Мотивация и ее теории (Понятие мотивации).

Введение

В современном мире трудно представить человеческое общество, которое существовало бы само по себе, без какого-либо контроля и управления. Ни один людской коллектив не может существовать при полной анархии и отсутствии всякой организации, такое сообщество будет подобно оркестру, в котором каждый музыкант играет лишь то, что хочется ему. Несмотря на то, что в каждом коллективе так или иначе существует свой лидер, это вовсе не означает, что такой коллектив организован и управляется должным образом. Именно за максимально эффективное управление отвечает менеджмент, чей функционал направлен на повышение эффективности производства. Менеджмент, вырабатывая и систематизируя знания, является социальной наукой, которая применяется по меньшей мере в трех сферах человеческой жизни и играет важнейшую роль в социально-экономической системе. На сегодняшний день в менеджменте выделяют несколько научных подходов, некоторые школы и модели управления, а также следующие управленческие методы:

• Планирование
• Организация
• Мотивация
• Контроль
• Руководство

Несмотря на то, что каждый пункт можно рассматривать как самостоятельный метод управления персоналом, обычно использоваться отдельно друг от друга они не могут, так как являются комплексом мер, применяемых в менеджменте для управления персоналом. Каждый из этих методов по-своему важен, все они заслуживают отдельного внимания, но в последующих главах будет рассмотрен только один из них, а именно мотивация – один из ключевых моментов менеджмента, от которого в значительной степени зависит уровень производительности персонала.

Цель данной работы состоит в том, чтобы разобраться в понятии мотивации и проанализировать наиболее популярные концепции подхода к мотивации персонала. Предметом работы является анализ наиболее популярных мотивационных теорий. Таким образом, опираясь на вышесказанное, можно инициировать следующие задачи:

• Разобрать всевозможные составляющие мотивации: понятия потребностей, мотивов и стимулирования;
• Рассмотреть формирование мотивов на физиологическом уровне;
• Проанализировать теории мотивации содержательного подхода;
• Проанализировать теории мотивации процессуального подхода;

Всего работа включает в себя три главы, каждая из которых дополнительно содержит выводы, представленные как концентрация фактов из завершенной главы. В первой главе будет рассмотрена общая концепция мотивации, во второй и третьей главах проводится анализ содержательного и процессуального подходов к мотивации соответственно.

Всего при написании работы было использован 21 источник, среди которых большей частью представлены учебные материалы по менеджменту, оригинальные работы авторов теорий, отдельные научные статьи, а также словари и их агрегаторы.

Под учебными материалами подразумеваются различные книги и пособия, имеется значительная доля зарубежной литературы, большая часть которой рекомендована к изучению некоторыми учебными заведениями.

Работы авторов представлены либо в оригинале, либо с переводом известных изданий, в компетентности которых не приходится сомневаться.

Научные статьи, приведенные в данной работе, опубликованы в тех или иных научных журналах или на каких-либо других публичных площадках научного или исследовательского характера.

Словари в данной работе используются для описания терминов или перевода с иностранных слов, очень трудно охарактеризовать каждый из словарей, однако все они претендуют на академическую достоверность.

Глава 1. Понятие мотивации

Для того чтобы двигаться дальше в исследовании мотивации и ее теорий, нужно в первую очередь изучить само понятие мотивации – разобраться что это такое, откуда взялся этот термин и что именно он обозначает. Само слово «мотивация» относительно новое, достоверно неизвестно кто впервые его использовал (но первое упоминание в психологии датируется 1904-м годом^[[1]]), происходит от латинского слова moveo^[[2]], что значит «двигать, приводить в движение». То есть потребности — это то, что приводит человека в действие, вызывает нужную модель поведения, ведущую к необходимой для организации деятельности, результат которой должен приводить к вознаграждению. Обычно под потребностями подразумевают нехватку чего-либо – воздуха, еды, денег, крова и так далее. У каждого человека свои потребности, но они одинаково хорошо побуждают всех людей на действия.

Далее следует ввести следующий термин – мотивы. Мотивы являются своеобразным мотивирующим фактором, который определяется путем возникновения различных потребностей. Мотивы исходят изнутри человека, определяя его поведение и действия. Разница между мотивами и потребностями в том, что потребности обособлены физиологией человека, испытывая потребности, человек испытывает определенный дискомфорт, который необходимо устранить. То есть потребности являются лишь мотивирующим фактором, в то время как мотив воздействует на активность человека, заставляет его совершать действия для удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются катализатором, влияющим на определение мотивов.

