Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ Жизненного цикла ПАО Сбербанк)

Содержание:

Введение:

В последние годы отмечается большой интерес популярных менеджеров и крупных руководителей уделяется жизненному циклу организации и к проблемам развития, возникающим на этапах развития. Функционирование организации на любом этапе ее развития – называется процессом адаптации к условиям внешней среды. Для поддержания успеха организации необходимо равновесие внутренних и внешних факторов. Если же существует определенная нестабильность в компании, то существует большой риск возникновения кризиса и исчезновения организации, как самостоятельного субъекта экономического пространства. Для предотвращения нестабильности и неприятных последствий необходимо своевременно проводить анализ причин убытков и потерь компании, из-за которых организации терпит понижение темпов продаж или производства, и разработать соответствующие меры по устранение этих причин. В связи с этим, существует актуальность исследования возможности прогнозирования развития организации, определение вероятных характеристик её будущего. При помощи исследований ведущих профессоров, было подмечено, что каждая организации имеет определенный алгоритм развития, общий практически для всех типов организации. Выявление такого алгоритма способствовало осуществлению прогнозирования наступления кризисных ситуаций и выбирать пути, позволяющие нейтрализовать их негативные последствия. Это концепция набирает большую популярность в условиях рыночных отношений, когда происходит активное формирование рыночных условий, разрушение привыкших рыночных связей и выстраивание новых отношений на рынке. Рассматривая организацию с позиции стадий жизненного цикла, достаточно точно прогнозируется характеристики организации и её потенциал на рынке, а также в целях улучшения управленческого фактора.

Актуальность выбора данной темы обусловлена мною тем, что руководитель должен уделять большое внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы, используемые менеджерами компании, точно соответствовали текущему уровню естественного развития.

Целью данной курсовой работы – является рассмотреть жизненный цикл организации и оценить его значимость для организации. Для практической работы была выбрана работа такой крупной банковской организации ПАО Сбербанк, на основании годового отчета за 2017 год.

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации

Любая организация – есть организм, руководитель – это одновременно и мозг, и душа этого организма. Как и жизнь человека, жизнь фирмы тоже проходит в несколько этапов. Такая теория была разработана популярным бизнес-консультантом Ицхак Кальдерон Адизесом, который подразумевает прохождение организацией несколько этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть. Теоретики менеджеры считают, что на любом этапе развитие организации можно предсказать, и предполагают четкий план управления компанией на разных стадиях цикла предприятия. Зная стадию нахождения фирмы, руководитель может точно подобрать правильные задачи для движения компании, учесть все возможные риски и принять наиболее оптимальные решения, позволяющие более эффективно работать в вашей отрасли. [10]

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1.1 Ознакомление с историей возникновения жизненного цикла организации

Впервые термин жизненного цикла организации (ЖЦО) предложил ввести Кеннет Боулдинг еще в середине 20-го века. Классическое представление ЖЦО заключается в пяти этапах:

- рождение

-рост

-зрелость

-падение

-обновление

Уже позднее, с развитием рыночных отношений, стали появляться и другие взгляды на это явление, такие как организации по Грейнеру. Ларри Грейнер профессор Гарвардской школы бизнеса, которым в 1972-м в журнале Harvard Business Review году была выдвинута теория пяти этапов развития организации, для каждого из которых были характерны свои кризисы. Суть этой концепции раскрывается в что – если фирма может преодолеть свой кризис – то она переходит на следующий уровень, если не может преодолеть – то погибает.

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и кризисы возникающие на нем: (табл. 1)

Этап	Характеристика	Кризис
Творчество	Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиент ориентированность	Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
Направленность	Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена	Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание необходимости в делегировании
Рост через делегирование	Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности	Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации
Рост через координацию	Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций	Кризис “запретов”. Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями
Рост через Сотрудничество	Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций	Кризис обновления.

(Табл. 1)

По этой концепции каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании имеют постепенный рост, без резких скачков. В революционный период эти показатели не имеют постоянства, откуда вытекают внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стилей управление, а продажи пойти на резкое снижение, но потом вновь приобрести прежние показатели. Главной задачей на данном этапе для руководства является оперативные решения и внедрение новых инструментов управления.

Длительности эволюционного периода, в зависимости от отрасли, имеет от 4 до 8 лет. В молодых и развивающихся направлениях фирмы чувствуют себя комфортно, что приводит к их быстрому росту. В более развитых отраслях новая компания может чувствовать конкуренцию и рост будет происходить куда медленнее.

Рассмотрим же пять жизненных циклов организации по методу Грейнера более подробно. [1]

Этап первый: рост через творчество.

На начальном этапе своего роста компания только начинает обуздать границы своего рынка и внедряет продукт. Слишком стремительный рост приводит к возникновению кризиса лидерства. Но чем больше становится потенциал компании, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель обязательно должен следить и повышать производительность сотрудников компании. Неформальное управление уже становится затруднительным и со временем сводится до невозможности с приростом числа сотрудников. Для этого учередители вводят в компанию формализованную форму управления, установливают правила, приоритеты и принципы работы. Для этого можно воспользоваться помощью квалифицированного менеджера.

Второй этап: рост через управление.

После установления правил работы в организации начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и управленческий персонал. Увеличение размеров организации является причинами для нового кризиса – автономии. Менеджеры начинают терять свою производительность, за счет жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласованности даёт серьезный застой в решении важных вопросов и процессов. Компания сможет преодолеть кризис автономии, если предоставит более низким звеньям больше полномочий. Руководитель должен научиться правильно выстроить процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий уже выстроены, компания продолжает своё развитие. Рост компании обеспечивается главным образом за счет мотивации персонала. Сотрудники, не скованные лишней отчетностью, начинают принимать решения, которые приводят к укреплению бизнеса, захвату новых рынков, расширению ассортимента. В результате возникает очередной кризис – контроля. Автономия приводит к конфликтам с главенствующим управлением. В ходе этих разногласий топ-менеджерам приходится вновь вводить отчетность и более строгую форму контроля

Четвертый этап: рост через координирование.

