при которой все заинтересованные лица поддерживают непрерывный рекрутинг.

Необходимо также отметить появление относительно новой стратегии найма и управления персоналом на рынке труда, которая на основе зарубежного опыта успешно применяется российскими компаниями и называется геймификацией, что с точки зрения определения подразумевает под собой использование игровых подходов и мышления, свойственных для компьютерных игр, в неигровом прикладном программном обеспечении. Стратегия успешно применялась таким представителем отечественного бизнеса как Сбербанк России, а в рамках зарубежного опыта реализовывалась компаниями Next, FMCG, Upstream, Citerus и другими [4, с. 615].

Использование геймификации при отборе и найме новых сотрудников позволяют осуществить привлечение персонала с учетом психологических особенностей и интересов. Крайне редким явлением для российского рынка труда является стратегия HR - брендинга, присущая исключительно крупнейшим компаниям и представляющая собой комплекс целенаправленных мероприятий, которые формируют положительный имидж работодателя, способствующий постоянному привлечению наиболее компетентных специалистов в определенной отрасли. Причины низкого использования данной стратегии найма и управления персоналом отечественными организациями носят в значительной степени социальный характер, и в небольшой степени обусловлены неэффективным менеджментом. Более того, одной из основных причин также является особенность характерной для россиян системы ценностей, в рамках которой при выборе работодателя возрастает значимость такого фактора как уровень оплаты труда и, наоборот, происходит снижение такого фактора как карьерный рост в компании, что подтверждается результатами исследования

Современные модели поиска и набора персонала в странах с рыночной экономикой строятся на основе двух базовых моделей, сформировавшихся в США и Японии и являющихся на сегодняшний день ведущими в мире, как и выступающими для национального развития кадрового менеджмента в качестве эталона в разных странах. В американских компаниях ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых, а поэтому специалисты являются профессионалами строго в определенной сфере знаний, вследствие чего их продвижение по иерархии управления осуществляется строго по вертикали. В процессе приема на работу потенциальные кандидаты проходят через тестирование для выявления профессиональной подготовки, вследствие чего каждая компания осуществляет разработку собственных критерий поиска и найма сотрудников.

В свою очередь японская система подбора и найма персонала значительным образом отличается от иных зарубежных стратегий по причине ее основания на менталитете собственных сотрудников и национального состава компании. Коллектив организаций исключительно японский по причине проживания в стране около 99 % японцев. В Японии доминирует стратегия пожизненного найма персонала [4, с. 616].

На современном этапе экономического развития российские компании очень активно перенимают передовой зарубежный опыт поиска и подбора персонала, выбирают затратные стратегии набора сотрудников, проводят различные тестирования по западным методикам. В числе российских организаций, ответственно подходящих на сегодняшний день к поиску и подбору кандидатов, необходимо выделить такие как: «Яндекс», «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон», «Газпром» и другие.

Таким образом, сравнивая отечественный и зарубежный опыт набора и управления персоналом, следует отметить, что американская модель управления персоналом, внедренная на российский рынок труда, не адаптирована к специфике отечественной экономики и общества и в настоящий момент не приносит ожидаемых результатов по причине возникновения ряда негативных последствий и кризисных явлений после ее внедрения, в числе которых фигурируют падение производительности труда и уровня жизни населения.

1.2. Современные стратегии поиска, отбора и найма персонала

Развитие системы стратегического управления человеческими ресурсами способствует возникновению новых тенденций на рынке труда и появлению новых каналов поиска сотрудников. Эффективная стратегия найма персонала помогает компаниям достичь конкурентного преимущества за счет наилучшего соответствия сотрудников рабочим местам и экономии издержек на персонал.

Выбор стратегии поиска и отбора персонала определяется потребностями, целями и возможностями компании. Так, стратегический подход к подбору кандидатов на вакантные позиции в организации может существенно отличаться в зависимости от кадровой политики компании, наличии финансовых средств для инвестиций в человеческий капитал, формы собственности и размера предприятия. Крупные корпорации и компании, имея значительный бюджет на поиск и отбор персонала, опираются в своей практике на кадровую политику «построения изнутри», которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма.

Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации. Внутренний поиск настолько эффективен, что после достижения компанией определенного размера он заменяет практически все остальные методы поиска персонала на средние и высшие руководящие должности.

Данный стратегический подход предполагает существенные финансовые и временные инвестиции в развитие потенциала сотрудников компании путем построения программ обучения персонала, включающих в себя профессиональные и личностные тренинги, коучинг, вертикальные и горизонтальные ротации. Важным элементом стратегии найма персонала крупных компаний является наличие стажировок, предполагающих создание программ подготовки будущих лидеров. Подобная практика предусматривает существенные затраты компании как на саму программу обучения и подготовки будущих менеджеров, так и на стипендиальный фонд для молодых специалистов. Подобные инвестиции должны быть оправданы, поэтому возможность таких стажировок, как правило, предоставляется на конкурсной основе, что позволяет привлечь наиболее талантливых и способных молодых людей [11, с. 69].

