Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие, цель и функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Социальные задачи становятся все более сложными и более ответственными, вследствие этого, возрастает требование к человеку, значение его личного опыта и личного вклада каждого.

Наше общество проводит чрезвычайно сложную, и во многом противоречивую, но исторически необратимую и неизбежную перестройку. В жизни общественно-политического социума этот переход называется переходом от тоталитаризма навстречу к демократии, в экономике - от административной и командной системы к рынку; в жизни отдельного человека - его превращение из «винтика» в субъект независимый и самостоятельный по экономической деятельности.

Подобные изменения в обществе, в экономике, абсолютно во всем нашем жизненном укладе осложняются тем, что они требуют изменения нас самих. Существенной доли определенной международным опытом по данному изменению, является понимание науки и искусства в управлении.

На сегодняшний день, рассматривая менеджмент, выделим пять ключевых аспектов.

Во-первых, как социально-экономический институт, который влияет на предпринимательство, образ жизни и политическую сферу.

Во-вторых, как совокупность лиц, занимающихся организацией управленческой работы в сфере частного и государственного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его поведение и его действия.

В-третьих, менеджмент является научной дисциплиной, которая имеет свой предмет исследования.

В-четвертых, менеджмент – это экономическое и организационное поведение, которое осуществляет взаимосвязь экономического, организационного и социального процессов в производстве и средой окружающей и социальной.

В-пятых, менеджмент – это искусства с навыками организационной, руководящей и исполнительской компетенции. Суть этого аспекта в том, что искусство требует не только знаний, опыта и сознания, но и никак не обойтись без интуиции.

Многоаспектный характер менеджмента выражается во многих тенденциях, одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и в учреждениях.

Актуальностью темы курсовой работы подчеркиваю тем, что на практике достаточно много руководителей применяют научный подход в управлении предприятия, проходя обучение с целью более грамотного подхода в решении задач управления организацией. Менеджмент – это неотделимая часть любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка. В связи с этим главная задача руководства предприятия - умение контролировать и управлять менеджментом своей компании. Это является обязательным условием для нормальной дееспособности предприятия. Менеджмент на предприятии позволяет ей обрести преимущество в конкурентной борьбе, так как наделяет ее актуальной и важной информацией. Успешный менеджмент позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльность. Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании.

В настоящее время менеджмент предприятия занимает важное место в успешном его функционировании. Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. На данный момент рынок развивается следующим образом: фирмы предоставляют новую продукцию и услуги, а также улучшают качество старых товаров. Бизнес универсален и быстро адаптируется к условиям рынка. Это во многом зависит от грамотного и компетентного привлечения денежных средств или других необходимых ресурсов к деятельности организации. В связи с этим возрастает роль менеджмента. Менеджмент помогает показать выгодность компании для целевой аудитории и для общества в целом. Правильное управление позволяет создать конкурентное преимущество для него. Грамотная реализация деятельности дает возможность повысить общественный статус, имидж и уровень продаж.

Если сказать по-другому, то именно та информация, полученная в ходе применения менеджмента, позволяет организации выбрать правильную стратегию развития среди множества альтернативных решений. Таким образом, он направлен на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. Использование менеджмента на практике создает предпосылки для его совершенствования.

Объект исследования – система управления организацией.

Предметом исследования является Предприятие ТОО «Хрустальная».

Цель курсовой работы – менеджмент как организационно-целевое управление, влияющий на эффективность управления на предприятии.

Задачи исследования:

- изучить понятие «менеджмент»;

- охарактеризовать функции и принципы менеджмента;

- проанализировать методы менеджмента;

- охарактеризовать деятельность выбранной компании;

- анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции организационно-целевого управления эффективности;

- предложить рекомендации по совершенствованию менеджмента выбранной компании.

