Менеджмент как организационно-целевое управление (Общая характеристика менеджмента как организационно-целевого управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Гостиничное предприятие, особенно первоклассное, предлагающее ши­рокий спектр услуг, является одним из наиболее сложных объектов управ­ления, так как представляет собой крупную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер бизнеса, – номерной фонд, рестораны и бары, конференц-залы, бизнес-центр, оздоровительный центр, транспор­тный цех, магазины, бутики, услуги по предоставлению авиа, экскурсион­ных и театральных билетов и т.д. Возникает задача не только эффективного управления каждой из перечисленных сфер в отдельности, но и обеспечения их слаженного комплексного взаимодействия для организации работы всей системы (гостиницы) в целом.

Индустрия гостеприимства за рубежом сейчас развивается большими темпами. Однако в России, по мнению многих специалистов, развитие этой индустрии идет довольно медленно, кроме того, множество гостиниц все еще имеют устаревшую материально-техническую базу и предоставляют услуги очень низкого качества, что не позволяет присвоить им какую-либо категорию. На наш взгляд, основная причина этого заключается в том, что в большинстве российских компаний существующая структура менеджмента сложилась как результат стихийного развития этого бизнеса. То есть в начале ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. Поэтому сейчас в ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Понимая это, руководители борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, устраивают реорганизации. Но все попытки постепенно улучшить работу компании ни чем хорошим не заканчиваются. Сегодня важно менять управление компанией и внедрять целевое управление. Также важно обратить внимание на то, что необходимо заниматься измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей.

Степень разработанности темы. Множество исследователей занималось проработкой данной темы. В частности, особенности менеджмента как организационно-целевого управления в разрезе различных аспектов были проработаны в трудах российских и зарубежных ученых, таких как В.Р. Веснин, П. Друкер, Каплан Р. и другие. Однако, многие из них занимались проблемой анализа целей и структуры управления организацией без учета особенностей сферы гостеприимства.

Исходя из всего сказанного, целью данной работы стало исследование особеностей менеджмента как организационно-целевого управления, на примере гостиничного предприятия.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты менеджмента как организационно-целевого управления;

- провести анализ внутренней и внешней среды гостиницы;

- проанализировать особенности менеджмента гостиничного предприятия и разработать пути совершенствования его на основе организационно-целевого управления.

Объект исследования – предприятие сферы гостеприимства АО «Гостиничный комплекс «Татарстан».

Предмет исследования – менеджмент, как организационно-целевое управление.

1. Общая характеристика менеджмента как организационно-целевого управления

1.1. Характеристика менеджмента с позиции организационно-целевого управления

Аналитическая и практическая части настоящей работы составлены на основе гостиничного предприятия, поэтому настоящий раздел также будет написан применительно к сфере гостеприимства.

На сегодняшний день в литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия «менеджмент». Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления. Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления [5, С. 69]. Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет [11, С. 69]. Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п. С научной точки зрения менеджмент представляет собой науку, изучающую проблемы управления.

Целевое управление, управление по целям, управление целевым образом — все это синонимы. Впервые термин «управление по целям» (Management by Objectives, МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер (Peter Drucker) [24].

Сегодня это направление часто называется GOAL – технология [25]. Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL -технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10–20 человек) [12, С. 169].

Планирование набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, - это и есть SMART –управление [8, С. 88]. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги — на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие шаги для каждого сотрудника в отдельности. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»). Поэтому матрица состоит из трех составляющих - бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним рекомендуется собирать в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников [25].

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели по всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Деятельность рассматривается с трех сторон, что больше соответствует трехмерному миру, в котором мы живем. Может так случиться, что у продавца высокий уровень продаж, но он прогуливает, задерживает документы для бухгалтерии. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной. Это структурирует управление, улучшает рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно [19, С. 58]. Сейчас в компаниях зачастую имеет место имитация управления: вместо менеджеров - «мальчики» и «девочки», отвечающие за группы людей. Но компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе — бюджетирование и подбор человеческих ресурсов, рано или поздно проиграет конкурентам [18, С. 95].

В целом вывод следующий: сегодня в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам. Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель - результат - эффективность. Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы управления по целям становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов.

1.2. Роль построения эффективной структуры менеджмента в достижении целей предприятия

Эффективная структура компании и особенно структуры менеджмента также помогает достичь целей в гостиничном бизнесе. Правильные разработка и использование орга­низационной структуры управления гостиницей – базовый критерий ее эф­фективного функционирования. И хотя правильно спроектированная орга­низационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной орга­низацию эффективной работы всей гостиницы независимо от уровня квали­фикации и компетентности менеджеров и персонала.

Под организационной структурой управления (менеджмента) гостиничного предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между ру­ководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических це­лей. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, вы­полнения и контроля работ [17, С. 94].

Основными целями построения и использования структур управления являются: разделение функций управления; разделение труда между сотрудниками отеля; распределение задач и обязанностей; определение взаимоотношений между элементами структуры управления; определение способов (каналов) взаимосвязи между элементами струк­туры управления.

В современном менеджменте выделяют пять основных видов классиче­ских организационных структур управления в зависимости от способа их построении: линейная, функциональная, линейно-функциональная, ди­визионная, матричная [20, С. 59].

Обобщенно анализ различных структур менеджмента представлен в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ организационных структур в гостиничном бизнесе

Характеристики систем управления (СУ)	Линейная (ЛСУ)		Функциональная (ФСУ)		Линейно-функциональная (ЛФСУ)	Дивизионная (ДСУ)	Матричная (МСУ)
1	2		3		4	5	6
1.Цель СУ	Контроль сфер бизнеса		Специализация, качество услуг		Контроль, специализация	Качество обслуживания, прибыль	Проект, программа
2.Степень сложности	Простая		Средняя		Средняя	Сложная	Сложная
3.Условия применения структуры (классность, тип, размер гостиницы и т.п.)	Небольшие гостиницы (до 50 номеров) с ограниченным спектром услуг (до 3 звезд)		Высококлассные гостиницы с широким спектром услуг		Средние и большие гостиницы с ограниченным спектром услуг (до 3 звезд)	Большие отели с широким спектром услуг	Возможность использования в любой гостинице при наличии конкретного проекта
4.Размер управленческого штата	Небольшой		Средний		Средний	Большой	Большой
5.Временной статус структуры	Постоянный		Постоянный		Постоянный	Постоянный	Временный
6.Непротиворечивость заданий, распоряжений	Распоряжения однозначные, так как поступают от одного человека		Единоначалие может нарушаться		Распоряжения однозначные	Возможны противоречивые распоряжения	Возможны противоречивые распоряжения
7.Вероятность возникновения конфликтов		Низкая		Средняя	Низкая	Высокая	Очень высокая

Продолжение. Таблица 1

8.Степень нагрузки на уровни гостиничного менеджмента: высший средний низовой	Нормальная Очень высокая нагрузка Отсутствует как таковая	Высокая Нормальная Нормальная	Нормальная Высокая Низкая	Высокая Высокая Нормальная	Высокая Высокая Нормальная
9.Возможности карьерного роста	Затруднен	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Не рассматривается

В организационной структуре управления принято различать три ключевых элемента – звено, уровень управления и связь [19, С. 14].