Одним из наиболее популярных и эффективных каналов поиска и привлечения на стажировки является участие в ярмарках вакансий и других карьерных мероприятий на базе вузов, а также проведение конкурсов по решению бизнес-кейсов. Отбор обычно включает в себя относительно новую процедуру для российского рынка труда – ассессмент-центр. Технологии оценки в ходе ассессмент-центров перенимаются у лучших западных компаний. Иногда для проведения центров оценки приглашаются внешние консультанты. Асессмент-центр – достаточно длительная и затратная процедура. Обычно, проведению оценки предшествуют несколько «классических» этапов отбора кандидатов, таких как отбор резюме, всевозможные тестирования, и др. Во время ассессмент-центров кандидатам предлагается несколько заданий, которые помогают выявить навыки презентации, групповой работы, оценить активность и креативность кандидатов. Асессмент-центр дает наиболее точные оценки из всех существующих методов отбора кандидатов, их валидность составляет примерно 70% [13].

Данная стратегия поиска и отбора персонала является крайне затратной, но при этом очень эффективной. Ее придерживаются такие крупные российские компании как «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон», «Газпром», «Сбербанк» и другие. Для довольно крупных промышленных предприятий или государственных унитарных предприятий в городах с небольшой численностью населения характерна традиционная стратегия поиска и отбора персонала посредством размещения объявлений о вакансиях через средства массовой информации или путем обращения в государственную службу занятости. Такая стратегия будет эффективной при массовом подборе персонала с низкой квалификацией, поскольку обеспечивает максимальный охват целевой аудитории. Другой стратегией поиска и отбора персонала, которую используют представители крупных и средних частных компаний, независимо от отрасли и специализации бизнеса, является обращение в профессиональные кадровые агентства и рекрутинговые компании.

Подобный подход позволяет сосредоточиться на решении основных задач организации и перенести все заботы, связанные с заполнением вакансии, на внешнего консультанта, но требует дополнительных финансовых средств на оплату услуг агентства. Поиск и отбор персонала через рекомендации и социальные связи - стратегия, которая все еще актуальна для небольших компаний с ограниченным бюджетом и для государственных структур, в которых ментальность сотрудников и корпоративная культура сохранились с советских времен. С развитием интернета на смену традиционным стратегиям поиска персонала приходят новые технологии, которые в совокупности с изменениями, произошедшими на отечественном рынке труда и появлением его профессиональных участников, специализирующихся на оказании услуг в области найма персонала привели к появлению множества новых стратегий и инструментов привлечения персонала разного уровня [13].

В настоящее время существует большое количество технологий, методов найма, тем не менее вопрос применения именно стратегии найма отработан слабо как в научных трудах, так и в кадровых службах организаций. Новизна и актуальность темы статьи заключается в обобщении информации по существующим стратегиям, технологиям и методам отбора и найма, и ее трансформации в 5 стратегий найма, которые связаны с дальнейшей стратегией обучения и переобучения сотрудников. При приеме сотрудников на работу, организация оценивает необходимые в них инвестиции и, соответственно, определяет, какую выгоду и прибыль она получит в результате работы каждого. Но при этом, организации необходимо оценить также и затраты, которые будут вложены в обучение данных сотрудников для определения того, как новые сотрудники создадут максимальную пользу организации.

Стратегия найма персонала представляет собой совокупность целей и путей их достижения, находящихся в области комплекса взаимосвязанных направлений — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения, развития и политики взаимодействия.

При этом, отмечаем, что каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики, а выбор стратегии найма организацией зависит от ее организационно - правовой формы, сферы деятельности, уровня и стиля менеджмента, организационной культуры, ее финансового состояния, факторов внутренней и внешней среды и пр. Важной особенностью является то, что стратегии могут меняться и комбинироваться в зависимости от ситуации.

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое управление человеческими ресурсами в России находится на этапе своего становления и стремительно развивается. Эффективные стратегии поиска и отбора персонала дают компаниям преимущество в конкурентной борьбе. Их выбор должен быть основан на сопоставлении затрат на их реализацию и ожидаемых выгод от правильно подобранного, мотивированного и вовлеченного персонала.

Глава 2. Анализ критерий и стратегии отбора и найма персонала на примере муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования «Байкитская детская школа искусств»

2.1. Характеристика МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств»

Байкитская детская школа искусств является муниципальным бюджетным образовательным учреждением дополнительного образования детей. Основными целями Школы являются: выявление одаренных детей в раннем возрасте, создание условий для их художественного образования и эстетического воспитания, приобретение ими знаний, умений, навыков в сфере выбранного вида искусств, опыта творческой деятельности и осуществление их подготовки к получению профессионального образования в сфере искусств.