Цель и задачи исследования данной курсовой работы определили ее структуру: введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Степень разработанности проблемы: интерес исследования к изучению организационно-целевого управления обусловлен ролью образовательной среды в развитии современного общества. Проблеме организационно-целевого управления посвящено немало содержательных работ, как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Алексахиной Ю.В., Веснина В.Р., Гудина Ю.Г., Кибанова А.Я., Мачерет Д.А., Половинко В.С., Потаповой Е.В., Феоновой М.Р., Цыпкина Ю.А., Шибалкина Ю.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющихся экономической, социальной и политической ситуаций в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Глава 1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент – это часть неотделимая в любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка.

Менеджмент - это область знаний в профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения целей организацией за счет рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально развитие менеджмента трансформировало с теории управления производством, а затем было преобразовано в теорию управления деятельностью в поведении людей.^[1]

Основной целью в менеджменте является обеспечение гармонии в развитии организации, то есть скоординированного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задачи в гармонизации в отношении к организации имеются внутренние (эндогенные) и внешние (экзогенные) аспекты.

На содержание факторов в менеджменте оказывают влияние две группы:

• тенденция по развитию организации;
• факторы специфически-национальные для развития экономики.

Категория менеджмента – это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства, и устойчивые в отношениях для процессов управления организацией.

В состав основных категорий менеджмента включаются:

• объекты и субъекты менеджмента;
• функции менеджмента;
• виды менеджмента;
• методы менеджмента;
• принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от уровня иерархии его осуществления. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний.

Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители разных уровней, занимающие постоянные должности в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений для определенных сфер деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяется:

• на руководителя организации;
• на руководителя структурных звеньев и (или) центров прибыли;
• на организатора по определенным видам работ (администраторов).[2]

Виды менеджмента – специализированные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. ^[2]

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1.). ^[3]

Менеджмент общий или генеральный отрабатывается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных бизнес-единицах (центров прибыли). Функциональным или специальным менеджментом считается управление определенными областями организации или ее звеньями. Например, инновации, персонал, маркетинг, финансы и т. д.

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее бизнес-политику, определение позиции организации в конкурентной рыночной нише и формирование общих стратегических намерений.

Менеджмент стратегического управление предполагает разработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля их реализации.

Оперативный менеджмент предполагает разработку тактических и оперативных мероприятий, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и процедур для решения различных задач управления в целях обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, соблюдение которых обеспечивает эффективное развитие организации.

К числу наиболее важных принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

• целостность;
• иерархическая упорядоченность;
• целевая направленность и оптимальность;
• сочетание централизации и децентрализации;
• демократизация.

Существуют следующие подходы в управлении:

• процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);
• системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 1.2.):

Рис. 1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. д.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3.):

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента. [4]

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

1.2. Организационное управление

Под организационным управлением понимается совокупность решений, определяющая, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляют для того, чтобы получить конкретный, совместный и конечный результат. Следовательно, организационное управление – это управление персоналом организации.

Персонал как объект управления

Персонал представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала – наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации. Персонал организации можно классифицировать и по качественным признакам: ^[4]

• по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;
• по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;
• по уровню квалификации;
• по половозрастной структуре;
• по стажу работы;
• по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии – процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе.

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют:

• отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

• вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

• участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

• интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

• системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентацию и трудовую адаптацию;
• мотивацию трудовой деятельности персонала;
• организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• управление поведением персонала в организации;
• управление социальным развитием персонала;
• высвобождение персонала.

Методы и принципы управления персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.
3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

• экономичность;
• перспективность;
• комплексность;
• простота;
• научность;
• прозрачность;
• автономность;
• согласованность;
• устойчивость;
• комфортность;
• многоаспектность;
• прогрессивность.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

• концентрация;
• специализация;
• гибкость;
• непрерывность;
• ритмичность;
• параллельность.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, поэтому менеджер должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих проблем.[1]

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит в виде следующих этапов: ^[5]

1. структуризация целей системы управления персоналом;
2. определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;
3. формирование состава подсистем организационной структуры;
4. установление связей между подсистемами организационной структуры;
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний.