Звено – организационно обособленное, самостоятельное объединение людей или самостоятельный орган в структуре управления с учетом общности их интересов и выполняемых функций [24, С. 54]. Таким звеном в гостиничной структуре управления может являться, например, директор ресторанов и ба­ров, менеджер службы приема и размещения, а также структурные подраз­деления гостиницы – отдел продаж и маркетинга, банкетная служба или бухгалтерия.

Уровни управления представляют собой совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне [22, С. 38]. Они показывают последователь­ность подчинения органов управления. Принято выделять три основных уровня управления – высший, средний и низовой.

Связь демонстрирует способы взаимодействия отдельных звеньев структуры управления. На схемах организационных структур управления связь обычно изображается траекторией, характеризующей взаимодействие работников, менеджмента или отделов гостиницы. Различают линейные и функциональные связи [21, С.72].

Формы разделения управленческого труда носят горизонтальный и вертикальный характер. Горизонтальный характер обусловлен тем, что внутри гостиницы структура управления должна иметь руководителей одного уровня, возглавляющих каждое отдельное подразделение по какому-либо признаку. Ответственность менеджеров одного уровня управления должна охватывать все сферы деятельности гостиничного предприятия. На рисунке 1 представлен вариант горизонтальной формы разделения управленческого труда по функциональному признаку.

Директор

Технический директор

Технический директор

Директор по безопасности и режиму

Директор по продажам и маркетингу

Директор ресторанов и баров

Директор номерного фонда

Рисунок 1 - Пример горизонтальной формы разделения управленческого труда в гостиничном предприятии [20, С. 54]

Необходимо отметить, что в практике некоторых гостиниц (преимущественно с российским управлением) встречаются варианты организацион­ных структур управления, включающих сразу два управленческих уровня, имеющих горизонтальный характер: один уровень включает менеджеров функциональных подразделений, которые подчинены директору, а второй уровень – заместителей директора по направлениям. Однако иногда при наличии двух горизонтальных уровней управления одного порядка могут возникать противоречия в случае пересечения элементов этих уровней на какой-либо функции управления. Так, например, существует значительный ряд вопросов, которые одинаково могут быть отнесены к компетенции как технического директора, так и заместителя директора по вопросам строительства [20, С.54]. В такой ситуации нарушается принцип единоначалия, возникают конфликты из-за противоречивых распоряжений, так как технический пер­сонал получает задания от разных руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда определяется формированием набора должностей разных уровней управления внутри одного функ­ционального направления. Оно демонстрирует последовательность подчинения должностей, направление делегирования полномочий, а также движения приказов, распоряжений, инструкций и указаний в структуре менеджмента гостиничного предприятия (рисунок 2).

Генеральный менеджер

Руководитель службы номерного фонда

Менеджер службы приема и размещения

Супервайзеры службы приема и размещения

Рисунок 2 – Пример вертикальной формы разделения управленческого труда, на примере номерного фонда гостиничного предприятия [17, С.93]

Деятельность руководителей вертикальной формы разделения труда сводится к обеспечению эффективной работы данного функционального подразделения и достижению цели, стоящей непосредственно перед ним.

Весь управленческий состав гостиничного предприятия можно разделить на три основных звена или уровня – высшее, среднее, низовое. Наглядность такого разделения, а также соотношение штата менеджеров этих уровней демонстрирует пирамида Парсонса (рисунок 3).

Высшее руководство (5-10%)

Управленческий уровень (уровень функциональных руководителей) (20-25%)

Технический уровень (управление низового звена) (65-75%)

Рисунок 3 - Пирамида Парсонса уровней гостиничного менеджмента [18, с. 54]

Высшее звено гостиничного менеджмента (институциональный уровень) – ее высшее руководство или топ-менеджмент. Число топ-менеджеров от всего штата руководящих работников гостиницы обычно не превышает 5-10%. В зависимости от формы собственности гостиничного предприятия это могут быть председатель правления, директор, заместители директора, генеральный менеджер. К основным задачам, решаемым менеджерами этого уровня управления, относятся:

- управление всеми сферами бизнеса внутри гостиницы;

- стратегическое управление гостиничным предприятием, т.е. формирование ключевых направлений развития организации – приобретение, про­дажа сфер бизнеса, перепрофилирование, планы корпоративной диверсификации и так далее;

- глобальное управление всеми ресурсами гостиницы (финансовыми, люд­скими, производственными, временными, информационными);

- координация работы менеджеров среднего звена.

Менеджмент среднего звена (управленческий уровень) – руководители функциональных направлений гостиницы, например менеджер службы номерного фонда, технический директор, менеджер ресторанов и баров, шеф-повар, главный бухгалтер, финансовый директор, менеджер по пер­соналу, менеджер службы безопасности, директор по продажам и маркетингу и так далее.

Менеджеры среднего уровня реализуют следующие основные функции управления:

- координация деятельности менеджеров низового звена;

- трансформация решений менеджеров высшего звена и их доведение в удобной и доступной форме до младших начальников в виде конкретных заданий и спецификаций;

- подготовка необходимой информации для руководителей высшего уровня управления для возможности обоснованного принятия управленческих решений на высшем уровне;

- анализ и интерпретация финансово-хозяйственных показателей и харак­теристик деятельности гостиничного предприятия в рамках своего направления;

- содействие своими решениями поддержанию и увеличению конкурен­тоспособности и конкурентного потенциала гостиницы. Менеджмент низового звена (технический уровень) наделен совокупностью управляющих действий, которые обусловлены отношениями с различными исполнителями. Менеджеры осуществляют руководство небольшими груп­пами исполнителей. К менеджерам низового звена могут относиться супервайзеры номерного фонда, администраторы стойки портье, отдела брониро­вания, заведующий кондитерским цехом, метрдотели ресторанов гости­ницы, менеджеры по продажам, PR-менеджеры и так далее.