И вновь придя к согласованности решений, компания приходит на линию своих стабильных продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджеров, риск серьезных ошибок сводится к минимуму. Но появление нового вида контроля приводит к волоките. Процедуры вновь преобладают над решениями и задачами фирмы. Возникает кризис границ. Инициативность начинает снижаться, а за нами начинает падать гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

Заключительный этап своего роста, компания начинает пересматривать построение взаимоотношений внутри компании. Этот этап характеризуется появлением командной работы для решения задача, сокращается корпоративный персонал, формальные управленческие системы упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме конференций, появляется система обучения внутри компании.

Кризис на этом этапе компании еще не получил свое название. Считается, что кризис на данном этапе связан с моральным истощением сотрудников.

Наиболее популярной концепцией жизненного цикла организации является по Адизесу. Доктор Ицках Калдерон Адизес – американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений. В настоящее время он является директором Института им. Адизеса. Работы Адизеса освещены в таких журналах, как Fortun New York Times и других издательских домах.

Широкую известность получил благодаря своей теории жизненных циклов организаций, а также подходом к типологии руководителей. В своей модели ЖЦО Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис. 2. Модель жизненного цикла Adizes

Название каждого периода жизненного цикла Adizes называется в соответствии с его жизненным циклом живого организма.

Рассмотрим каждый этап более подробно:

• Источник - участок — производства-это первый этап развития организма. В этой стадии существует исключительно в виде идеи, которая только что образовалась в голове основателя. Этот период начинается с мечты и возможность реализации, и основной задачей на этом этапе является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат этого проекта. На этом этапе будет совершенно бесполезно, нанять менеджеров. Бизнес-проблемы на этом этапе. На этом этапе, любая идея может быть подвергнута критике, и это может привести к закрытию дела, если основатель не выдерживать давление рецензента и проблем, он начинает уходит, когда появляются первые проблемы и вопросы.

Рецепт для успешного завершения этапа производства является стабильное доверие владельца к идее. Так быстро, как оценивает идею и улучшает в полной готовности, тем быстрее можно перейти к следующему этапу - детство. Все усилия должны быть вложены в развитие идеи, давая ей четкое изображение, а также решить и создать собственную компанию. [2]

Стадии детсадовского возраста. На стадии детства, приходит момент, когда директор начинает основывает свою компанию и берет на себя все риски и обязательства. Идея, на этом этапе начинает превращается в конкретные действия, время для завершения обсуждений и дело требует уже конкретных результатов. На этом этапе основатель требует только двух основных факторов: периодическое вливание капитала и любви от его основателя. Производительность подобной компании остаются на низком уровне, начинают покрыты первые расходы, осуществляет подготовку к деятельности в отрасли. Часто начинают появляться кризисы различной природы, что есть первые проблемы, решение которых вносит свой вклад в возникновение первого опыта и повышения эффективности. Руководители и сотрудники, полностью погрузившись в новое дело, чтобы уточнить все нюансы и, чтобы компенсировать недостаток опыта. На данном этапе бизнес сильно зависим от своих руководителей: если они теряют веру и способность решить накопившиеся проблемы, то все рушится, и компания прекращает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управлении информацией, поэтому все находится в руках руководителя, который принимает решения и участвует во всех событиях небольшой компании.

Проблема бизнеса на детском этапе. Если компания не чувствует себя в стрессовой ситуации и не подвержена различным моментам, это означает, что она не работает должным образом, что на пути, ведущем к смерти, находится организация. Если проблема не находит решения, то естественно, что она ведет к разрушению дела на ранней стадии. Основными причинами этого являются: отсутствие денег и неспособность покрыть ущерб? потеря веры в случае руководителей. Создание компании на стадии ребенка также ведет к прекращению деятельности. [3]

Рецепт успешного завершения этого этапа - ее высокое внимание и сильный генеральный директор. В этом примере водитель должен продемонстрировать приверженность работе, сосредоточиться на результате, действовать как гарант ясности, определенности и стабильности для наемных работников. Все усилия должны быть направлены на создание, совершенствование, работу с клиентами. Компании требуется жесткая система принятия решений, так как времени для принятия решений не так много. Когда продукт стабилизируется на рынке, спрос растет и происходят повторные продажи, организация переходит к следующему этапу своего развития - этапу высокой активности.

Фаза высокой активности - продукт уже обладает большой рыночной властью и пользуется высоким кредитом. Продажи растут быстрыми темпами, что позволяет компании процветать. Успех порождает чрезмерную уверенность в себе и высокомерие руководителя. Бизнес все больше нуждается в дальнейшем развитии, и вот идет процесс активной диверсификации. Все функции взяты максимально быстро, и компания ищет любые возможности, без точных расчетов и анализа. Компания начинает совершать, не имея возможности, с учетом имеющихся ресурсов.