Основными задачами Школы являются:

- формирование и развитие творческих способностей учащихся;

- удовлетворение индивидуальных потребностей учащихся в интеллектуальном, художественно-эстетическом, нравственном развитии;

- формирование культуры здорового и безопасного образа жизни;

- обеспечение духовно-нравственного, гражданско-патриотического воспитания учащихся;

- выявление, развитие и поддержка талантливых учащихся, а также лиц, проявивших выдающиеся способности;

- профессиональная ориентация учащихся;

- создание и обеспечение необходимых условий для личностного развития, укрепления здоровья, профессионального самоопределения и творческого труда учащихся;

- социализация и адаптация учащихся к жизни в обществе;

- формирование общей культуры учащихся;

- удовлетворение иных образовательных потребностей и интересов учащихся, не противоречащих законодательству Российской Федерации, осуществляемых за пределами федеральных государственных требований.

Для достижения своих уставных целей Школа осуществляет следующие основные виды деятельности:

1) образовательная деятельность:

- реализация дополнительных предпрофессиональных программ в сфере искусств на основе и в соответствии с федеральными государственными требованиями к минимуму содержания, структуре и условиям реализации;

- реализация общеразвивающих программ в сфере искусств;

2) творческая деятельность;

3) культурно-просветительская деятельность;

4) финансово-хозяйственная деятельность.

Школа вправе осуществлять следующие виды деятельности, в т.ч. приносящие доход, не относящиеся к основным видам деятельности Школы, лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана:

1) платные дополнительные образовательные услуги:

- реализация общеразвивающих программ в сфере искусств для детей в возрасте 4-18 лет;

- реализация общеразвивающих программ в сфере искусств для учащихся старше 18 лет;

2) иная приносящая доход деятельность:

- организация фестивалей, конкурсов, концертов и иных форм публичного показа результатов творческой деятельности;

- реализация досуговых программ вне основной образовательной деятельности;

- организация и проведение культурно-массовых мероприятий, семинаров, конференций (вне основной деятельности).

Школа начала своё существование с 1974 года как детская музыкальная школа. Школа занимала половину деревянного здания в котором было два учебных класса и небольшой актовый зал. Дети обучались на трёх отделениях: народные инструменты (баян, аккордеон, домра), фортепиано, хор.

Структура и органы управления МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структура и органы управления МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств»

Школа была одним из подразделений отдела культуры Байкитского района и финансировалась от местного бюджета. Первый выпуск учащихся состоялся в 1981 году. В сентябре 1986 года уволившегося В.В. Фролова сменил на посту руководителя школы Фаткуллин Рашид Рахимзянович. В течение одного учебного года ему удалось добиться значительного увеличения контингента учащихся. Вместе с ростом контингента учащихся увеличивалось и количество преподавателей. Директору школы удалось привлечь для работы на Крайнем Севере молодых инициативных преподавателей.

Оживилась общественно-просветительная работа школы, внеклассная работа педагогов с учащимися. Школа приобрела весомый авторитет у населения и руководства района. Директор школы за заслуги в области культуры был удостоен звания «Заслуженный работник культуры РФ».

Не смотря на то, что занятия проводились в здании школы и в помещениях арендуемых школой у одного из предприятий села, классов катастрофически не хватало. И в 1991 году, решением депутатов райсовета, школе выделили просторное и тёплое здание бывшего райкома КПСС. С переездом в новое здание у школы наступил период расцвета. Контингент учащихся достиг 110 человек, 15 преподавателей школы вели обучение на пяти инструментах. С ухудшением экономической обстановки в стране, значительно ухудшилась экономическая обстановка и в Байките. Из 5 инструментов обучения в школе осталось всего два, из 15 преподавателей всего 5, из 110 учащихся – 50.

В 2002 году Байкитская ДМШ стала школой искусств. Коллектив преподавателей, почувствовав новые веяния времени, пошёл навстречу желанию родителей обучать детей не только музыке, но и искусству живописи. Первым преподавателем нового отделения стал выпускник Ленинградского педагогического института, энтузиаст пропаганды и развития изобразительного искусства Попов Александр Иванович, позднее приехала работать молодая, активная преподавательница Вишневская Елена Сергеевна. За короткий период работы Вишневская Елена Сергеевна, пользуясь различными методиками и своими методическими наработками разработала образовательную программу «Северная сказка» по предмету «Декоративная композиция и работа в материале». Главной целью этой программы являлось сохранение и передача последующим поколениям традиционных для народов Севера видов декоративно-прикладного искусства. Данная программа получила положительную рецензию доцента кафедры «Художественная керамика» Красноярского художественного института Е.А. Красновой. В 2012 году Вишневская Е.С. участвовала в Краевом конкурсе профессионального мастерства преподавателей детских школ искусств «Преподаватель года».