Руководители низового звена отвечают за выполнение производственных заданий, а основной функцией управления на этом уровне является функция контроля. Наиболее ответственными работами менеджеров этого звена являются:

- контроль за выполнение заданий управляющих среднего звена гостиницы;

- несение ответственности за использование подконтрольных им ресурсов (человеческих, временных, денежных, информационных и так далее);

- оперативное выполнение решений, которые принимают сами менеджеры этого звена.

Как уже было сказано, работа этих менеджеров предусматривает контакты с исполнителями и в меньшей степени – с высшим руководством гос­тиницы. Поэтому они должны обладать знаниями психологии для более эффективного воздействия на исполнителей.

Взаимодействие менеджеров низшего уровня управления с менеджерами высшего уровня (минуя средний) при принятии управленческих решений в большинстве случаев, особенно на гостиничных предприятиях, где господствуют бюрократические принципы управления, не приветствуется.

Таким образом можно сделать вывод о том, что оптимальная организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для достижения целей, для их планирования, организации, вы­полнения и контроля работ. Правильные разработка и использование орга­низационной структуры управления гостиницей – базовый критерий ее эф­фективного функционирования и достижения ею запланированных целей.

2. Анализ деятельности гостиничного предприятия и разработка рекомендаций по организации системы целевого управления (на примере АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»)

2.1. Анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия

Как акционерное общество данная гостиница существует в нашем городе уже около двенадцати лет, хотя в своей истории насчитывает гораздо больше. АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» имеет свидетельсво о государственной регистрации за номером 682/к. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Государственная Регистрационная палата при Министерстве Юстиции Республики Татарстан.

Эта компания стремиться создать условия проживания, соответствующие четырехзвездному отелю. Однако, по итогам 2018 года этого не удалось.

В целом в планах на 2019 год АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» ставил перед собой следующие задачи: дальнейшее увеличение количества обслуживаемых туристов приезжающих в г. Казань; повышение качества обслуживания гостей (в частности, дальнейшее благоустройство территории гостиницы, для соответствия уровню 4 звезды); продолжение участия в выставках, как российских (например, МИТТ), так и региональных, и зарубежных.

За пять последних лет в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» были проведены следующие работы, по достижению ранее намеченных планов: завершен ремонт 1-ого этажа (холл); проведен ремонт номерного фонда и Центра Здоровья; проведен ремонт фасада гостиницы; проведена реконструкция зеленых насаждений вокруг гостиницы; организована автостоянка на территории гостиницы; проведено благоустройство территории автостоянки, отремонтированы хозяйственные помещения; введена в эксплуатацию новая АТС с тарификатором; проведена доработка пассажирского лифта и продлен срок его эксплуатации; персонал гостиницы был обучен действиям в чрезвычайных ситуациях и прошел профессиональную переподготовку; были подтверждены сертификаты на безопасность оказываемых услуг.

Для удобства своих постояльцев при расчетах с клиентами введено обслуживание пластиковых карт: VISA Electron, MasterCard, Maestro.

Анализируя условия внешней среды, в которой функционирует АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» можно сказать, что современная индустрия туризма это многофункциональное полиотраслевое образование, имеющее свою логически выверенную структуру, формируемую исходя из уникальности туристских комплексов и применяемых технологий, определяемых конкретными социально-экономическими, организационно-правовыми условиями и ресурсным базисом. Но именно индустрия размещения туристов и ресторанный бизнес выступают ее основополагающими компонентами как в части формирования имиджевых характеристик, так и в отношении вклада в конечный экономический результат. Тенденцией в сфере гостиничного бизнеса является повсеместное проведение в жизнь «стратегии торговой марки» и ориентации на различные группы клиентов. Так, например, в отелях, которые находятся в городах, являющихся крупными промышленными или бизнес-центрами, основной акцент делается на клиентов, находящихся в деловых командировках. АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» также делает ставку, прежде всего, на российский бизнес-туризм, на туристических партнеров и индивидуальных гостей, для которых планируется ввести специальные программы, ориентированные на более длительную продолжительность пребывания здесь гостей (3 и более дней), на увеличение доли корпоративного партнера за счет активного продвижения услуг номерного фонда, банкетов, инфраструктуры гостиницы, позволяющим на базе нее проводить на современном уровне выездные мероприятия. Поэтому АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» совмещает в себе все тенденции развития гостиничного бизнеса, имеет современные средства коммуникации и оборудование для проведения конференций. Развивается инфраструктура и перечень дополнительных услуг.

Таким образом, АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» существует как акционерное общества длительное время, имеет давно сложившуюся оргструктуру, которая нуждается в исследовании и разработке рекомендаций по ее оптимизации.

SWOT – метод анализа, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Проводя SWOT анализ была составлена матрица, представленная далее в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица возможностей и угроз АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

Strong собственная стратегическая программа подготовки и развития персонала, передовые технологии, дешевая совокупная себестоимость, компромиссная тарифная политика, западные технологии в бизнес процессах, интегрированность услуг.

Opportunities совершенствование структуры менеджмента, разработка и внедрение карты целей, сотрудничество с туристическими агентствами и получение дополнительного рынка предоставления услуг, «оптовое» приращение постояльцев, за счет заключения договоров с крупными и средними коммерческими компаниями, получение высококвалифицированного сотрудника за меньшую заработную плату, публичность, прозрачность, получение кредитов.

Weak существование большого числа конкурентов, высокая кредитная нагрузка, более поздний выход на рынок гостиничных услуг по сравнению с конкурентами, текучесть кадров.

Threats неудачные новые услуги, неудачная интеграция приобретаемых компаний, экономический кризис, риски инфраструктуры, невозможность переоформления лицензий, необходимых на осуществление хозяйственной деятельности компании (например, лицензии на продажу алкоголя в барах и ресторанах гостиничного комплекса).

Анализируя и сравнивая работу АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» с конкурентами, необходимо выделить сильные и слабые стороны работы организации, а также возможности и угрозы.