На этой стадии развития внутренние процессы слабы, учет затрат, подъемы и движение денежных средств становятся грубыми. На этапе деятельности у компании нет четкой картины реальной рентабельности продукции. Для конкретных людей нет четких обязанностей, задачи обычно ставятся и могут конфликтовать с задачами. Отсутствие четких и ясных целей приводит к тому, что персонал испытывает боль - это большая нагрузка и начинает обижаться. Большой приток новых сотрудников, у которых недостаточно знаний о реальности. На этом этапе в компании нет установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Весь персонал хочет одного - установления приоритетов, назначения ответственности и поставка корректных задач. Проблемами на данном этапе высокой активности возникает некая ловушка основателя. Это означает что большую значимость в компании представляет основатель компании, который берет на себя всю ответственность за процессы и решение всех задач. Ловушка руководителя возникает в трех случаях: когда руководитель не обладает достаточными навыками для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует функции своих сотрудников; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Часто такая ловушка возникает в семейном бизнесе. Основные должности в семье могут занимать члены семьи, не имеющие достаточных навыков и опыта для решения вопросов в соответствии с приоритетами своей должности [5]

Рецепт успешного завершения высокой активности - это гибкость. На данном этапе гибкость является важным элементом стратегии управления компанией на этапе высокой активности. Лидер должен определить приоритеты и отклонить неприоритетные вопросы. Компания на данном этапе нуждается в постоянной реструктуризации. Руководитель постоянно проверяет и обновляет организационную структуру, функции и персонал, который контролирует работу внутренних процессов обмена информацией и контролирует движение капитала. Наиболее важным является назначение. Предположим, допустим, если лидер не обладает достаточными способностями, группой людей. Когда назначение выполнено успешно, менеджер может перейти к процессу децентрализации. Следующий этап - этап молодости. На этой стадии организм переживает регенерацию. Эта фаза характеризуется децентрализованной властью, переходом от бизнеса к профессиональному управлению и четкой направленности деятельности компании.

На молодежном этапе наиболее яркой проблемой является возникновение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решений) могут привести к преждевременному старению предприятий или потере самосовершенствования свинца.

На этапе управления молодежной культурой компания должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. Фактически, децентрализация власти должна быть осуществлена, поскольку у компании уже есть персонал, способный принимать решение индивидуально против денег. Но лидеры бизнеса боятся новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация из-за отсутствия надлежащих процедур в организации. Это страх часто заставляет меня создавать дополнительные контрольные институты. На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть. Последняя группа проблем на молодежном этапе развития компании связана с необходимостью пересмотра целей компании. На этапе высокой активности основным направлением работы компании является увеличение продаж, на этапе молодости этот акцент должен быть перенесен на увеличение прибыли. Компания должна научиться увеличивать рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые рабочие места и проекты принимаются, если они не только увеличивают продажи, но и повышают эффективность продаж. Изменить цели можно только при рассмотрении принципов и приоритетов каждого сектора компании. Проблемы бизнеса на молодежном этапе Растущая тенденция внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным сотрудником компании, могут привести к одной из двух ситуаций: [6]

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Рецепт успешного прохождения этапа юности. Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета. [9]

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса. Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм. Бизнес проблемы в фазе цветения. Самая большая проблема каждого бизнеса на этапе расцвета - желание аппетита сохранить вещи такими, какие они есть. «Ну, все идет хорошо», «у нас хороший продукт и хорошая доля на рынке, нам не нужно изобретать что-то новое», «Это не стоит рисковать и экспериментировать», - чаще всего делают грубые заявления, когда достигается кульминация бизнеса. Но это самая большая ошибка. Компания, даже достигшая своего апогея, должна ежедневно прилагать усилия для исправления технологий и продления «золотого века». Рынок и ваши конкуренты всегда идут вперед, неуклонно, но они развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, применяют самые совершенные методы и методы ведения бизнеса. Вторая крупная бизнес-проблема в этой области - отсутствие персонала с необходимым уровнем навыков и способностей. Часто в такой ситуации компании начинают наращивать рамки внутри организации, но это требует времени. [8]

Рецепт успешного завершения зрелости. Рецепт прост - непрерывный рост, улучшение и инвестиции в развитие. На этапе процветающей успешной компании развиваются новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваиваются новые отрасли, которые также постепенно переходят из стадии детства, высокой активности и молодости. Компания начинает «стоять на своем месте» и перестает прилагать какие-либо усилия для разработки новых источников роста, начиная с сотых. В начальный период старения у руководства компании не может быть спада, так как этот процесс довольно плавный и может быть очень бурным во времени. Продажи и прибыльность компании имеют положительную динамику, но рост замедляется, экспоненциально сканируя. Этап старения компании. Кривая старения компании постепенно меняет направление и переходит в нижний правый вид. Процессы и проблемы стареющих организаций вокруг одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократия). Стадии старения отличаются только интенсивностью и масштабом проблем.

Стабильная стабильность бизнеса. Этап стабильности бизнеса - это первый шаг к старению компании. На этапе продаж стабильность не повышается, но снова не начинает снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании спокойно следит за развитием бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов. Компания практически теряет связь с внешним миром и постоянно слышит рекомендации и тенденции зарубежного рынка. Часта стареющая компания - довольно крупная организация, теряющая гибкость и медленно начинающая реагировать на изменения рынка. Компания начинает доминировать над краткосрочными целями и задачами. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработки сокращаются.

Аристократия. Если компании больше не вкладывают средства в новые источники развития на этапе стабильности и больше не удовлетворяют меняющимся рынкам, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Тем что характерно для специализированного развития «тяжелого» и административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для развития бизнеса административное оборудование материнской компании лишено всех возможных возможностей.

Бизнес на стадии развития аристократии начал совершенствовать начальник канцелярии и создавать комфортные условия труда для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевых рынков, которые начинают осознавать тенденцию к снижению продаж, но не стремятся сообщить об этом акционерам и основателям компании. Вся информация представлена ​​в позитивном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать ее потерянной и делящейся в отрасли.