Из восьми выпусков, состоявшихся на отделении за эти годы, были и такие, которые продолжили своё профессиональное образование в средних и высших учебных заведениях по специальностям: дизайн, учитель изобразительного искусства. В копилке художественного отделения множество побед в областных, межрегиональных, всероссийских и международных конкурсах детского рисунка «АРТ-Город» в 2007, 2008,2009 гг., «Красота божьего мира» в 2006 г., «Открытый мир детства» в 2009 г., «Море и дети» 2009г., Молодежные дельфийские игры России «Искусство, Молодость, Талант» 2010,2011гг., выставка-конкурс детского художественного творчества «Енисейская мозаика» 2012г.

За 40 лет своего существования школа выпустила 159 выпускников. Все годы обучающиеся школы активно принимали участие в конкурсах и неизменно получали призовые места. На проходящих с 1994 года районных конкурсах юных исполнителей музыкальных отделений ДШИ ЭМР «Юные дарования» обучающиеся нашей школы завоёвывали призовые места, а в 2000 и 2010 годах достигали высшей награды – Гран-При.

Обучающиеся школы активно участвуют и в различных краевых, зональных, окружных, районных и школьных конкурсах и фестивалях.
В течение учебного года, ученики и преподаватели являются участниками школьных и поселковых концертных мероприятий. В школе каждый год проводится праздник «Посвящение в юные музыканты и художники», ставятся музыкальные спектакли с участием детей и преподавателей. «Музыкальная гостиная» рассказывает ребятам о жизни и творчестве известных композиторов. Кроме этого проводятся различные познавательные конкурсы и игры.

С 2011 года, обучающиеся школы ежегодно участвуют в мастер-классах по программе «Я – профессионал» в рамках летней оздоровительной кампании. В сентябре 2013 года впервые в творческой школе для одаренных детей «Осень в Саянах – 2013» приняли участие обучающийся ОП «Изобразительное искусство» Наполов Кирилл, и преподаватель Топоченок Наталья Анатольевна.

Пять лет назад, 2008 году, преподаватель фортепиано и выпускница Кемеровского Государственного университета культуры и искусства по специальности «Народное художественное творчество» организовала детский фольклорный ансамбль «Сударушка». Выступления ансамбля стало украшением любого концерта. На прошедшем районном конкурсе «Юные дарования – 2013» фольклорный ансамбль «Сударушка» стал лауреатом I степени в номинации «Вокальный ансамбль». Руководитель ансамбля и участницы уже готовятся покорять новые вершины. Сейчас они разучивают новую программу, и собираются выступить на конкурсе «Сибирская глубинка» в Красноярске весной 2014 года.

В настоящее время в Байкитской ДШИ существует два отделения - инструментальное, художественное, на которых обучаются 85 человек. Занятия ведут 8 квалифицированных педагогов.

С 2012 года школу возглавляет Пахомова Светлана Геннадьевна, преподаватель теоретических дисциплин и хора. Исключительно насыщенная творческая жизнь коллектива преподавателей и учащихся Байкитской детской школы искусств помогает достичь такого сочетания учебно-воспитательной и просветительской работы, при котором удаётся выполнить и требования обучения, и задачи просвещения и эстетического воспитания.

Место нахождения образовательной организации и ее филиалов: 648360, Красноярский край, Эвенкийский муниципальный район, село Байкит, ул. Увачана, д. 15

Режим, график работы: понедельник-суббота с 08:30 до 20:00

Контактные телефоны: директор - 8(39178)31-079, вахта - 8(39178)21-013

Адрес электронной почты: dirbdshi@baykit.evenkya.ru

Учредители: Муниципальное образование Эвенкийский муниципальный район. Органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя является Управление культуры администрации Эвенкийского муниципального района Красноярского края.

2.2. Анализ процедуры отбора персонала и направления ее совершенствования

Как и для любых других организаций, муниципальным организациям нужны квалифицированные специалисты. Подбор персонала - сложный процесс, от которого зависит эффективность деятельности организации и перспективы ее развития. Основной задачей при подборе персонала становится выбор современных технологий и методов, которые позволят минимизировать ошибки в подборе персонала и подобрать достойных кандидатов.

Цель кадровой и социальной политики МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием образовательной сферы.

В основу работы с кадрами положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного труда, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность профессионального роста. Имеющаяся в настоящее время численность педагогических работников удовлетворяет потребность в трудовых ресурсах.

Выявлены следующие источники отбора педагогических работников:

Таблица 1 - Источники отбора персонала

Наименование источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние источники	15,0
Другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости населения	-
Высшие и средние профессиональные учебные заведения	5,0
Самопроявившиеся кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала – это другие образовательные учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования. В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание.

В МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств» применяется неструктурированное собеседование, где вопросы задаются в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.

