Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией в современных нестабильных социально-экономических условиях требует от представителей менеджмента всех уровней проявления гибкости, умения оперативно находить оптимальные решения в сложившейся ситуации. Критически важным является максимально эффективное использование имеющихся трудовых ресурсов и кадрового потенциала организации. В данном аспекте одно из главенствующих мест занимает мотивация персонала. Очевидно, что немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность организации. Стимулирование работников на нужное организации трудовое поведение и вселение в них требуемого энтузиазм – первоочередная задача менеджмента. Она, в свою очередь, сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников – с другой. Мотивирование представляет трудности для менеджеров, так как система охватывает весь персонал без исключения, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, которые, при этом, находятся в постоянном развитии и изменении.

Таким образом, актуальность исследуемой темы обусловлена мощнейшим влиянием, которое оказывает мотивация персонала на общее поведение организации, выбор оптимальной стратегии и тактики менеджмента, организационно-функциональной структуры, а также обратным влиянием названных факторов на мотивацию и, как следствие, – на эффективность и продуктивность трудовой деятельности, а значит – на успешность организации.

Целью настоящей работы является анализ роли мотивации в деятельности организации.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

изучить понятие мотивации, выявить основные составляющие элементы её структуры;
проанализировать основные теоретические подходы к мотивации в целом и мотивации персонала, в частности;
дать характеристику основных факторов, влияющих на мотивацию персонала;
описать практические методы формирования мотивации персонала в организации.

Предметом исследования является мотивация персонала всех уровней – от высшего руководства до нижних звеньев структуры предприятий, вне зависимости от их организационно-правовой формы.

Учитывая, что мотивация является междисциплинарным понятием, теоретические положения о которой разрабатывались не столько в русле теории менеджмента, сколько в рамках психологических наук, в настоящей работе использовались источники (научные монографии, учебные пособия, научные статьи в периодических изданиях) как из дисциплин экономического блока, так и из социально-психологических дисциплин. Для поиска источников, главным образом, использовались наиболее известные, не вызывающие сомнений в надежности, образовательные интернет-ресурсы (электронно-библиотечные системы): монографии, учебные пособия – из ЭБС «Университетская библиотека онлайн» (http://biblioclub.ru/); научные статьи – строго из рецензируемых периодических изданий, размещенных на портале «Научная электронная библиотека» (https://elibrary.ru/).

1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала (трудовой мотивации)

Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в контексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы. Изучение мотивов трудовой деятельности открывает широкие возможности научного предвидения характера, хода и итогов деятельности.

Мотивы (от франц., ед.число motif, от лат. мoveo – «двигаю») – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия [18, c. 12].

Эффективное управление сложно представить без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации трудовой деятельности персонала [2, c.38]. Зная то, что движет работником, что побуждает его к работе, можно попытаться разработать надежную систему форм и методов управления производственными процессами.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

При анализе мотивации необходимо сосредоточится на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы [6, c. 42]. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы, определяющий, что нужно делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая из действие.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа: возникновение потребности – разработка стратегии и поиск путей удовлетворения – определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий – удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения [19, c. 153].

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия с биологической и социальной средой обитания. Являясь внутренним побудителем активности, потребности выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом [22, c. 147]. Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Разнообразие потребностей весьма значительно. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности [13, c. 18]. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизненном состоянии. Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Социальные потребности – это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности находятся в активном непрекращающемся развитии и имеют тенденцию к росту для развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует [5, c. 80]. Потребности не подаются непосредственному наблюдению или измерению – они появляются только в поведении людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления [19, c. 122].

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации персонала. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Таким образом, применительно к трудовой деятельности, по мнению ряда авторов [2, 13, 18, 19, 23, 26], потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Cтимул – это побуждение к действию или причина поведения человека [6, c. 41].

Исследователи различают несколько основных форм стимулов [19, c. 122-124].

Принуждение. В настоящее время чаще всего используются следующие методы принуждения (дисциплинарного воздействия): замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

Материальное поощрение – стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. К нему относятся стимулы, направленные на удовлетворение духовно-нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, занесение фотографии на доску почета, присвоение почетных званий, ученые степени, дипломы, публикации в СМИ и так далее.