Бюрократия скоро. Восьмой этап модели Адизеса неоднократно менял свое имя и долгое время назывался «Салем Сити». На этом этапе снижение эффективности бизнеса и недостаточное развитие бизнеса становится очевидным для учредителей (или акционеров). Поисковая деятельность для тех, кто несет ответственность за падение бизнеса и начало прибыли. Конечно, как и в любой бюрократической структуре, люди начинают обвинять друг друга. Этот процесс заканчивается частичным увольнением управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решать текущие проблемы и проблемы рынка.

Бюрократия. Если компании не начнут реорганизовывать бизнес после принятия первой фазы бюрократии и очистки административного персонала, бизнес переходит в бюрократическую фазу. Хаос и неопределенность, возникающие у бюрократического руководителя, приведут к необходимости строгого регулирования контроля для мониторинга ситуации и принятия решений. Новые стандарты и формы работы сокращают божественные компании, что приводит к появлению дополнительных блоков управления. Бизнес-затраты на контроль гонок здесь, а мобильность и способность соответствовать изменяющимся рынкам значительно снижаются. Компании, которые покупают инерцию, не могут быть обгонены или изменены.

Деловая бюрократия поддерживается только за счет субсидий из внешних источников, которые сами по себе неэффективны. При утрате субсидий предприятие может провести реорганизацию. Организации сокращают размер и оптимизируют набор процессов Li-Bo, чтобы завершить свою работу на рынке.

Смерть компании. Завершение работы организации - это долгосрочный процесс, характеризующийся медленным возвратом инвестиций.

1.2 Методология анализа

Организация сортировки. Первый шаг-это определить специализацию организации, которая анализируется. Эти сведения не влияют на структуру алгоритма, но могут сделать важные изменения в исходный набор параметров, которые принимаются во внимание, тот факт, что в свою очередь может привести к другим результатам в некоторых этапах анализа. Один из вариантов определения "специализации" может служить один код на Всероссийский классификатор видов экономической деятельности (OKVED). Проект на данном этапе в том, чтобы найти такой набор параметров (атрибутов), которые будут адекватно описать организацию и текущее состояние. Для того, чтобы осуществить предложенная методология анализа, необходимо вводить несколько условий в набор рассматриваемых параметров. Наличие объективной возможности для получения необходимых данных. Полнота. Описание организации, принимая во внимание как можно большего числа аспектов. Его предполагаемая набор параметров подходит для природы и сложности задач, которые решаются. При этом вопрос о минимальности этого набора параметров и допустимости замены одних параметров другими (проблема эластичности) на данном этапе не ставится. Предполагается, что рассматриваемые параметры могут быть сгруппированы по какому-либо признаку.

Стоит отметить, что накладываемые условия сразу сужают возможную область исследования, так как получить требуемые данные не всегда представляется возможным.

Квантификация параметров

Не все параметры организации могут быть изначально выражены в числовых величинах, соответственно, необходимо ввести такие шкалы, которые каждому нечисловому значению будут ставить в соответствие количественную характеристику. Примером подобной шкалы может служить, например, шкала вида: Отлично - 7; Хорошо - 5; Удовлетворительно - 3; Плохо - 1. В случае возникновения сомнений между какими-либо двумя "соседними" градациями выставлять 2, 4 или 6 соответственно. [7] Исключение зависимых переменных и построение сводных показателей. Внутри каждой группы параметров производится проверка на наличие связей между ними. Эта процедура позволяет сократить размерность вводимого пространства параметров, что приводит к упрощению расчетов и уменьшению временных затрат на диагностику организации. Например, одним из вариантов может служить использование выборочного корреляционного отношения.

Введение метрического пространства

Определившись с используемой метрикой, получим метрическое пространство параметров, в котором будут проводиться определение количества и границ этапов, а также расчеты для выявления параметров, нуждающихся в корректировке.

Нормативные параметры. Классы размера значений различных параметров могут существенно отличаться, что может привести к неадекватным результатам. С этой точки зрения, происходит нормализация всех параметров, участвующих в диагностике. Обрезка расходящихся организаций. Некоторые организации могут находиться в переходном режиме или отклоняться от нормы. Из-за этого, могут не войти ни в один из комплексов, или объединены в новую группу, которая в этом случае не является независимым этап. Для того, чтобы эти организации не хуже и не мешать их достаточности деления на группы, сначала должны быть найдены и удалены из рассмотрения. Определение количества этапов. Жизнь организации представлена в виде последовательных этапов. Отдельной задачей является найти количество ступеней, которые будет описывать, как лучше жизнь из произвольной организации данного типа. Предполагается на основе выборки провести кластеризацию с целью определения количества этапов в жизненном цикле. Требуется ввести некоторый критерий, на основании которого будет определено число стадий в жизненном цикле.

Разбиение пространства на кластеры

При выборе алгоритма кластеризации следует учитывать тот факт, что естественно (в силу различной продолжительности протекания этапов) ожидать существенное отличие кластеров по их размерам.

Идентификация стадий жизненного цикла

После разбиения пространства параметров на стадии-кластеры необходимо определить, какой кластер, какой стадии жизненного цикла соответствует. Для этого можно проанализировать величины параметров, вошедших в разные кластеры, посмотреть на их динамику, а также проверить историю организации.

Выделение значимых параметров

Для уменьшения размерности и количества анализируемых характеристик организации можно провести проверку на значимость учтенных параметров. Например, можно считать, что параметр является значимым, если его удаление из рассмотрения приводит к перераспределению организаций по кластерам.