Другой основной принцип кадровой работы - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры. Политика работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы.

Набор работников - одна из базовых технологий формирования квалифицированного педагогического персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места.

В настоящее время конкурс является основной кадровой технологией, обеспечивающей один из способов замещения вакансий во многих сферах общественной жизнедеятельности. Конкурс представляет совокупность методов оценки персонала, объединенных общей целью и названием. Условно можно выделить следующие цели конкурса:

1) эффективное замещение вакансии;

2) всесторонняя оценка способностей кандидатов;

3) изменение квалификационных характеристик кадрового состава;

Проведение конкурсов должно базироваться на общеметодологических подходах менеджмента. В конкурсе выделяют следующие шаги:

1) привлечение кандидатов;

2) отбор по формальным критериям;

3) оценка - процесс прогнозирования эффективности деятельности;

4) выбор наилучших кандидатов;

5) принятие решения о назначении кандидата.

В процессе проектирования конкурсной процедуры выполняются следующие функции: анализ деятельности, выбор прогностических критериев и индикаторов, определение валидность. Для того чтобы проектирование конкурса приобрело системный характер, необходимо сконструировать модель конкурса.

Модель реализации конкурсного отбора.

1. Место и роль конкурса в работе торговых организаций.

2. Определение и краткое описание оценочной процедуры.

3. Общеметодологические требования, предъявляемые к конкурсу.

4. Обеспечение реализации конкурса:

1) нормативное (положения, инструкции и т.д.);

2) методическое (интервью, психологические тесты, игры);

3) материально-техническое;

4) кадровое (персонал, наниматели, эксперты).

5. Этапы реализации (подготовка, проведение, прием на работу).

6. Анализ результатов, оформление документации.

Начальный этап. На данном этапе создается конкурсная комиссия в рамках. Объявляется конкурс, объявления о котором публикуются не позднее двух месяцев до начала в СМИ. Указываются наименование вакансии, требования, к лицу, претендующему на вакансию, и другие условия.

Претендент представляет в кадровую службу пакет документов: заявление, резюме, анкету и рекомендательное письмо, документы, подтверждающие профессиональное образование, стаж и квалификацию. Данные сведения подлежат проверке, а кандидат - соответствию вакансии. Учреждение может устанавливаться дополнительный перечень документов: медицинская справка, выписка из трудовой книжки, аналитическая работа по предмету вакансии. Это позволяет без применения дополнительных методик определить уровень компетентности кандидата в профессиональной сфере.

Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда используемые методы выбираются в зависимости от ситуации. Решение о дате, времени и месте проведения второго шага конкурса принимается начальником. Кандидатам, допущенным ко второму этапу не позднее чем за 10 дней до его начала сообщается о дате, месте и времени его проведения.

В состав конкурсной комиссии входят уполномоченные на реализацию оценочных процедур сотрудники, представители кадровых агентств, в качестве независимых экспертов, число которых определяется в зависимости от специфики вакансии и значимости ее в рамках компании.

Реализация конкурса на втором шаге проводится с помощью трех методов:

1) проверка профессиональных знаний кандидата;

2) оценка личностно-психологических качеств;

3) проведение интервью или собеседования с руководителем.

Третий этап конкурса состоит в определении и назначении конкретной кандидатуры на вакантную должность. Комиссия формирует список кандидатов, прошедших конкурсное испытание, и вместе с результатами испытаний направляет материалы руководителю, который проводит с кандидатом беседу и принимает решение о назначении на вакансию [35,с.29].

Важно внедрить в управленческую практику и процедуры разъясняющего характера. Нужно четко регламентировать и нормативно закрепить результаты каждого шага конкурса, а также информировать их о результатах кандидатов. Это позволяет избежать возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и потенциальным работником.

Достоинством конкурса является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности Учреждения в целом.

Предлагаемая нами система отбора персонала, состоит из трех этапов:

I. Определение качеств, которыми должен обладать педагог.

II. Выбор источников набора кандидатов.

III. Проведение внутреннего конкурсного отбора (в случае замещения руководящей должности).

I этап: определение качеств, которыми должен обладать педагог

Важное значение для профессионала имеют такие качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность, способности к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха. Эрудиция - обладание специфической информацией, знаниями. Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований педагога должен содержаться в должностной инструкции.

II этап: выбор источников набора кандидатов.

Имея в виду, что каждый источник имеет положительные и отрицательные стороны, рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты, связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов. Другим эффективным источником отбора могут быть иные образовательные учреждения, функционирующие в регионе. Преимущество в том, что такие сотрудники имеют реальное представление о характере работы. Но прием на работу этих кандидатов связан с определенными расходами, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другое образовательное учреждение банк. Метод отбора на руководящую должность в образовательном учреждении – это внутрикорпоративный конкурс.