Способы достижения эффективной мотивации связаны с побуждениями людей. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность [22, c. 277]. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда цель достигается, потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Полученная степень удовлетворения влияет на будущее поведение человека в сходных обстоятельствах. Основное правило мотивации заключается в том, что люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и, в свою очередь, избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворением [29, c. 183].

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Ценности у всех людей индивидуальны, поэтому отличается личностная оценка вознаграждения [7, c. 38].

Вознаграждения могут быть внутренними и внешние. Внутреннее вознаграждение – это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, благоприятный климат в коллективе. Наиболее надежный способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда [13, c. 39].

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала [6, c. 43]. Мотивация и стимулирование, соотносятся между собой как стратегия и тактика. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев — материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться [16, c. 158].

По мнению ряда исследователей, трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [1, c. 92; 18, c. 98]. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. При этом важное значение его формирования имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит при совокупности ряда факторов [19, c. 227]:

в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения благ требуются личные трудовые усилия работника;
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

При этом сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник [25, c. 438].

Очевидно, мотивы труда достаточно разнообразны. Они отличаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Выделяют мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы [24, c. 292-293].

Тип трудовой мотивации – это преимущественная направленность деятельности работника на удовлетворение определенных групп потребностей.

Исследователи выделяют три основных типа работников, в зависимости от направленности трудовой мотивации [19, c. 281]:

работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;
работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних работников, оказывается совершенно несущественным для других.

1.2. Обзор подходов к изучению трудовой мотивации работников

Изучением иерархии потребностей и ее влиянием на мотивацию работника занимаются содержательные теории мотивации. Наиболее известны из них теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

В 1940-е годы психолог Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на пять основных категорий [22, c. 301-302]:

1) физиологические потребности, которые необходимы для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные потребности, также называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

4) потребности в уважении, в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5) потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно разложить в строгую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается [1, c. 92]. В дальнейшем большинство исследователей, соглашаясь с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, указывали, что поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из чувства самопожертвования может пренебречь потребностью в пище), а так же на то, что далеко не всегда справедлив тезис о том, что если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующе воздействовать (например, потребность в признании).

Полагая, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей человека, Д. МакКлелланд предложил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия [18, c. 155-156]. У разных людей может доминировать какая-либо из них. Потребность во власти выражается стремлением воздействия на других людей. Такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные, стремятся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При этом они не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Если у этих людей отсутствуют негативные качества, такие как склонность к авантюризму и тирании, то эти люди становятся отличными организаторами и лучше всего проявляют свои лидерские способности, оказывая необходимое воздействие на других.

Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя.

Мотивация на основании потребности соучастия по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в общении, положительном климате в коллективе, благоприятных межличностных связей, оказании помощи другим [12, c. 162]. Они будут удовлетворены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Еще одним подходом классификации круга потребностей является двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности [28, c. 158]. Факторы первой группы, не являются мотивирующими, а лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Основу мотивации составляют факторы второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Эта двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде компаний. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: не учитывала индивидуальные психологические особенности, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации [1, c. 93].

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG, где он разделил все потребности на три основные группы потребностей: существования, связи и роста [19, c. 216]. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи взаимосвязаны с группами потребностей принадлежности и причастности, отражая социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самореализации. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкретной деятельности на другую. Если, к примеру, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в карьерном росте, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую этому социальную среду в коллективе. Это вызовет регресс с верхнего уровня на нижний, но мотивационный эффект в определенной степени будет достигнут.

В основу всех рассмотренных теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека, но в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека [12, c. 162]. Например, в теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. МакКлелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта окружающей среды. Герцберг установил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, что ведут к развитию состояния удовлетворенности.

Современными содержательными теориями мотивации установлено, что у человека существует примерно 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых; каждая из них оказывает в разные моменты времени свое влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей [22, c. 226].