Построение линейной оболочки кластера

В случае векторного пространства, построение линейной оболочки кластера позволит отчасти определить и ограничить область, занимаемую стадией жизненного цикла в пространстве. Под линейной оболочкой кластера понимается линейная оболочка множества точек (организаций), попавших в этот кластер. Определение текущей стадии развития организации. На данном шаге выполняется проверка на принадлежность или близость организации одному из множеств, полученных в результате построения линейных оболочек. Анализ функционирования организации на основе его определенной стадии жизненного цикла

1.3 Ознакомление с управленческой системой организации

Организация -это группа людей, преследующих общие цели. Администрация администрации — это очень важный и трудоемкий процесс, влияние на производительность сотрудников на лучшие результаты для достижения ваших целей. Процесс — управления-это согласованные действия, которые в конечном счете обеспечивает реализацию общей цели или набора целей, стоящих перед. Для качественной реализации своих служебных деятельности организации, важно иметь инструмент, который реализует управление и определении целей. В отделе включает в себя руководителей управления, руководителей и блоки информации, которые обеспечивают работу управления. Этот раздел соединения называется управления и административного устройства. На этом уровне все решения, управления, прогнозирования, оптимизации, экономического оправдания, и выбор альтернативных вариантов из множества вариантов для достижения цели становятся. Как правило, решение управления является коллективное решение, которое вытекает из творческого подхода сотрудников. Даже если менеджер решает, независимо от того, подобными мыслями, толкнул от процессов, которые происходят в работе группы, в явной или подразумеваемой форме на него. Это управляемая часть-это различные производственные процессы и производственные модули, участвующих в предоставлении всего производственного процесса. Координация действий в управлении организацией.

Для правильной подход в управлении организации были разработаны многие научные системы. Рассмотрим систему, которая основана F. Тейлора, опубликованные в 1911 году в книге Принципы научного управления. Стоял изначально процесс планирования работы от самой работы, указывая на один из самых важных руководящих функций. [10] Основные положения системы научного управления Тейлора сформулированы следующим образом:

- создание фонда, который заменяет традиционные методы работы · -отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев.

- взаимодействие между руководством и исполнителей для реализации системы развитого ·

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителей. Позже, г-G. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, связанные с управлением организации, оправдывающие миссию и цели деятельности:

- четко определенные цели, к которым стремиться организация-здравый смысл в решениях, т.е. полный к анализу каждого процесса с учетом перспектив;

-компетентная консультация – необходимость нужных знаний и советов по вопросам, связанным с производством и управлением;

-дисциплина – подчинение всего персонала, установленным правилам;

-справедливое отношение к персоналу;

-быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет обеспечивающий руководящий состав всеми необходимыми сведениями;

-Диспетчирование, обеспечивающее оперативное управление и постановку задач;

-нормирование операций, позволяющие измерять недостатки и уменьшать потери;

-эффективное планирование, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

-нормализация условий труда обеспечивающее сочетание условий, при котором достигаются наилучшие результаты;

-стандартные письменные инструкции, обеспечивающие закрепление всех правил выполнения работ;

-достойное вознаграждение за производительность направленное на поощрение труда каждого работника.

Обязанности администрации организации были созданы с лучший способ от G. Fayol, студент Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. [7] Указал 6 сфер деятельности, которые должны быть рассмотрены: технические, коммерческие, финансовые, бухгалтерские, административные и защитные. По его мнению, наиболее типичные задачи ассоциации управления является:

• Планирование общего курса действий и прогнозирования конечного результата.

• "организация", т. е. распределения и рационального использования материальных и человеческих ресурсов. ·

• версия команды для поддержания действий работников оптимально,

• координация различных действий для достижения общих целей ·

• разработка стандартов поведения для членов организации и принимать меры для соблюдения этих стандартов.

• контроль поведения членов организации.

Особенностью бизнес-организации сегодня работают в условиях жесткой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускорение развития средств коммуникации, электронных средств хранения и обработки информации привело к появлению новой среды информации, в которой работают организации. Это, в свою очередь, вызвало изменения в требования для системы управления.

Современная система функций управления может быть представлен следующий перечень основных задач: координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели; организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации; сбор, оценка, обработка и хранение информации; распределение материальных и людских ресурсов; управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп); контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность; инновационная деятельность; планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Конечно, это не полный список задач, которые часто должны быть решены от руководителя организации, его руководителя и структурных подразделений исполнительного уровня. В связи с этим, в современной администрации, администрации — это часто говорить об искусстве управления и сравниваем с сложной комбинаторной игры. Решение многих из этих проблем возможно только если более обновленные ссылки на обработки информации и связи, используемые в процессах управления. При анализе выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организации связаны в основном с:с усложнением структуры организации; с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром; с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире; с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления. [1]

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости. Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах. Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились, и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук". Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом. В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что есть люди в команде, которые могут работать хорошо, только если достигнуты цели, которая ставится от лидера, т. е. если их ожидания сбудутся. Эти люди должны постоянно видят результаты своей работы, в противном случае их деятельность будет парализована. Теория реализации целей указывает на администратора выбирать для таких людей быстро задачи и обновляет их постоянно о преимуществах их работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения потребности и интересы. Обратите внимание, что деньги — это не человеческая потребность, это только средство для реализации этих потребностей.

Вывод:

В данной главе я рассмотрела более популярные концепции жизненного цикла организации и управления организацией, что помогло осознать значимость проводимых исследований. С моей точки зрения, составление грамотного анализа может привести к большому успеху любой компании, если руководитель сможет подойти к любой проблеме подготовленным и даже избежать каких-то проблем. Я считаю, что такие исследования должны быть обязательными.