III этап. Проведение внутрикорпоративного конкурса среди кандидатов и принятие решения

Каждая позиция снабжена ссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, можно начинать работу по замещению из внешних источников.

Основными принципами внутреннего конкурса, являются:

внутренний конкурс не заменяет процедуры повышения в должности внутри одного подразделения;
участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;
информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается для публичного ознакомления;
решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба подбирается замена переводимого специалиста.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность.

При собеседовании учитывать определенные требования. Во время интервью создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе рекомендуется структурированное интервью, перечень вопросов которого представлен в табл. 2.

Можно использовать, как дополнительный источник оценки - решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы. Данный подход к оценке является достаточно новым в отборе, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента.

Таблица 2 - Перечень вопросов для структурированного интервью

Основные вопросы	Дополнительные вопросы
1. Расскажите немного о себе.	1. Kак бы Вы описали свой характер?
2. Почему Вы решили участвовать в конкурсе?	2. За что Вас критиковали на прежнем месте работы?
3. Участвовали ли Вы в других конкурсах и насколько успешно прошли собеседование?	3. Kакие из обязанностей Вы выполняли бы с удовольствием?
4. Чем привлекает Вас работа в должности?	4. Kаковы Ваши сильные и слабые стороны?
5. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваше преимущество перед другими кандидатами?	5. Kак бы Вы описали близкого к идеалу и далекого от него начальника?
6. K кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?	6. Вы чаще соглашаетесь или спорите и почему?
7. На какую зарплату Вы рассчитываете?	7. Kак бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных?
8. Что бы Вы могли рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?	8. Kак бы Вас описали ваши коллеги и начальство тремя прилагательными?
9. Kак Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?	9. Kакие трудности, по Вашему мнению, могут возникнуть у Вас на новом месте?
10. Kакими качествами должен, по Вашему мнению, обладать человек, занимающий конкурсную должность?	10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?
11. Kакие личностные качества цените в себе больше всего?	11. Kак Вы сейчас планируете свой рабочий день?
12. Чем Вы любите заниматься в свободное от работы время?	12. Kак Вы представляете свое будущее через пять лет и как собираетесь его добиться?

Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности:

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности

Цель собеседования заключается в оценке:

способности кандидата эффективно выполнять работу;
заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе;
управляемости и совместимости кандидата;
безопасности кандидата.

2. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит задачи:

информирование претендентов о деятельности организации;
реалистичное описание содержания работы;
подойдут ли претенденты для выполнения работы;
прояснение ожиданий обеих сторон;
предоставление возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении собеседования выделяют следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

- Быть готовым дать кандидату необходимую информацию.

- Иметь при себе документы кандидата.

- Четко сформулировать для себя ключевые моменты собеседования.

- Наметить вопросы для оценки квалификации.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Задачей является установление контакта так, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

Можно использовать следующие приемы:

«Правило 40 секунд». Суть приема - в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт:

начать собеседование с вопросов на нейтральную тему;
предложить сесть там, где ему удобно;
улыбнуться, пожать руку;
рассказать о себе или вспомнить забавный случай;
выяснить каким временем располагает кандидат;
получить согласие на то, что вы будете делать заметки.

Правило похвалы/комплимента. Эффект края. В первой части переговоров должен быть тезис.

На втором этапе обязательно проговаривается цель переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

решением взять перерыв,
решением о необходимости, следующей встречи,
решением отвергнуть данную кандидатуру.

Третий этап - сбор информации о кандидате в собеседовании.

Четко обозначьте роли - вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности
Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности, если это есть
Не упустите ключевые моменты и вопросы
Делайте упор на открытые вопросы.
Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.
Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.

Методики оценки кандидата:

Метод интервью - претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию (Приложение 1).

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д. Плюс метода — оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики. Минус - потери времени и неуправляемость.

Метод провокаций требует высокого профессионализма.

1. Провокационный вопрос позволяет определить, насколько человек искренен или же склонен давать социально желательные ответы.

2. Неконкретный вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный - начинает уточнять, что именно интересует интервьюера.

3. Пауза.

4. Активное слушание.

5. Побуждение к откровенности.

6. Непонимание. Кандидат полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность. Стрессоустойчивый кандидат начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

7. Приписывающие высказывания.

8. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя».

Четвертый этап - представление кандидату своей организации.

Интервьюер рассказывает кандидату об организации, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

Имеет смысл предложить кандидату задать вопросы и ответить на них. Это - последний шанс разрешить сомнения.

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также договоренность о дальнейшем взаимодействии. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода необходимо сразу систематизировать всю информацию, проанализировать плюсы и минусы.