Процессуальные теории мотивации изучают этап перехода цели в деятельность в механизме мотивации. Теории данной группы пытаются ответить на вопрос, что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Почему в ряде случаев он начинает активно осуществлять поставленные цели, а в других выжидает и не предпринимает никаких действий? Процессуальные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая зависимость затраченных усилий с результатам и работы в виде внутреннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения [28, c. 163].

Согласно теории ожиданий В. Врума, определяющим является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели [19, c. 225]. Мотивация складывается из трех составляющих: ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.

Теория справедливости С. Адамса утверждает [19, c. 228], что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Сформировать условия справедливости – ключевая задача менеджера.

Наиболее универсальной и широко признанной из процессуальных теорий рядом авторов называется комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы внутренним и внешним вознаграждением [12, c. 42; 17, c. 327-329]. Вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его ценности. Как следствие, успешная мотивация включает в себя:

прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе;
прямую зависимость справедливости вознаграждения от затраченных усилий;
сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.

Успешная мотивация основывается на том, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот [19, c. 241]. Важнейший фактор, заставляющий человека переходить от этапа постановки целей к конкретным действиям – это наличие у него мотива достижения успеха. Однако этот мотив является динамичным образованием и следует учитывать действие таких ситуационных факторов, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха. Работники с высокой мотивацией достижения не довольствуются полученными результатами, они настойчивы в достижении цели, увлекаются работой, ставят новые цели, выше всего ценят переживание радости успеха вследствие достижения высоких результатов труда.

Однако помимо мотива достижения интенсивность трудовой деятельности зависит также и от таких факторов, как высокие шансы на достижение успеха и высокая ценность этого успеха для данного работника. Если шансы незначительны или ценность успеха непривлекательна для сотрудника, он не будет мотивирован на успех. Среди условий, которые влияют на субъективную вероятность достижения успеха (ожидание успеха), важное место занимают следующие [23, c. 308-309]:

представление о своих способностях (субъективная оценка своих способностей), которое формируется на основании успехов и неудач в прошлом;
субъективная оценка сложности задания;
убеждение в зависимости успеха от затраченных усилий.

Согласно Д. Аткинсону и Д. МакКлелланду, мотив достижения складывается из двух противоположных мотивационных тенденций: стремления к успеху и избегания неудач. Высокий уровень мотивации достижения означает, что у человека преобладает стремление к успеху, низкий уровень мотивации свидетельствует о стремлении избегать неудач [28, c. 189].

Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория отличается от других описанных процессуальных теорий мотиваций, так как она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства [28, c. 208]. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными [23, c. 318]. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. В первом случае руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия.

Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого, у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; а эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Не проявляя инициативы в работе, они будут подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. [28, c. 322]

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y» [19, c. 255]. Согласно ей труд для человека – естественный процесс, в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Таким образом, основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы, стимулы и иные факторы, побуждающие человека к деятельности. К настоящему времени рядом крупных исследователей в области трудовой мотивации созданы теоретико-методологические концепции, отличающиеся как подходами к изучению мотивации, так и практическими рекомендациями, направленными на ее формирование.

2. Формирование системы мотивации работников организации

2.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющей на мотивацию персонала

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в т.ч. и целей мотивации труда работников) [11, c. 282]. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся [29, c. 255-256]:

характер производства (объем, структура и темпы производства, наличие социальной инфраструктуры, местонахождение производства, контроль качества и др.);
организация управления (организационная структура и культура, система управления, квалификация менеджмента, стиль руководства, имидж компании, ее престижность организация системы внутрифирменных коммуникаций);
персонал (структура, уровень квалификации, численные показатели, текучесть кадров, производительность труда и стоимость рабочей силы, и потребности работников);
финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия, прибыльность, рентабельность).

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия, и ее платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования. Однако, для анализа воздействия на трудовую мотивацию более всего интересуют такие элементы внутренней среды как персонал и организация управления [11, c. 284].

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, в первую очередь персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и носителем мотивации труда [13, c. 56]. Структура персонала по уровню образования, возрасту, гендерным признакам и другим демографическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или недостаточной степени квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве. Количественный состав работников, оказывает существенное влияние на мотивационную политику руководства [16, c. 25].