Глава 2. Практическая работа. Анализ Жизненного цикла ПАО Сбербанк

В качестве предмета данного предметного исследования была выбрана кампания одного из лидеров на рынке банковской системы. Продемонстрировать выбор компании, показать сводную информацию, краткий анализ истории развития исследовательской организации компании с целью определения ее текущей фазы в жизненном цикле. Характеристики определяют этап кампании жизненного цикла, предоставляя информацию о текущих операциях компании, проект направлен на достижение самых высоких результатов. Показать достижения компании за период 2017 года, а также стратегические задачи кампании.

2.1 Анализ жизненного цикла ПАО Сбербанк

Начнем же глубокий анализ жизненного цикла компании и определение управленческого строя. Для данного анализа нам понадобится концепция ЖЦО Адизеса

Во-первых, изучим же подробно историю зарождения организации. [12]

Свое начало идея открытия Сбербанка берет еще со времен правления Николая 1. 12 ноября 1841 года им был подписан Указ об учреждении в России сберегательных касс – что будет браться за этап зарождения этой организации.

1 марта 1842г, открылся первый филиал кассы в Петербурге, первым клиентом которой был служащий Ссудной казны Николай Кристофари. Судя, по этим данным и отталкиваясь от концепции Адизеса – логично считать, что этап зарождения успешно пройдем и для компании наступает новый период - цикл Младенчества. На тот момент компания уже обслуживала до 70 вкладчиков в день. К 1860 году этот показатель уже превышал до 500 человек. На данном этапе можно увидеть такую проблему, как неграмотность населения. Для привлечения клиентуры были разработаны первые рекламные слоганы, оказавшие большую притягательность для всего контингента страны, а это в свою очередь не только высшие круги общества, но и крестьяне, купцы, военные, обычные служащие. Продолжался период младенчества довольно большой срок, вплоть до 1895.

Периодом быстрого развития мы будем считать с 1895 по 1917 годы. В те годы значительно выросло число сберегательных стран по всей стране. Их число уже составляло не 47, а 3875 касс, а число сберегательных книжек перевалило за отметку 2 миллионов штук. 1 июня 1895 года стало важной датой для банковского развития. Именно в этот день был принят новый Устав сберегательных касс, гарантировавший сохранение коммерческой тайны для каждого вкладчика. Появились новые виды вкладов, которые в свою очередь активно привлекали жителей. Прекращения этого этапа послужили события начала 20 века. Первая мировая война, революция, Гражданская война не могли не оставить след на развитии банка. Они замедлили активное и устойчивое развитие организации. Проблемой на данном этапе развития заключилась исключительно в непредвиденных обстоятельствах. Войны и революции привели Россию к этапу затяжного кризиса, в периоды с 1900 по 1903 год. Но принятие правильных решений, помогло оставаться на плаву. Сохранение вложений своих вкладчиков определенно позволило пережить кризис и выйти на новый уровень доверия для своих клиентов.

1917 год является для сбербанка новым переходом в этап – Юности. В кризисные для страны времена, Сбербанку пришлось рассмотреть новый устав. Коммерческая тайна, была упразднена; новое правительство издало указ, обязывающий кассы, предоставлять гос. органам информацию состоянии счета любого вкладчика. Такая экономическая политика внесла свои серьезные изменения в банковской структуре. Так, прежние функции сберегательных касс были пересмотрены. А военные действия, начавшиеся в 1942 кардинально сократили сети сберегательных касс. Сберкассы пришли к новому виду деятельности: функция получения налоговых платежей населения в городах и поселках, Выплаты пособий одиноким матерям, денежные лотереи, оплачивать заказы наличными, получать взносы в Фонд обороны и Красную Армию, метод начисления и хранение сумм платежей для аннулирования доходов семей, генералов и офицеров Красной армии и т. д. Основной функцией сбережений для накопления вкладов населения остаются государственные займы. За счет доходов от гомосексуалистов и лотереи было покрыто около одной шестой военных расходов. В период с 1941 по 1947 в организации происходила большая реконструкция неустоявшегося нового банковского строя, что конечно ввело к краху и необходимости новых решений, для сохранения организации. В 1941 году Сбербанк совершил хороший стратегический ход, он начал сотрудничество с государством в сфере ядерной промышленности. Это помогло перейти компании на следующий этап – Расцвет.

С начала 50-х годов, несмотря на тяжелое положение государства, Сбербанк продолжил стремительное и устойчивое развитие. За 30 лет они смогли увеличить свои показатели вдвое. А в 1988 сберегательные кассы были пере расформированы в Сбербанк. Уже в 1989 году был открыт первый банкомат, что определено помогло получить статус члена Всемирного института сберегательных банков. Несмотря на распад СССР в 1991 году, Сбербанк смог пережить все проблемы и кризис данных лет. И он остался единственным банком на бывшем пост союзном пространстве, который продолжал свою работу. Проведя анализ истории банка, мы поняли, что определенно, все факторы указывают на то что с 1950-1991 год Сбербанк находился на стадии расцвета и уже далее он переходит на новую стадию своего жизненного этапа.

Рассмотрим период жизни организации с 1991-2008 год. И проанализируем, почему же именно этот период мы берем за новый этап Сбербанка. За годы “перестройки” компания потерпела значительные перемены и смогла принять современный и универсальный облик банка, открытый для работы с любыми группами клиентов. Какие же события и решения управляющего круга смогли привести к этому.

В 1991 году был образован Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк РФ

В 1993 большую популярность приобретают банкоматы.

В 1995 году был создан пенсионный фонд Сбербанка. Благодаря этим средствам, доходность, накопленная за 10 лет, составила 278% НПФ.