Подведя итог можно сказать, что по результатам анализа сделан вывод о том, что в МБОУ ДОД «Байкитская детская школа искусств» уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов:

предложена усовершенствованная система отбора кандидатов;
разработана технология личного собеседования с кандидатом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо отметить, что стратегии найма персонала оказывают значительную помощь российским организациям в достижении цели конкурентного преимущества путем наилучшего соответствия сотрудников рабочим местам и экономии издержек на персонал.

В настоящий момент стратегическое управление человеческими ресурсами в России стремительно развивается, порождая тем самым новых агентов на рынке труда и новые каналы поиска работников.

В то же время для более полноценного выявления стратегий найма персонала необходимо отметить существенную нехватку данных по российским предприятиям за последние годы, что в свою очередь формирует необходимость проведения дополнительных исследований для анализа поведения компаний при поиске и подборе персонала.

Поэтому в настоящий момент российским компаниям все в большей степени приходится отталкиваться от зарубежного опыта поиска, набора и управления персоналом, а с помощью работ зарубежных авторов выстраивать новые предположения и выдвигать гипотезы о поведении организаций при разработке стратегий поиска и найма персонала, которые в свою очередь должны представлять собой синтез национальных особенностей России и передового зарубежного опыта.

Формирование таких гипотез должно происходить на базе главных теоретических концепций, которые описывают выбор работодателями стратегии найма персонала и основные каналы привлечения сотрудников, а также анализа эмпирических оценок стратегий найма и инвестиций в человеческий капитал в России и других странах.

В заключении хотим отметить, что выбор той или иной стратегии отбора и найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: Справочная правовая система Консультант Плюс. Версия Проф.
Агеев Н.В. Специфика методов найма персонала на муниципальном уровне / Материалы Ивановских чтений. – 2013. – №3. – с. 7 - 11.
Аскарова В. В. Наем персонала: проблемы и пути решения // Отдел кадров коммерческой организации. — 2015. — №12. — С. 45 - 50.
Барышев И. С., Иванова Ю. Е. Особенности подбора, найма и адаптации персонала // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 614 - 617.
Васильев Д.С., Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Эволюция технологий поиска работы на рынке труда в интернет - эпоху. WP15 / 2016 / 02. – М.: ИД ВШЭ, 2016. – 21 с.
Иванникова И.С., Крылова Н.П. Зарубежный и отечественный опыт поиска и набора персонала // В сборнике: Череповецкие научные чтения – 2014 / Материалы Всероссийской научно - практической конференции. Отв. ред. К.А. Харахнин. – 2015. – с. 149 - 151.
Индикаторы информационного общества. – 2016. – ст. сб. М.: НИУ ВШЭ. 10. Росстат. Выборочное наблюдение по вопросам использования населением информационных технологий и информационно - телекоммуникационных сетей за 2014 г. [Электронный ресурс]. – URL: Режим доступа: http: // www.gks.ru / free _ doc / new _ site / business / it / fed _ nabl - croc / index.html
Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики // Молодой ученый. - 2017. - №8. - С. 160-163.
Кулиш Т.В., Кириллов А.В. Найм персонала в организацию и особенности его внутренних и внешних источников / Новое поколение. – 2015. – №8. – с. 104 - 108.
Резникова О. С., Гарибян А. Б. Роль найма и отбора персонала в организации // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 189 - 191.
Рощина Д. Стратегии найма персонала российскими предприятиями / Магистерская диссертация, факультет менеджмента ВШЭ, 2012.
Рязанцева М.В. Почему у российских организаций не популярна стратегия HR - брендинга // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – № 1. – [Электронный ресурс]. – URL: http: // web.snauka.ru / issues / 2016 / 01 / 61975
Система набора и отбора персонала: где искать источники набора персонала? // Директор по персоналу, 2015. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http: // www.hr - director.ru / article / 63051 - sistema - nabora - i - otbora - personala.
Смирнова Н. К. Стратегии найма персонала на рынке труда в России [Электронный ресурс]. – режим доступа: https: // refdb.ru / look / 1604302.html.
Трифонов Д.В., Чертыковцева О.А. Найм персонала как элемент кадровой политики организации / Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2016. – №4. – с. 36 - 41.
Штонда А.С. Геймификация как новый тренд при отборе и найме персонала / Бизнес - образование в экономике знаний. – 2016. – №3 (5). – с. 74 - 76.
Шуфлинская В.А. Современные стратегии найма персонала в российских фирмах / Экономика и социум. – 2016. – №6 - 3 (25). – с. 349 - 355.

Приложения

Приложение 1

I. Вопросы, позволяющие оценить способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу.

Образование и знания

Почему вы решили получить именно это образование?
Как учились (легко ли шла учеба, какие оценки были)?
Какие предметы нравились больше?
Как вы оцениваете качество полученного вами образования?
Какова ваша специализация по образованию? Почему вы её выбрали?
В каких вопросах вы разбираетесь особенно хорошо?
Каких знаний вам не хватало на предыдущей работе? А сейчас?
Как вы пополняете свои знания и повышаете свою квалификацию?
Каким образом вы получили свои знания по такому-то вопросу?
Есть ли у вас желание продолжить свое образование?
Читаете специальную литературу по профилю работы? Что именно?
Что нового можно было бы применить на практике?
Какие события, произошедшие во время вашего профессионального обучения, вам запомнились?