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1. кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
2. служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
3. кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
4. служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
5. служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, который предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход в управлении, разрешающий и помогающий в установлении:

1. что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;
2. как это должно быть сделано;
3. когда это должно быть сделано;
4. сколько это будет стоить;
5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными;
6. что сделано для достижения цели;
7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат этого подхода неразделимы. Управляя работой для достижения цели, нужно постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные цели целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относятся к функции планирования работы по достижению цели, а последние три - к функции мониторинга их результатов.

Метод управления целями чаще всего используется, когда в деятельности компании происходят радикальные изменения, и он попадает в кризис, и вся управленческая команда должна подчинить свою работу достижению основных целей. В такой ситуации руководство компании каким-то образом приходит к особому режиму управления, определяемому в мире как «управление по целям». ^[6]

Управление по целям исходит из идеи выделения наиболее важных, приоритетных целей компании, а также целей более низкого уровня, которые работают для достижения основных целей. В то же время установлена персональная ответственность за выполнение всех необходимых шагов в установленные сроки и за достижение целей.

Целевые элементы управления:

• определение цели организации;
• формирование целей организации;
• использование целей организации в качестве руководства для управленческого персонала;
• участие исполнителей в формировании целей их работы;
• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;
• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

С очевидной легкостью и очевидностью многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм и процедуры управления целями. И, прежде всего, успех будет зависеть от процесса определения и постановки целей, от того, как менеджеры определяют обязанности подчиненных и ожидаемых результатов, какие процедуры используются для достижения целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (UOC - УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, которая одновременно обслуживает как задачи планирования, так и все действия организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая позитивную философию о человеке, об его участии в управлении.

На практике используются многие формы УПЦ. Устанавливаются индивидуальные цели деятельности, начиная с руководителей высшего звена и заканчивая исполнителями, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений задач планирования, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов производительности» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сможет оценить, насколько сводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует его собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Менеджер также должен будет выбрать оптимальное соотношение между стимулами для достижения индивидуальных целей и стимулами на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Топ-менеджмент определяет основные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих целей, совместно с подчиненными разрабатывают цели производства, свои собственные отделы и службы ключевых руководителей. Компания устанавливает окончательную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документация может быть сделана путем разработки списка целей работы и планов действий.

Для одновременного управления целями рекомендуется хранить четыре блокнота учета:

1) «черная книга» - перечисляет цели и стандарты эффективности, установленные на текущий год для руководителей и подразделений компании;

2) «красная книга» - издается ежемесячно, содержит информацию о прибыли, данные о снижении затрат, запасах и т. д. Цель книги - показать руководителям департаментов состояние дел в данный момент времени по сравнению с фиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» - содержит сводные данные о менеджерах, которые возглавляют основные подразделения. Он включает в себя бухгалтерский баланс и производственные результаты, прибыль и убытки по основным видам продукции и другие. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отраслевого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» - предлагает подробные сравнения фактических ежемесячных расходов компании с запланированными. Также отмечается ежемесячное потребление основных материалов и сырья. Цель книги - предоставить подробную информацию об отдельных менеджерах, ответственных за различные статьи затрат, и использовать механизм ответственности за экономические результаты. [3]

Таким образом, обобщение анализов отдельных целей и планов является важнейшим элементом контроля и прогнозирования затрат и расходов предприятия. Именно в этой области лежат основные резервы роста эффективности типичной компании. Управление целями как практический способ управления компанией является функцией высшего руководства.

Возможны три основных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может включать в себя: ^[7]

1. при внедрении системы изначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;

2. при внедрении системы в одном блоке, которая выступает в качестве полигона для проверки пригодности УПЦ для остальных блоков;

3. при внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

Вывод по первой главе курсовой работы. После рассмотрения теоретического материала по дисциплине теория менеджмента в организационно-целевом управлении, было установлено, менеджмент - это часть неотделимая в любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации. С целью несет и обеспечивает гармонию в развитии организации, то есть эффективно идет в функционировании всех внешних и внутренних элементов организации. В свою очередь, метод управленческой деятельности – это и есть целевое управление, который предусматривая прогнозирование, идет рука об руку с путем их достижения. На практике используются многие формы УПЦ.