1. Определим сильные и слабые стороны компании.

Сильные стороны гостиничного комплекса:

- благодаря созданию конкурентного преимущества по отношению к конкурентам, основные критерии, которого дешевизна, стабильность и взаимосвязь дополнительных услуг с основным видом деятельности (услуги развлечения, бары, рестораны и прочее). В связи с чем можно выделить две сильные стороны: 1) интегрированность услуг; 2) дешевая совокупная себестоимость;

- внедрение собственной стратегической программы подготовки и развития персонала будет способствовать снижению себестоимости, снижению текучести кадров, повышению производительности труда сотрудников, повышению качества обслуживания клиентов.

- в период финансовой неустойчивости ввиду специфики бизнеса, наложением санкций, ростом цен на энергоносители, тарифы ЖКХ и проч., - цены на услуги гостиниц растут не такими быстрыми темпами по сравнению с другими услугами (например, удорожание первозок);

- с момента создания компании и по сегодняшний день, в своей деятельности компания использует западные методы менеджмента (например: управление бизнес-процессами), доказавшими свою состоятельность.

- ведется постоянная работа по внедрению передовых технологий (например: внедрение последних достижений НТР).

2. Слабые стороны анализируемого предприятия:

- более поздний выход на рынок, как следствие - меньший охват клиентской базы, и необходимость проведения специальных мероприятий по переориентации клиентов других компаний на собственные услуги;

- высокая кредитная нагрузка на бизнес (необходимость выплаты в ближайшее время большей части долговых обязательств, часть которых номинированна в иностранной валюте (курс доллара резко вырос), в то время как денежная выручка, получаемая от клиентов, идет в рублях, значительно девальвированных в настоящее время;

- относительно низкая заработная плата, как следствие - высокая текучесть кадров;

- высокая конкуренция .

Теперь выявим возможности и угрозы в данном SWOT – анализе.

3. Возможности:

• внедрение принципов системы сбалансированных показателей (ССП), разработка и внедрение карты целей, на основе этого совершенствование структуры менеджмента,
• сотрудничество с туристическими агентствами и получение дополнительного рынка предоставления услуг;
• «оптовое» приращение постояльцев и посетителей ресторана за счет заключения договоров с крупными и средними коммерческими компаниями (необходимо заключать договора с крупными и среднимикомпаниями на размещение, руководящих сотрудников и значимых гостей на время деловых визитов, обучения, повышения квалификации и проч.);
• получение высококвалифицированного сотрудника за меньшую заработную плату;
• публичность, прозрачность (компания постоянно стремится к прозрачности, публичности своей деятельности, в связи с чем, увеличивается доверие частных инвесторов и возможность более легкого привлечения инвестиций в будущем;

- получение кредитов (например, привлечение долгосрочных кредитов под более низкий процент, по сравнению с краткосрочным кредитованием).

4. Угрозы:

- экономический кризис и санкции (как следствие снижение объема спроса);

- риск неудачной интеграции приобретаемых компаний, может оказать негативное воздействие на финансовый результат предприятия и компании в целом;

- лицензии, которыми обладает компания, выданы на определенный срок. (есть риск того, что по истечении данного срока компания будет не в состоянии по той или иной причине переоформить данную лицензию на новый срок (изменение законодательства в негативную сторону по отношению к компании, действия конкурентов, обладающих административным ресурсом), что может повлечь невозможность осуществления хозяйственной деятельности предприятия;

- риск неудачного продвижения новой линейки услуг может оказать негативное влияние на бизнес, финансовые показатели компании;

- в России в целом имеются риски инфраструктуры (перебои в снабжении электроэнергией, неразвитое транспортное сообщение, устаревание основных фондов), которые могут нарушить нормальную деловую активность компании.

Далее проведем анализ составляющих внутренней среды предприятия. Основными внутрeнними пeрeмeнными оргaнизaции являются цeли, структурa, зaдaчи, тeхнология и люди.

Цeль АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» - повышение рентабельности капитала, рост выручки. На сегодня эта цель не достигнута.

Структурa оргaнизaции – это логичeскиe взaимоотношeния уровнeй упрaвлeния и функционaльных облaстeй, построeнных в тaкой формe, которaя позволяeт нaиболee эффeктивно достигaть цeлeй оргaнизaции. Структурa основывaeтся нa дeлeгировaнии полномочий, т. e. рaботa зaкрeпляeтся зa тeми рaботникaми, которыe могут лучшe выполнить эту рaботу с точки зрeния оргaнизaции кaк цeлого. Анализ оргструктуры гостиницы будет проведен в следующем разделе работы.

Если рассматривать следующу составляющую – кадры, то можно сделать вывод о том, что в данной компании отсутствует четкое понимание каждым сотрудником ценностей, миссии и целей, которые ставит перед собой данное предприятие. На наш взгляд, это грозит тем, что компания состоит из сотрудников, которые имеют свои личные ценности, которые могут не совпадать с ценностями, целями и миссией данной компании.

Если рассматривать информационно-технологическое (информационное, программное и технологическое обеспечение) работы АО «Гостиничный комплекс «Татарстан», то можно сделать вывод о необходимости внедрения комплексной автоматизированной системы управления.

Пока же здесь присутствует автоматизация отдельных участков работы ресторанов и различных служб гостиничного комплекса. По итогам работы разрозненные данные выгружаются в бухгалтерскую систему, при этом, на наш взгляд, на эту операцию уходит достаточно много времени, поскольку часть документации ведется вручную. Поэтому целесообразно было бы внедрить комплексную автоматизированную систему, подходящую для среднего и крупного бизнеса, имеющего разные направления деятельности с возможностью полного автоматического экспорта данных в бухгалтерскую систему. Мы рекомендуем использовать для этих целей «1С:Предприятие 8.3».

ономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

Рассматривая организационную структуру АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» можно выделить в ней несколько уровней. Первый уровень: к нему относятся владельцы гостиницы, совет директоров, а также генеральный директор, который является посредником между владельцами данного предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся начальники (отделов или служб) или главные специалисты (2-ой уровень). Начальникам отделов подчиняются ведущие или старшие менеджеры (3-ий). На 4-ом уровне – рядовые сотрудники.

Анализ оргструктуры гостиницы, на наш взгляд, нужно начинать с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, совет директоров, генеральный директор. Их функции и уровень компетенции четко разграничены и закреплены в уставе компании, а также других внутренних положениях. Согласно уставу АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» (в дальнейшем - общество) высшим органом управления является общее собрание акционеров.