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда. Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это может свидетельствовать об игнорировании менеджментом потребностей и побудительных мотивов к труду работников [21, c. 22-23]. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

Стоимость рабочей силы – это основной фактор экономического стимулирования [30, 365], плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности – материальной, т.е. мотив характерный практически любому работнику [10, c. 84]. Интересы и потребности работников являются основой мотивационного ядра – группы ведущих мотивов [33, c. 121].

Организация управления – это другая важный фактор, который необходимо учитывать при построении мотивационной политики [11, c. 284]. Руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием воли, как следствие от него во многом зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда. В первую очередь важное место занимает структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [28, c. 122-151]. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы. Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, в организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, более эффективна линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие структуры целям и задачам фирмы, потребностям сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, соответственно, к снижению трудовой мотивации [8, c. 288]. Не меньшую роль играет уровень менеджмента, квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководство должно стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом им сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свои обязанности, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу.

Престиж и имидж фирмы также воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников. Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны – вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи [7, c. 44]. Если предложения, исходящие «снизу» (от персонала) принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение, осуществляемое в присутствии других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором [20, c. 79].

Таким образом, факторы внутренней среды оказывают непосредственное воздействие на мотивацию персонала, в то же время, уровень и характер мотивации персонала может оказать (и, зачастую – оказывает) влияние на параметры факторов внутренней среды (могут меняться стили управления, организационная структура предприятия и пр.)

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей [29, c. 283]. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами [29, c. 285-286]:

взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду);
подвижность – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей организацию среде;
сложность – система факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменчивости каждого из них;
неопределенность, а именно соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации (чем выше неопределенность, тем труднее принимать эффективные решения).

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия [16, c. 49]. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, трудовые ресурсы, акционеров, сферу нормативного регулирования, государственные учреждения, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, а также существенные для организации события за рубежом.

При изучении вопроса о влиянии на мотивацию персонала наибольший интерес представляют следующие элементы среды прямого воздействия [19, c. 316].

Владельцы предприятия, в том числе – акционеры. Владельцы старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение большей прибыли, что входит в противоречие с вопросами увеличения заработной платы, применения различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и, соответственно, увеличение предложения рабочей силы [17, c. 157]. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, т.к. на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно на работы, не требующие высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законодательство и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом [32, c. 122]. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам «в конвертах», а не по платежной ведомости, да и многие работники сами стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако, такая ситуация не вполне оправдана и приводит к ряду существенных недостатков. Во-первых, не имея легальных доходов достаточно высокого уровня, работник часто оказывается в невыгодной ситуации, становясь менее платежеспособным для кредитных организаций, а также при получении визы для поездки в иностранные государства, в случаях, когда требуется подтверждение доходов с места работы. Во-вторых, не уплачиваемые взносы с фонда оплаты труда работников, снижают гарантии их пенсионного обеспечения [30, c. 189].

На тех предприятиях, где соблюдается действующее законодательство, работники имеют все гарантии социального характера, такие, как отпуск, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности – второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях и в крупных организациях [33, c. 122].

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики в упадке, наблюдается спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, т.к. главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы минимальную прибыль [10, c. 88]. Текучесть кадров, возможная при таких условиях не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны и влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны приводит к значительному сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития телекоммуникационных сетей [16, c. 102]. Помимо этого научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.

Таким образом, воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия – на первичные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Именно это необходимо учитывать при разработке программ мотивационной политики персонала.

2.2. Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [11, c. 285]. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые авторы определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий [11]. По мнению других – в основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации [19, c. 327].

По мнению ряда авторов, мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [31, c. 144]. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Он должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Обобщая мнение ряда авторов [3, 8, 11, 15, 26, 31] относительно создания мотивационного механизма, можно предложить следующий комплекс последовательных мероприятий.

1. Выявление основных факторов, определяющих структуру мотивационного механизма (потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников).