В 2001 началось сотрудничество Сбербанка и Олимпийского Комитета.

Но начиная с 2000-х годов у Сбербанка стали появляться серьезные конкуренты. На российский рынок стали заходить новые организации, имеющие более современные подходы, что требовало от Сбербанка реорганизации, принятии новых свежих решений. Серьезной проблемой была и техническая отсталость. В компании начался новый период жизни. Период аристократизма незаметно подкрался к организации, но не смог в полноценной форме охватить её, и компания смогла остаться на этапе Стабилизации. По его прибытии в качестве председателя Германа Грефа, было объявлено о фокусе на клиенте. И почти все первые решетки, коллективные экономические организации посвятили именно этому вопросу. Для начала мы решили организовать систему офисов, под нагрузку, изменить внешний вид банка и применить строгий корпоративный стиль общения.

Конечно, у них уже есть рассказы с хвостами и фразами, «где карта была обнаружена и отправлена» в обществе, которое все еще живет. Однако банк подтверждает, что это уже очень далеко в прошлом. Если есть очередь, то ожидание вызова специалиста уже может быть в комфортной обстановке.

Кроме того, очень быстро завоевали популярность онлайн-сервисы. Тот же «Сберегательный онлайн» или прямые денежные переводы с карты на карту часто являются определяющим фактором при принятии решения об открытии счета в Сбербанке. Здесь упрощен и процесс заимствования, за который теперь вам не нужно убеждать нескольких поручителей и собирать огромное количество названий.

Сам Герман Греф, оценивая результаты работы банков за седьмой год «новой эры», отметил, что сейчас главная задача - стать семейным банком для многих поколений клиентов. «Я лично мечтаю вызвать, призываю клиента снова и снова обращаться в Сбербанк, который не привык доверять, и о качестве обслуживания, о котором вы хотите сказать спасибо», - подчеркнул в своем письме своим сотрудникам организация. Этот вектор установил новую стратегию развития сбережений в части обслуживания физических лиц.

В свою очередь, хочу сказать, что это был большой шаг для Сбербанка. Г.Греф проделал большую работу, и он воспользовался хорошим шансом дать Сбербанку вторую жизнь. На момент 2017 года Сбербанк показывает хорошие показатели.

2.2 Рекомендации по решению поставленных задач.

Для начала рассмотрим идеи и планы компании Сбербанк на период с начала 2018 года.

На период этого времени вплоть до периода 2020 года Сбербанк разработал новую стратегию развития.

Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса. Наша ключевая задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость и клиент ориентированность через внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.

Я считаю для успешной реализации Стратегии 2020 мы проанализировали основные риски, которые могут повлиять на достижение

стратегические цели и разработать соответствующие меры от минимизации их. В контексте бизнес-планирования будет осуществляться регулярный анализ отклонения фактических значений показателей от на запланированном уровне, чтобы сделать прогнозы исполнения. Стратегическая 2020 с учетом возникающих или уже реализованных рисков. Результаты этой работы будут использованы для устранения несоответствий и обновление работы в краткосрочной перспективе и адаптация Стратегии 2020.

Согласно текущей практике корпоративного управления, промежуточные результаты деятельности.

Для достижения данных целей и избегания рисков, я предлагаю свою концепцию развития:

1. На основе использования опыта в клиентской сфере:

• Расширять и улучшать поставки продуктов и услуг правителя

для розничных и корпоративных клиентов

• Установление индивидуальных отношений с каждым клиентом для учетной записи.

предоставление персонализированных продуктов и услуг для

идеальный для него канал, в нужный момент

• Программное обеспечение легкого доступа к услугам по всем каналам, сочетание онлайн - и офлайн-обслуживание, хранение значимое региональное присутствие

• Оптимизируйте работу на естественных каналах: завершите новую форму

и создавать офисы, организуя работу сторонних менеджеров

• Запуск инновационных интерфейсов на цифровых телевизионных каналах: цифровой, голосовые помощники, чат-боты онлайн - откройте свой аккаунт

и регистрация предприятий. Вывод онлайн 100% финансовых и нефинансовых услуг для малого и микробизнеса

• Создание платформы для автоматизации маркетинга с целью повышения эффективности ставок, привлечения каналов и обслуживания

клиенты и обеспечить постоянный поток клиентов

• Увеличить обслуживание клиентов для детей старшего возраста

путем предоставления соответствующих и понятных услуг по дружественным каналам

1. Достижение технологического лидерства:

•Надежность и эффективность

• Программное обеспечение - это надежная и стабильная работа всех информационных систем за счет увеличения их нагрузки.

• Улучшение и поддержка ИТ-систем до

на новой платформе

• Развитие и создание технологической инфраструктуры, развитие дата-центров.

Новая платформа

• Завершите перевод клиентов, продуктов и данных в новые

платформа, которая будет работать в инновационной облачной инфраструктуре, использующей вычислительную технологию «быстрой памяти», и обеспечит высокий уровень надежности и доступности

• Завершение практики DevOps и инструментов для увеличения

скорость создания и обновления сервисов и приложений через

эффективное общение с инженерами

безопасность

• Программное обеспечение для защиты данных клиентов и инвестиций в инструменты для мониторинга и защиты цифровых каналов,создать центр мониторинга всех транзакций, обучить наших сотрудников, клиентов и партнеров современным методам предотвращения киберпреступности. Развитие организации в базе данных.

• Создать регулярно растущую систему управления объемом

данные клиента, включая хранение, обработку, хранение

доступность, полнота и точность в реальном времени

• Инвестирование в искусственный алгоритм и когнитивный расчет

• Развитие внутренних навыков работы с данными.