Опыт работы

Какая из работ, на которых вы до сих пор работали, вам нравилась?
Назовите, пожалуйста, три своих основных функции или обязанности, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
Назовите три функции или обязанности, необходимость выполнения которых доставляет наименьшее удовольствие. Почему?
Назовите три функции или обязанности, необходимость выполнения которых доставляет наибольшее удовольствие. Почему?
Какие функции выполняли на прежних местах работы? Какие задачи приходилось решать? Успешно решали?
С какими трудностями приходилось встречаться? Как их преодолевали?
Что могли бы сказать о профессиональных связях, которые могли бы использоваться на новом месте работы?
Какие изменения вы бы произвели на новой работе?
Опишите человека, который оказал самое ощутимое влияние на вашу профессиональную деятельность.
Как вы распознаете отсутствие компетентности в других?
.Как вы определяете отлично сделанную (Вашими подчиненными) работу и как реагируете на нее?
В чем заключается самый большой вклад в компанию от Вашей деятельности на прежнем месте работы?
Почему Вы считаете себя достойным занять эту должности??
Какую цель вы достигните, заняв данную должность?
Назовите, пожалуйста, наиболее важные события из вашей школьной жизни и/или дальнейшей учебы, которые побудили вас предложить свою кандидатуру именно нам.
Какие виды канцелярской работы требовались от вас
Как проходит ваш типичный рабочий день.
Какая часть работы требует от Вас напряжения, а какая дается без усилий.
Как и кем оценивается ваша работа.

Отношение к работе, степень ответственности

Что вы предпримете, если работа окажется трудной?
Если работа будет мешать вашей личной жизни, вы уволитесь?
Вы готовы выполнить сверхурочную работу?
Есть люди, которые не успокаиваются, пока не становятся лучшими в своей работе? Вы не такой?
Приведите примеры вашей инициативы на прежнем месте работы?
Вас не пугает, когда приходится нести ответственность за что-либо?
О некоторых людях складывается мнение, что они много и упорно работают. Вы относитесь к их числу?
Вы готовы выполнять рутинную работу?
Вы не будете возражать, если возникнет необходимость выезда в командировки по стране?

Об отношении к проблемам и трудностям

Расскажите о Вашем самом серьезном достижении на данном рабочем месте и о самом большом разочаровании.
Каков ваш способ справляться со стрессами и перегрузками.
Опишите рабочую ситуацию, в которой вы испытывал стресс. Как вы справились с ситуацией?
В трудные для организации периоды, каковы ваши действия.
За что вас критиковали последнее время.
Расскажите о какой- либо своей ошибке.
Начальник тоже человек. Если он ошибается, как вы реагируете.
Опишите, пожалуйста, своего начальника (подчиненных).
Опишите своих коллег (клиентов).
За что вас критиковали последний год?
Опишите наиболее близкого к вашему идеалу руководителя.
Вы часто используете похвалу в адрес подчиненных или других людей?
Если нужно уволить кого-то, какую главную причину следует выделить?
Как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?
Опишите процесс принятия вами решений?

О развитии способностей

Как ваша прежняя работа способствовала или препятствовала развитию ваших способностей.
Назовите дело (проект), которое вы успешно выполнили от начала до конца, почувствовав себя при этом удовлетворенным.
Чему вы научились за последнее время (за месяц, год, пять лет) и чему хотели научиться в будущем.
Почему и каким образом новое место работы может соответствовать вашим основным жизненным планам.
Вы умеете принимать решения?

О целях и ценностях

Тот, кто хорошо и добросовестно работает, вознаграждается - повышением зарплаты, расширением своих возможностей, новой должностью и т.д. Какой вариант вознаграждения предпочли бы лично вы?
Каковы ваши планы. Кем бы вы хотели, в конце концов, стать? А в ближайшее время?
Вообразите, что прошло уже пять лет - чего вы добились.
Чем вас привлекла данная вакансия.
Как вы считаете, какими преимуществами Вы обладаете по сравнению с другими кандидатами.
К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе и не против ли вы этого. Если против, то почему.
Как вы думаете, что ваши бывшие работодатели скажут о вас хорошего и плохого?
Что ваши прежние подчиненные могут сказать о вас?

О личных качествах

Назовите три основных ваших личных качества?
Какие личные качества вы более всего цените в людях?
Вы инициативный человек? Приведите примеры.
Аккуратность - это свойственное вам качество.
Как бы вы описали свой характер?
Вы чаще соглашаетесь или спорите? Почему?