2. Конкретизация вышеназванных факторов в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

3. Построение модели, определение возможности самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. Выбор необходимого комплекса инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно определить способы материального и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников, работающих в данной организации.

6. Разработка принципиальных функций данного комплекса методов и инструментов, т.е. определение того, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. Выявление мотивационных ресурсов, дающих возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры).

8. На заключительном этапе требуется провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов, выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования мотивационного механизма, то вносятся корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов [30, c. 188-189]. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [32, c. 58].

Рассмотрим каждый вид методов управления мотивацией персонала.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [30, c. 191].

В систему административных методов входят:

организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;
методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
распорядительные методы (приказы, распоряжения руководства) используются в процессе оперативного руководства.
методы стимулирования (установление и реализация форм ответственности и вознаграждения), под которыми понимаются методы дисциплинарного воздействия и методы поощрения. Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов, кроме того, в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным.

Последняя группа методов представляется наиболее интересной, по причине более широких возможностей менеджмента по их использованию. В этой связи отдельными авторами предлагается ряд основных рекомендаций по их применению [20, c. 80-84; 21, c. 44-47].

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда — минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.
Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100%, но не выполняет своей основной роли — материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, полагающей, напомним, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы – организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научнообоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушаются положения нормативных правовых актов в сфере труда, мотивация труда снижается [25, c. 438].

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [30, c. 212]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяются методы, используемые государственными органами управления в финансово-кредитной и налоговой сферах, а также методы, используемые самой организацией.

Социально-психологические методы. Эта группа методов связана с социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации [23, c. 286-288]. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

формирование коллективов, с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы [8, c. 289];
личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем, во-вторых, зачастую именно на личном примере менеджера или руководителя основывается его власть, необходимая для осуществления управления персоналом [11, c. 286];
участие работников в управлении (партисипативное управление);
удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - возможности для социального общения сотрудников [20, c. 80]. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах, как правило, достаточно высокий.
установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности, придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором [21, c. 37].
социальная профилактика и социальная защита работников (бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования). Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников [30, c. 269].

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль – более эффективны экономические методы мотивации [10, c. 88; 20, c. 83]. Однако, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики наиболее целесообразно применение комплексно-целевого подход.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников [14, c. 80]. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет [20, c. 81]. Очевидно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера, адекватности выбранных методов во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Глубокий и системный анализ влияния факторов внутренней и внешней среды, влияющей на мотивацию работников на каждом конкретном предприятии, является основой разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование и управление мотивацией персонала – мотивационного механизма предприятия. Разработка, совершенствование, повышение эффективности мотивационного механизма является одной из ключевых составляющих деятельности менеджмента предприятия по управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная задача менеджмента любого предприятия состоит в том, чтобы максимизировать прибыль своего предприятия. Основным фактором, который позволяет это сделать является увеличение производительности труда работников предприятия. Производительность труда, в свою очередь, критически зависима от силы трудовой мотивации работников.

Основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы, стимулы и иные факторы, побуждающие человека к деятельности. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе.

Структура трудовой мотивации формируется из трех основных компонентов: создание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда; представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Среди теоретико-методологических подходов к изучению трудовой мотивации (мотивации персонала) принято выделять содержательные теории мотивации (наиболее известны: пирамида потребностей А. Маслоу, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга) и процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, «Х» и «Y» теория Д. МакГрегора). Первая группа теорий концентрируется, главным образом, на выявлении структуры мотивов, потребностей, факторов, их формирующих. Современными содержательными теориями мотивации установлено, что у человека существует примерно 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых; каждая из них оказывает в разные моменты времени свое влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей. Процессуальные теории мотивации, в свою очередь, изучают этап перехода цели в деятельность в механизме мотивации. Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Факторы среды, влияющие на формирование трудовой мотивации можно разделить на внутренние (характер производства, организация управления, характеристика персонала, финансы и учет) и внешние (владельцы предприятия, трудовые ресурсы, законодательство, государственные органы регулирования, состояние научно-технического прогресса, социально-экономическая ситуация и пр.). Понимание влияния факторов внешней и внутренней среды необходимо для формирования эффективной и сбалансированной системы мотивационного механизма на предприятии (в организации).