В целом можно сказать, что общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и советом директоров. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, прием и обслуживание туристов. Данное гостиничное предприятие предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие решений, ориентированных на выбранный сегмент рынка, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе, проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности, ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и тому подобное. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Далее, если двигаться вниз по административной лестнице, идут руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Остановимся на подразделениях АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» более подробно.

Номерной фонд. Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. По словам многих специалистов, весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. По результатам деятельности за 2018 год доходы от продажи размещения составили 68,9% общего дохода.

Служба управления номерным фондом включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда относятся сотруднии службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы, например, носильщики.

Служба приема и размещения АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» – одно из главных подразделений гостиницы и находится в вестибюле, на первом этаже. В зависимости от потребностей службы и наличия сотрудников в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» составляется график сменной работы. Обычно смены подразделяются на: дневную и ночную. В функции этой службы входит регистрация пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. В подчинении данной службы находится транспортный цех и гараж, который занимается организацией транспортного обслуживания (например, такси). В целом это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и так далее) сотрудники могут произвести все необходимые действия для сохранения жизни и здоровья клиентов и персонала.

Регистрация гостей – является одной из основных функций службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его паспортные данные, домашний адрес, номера телефонов для связи, дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный, безналичный, например, по кредитной карте). Далее персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя – документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита, проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары и другие дополнительные платные услуги) гостиницы. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

В целом работа службы приема и размещения состоит из бронирования номеров, регистрации и расселения гостей, координации и контроля предоставляемых услуг, составления отчета о статусе номеров, операций со счетами клиентов, а также из работы с клиентской базой данных и предоставления гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице. В АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» служба приема и размещения обычно отвечает за информационное обслуживание, координацию и контроль над всей совокупностью услуг, которые предоставляет.

На наш взгляд, в гостинице необходимо все функциональные службы подразделить на центры прибыли и вспомогательные. По определению, центры прибыли продают услуги гостям и посетителям, принося прибыль. Вспомогательные центры сами по себе прибыль не приносят, но обеспечивают работу первых. Другим критерием классификации подразделений служит их взаимодействие с гостями: прямое или косвенное. Но даже если персонал не общается напрямую с гостями, например, не принимает заказы, не регистрирует гостей при въезде и тому подобное, тем не менее, они оказываются услуги по уборке комнат, ремонту оборудования и исправлению ошибок в счете клиента.

Учитывая все сказанное выше, цели и стратегия работы службы приема и размещения, на наш взгляд, должны быть напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного предприятия. Например, на практике одной из целей этой службы может быть увеличение числа гостей, размещающихся в гостинице без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание гостиницы увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия гостиницы будет строиться на повышении эффективности продаж. Для достижения этой стратегической задачи целесообразно применить прием детального описания предлагаемых номеров и услуг отеля. Другая цель гостиницы может состоять в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. В этом случае задачей службы приема и размещения будет устранение различных отвлекающих факторов. В частности, необходимо убедиться, что сотрудник, осуществляющий регистрацию гостей, не отвлекается на телефонные звонки и др. Несмотря на простоту этого метода, он приносит ощутимые результаты. Проще говоря, цели службы приема и размещения должны соотноситься с целями гостиницы в целом, а стратегия должна способствовать их достижению.

На фоне всего сказанного необходимо, на наш взгляд, особое внимание уделить качеству предоставляемых услуг. Это особенно актуально для города Казани, так как в последние годы количество гостиниц, построенных в городе, постоянно растет, а с ним растет и конкуренция. Кроме того, в таких сложных условиях необходимо кроме качества увеличивать и ассортимент предоставляемых услуг. Таким образом, качество и ассортимент предоставляемых услуг на сегодняшний день является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры. Гость остановится в отеле во второй раз или прорекламирует свой положительный опыт кому-то еще только в случае, если его проживание было приятным.

Служба персонала. Персонал данной службы занимается тем, что пытается правильно организовать работу всего персонала гостиницы, рационально распределить имеющийся персонал, нанимает новый персонал, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, хотя основная роль, на наш взгляд, заключается в предотвращении их появления. Кроме того, в обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Также сотрудники данной службы занимаются организацией обучения новых сотрудников и их адаптацией на новом месте.

Коммерческий отдел занимается планированием загрузки. Заключением договоров с компаниями. Организацией групповых бронирований. Этот отдел тесно сотрудничает со службой бронирования.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский и налоговый учет, ведет систему взаиморасчетов с клиентами, осуществляющих оплату услуг по безналичному расчету, осуществляет различные финансовые операции внутри гостиничного предприятия.

Отдел закупок. В функции этого отдела входит организация закупок всего, что необходимо для нормального функционирования гостиницы, а также их складирование, надлежащее хранение и последующее распределение.

Хозяйственная служба занимается обслуживанием номерного фонда (уборка, стирка, глажение), уборка общественной территории, а также служебных помещений

Служба питания занимается организацией питания гостей и персонала, кроме того, она отвечает за обслуживание банкетов. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является контроль за ценой и качеством конечного продукта.

Инженерный отдел. Этот отдел занимается организацией бесперебойного функционирования систем электроснабжения, водоснабжения, вентиляции, отопления. Сотрудники занимаются здесь устранением различных неполадок, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Также данный отдел отвечает за организацию бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники.

Отдел спортивной активности и здоровья отвечает за организацию развлекательной программы для гостей (виде различных спортивных мероприятий), а также за функционирование центра здоровья (тренажерный и шейпинговый залы, солярий, массаж и салон красоты).

Служба безопасности. Данная служба занимается охраной постояльцев и персонала гостиницы.

Таким образом, в процессе анализа структуры гостиницы мною был сделан вывод, о том, что построение структуры компании основано на структурном подходе, то есть компании присущ иерархический тип организационной структуры предприятия. В целом организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (в нашем случае отделам или службам), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, ведущих или старших специалистов, менеджеров).

Данной гостинице присуща линейная структура управления, которая имеет следующие недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими);

- недостижение запланированных целей;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

- атмосфера разобщенности в коллективе, особенно по вопросам оценки качества;

- большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Далее, используя пирамиду Парсонса, нами было рассчитано, сколько процентов составляет менеджмент того или иного уровня. В результате проведенных расчетов были получены следующие данные:

- высшее звено – 13%;

- среднее звено – 21%;

- низовое – 61%.