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений задач планирования, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов производительности» между руководителем и подчиненным

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Опытный директор самостоятельно сможет оценить, насколько сводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует его собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Глава 2. Анализ конкретной организации

2.1. Характеристика организации и организационной структуры

Предприятие ТОО «Хрустальная» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод производит различные виды минеральной газированной воды и напитков, что является основой в развитии предприятия.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strength – сила.
• Weakness – слабость.
• Opportunity – возможность.
• Threat – угроза.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT-анализа в целом сводится к заполнению матрицы, которая отражает, а затем сравнивает сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сравнение позволяет четко определить, какие шаги можно предпринять для развития компании, а какие проблемы требуют особого внимания.

Эта матрица предоставляет менеджерам компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. ^[8]

Оценка сильных и слабых сторон предприятия в отношении возможностей и угроз внешней среды обуславливает наличие стратегических перспектив для компании и возможность их реализации. Понятно, что это создаст препятствия (угрозы), которые необходимо преодолеть. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, разработанные продукты и используемые технологии (внутренние факторы) для изучения ограничений, налагаемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент для структурного описания стратегических характеристик окружающей среды и предприятия. Необходимо четко указать назначение матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия путем систематизации имеющейся информации о сильных и слабых сторонах компании, а также потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи для SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа составляется список сильных и слабых сторон самой организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1. На основе результатов оценки составляется обобщенная матрица анализа, где сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия расположены на горизонтальной оси, в соответствии с вертикальными возможностями и угрозами для окружающей среды (таблица 2).

Таблица 1. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства
Снижение материальных расходов на производство за прошедший период	Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия	Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе
Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия	Не достаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны
Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов
Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок
Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность
Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации	Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия
Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей	Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима. ^[9]

Таблица 2. Обобщённая матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа особое внимание уделяется квадрату «Сила - Возможности» и квадрату «Слабость - Угрозы». На основе данных первого квадрата формулируются стратегии, позволяющие использовать возможности. Основываясь на данных второго, - стратегии, которые минимизируют слабости, что следствие, - помогают избежать угроз.

Составлена матрица: «Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости» (таблица 3).

Таблица 3. Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой, помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3, перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которая выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2.

Диаграмма 1. Проблемы организации

Диаграмма 2. Проблемы организации

Функциональные стратегии развития организации

Таким образом, можно обобщить анализ деятельности предприятия ТОО «Хрустальная» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Компания выбирает стратегию укрепления своих позиций на рынке, которая предполагает углубление маркетинговой деятельности. Что касается основных методов борьбы, то здесь выбрана либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ТОО «Хрустальная» можно выразить в следующих пунктах:

1. В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

• размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;

• проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;

• необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

1. В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
2. Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированной на потребителя.

Вывод по второй главе курсовой работы. На основании оценки организационно-целевого управления, анализа формирования и определения основных проблем организации компании ТОО «Хрустальная» сделаны следующие выводы:

Мы использовали основной инструмент регулярного стратегического управления или, говоря проще, матрицу качественного стратегического анализа - SWOT.

Давайте напомним, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент для структурного описания стратегических характеристик окружающей среды и предприятия. Необходимо четко указать назначение матрицы стратегического анализа предприятия.

Для построения SWOT-анализа был составлен список сильных и слабых сторон самой организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1 (для наглядности можно рассмотреть выше). На основе результатов оценки составляется обобщенная матрица анализа, где сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия расположены на горизонтальной оси, в соответствии с вертикальными возможностями и угрозами для окружающей среды (таблица 2).

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

ТОО «Хрустальная» выбирает стратегию укрепления своих позиций на рынке, которая предполагает углубление маркетинговой деятельности. Что касается основных методов борьбы, то здесь выбрана либерализация ценовой политики.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности, от формы собственности обладает собственной организационной структурой.

Организационную структуру предприятия ТОО «Хрустальная» наглядно рассмотрим на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Организационная структура ТОО «Хрустальная»

Структура управления предприятием является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - ступенчатая, а также иерархическая. С ней линейные менеджеры - единоличные начальники, и им помогают функциональные органы. Линейные руководители более низких уровней административно не подчиняются функциональным менеджерам более высоких уровней управления.