Сам мотивационный механизм на предприятии представляет собой систему упорядоченных методов целенаправленного влияния на мотивацию (административных, экономических, социально-психологических и прочих).

Таким образом, роль мотивации (как руководства, так и персонала) в поведении организации крайне велика. Прямо либо опосредовано влияя на практически все ключевые аспекты управления организацией, мотивация может инициировать изменения в организационно-функциональной структуре организации, системе и принципах менеджмента, формировать финансово-экономическую политику предприятия, в том числе – в вопросах материального и социального обеспечения сотрудников. Разумеется, существует и обратная связь – содержание всех вышеуказанных факторов, в конечном счете, оказывает влияние на мотивацию персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулинина Ю.Е. Особенности мотивации труда // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2015. - № 15. - С. 91 - 95.
Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 439 с.
Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Насонова Т.В. Задачи повышения уровня компетентности персонала организации // Экономика и менеджмент систем управления. - 2017. - № 3.1. С. 110-117.
Белецкая И.Е. Соционика и экзистенциальный анализ в мотивации персонала. Опыт практического применения // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2016. - № 1-2 (157-158). - С. 5-23.
Волкова Н.В., Чикер В.А. Особенности карьерной мотивации в контексте теории поколений: результаты эмпирического исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2016. - № 4. - С. 79-105.
Гаме Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. - № 1. - С. 41 - 44.
Иваничев, С.Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации / С.Н. Иваничев. - Москва: Лаборатория книги, 2012. - 102 с.
Ильина А.В., Волченко А.М. Повышение эффективности управления компанией в аспекте реализации стратегии управления персоналом // Science Time. - 2016. - № 12 (36). - С. 286-292.
Киселева И.А., Симонович Н.Е. Роль мотивации в эффективных компаниях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - № 21 (306). - С. 16-24.
Колосова О.Г. Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2015. - № 2. - С. 84-89.
Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в российских организациях // Science Time. - 2015. - № 6 (18). - С. 282-288.
Литвиненко И.Ю. Синтез концепций мотивации // Психология и соционика межличностных отношений. - 2016. - № 5-6 (161-162). - С. 40-42.
Максимчук, В.Н. Стимулирование и мотивация персонала / В.Н. Максимчук. - Москва : Лаборатория книги, 2012. - 99 с.
Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. - № 6. - С. 78 - 86.
Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - № 9. - С. 76 - 84.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях глобализации: учебное пособие / В.И. Маслов; Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, Факультет глобальных процессов. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2017. - 156 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. - 640 с.
Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 312 с.
Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с.
Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. - № 2. - С. 77 - 84.
Осин Е.Н., Горбунова А.А., Гордеева Т.О., Иванова Т.Ю., Кошелева Н.В., Овчинникова Е.Ю. Профессиональная мотивация сотрудников российских предприятий: диагностика и связи с благополучием и успешностью деятельности // Организационная психология. - 2017. - Т. 7. - № 4. - С. 21-49.
Основы общей психологии: учебное пособие / Л.П. Баданина. - 3-е изд., стер. - Москва : Издательство «Флинта», 2017. - 448 с.
Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 591 с.
Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А. Мотивация персонала // Наука и современность. - 2015. - № 24. - С. 290-294.
Сергучев П.А. Мотивация в трудовой деятельности персонала // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. - 2016. - № 4 (9). - С. 437-439.
Смолич С.Д. Психологические факторы формирования мотивации в трудовом коллективе // Психология когнитивных процессов. 2017. - № 3. - С. 182-186.
Сухов А.В., Бадалян Ю.В. Особенности профессиональной мотивации сотрудников страховой компании // Science Time. - 2017. - № 5 (41). - С. 116-120.
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - Кн. 2. - 434 с.
Теория менеджмента: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 304 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 561 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография / Москва, Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с.
Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / Москва, Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 340 с.
Штибекова А.И., Веретельник Д.В. К вопросу о роли мотивации персонала организации // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. - № 38. - С. 120-123.