Поэтому, был сделан вывод о том, что структура менеджмента АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» нуждается в преобразованиях, в частности в сокращении высшего звена руководства на 3%.

В целом было установлено, что в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» присутствует линейная структура управления, которая имеет множество недостатков. Поэтому, на наш взгляд, оптимальным вариантом оргструктуры для данного предприятия будет разработка и внедрение функциональной структуры управления. Такая структура обладает рядом преимуществ:

• функции управления будут четко разделены;
• повысится оперативность и качество принимаемых решений внутри подразделений (так как руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны);
• появится возможность привлечения к руководству более компетентных специалистов;
• появится возможность быстрого роста профессионализма функциональных руководителей (за счет этого повысится отдача имеющихся работников).

Для оптимизации оргструктуры АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» необходимо стремиться сокращать число уровней и количество управленцев (высшее звено – не более 10%; среднее – 25%; низовое звено – не более 65-75%). Ведь наличие большого количества уровней менеджмента в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» затрудняет делегирование полномочий, ведет к дублированию функций, а, кроме того, ведет к психологическому дискомфорту сотрудников. Более того, в ходе предыдущей главы была выявлена необходимость сокращения высшего руководства.

На наш взгляд структура управления данной организации должна быть максимально плоской над каждым сотрудником должно быть не более двух начальников (включая генерального директора). Для оптимизации существующей оргструктуры необходимо отделы переименовать в дирекции. Причем руководители дирекций должны самостоятельно принимать решения в зоне своей компетенции. У каждой дирекции должен быть свой отдельный независимый бюджет.

В этом случае появляются ответственные за стратегическое развитие всего гостиничного предприятия (включая номерной фонд, службу питания, центра активности и здоровья), а в ведении исполнительной дирекции будет оперативное управление компанией. Дирекция по маркетингу и продажам будет отвечать за исследование рынка гостиничных услуг, разработку и внедрение различных маркетинговых акций и рекламной кампании, заполняемость номерного фонда, банкетных залов и ресторанов. Финансовая дирекция будет отвечать за бухгалтерский и налоговый учет, реалистичность независимых бюджетов каждой дирекции, и финансовой стороны бизнес-плана развития компании. Дирекция инженерной службы и IT ответственна за бесперебойную работу всего оборудования необходимого для управления и ежедневного функционирования данного предприятия (работу системы кондиционирования, водоснабжения, различных бухгалтерских программ, сети интернет и так далее). Дирекция HR ответственна за разработку и внедрение прогрессивных программ обучения, повышения квалификации сотрудников, проведение тренингов, подбор и расстановку кадров. Дирекция по безопасности отвечает за безопасность постояльцев и персонала.

2.2 Разработка рекомендаций по организации системы целевого управления на гостиничном предприятии

Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом. При этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Уполномоченный сотрудник несет ответственность за выполнение и результат, которого он должен достичь. Данная модель менеджмента предполагает, что и начальник, и подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение условленного времени. В таком случае руководитель по отношению к подчиненному выступает скорее в роли консультанта, чем босса. Целевое управление – метод управленческой деятельности, который предусматривает предвидение результатов деятельности, планирование способов и путей достижения целей. Любая организация ставит долгосрочные и краткосрочные цели. Данные цели служат исходной точкой для планирования. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение. Первые всегда более конкретны и определяются долгосрочными целями. Построение системы целевого управления схематично можно представить для анализируемой гостиницы в виде трех основных этапов (рисунок 4).

Разработка стратегии

(карта сбалансированной системы показателей)

Реализация стратегии

(матртца KPI, задачи, стандарты, компетенции

Управление вознаграждением

(финансовое, нефинансовое)

Рисунок 4 – Этапы построения системы целевого управления для гостиничного предприятия АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.

Пути достижения целей должны быть строго упорядочены и решаться поэтапно:

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

2. Оценка действующей организационной структуры управления.

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление данных целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения этого этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. При этом должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

4. Доведение выбранных целей до подразделений

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; установление графика выполнения работ; контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу; своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели

8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

Можно выделить 4 основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей. Во-первых, финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»). Во-вторых, клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»). Далее бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»). Персонал гостиницы, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями (Приложение 1).

Цели гостиничного предприятия представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Включив данные цели в предложенную нами стратегию, можно существенно улучшить выше указанные показатели в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение менеджмента как организационно-целевого управление сегодня довольно популярно и востребованно. Идея этого подхода была предложена Питером Друкером. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO (Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI (Key Performance Indicators). Однако наибольшее распространение получила концепция BSC (на основании ССП).

В ходе выполнения данной работы была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия сферы гостеприимства и сделаны следующие выводы и рекомендации.

Гостиничное предприятие – это предприятие, предлагающее широкий спектр услуг, поэтому оно является одним из наиболее сложных объектов управ­ления, так как представляет собой крупную сложную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер бизнеса (номерной фонд, рестораны и бары, конференц-залы, бизнес-центр, оздоровительный центр, транспор­тный цех, магазины, бутики, услуги по предоставлению авиа, экскурсион­ных и театральных билетов).

В ходе анализа деятельности АО «Гостиничный комплекс «Татарстан», были выявлены такие недостатки как отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; компания недостигает запланированных целей; тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; атмосфера разобщенности в коллективе, по вопросам оценки качества; большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Также было выявлено превышение количества руководящих сотрудников высшего уровня от рекомендуемой величины на три процента.

Для того чтобы решить выявленные в ходе анализа проблемы, автором были разработаны рекомендаций по организации системы целевого управления в анализируемой гостинице.

В ходе работы были предложены этапы построения системы целевого управления для гостиничного предприятия АО «Гостиничный комплекс «Татарстан». Так же было предложено выделить 4 основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей. и предложена карта взаимосвязей целей верхнего уровня для АО «Гостиничный комплекс «Татарстан».

Таким образом, целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» в единую систему.  Цели АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Они непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов.

ко основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

2. Защита инвестиционного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе защиты проекта, внесение корректив и дополнений.

3. Устранение недочетов, внесение дополнений и корректив по итогам заключения, вынесенного рабочей группой в ПФРФ.

4. Утверждение проекта рабочей группой ПФРФ.