Иногда эту систему называют штаб-квартирой, поскольку функциональные менеджеры соответствующего уровня составляют штаб-квартиру линейного менеджера.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией решений операционных;
• организацией директивных отношений по однострочному принципу, преобладающих использованием инструментов координации с технической поддержкой.

Идея состоит в том, что штаб-квартира должна давать советы и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных указаний. Однако из-за своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если они выполняют только рекомендательную функцию, то существует риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет соответствующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет с точностью определить места принятия решений и необходимости в ресурсах (кадровые);
• способствует в стандартизации процессов, формализации процесса и программированию процесса управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей, затрудняет горизонтальное согласование;
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.[2]

Чтобы команда функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании. Каждый сотрудник ТОО «Хрустальная», выполняя свои обязанности, должен быть ответственным и инициативным. Компания поощряет инициативу, внедрение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру как систему, предназначенную для грамотного выполнения заказов клиентов, то на каждом объекте необходимо ответственно подходить к цели. Если цены на продукцию не выполняют своих функций, то отдел продаж не сможет выполнять свои функции. Если отдел продаж работает плохо, то есть игнорирует новые возможности внедрения, производственный блок не сможет полностью выполнять свои функции, так как произойдет затоваривание складов, поэтому поток средств на предприятии прекратится. Это гарантированное прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима скоординированная работа всей команды.

Предложения по организационным изменениям

Проект по совершенствованию организационной структуры ТОО «Хрустальная» включает в себя:

• введение двух новых должностей в штате - руководителя по развитию фирменного стиля и руководителя рекламных предложений;
• создание отдела стратегий, который будет заниматься стратегическим планированием;
• введение должности директора департамента управления персоналом в персонал организации;
• дополнительный наем двух маркетологов, а также менеджера по персоналу.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

1. Вычислим коэффициент качества выполнения в функций управления (Кк.ф.у.):

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6

6

К1=Тф/Тр=1424/1874=0,8

К2=Ктп/Ко=24/27=0,8

К3=В1/В2=2025/2034=0,99

К4=Кр/Ко=34/38=0,9

К5=Кд/Ко=14/38=0,4

Кк.ф.у.=0,8+0,8+0,99+0,9+0,4+0,8 =0,8

6

1. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.):

Кр.у. = 1 – П₁/П2

Кр.у. = 1 – 74/514=0,86

1. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.):

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5.

К1=В1/В2=134/184=0,7

К2=√Кис* √Ктв=√ 0,9*√0,16= 0,4

Кис=Тф/Тр=374/444=0,9

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2034(44*284)=0,16

К3=Кн/Ко=414/614=0,67

К4=Кт/Ко=314/614=0,5

К5=Вн/В2=84/184=0,46

Ко.т.=0,7+0,4+0,67+0,5+0,46 =0,55

5

1. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.):

Кф.а. = N3а/Na

Кф.а. = 383/444=0,9

1. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3

К1=Д1/Д2=914/1014=0,9

К2=Д3/Д4=314/364=0,86

К3=Д5/Д6=414/514=0,8

Ко.д.=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

1. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2

Кп=N1/N2=114/164=0,69

Ку=N3/N4=34/54=0,6

Кн.м.=(0,69+0,6)/2=0,64

1. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.):

Ky.p. = N1.р/N2.р

Кур=134/184=0,7

1. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
   принимаемых решений (Кс.р.):

Кс.р. = К₁/К₂,

Кс.р.=К1/К2=274/414=0,66

1. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэ.а.у.):

Кэ.а.у. = Пнм Чн

Пф * Чф

Кэау=47 * 617=0,7

67 * 624

1. Коэффициент ритмичности производства (Кр.п.):

_n

Кр.п. =1 – ∑ (Qпл.i – Qф.i)

ⁱ⁼¹ _n

∑ Qпл.i

ⁱ⁼¹

Кр.п.=0,81

1. Общий коэффициент уровня организации системы управления (Yо):

Yо=10√Кк.ф.у.*Ко.т.*Кф.а.*Ко.д.*Кк.м.*Ку.р.*Кр.у.*Кс.р.*Кэ.а.у.*Кр.п.