инновация

• Развитие инновационной инфраструктуры путем проведения ключевых семинаров для наших бизнес-технологий.

• Внедрение прикладных исследований и интеграция молодежи

технологии в наших продуктах и ​​услугах, а также постоянный мониторинг новых разработок, создание инкубаторов и ускоряющих средств для предварительного просмотра новых идей

1. Организация обучения и привлечение сотрудников к самосовершенствованию:

Новая компетенция

• Продвижение новых моделей компетенций, которые должны иметь наши сотрудники: решение проблем и системное мышление, контроль результатов и ответственности, инновации, ориентированность на клиента, развитие команды и сотрудничество, управление

• Изучение новых, редких навыков и подходов непрерывного развивать DevOps и современные инженерные практики Академии технологий и данных при Корпоративном университет Группа, а не иерархия

• Повышение требований к руководителям и работникам на местах умение работать в команде, создавать атмосферу психологической безопасности, сотрудничества, разрешения конфликтов, предоставления обратная связь

• Продолжающееся внедрение новых форм лидерства работы («бирюзовая организация», стар тапы цивилизации)

Корпоративная культура

• Развивайте членов команды, улучшая их

лидерские качества и способности

• Мотивация сотрудников к саморазвитию и самосовершенствованию

• Создание дружественного сотрудника пути от знакомства

с банком до поддержания отношений после увольнения

Преобразование HR функции

• Трансформация HR-процессов: переход на облачную платформу SAP

Факторы успеха за счет повышения роли руководителей в управлении

люди, автоматизация ключевых инструментов управления персоналом

• Новая роль HR как партнера, ориентируясь на долгосрочную

дизайн программного обеспечения человеческих ресурсов с необходимым навыки и повышение эффективности команды

• Реализация пилотных проектов с государственными органами бумажный перевод документов

• Поддержание роста расходов на персонал, ликвидности основного персонала до приемлемого уровня, обеспечение участия работников

1. Взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами:

Методы взаимодействия:

• Продажа услуг и услуг по естественным и цифровым каналам, консультирование клиентов.

• Изучить отношения между потребителями и финансовыми услугами в целом, а также услугами и услугами Сбербанка в особенности

• проводить исследования поведения и образа жизни клиентов

разрабатывать ценностные предложения

• Получать отзывы от клиентов через полный «Голос клиента»

• Сбор, анализ и обработка негативных отзывов клиентов в контексте проведено маркетинговое исследование

• Поддерживает современную линию поддержки для стрельбы и урегулирование требований клиента

• Мониторинг отношений с клиентами с помощью индикатора готовности (NPS), индекса удовлетворенности клиентов (ИБК)

• Оплата платежей клиентам за ошибки Сбербанка

• Отслеживание отзывов от ваших клиентов в социальных сетях

• Участвовать в поздравительных мероприятиях и общении с клиентами

Проведение общего собрания акционеров для реализации закона

акционеров для участия в управлении банком

• Доступны физические и цифровые каналы.

акционерам и инвесторам, общаться с банком

• Ежегодное исследование восприятия сберегательных инвесторов,

оценка сильных и слабых сторон инвестиций в историю динамичный и по сравнению с другими международными компаниями финансового сектора

• Заседания Комиссии по сотрудничеству с миноритарными акционерами, анализ и обсуждение миноритарных частных акционеров

• Реализовать план общения с инвесторами и аналитиками.

• Раскрытие информации в соответствии с требованиями законодательства, передовой практикой и с учетом отзывов инвесторов. Мониторинг регулирующей функции государства, банка России, оценка риска изменения законодательства, формирование Сбербанка в связи с подготовкой нормативных актов изменение

• Разработка предложений по улучшению юридической контроль в случае выявления пробелов и противоречий в нем. Направлены обоснованные и обоснованные предложения федерального закона и исполнительной власти институты государственной власти и банк России

• участвовать в заседаниях, рабочих группах, конференциях, парламентских слушаниях экспертных советов и других мероприятиях,Банком России были созданы федеральные законодательные и исполнительные органы государственной власти для подготовки законопроекта и проекта нормативного акта, который вносит в Сбербанк риск изменения законодательства

• участие в федеральных органах исполнительной власти

силовые процедуры общественного обсуждения проектов нормативных актов и оценки воздействия для ведения бизнеса

• Раскрытие информации в соответствии с требованиями законодательства.

Вывод

В данной главы я разобрала жизнь одной из крупнейшей организации и смогла выявить по теории Адизеса, на каком этапе жизненного цикла сейчас находится ПАО Сбербанк. Это помогло выявить основные проблемы и разработать план по их предотвращению. Также данный анализ помог взглянуть на историю банковской системы и привел к понимаю решений руководящего состава на каждом этапе ЖЦО ПАО Сбербанка, что дало более полное видение знаний, описанных в главе №1 и качественное применение их на практике.

Заключение

По написанию данной курсовой работы я пришла к выводу что для качественного управления организацией определённо нужно обладать большим багажом знаний и навыков. Руководитель должен быть всегда на далеко вперед заглядывать на будущее своей компании ставить четкие цели перед своими сотрудниками. Для успешной организации важными пунктами является: проведение различного рода анализов, проведение мероприятий с персоналом, с клиентурой и не только. Любой результат, будет зависеть от руководителя и его действий.

Библиография

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2007. – Т. 2.
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76-92.
5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.
6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
8. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.
9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.
12. История развития компании «Сбербанк» // https://www.sberbank.ru/ru/about/today

Приложение

Результаты работы ПАО Сбербанк

Показатели работы ПАО Сбербанк