5. Реализация проекта.

Таким образом, мы предложили организационный механизм для разработки, оценки и продвижения инновационного проекта на российских предприятиях, на примере ПФРФ.

Применение на практике предложенного механизма, а также использование указанных в работе показателей позволит российским предприятиям обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов для продвижения инновационного проекта на предприятии.

Статья

Инновационное развитие предприятия любой сферы деятельности требует больших инвестиций, что обусловливает не только необходимость экономического обоснования вложения средств в это направление развития предприятия, но и разработку схемы или механизма продвижения инновационного проекта на предприятии. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть проблему разработки организационно-экономического механизма разработки и  продвижения инновационного проекта для российских предприятий и в частности для ПФРФ.

В связи с влиянием на результаты хозяйственной деятельности инновационного развития, и большой его сложностью важное практическое значение имеет постоянно осуществляемая четкая и сбалансированная по всем элементам система экономического управления этим процессом на предприятии. Процесс экономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов (рис. 1).

Разберем на примере инновационного проекта производства и использования технологической схемы очистки масла в трансформаторах. Данная схема широко востребована крупными российскими предприятиями. В частности постоянным заказчиком ПФРФ является ПФРФ. Одной из современных проблем для крупных российских предприятий, в том числе и для ПФРФ является то, что компания тратит большие деньги на замену масла в трансформаторах. Однако сегодня использование инновационных технологий, например очистка масла цеолитами позволяет вдвое продлить работу трансформатора без его остановки для очистки. Таким образом, на крупных казанских предприятиях и в ПФРФ целесообразно внедрение проекта по усовершенствованию технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее в таблице 1 представлены данные о расходах ПФРФ на замену масла в трансформаторах.

Как видно по таблице 1 использование новых схем, увеличивает межрегенерационный срок службы масла в трансформаторах на 6 лет, то есть продлевает его до 12 лет без остановки трансформаторов на период регенерации масла.

Таблица 1 - Анализ расходов ПФРФ на замену масла в траснсформаторе.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и  продвижения инновационного проекта по производству на базе ПФРФ технологической схемы контроля очистки трансформаторного масла (поскольку многие предприятия могли бы воспользоваться данным предложением).

Поскольку все необходимое оборудование для реализации проекта в ПФРФ уже имеется, то к постоянным расходам можно отнести расходы на заработную плату [3] (включая налоги с ФОТ) и расходы на дополнительное оборудование - 185890 руб. Переменные расходы на единицу составят -291969 руб. (контроллер, программное обеспечение, термометр, клапан, адсорбент алюмогель Al₂O₃, адсорбент синтетический цеолит NaA, стоимость строительно-монтажных работ, пусконаладочные работы, расходы на доставку). В целом в месяц ПФРФ имеет возможность установить новую технологическую схему очистки масла на 5 трансформаторов (60 трансформаторов в год). При цене 310000 руб. по проекту производства усовершенствованной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах. Рассматриваемый инновационный проект по нашим подсчетам окупится через 34 месяца; коэффициент доходности - 1,10; чистый приведенный доход – 504630 руб.

В целом по итогам работы можно заключить о целесообразности внедрения проекта производству разработанного на базе на базе ПФРФ инновационной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и  продвижения инновационного проекта, которая, по нашему мнению, должна включать пять этапов.

Этап 1. «Разработка и обоснование бизнес-плана проекта». Координатором этапа является руководитель рабочей группы [4] (гендиректор или заместитель генерального директора НИОКР ПФРФ). Генеральный директор может быть руководителем, когда речь идет о крупных вложениях, поскольку его одобрение необходимо для крупных сделок в ПФРФ (более 10 % валюты баланса). Участники этапа – рабочая группа проекта (руководитель проекта и другие участники группы). Результат этапа: подробное описание проекта, связанного с продвижением инновационного проекта и развитием ПФРФ (это описание может включать организационный план, маркетинговый план, финансовый план, оценку экономической эффективности проекта, оценку рисков проекта).

Этап 2. Защита инновационного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе обсуждения, внесение корректив и дополнений может быть описан следующим образом. Координатор – директор и участники (рабочая группа проекта) занимаются обсуждением. На этом этапе при необходимости проект может дополняться и корректироваться.

На рисунке 2 представлена общая последовательность анализа проекта.

Следует отметить, что используемая на схеме резолюция «Проект отклоняется» носит условный характер [3]. Проект действительно должен быть отклонен в своем исходном виде. В то же время проект может быть видоизменен по причине, например, его технической невыполнимости и анализ модифицированного проекта должен начаться с самого начала.

Этап 3. Устранение недочетов, внесение дополнений и корректив по итогам заключения, вынесенного рабочей группой в ПФРФ. На основе использования алгоритма, представленного на рисунке проводится анализ проекта.

Таким образом, мы предложили организационный механизм для разработки, оценки и продвижения инновационного проекта на российских предприятиях, на примере ПФРФ. Применение на практике предложенного механизма позволит компаниям, работающим в данной сфере, обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов. Это очень важно, поскольку инновационные проекты, как правило, связаны с вложением больших ресурсов компании.

Процесс экономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

2. Защита инвестиционного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе защиты проекта, внесение корректив и дополнений.

3. Устранение недочетов, внесение дополнений и корректив по итогам заключения, вынесенного рабочей группой в ПФРФ.

4. Утверждение проекта рабочей группой ПФРФ.

5. Реализация проекта.

Таким образом, мы предложили организационный механизм для разработки, оценки и продвижения инновационного проекта на российских предприятиях, на примере ПФРФ.

Применение на практике предложенного механизма, а также использование указанных в работе показателей позволит российским предприятиям обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов для продвижения инновационного проекта на предприятии.

Статья

Инновационное развитие предприятия любой сферы деятельности требует больших инвестиций, что обусловливает не только необходимость экономического обоснования вложения средств в это направление развития предприятия, но и разработку схемы или механизма продвижения инновационного проекта на предприятии. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть проблему разработки организационно-экономического механизма разработки и  продвижения инновационного проекта для российских предприятий и в частности для ПФРФ.

В связи с влиянием на результаты хозяйственной деятельности инновационного развития, и большой его сложностью важное практическое значение имеет постоянно осуществляемая четкая и сбалансированная по всем элементам система экономического управления этим процессом на предприятии. Процесс экономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов (рис. 1).