Yо=10√ 0,8*0,55*0,86*0,9*0,85*0,64*0,7*0,66*0,7*0,81=0,75

1. Определить уровень организации системы управления

Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
0 – 0,4	Неудовлетворительный
0,41 – 0,6	Низкий
0,61 – 0,8	Средний
0,81 – 1	Высокий

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,75, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Вывод по третьей главе курсовой работы. На основании проведенного во второй главе анализа деятельности компании ТОО «Хрустальная» установлено, что компания нуждается в мероприятиях по повышению предложений и введению изменений в организационную структуру. Учитывая это, были разработаны мероприятия по повышению эффективности использования тонкости в улучшении организационной структуру компании.

Иногда эту систему называют штаб-квартирой, поскольку функциональные менеджеры соответствующего уровня составляют штаб-квартиру линейного менеджера. Чтобы команда функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании. Каждый сотрудник ТОО «Хрустальная», выполняя свои обязанности, должен быть ответственным и инициативным. Компания поощряет инициативу, внедрение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы. Коэффициентом расчета эффективности мероприятия это было доказано.

Заключение

Вместе с тем над решением непосредственно практических задач, управление также становится наукой, поскольку оно систематически изучает явления, сгруппированные в теории.

Менеджмент на основе систематизированного подхода стремится к пониманию, почему и как люди работают, что способствует повышению мотивации их поведения, что заставляет их выполнять работу в достижении к общей цели. Управление позволяет координировать работу каждого и всего предприятия в целом, над фактором качества сделанной системы сотрудничества, в настоящее время, похожую на большой «муравейник», более упорядоченного и полезного для человечества.

Однако место управления может зависеть от его уровня. Вертикальное разделение труда также предполагает разделение на несколько уровней: высший, средний и нижний.

Естественно, высший уровень лидерства будет играть наиболее важную роль. Они принимают все основные решения, от которых зависит судьба предприятия. Вот почему и для улучшения экономики в целом стоит ограничить и полностью избавиться от неграмотных, неумелых, неспособных вести работу людей, которые ради обогащения идут к власти на различных крупных предприятиях. Соответственно жестокий рынок быстро вытеснит таких неумелых лидеров.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и методы построения, поскольку каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основой для построения эффективной системы управления должна стать работа кадровой службы, важность которой в последнее время возрастает. Отдел кадров становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не могут обойтись без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха является постоянная теоретическая и практическая подготовка лидеров нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком спектре экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Независимо от того, насколько прогрессивен и продвинут зарубежный опыт, его ценность состоит не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь понимать их, получать материал для сравнений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований еще не достаточен для окончательных выводов об эффективности этих программ, но имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворенности работой, сокращению числа прогулов и текучести кадров и улучшению качества продукции, и, в результате повышается эффективность производства. Но, хотя эти результаты указывают на то, что программы по изменению организации труда способствуют повышению эффективности организаций, есть эксперты, которые критикуют такие программы.

И все же, каково место управления на предприятии?

Самое высокое.

Конечно, сам производственный процесс и квалификация рабочих не являются незначительными, но ничто не сделает производство более эффективным, чем управление качеством!

И планирование, и контроль, и организация - это главный составляющие успеха во всех крупных и всех малых компаниях. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Список литературы

1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М .: Инфра-М, 2017 .- 311с.

2. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html

3. О.С. Виханский А.И. Наумов Менеджмент: Учебник - 5-е изд., Стер. - М .: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013 .- 576 с .: 60х90 1/16. (переплет) ISBN 978-5-9776-0164-1, 1000 экз.

4. Л.Е. Басовский / Управление: Учеб. - 2-е изд., Переработанное. и добавить. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2014 .- 256 с .: 60х90 1/16. - (Высшее образование: бакалавриат), (переплет) ISBN 978-5-16-006401-7, 500 экз.