Разберем на примере инновационного проекта производства и использования технологической схемы очистки масла в трансформаторах. Данная схема широко востребована крупными российскими предприятиями. В частности постоянным заказчиком ПФРФ является ПФРФ. Одной из современных проблем для крупных российских предприятий, в том числе и для ПФРФ является то, что компания тратит большие деньги на замену масла в трансформаторах. Однако сегодня использование инновационных технологий, например очистка масла цеолитами позволяет вдвое продлить работу трансформатора без его остановки для очистки. Таким образом, на крупных казанских предприятиях и в ПФРФ целесообразно внедрение проекта по усовершенствованию технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее в таблице 1 представлены данные о расходах ПФРФ на замену масла в трансформаторах.

Как видно по таблице 1 использование новых схем, увеличивает межрегенерационный срок службы масла в трансформаторах на 6 лет, то есть продлевает его до 12 лет без остановки трансформаторов на период регенерации масла.

Таблица 1 - Анализ расходов ПФРФ на замену масла в траснсформаторе.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и  продвижения инновационного проекта по производству на базе ПФРФ технологической схемы контроля очистки трансформаторного масла (поскольку многие предприятия могли бы воспользоваться данным предложением).

Поскольку все необходимое оборудование для реализации проекта в ПФРФ уже имеется, то к постоянным расходам можно отнести расходы на заработную плату [3] (включая налоги с ФОТ) и расходы на дополнительное оборудование - 185890 руб. Переменные расходы на единицу составят -291969 руб. (контроллер, программное обеспечение, термометр, клапан, адсорбент алюмогель Al₂O₃, адсорбент синтетический цеолит NaA, стоимость строительно-монтажных работ, пусконаладочные работы, расходы на доставку). В целом в месяц ПФРФ имеет возможность установить новую технологическую схему очистки масла на 5 трансформаторов (60 трансформаторов в год). При цене 310000 руб. по проекту производства усовершенствованной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах. Рассматриваемый инновационный проект по нашим подсчетам окупится через 34 месяца; коэффициент доходности - 1,10; чистый приведенный доход – 504630 руб.

В целом по итогам работы можно заключить о целесообразности внедрения проекта производству разработанного на базе на базе ПФРФ инновационной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и  продвижения инновационного проекта, которая, по нашему мнению, должна включать пять этапов.

Этап 1. «Разработка и обоснование бизнес-плана проекта». Координатором этапа является руководитель рабочей группы [4] (гендиректор или заместитель генерального директора НИОКР ПФРФ). Генеральный директор может быть руководителем, когда речь идет о крупных вложениях, поскольку его одобрение необходимо для крупных сделок в ПФРФ (более 10 % валюты баланса). Участники этапа – рабочая группа проекта (руководитель проекта и другие участники группы). Результат этапа: подробное описание проекта, связанного с продвижением инновационного проекта и развитием ПФРФ (это описание может включать организационный план, маркетинговый план, финансовый план, оценку экономической эффективности проекта, оценку рисков проекта).

Этап 2. Защита инновационного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе обсуждения, внесение корректив и дополнений может быть описан следующим образом. Координатор – директор и участники (рабочая группа проекта) занимаются обсуждением. На этом этапе при необходимости проект может дополняться и корректироваться.

На рисунке 2 представлена общая последовательность анализа проекта.

Следует отметить, что используемая на схеме резолюция «Проект отклоняется» носит условный характер [3]. Проект действительно должен быть отклонен в своем исходном виде. В то же время проект может быть видоизменен по причине, например, его технической невыполнимости и анализ модифицированного проекта должен начаться с самого начала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии / М.И.Бухалков – М.: Инфра-М, 2017. – С. 350.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., Инфра-М, 2017. – С. 249.
3. Витренко Л.А. Развитие финансового механизма устойчивого функционирования хозяйствующих субъектов малого бизнеса. / Л.А. Витренко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Оренбург, 2017. – С. 179.
4. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме / Д.Л. Бикташева, Гиевая Л.П.. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 272.
5. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – Санкт – Петербург: Герда, 2017. – С. 448.
6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. 2-е издание переработанное и дополненное. – М.: Книжный мир, 2015. – С. 356 .
7. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. – М.: АспектПресс, 2017, - С. 382.
8. Ветитнев А., Паташева Н. Курортно-сервисное проектирование как методология управления санаторно-курортными организациями // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №2. - С. 72-80.
9. Голова О.Б. Менеджмент туризма: практический курс / О.Б. Голова. – М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 272.
10. Гусейнова Л. Ш. Совершенствование механизма управления предприятиями гостиничного бизнеса в современных условиях. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М. Махачкала, 2017. – С. 210.
11. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательскийдом «Вильямс», 2018. – С. 272.
12. Иванов В.В., Волова А.Б. Гостиничный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 384.
13. Косолапов А.Б. Менеджмент в туристической фирме / Под ред. С.В. Маркина. – М.: Кнорус, 2017. – С. 256.
14. Коркишко М. Процессы и структуры // Финансовая газета. – 2016. - №13. – С. 4 – 10.
15. Лысич А.П. Стратегические приоритеты совершенствования управления в сфере гостиничного хозяйства. Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – СПб., 2017. – С. 210.
16. Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник/И.В. Зо­рин и др. – М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 272.
17. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО ИД «Вильямс», 2015. –

С. 672.

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М., 2017.
2. Николайчук В.Е. Маркетинг и менеджмент услуг. – СПб. Питер, 2015. – С. 608.
3. Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. Высш. Учеб. Заведений. – М.: Академия, 2016. – С. 208.
4. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. / И.В. Сергеев, А.В. Шипицин. – М.: КноРус, 2015. – С. 197.
5. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2017. – С. 447.
6. Белов А. Управлять по целям : Система управления эффективностью бизнеса [электронный ресурс]. – URL: http://www.m-bo.ru/artfull.php?ELEMENT_ID=290
7. Лазарева Н. Целевое управление для организации [электронный ресурс]. – URL: https://hr-portal.ru/article/celevoe-upravlenie-dlya-organizacii
8. Скобкин С. С. На пути к качеству [электронный ресурс]. – URL: http://www.intacadem.ru., вход свободный.
9. Устав АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» [электронный ресурс]. – URL: http://www.hotel-tatarstan.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Карта взаимосвязей целей верхнего уровня для АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»