5. Управление: Учебник / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2014 .- 328 с .: 60x90 1/16 + (Add.Mat. Znanium.com). - (Высшее образование), (переплет) ISBN 978-5-16-009538-7, 500 экз.

6. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. - 2-е изд. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2016 - 176 с .: 60х90 1/16. - (Библиотека малых словарей «ИНФРА-М»), (Обложка) ISBN 978-5-16-009748-0

7. Управление организацией: теория, история, практика: Учебник / Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с .: 60х88 1/16. - (Высшее образование: бакалавриат), (Обложка. KBS) ISBN 978-5-16-005014-0

8. Менеджмент (продвинутый уровень): Электронное издание / Силенко А.Н. - М .: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017 .- 82 с .: 60x90 1/16 ISBN 978-5-906818-40-9

9. Виханский О.С. Управление. / ОПЕРАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ. Виханский. - М .: Высшая школа, 2016 .- 450 с.

10. Волкова Н.Б. Государственное предприятие: структура, положение о ведомствах и службах. / N.B. Волковой. ИНФРА-М. - М .: 2016.- 295 с.

11. Управление: учебник Зельдович Б.З. М .: Экзамен, 2017,575 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы управления. / Н.И. Кабушкин - М: Экономист, 2015. -410 с.

13. Найденков В.М. Стратегическое планирование (конспект лекции). / Б.М. Naydenkov. - М .: Приориздат, 2015. -128 с.

14. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: учебник.

15. Пособие для студентов. университеты поступили в экономику. специалист. 3-е изд., Ред. И доп. М .: Высшее. школа., 2017.-192 с.

16. Коноплев С.П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А.П. Балашов.-М .: Учебник для вузов, 2008.-288 с .- (Учебник для вузов), М .: Проспект, 2019.-160 с.

17. Основы менеджмента: (учебник для студентов. эконом. спец. вузов) Володько В.Ф. Минск: Адукацый и выхаванне, 2018.-304 с.

18. Радугин А.В. Основы менеджмента / А.В. Радуга. - М .: Дело, 2015.- 560 с.

19. Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2013-2015 годы – Астана, Петр Федорович Друкер.

20.R.L.Daft. Руководство по менеджмент управлению, 6-е изд.-СПб.: Питер, 2018.-863 с .- (МВА классик)

21. Резник С.Д. Персональный менеджмент: тесты и конкретные ситуации: учебник. Специальное пособие «Управление организацией». - М .: ИНФРАМ, 2015

22. Веснин В.Р. Управление в схемах и определениях: учебник. Учебное пособие М .: Проспект, 2018.-125 с.

23. Управление и некоммерческие организации: принципы и практика: пер. с английского М., Санкт-Петербург; Киев: Уильямс, 2017.295 с.

1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2017 .- 311с. ↑

2. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html ↑

3. О.С. Виханский А.И. Наумов Менеджмент: Учебник - 5-е изд., Стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013 .- 576 с .: 60х90 1/16. (переплет) ISBN 978-5-9776-0164-1, 1000 экз. ↑

4. Л.Е. Басовский / Управление: Учеб. - 2-е изд., Переработанное. и добавить. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 .- 256 с .: 60х90 1/16. - (Высшее образование: бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-16-006401-7, 500 экз. ↑

5. Управление: Учебник / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2014 .- 328 с .: 60x90 1/16 + (Add.Mat. Znanium.com). - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-5-16-009538-7, 500 экз. ↑

6. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. - 2-е изд. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2016 - 176 с .: 60х90 1/16. - (Библиотека малых словарей «ИНФРА-М») (Обложка) ISBN 978-5-16-009748-0 ↑

7. Управление организацией: теория, история, практика: Учебник / Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. - М .: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с .: 60х88 1/16. - (Высшее образование: бакалавриат) (Обложка. KBS) ISBN 978-5-16-005014-0 ↑

8. Менеджмент (продвинутый уровень): Электронное издание / Силенко А.Н. - М .: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017 .- 82 с .: 60x90 1/16 ISBN 978-5-906818-40-9 ↑

9. Виханский О.С. Управление. / ОПЕРАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ. Виханский. - М .: Высшая школа, 2016 .- 450 с. ↑