Но не только мотивы влияют на поведение того или иного человека. Также существует такое понятие, как стимул (от лат. stimulus)^[[3]] – то, что побуждает живых существ к действию. Стимулы делятся на материальные (денежные, неденежные) и нематериальные (социальные, моральные, творческие). Материальными стимулами могут выступать заработная плата, премии и так далее (то есть всё то, что можно приобрести за деньги). К нематериальным стимулам относятся возможности карьерного роста, надежды, известность, уважение, творческая реализация – то, что невозможно получить за материальные блага. Однако в большинстве случаев материальные и нематериальные стимулы связаны между собой. Например, получив повышение, сотрудник открывает себе доступ к повышенной заработной плате и другим материальным ценностям, которые позволяет новое должностное положение. Что характерно, когда-то в древнем Риме стимулом называли^[[4]] палку, которой погоняли быков, так и в настоящее время внешнее воздействие на сотрудника с целью создания мотивов называется стимулированием. Этот процесс тесно связан с понятием мотивации, хотя обобщать их неверно. В то время как при мотивации создаются внутренние мотивы, стимулирование создает их искусственно^[[5]] при помощи внешнего воздействия на человека, заставляя его не только выполнять поставленные руководством цели, но и перевыполнять их.

Из всего вышесказанного следует, что мотивация не может быть «явной» – менеджер не может заставить подчиненного быть мотивированным лишь по одному его желанию. Можно сделать вывод, что концепция мотивации базируется на понятии мотива. То есть для того, чтобы разобраться в процессе возникновения мотивации, нужно более подробно рассмотреть такое понятие, как мотив. При этом возникает ряд вопросов:

Во-первых, как формируются мотивы у каждого из людей?

Во-вторых, почему мотивация так зависима от потребностей?

В-третьих, как руководство может искусственно мотивировать своих сотрудников?

Чтобы ответить на эти вопросы, человечество создало несколько теорий мотивации, которые имеют разные точки зрения, но в полной мере описывают происхождение мотивов и способы вызова нужных моделей поведения. Все эти теории будут описаны и проанализированы в следующих главах, в то время как ниже будут представлены ответы, содержащие обобщенные выводы из теорий мотивации различных авторов, рассматриваемых далее. Мотивы у каждого индивидуума могут быть самыми разными, но все они делятся в первую очередь на два^[[6]] типа: внешние (исходящие со стороны окружения) и внутренние (зарождаются внутри сознания самого человека).

В психологии также существуют дополнительные виды мотивов, не представленные здесь, но в контексте менеджмента они являются несущественными, поэтому в данной работе будут рассматриваться лишь эти два типа. Независимо от того, как человек приобрел те или иные мотивы, все они используют идентичный функционал – заставляют действовать. В какой-то степени мотив можно назвать отражением^[[7]] какой-либо потребности, которую, в свою очередь, стоит рассматривать как реакцию, заставляющую человека совершать усилия для удовлетворения своих нужд. Однако это вовсе не значит, что все потребности будут удовлетворяться должным образом. Может существовать сценарий, при котором никаких ответных действий не будет вовсе, если, конечно, не считать их отсутствие за реакцию. Такой подход присущ бихевиоризму – психологической концепции, направленной на изучение моделей поведения живых организмов, в менеджменте это направление также применимо к мотивационным теориям.

Говоря о мотивации персонала, нужно рассматривать этот процесс с точки зрения формирования мотивов (и потребностей) у подчиненных. Для того, чтобы попытаться объяснить поведение процесса мотивации, необходимо совершить экскурс в биологию, чтобы понять, что движет человеком. Согласно такому подходу, на мотивацию в значительной степени влияет целый ряд гормонов, среди которых основную роль играет дофамин. Организм человека, как и любого другого животного, при выполнении какой-либо деятельности, ожидает получить дозу дофамина, влияющую^[[8]] на дальнейшую мотивацию. Так, к примеру, если сотрудник за проделанную работу получил мотивирующий фактор (например, премию или повышение), вызывающий гормональный всплеск, то в следующий раз человек будет более мотивирован на подобную работу, а значит и более продуктивен. В случае, если никакого поощрения не поступает, то организм не получает дозу дофамина и других гормонов, влияющих на мотивацию, что влечет за собой низкую производительность труда.

Если абстрагироваться от темы биологии, то стоит сказать, что на требование менеджмента вызывать определенные мотивы у сотрудников, призваны ответить множество мотивационных теорий, большое внимание которым стало уделяться в начале двадцатого века. Психологи изучали мотивацию на протяжении долгого времени, в попытках понять, что же мотивирует людей на определенное поведение, как и почему. Если в древние века повсеместно был распространен метод «кнута и пряника» (при котором, особенно при рабовладельческом строе, человек удовлетворял лишь основные физиологические потребности), то в начале двадцатого столетия стало уделяться больше внимания социальным потребностям человека. Тогда же было создано множество теорий мотивации и несколько подходов к мотивированию персонала, однако большинство из них поделились на две группы – содержательную и процессуальную, они будут рассмотрены в следующих главах.

Подводя итог, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что мотивация является достаточно обширным понятием, основополагающими моментами которого являются потребности и мотивы. Из этого следует, что мотивация в менеджменте является процессом стимулирования мотивов у подчиненных, что заставляет их совершать определенные действия. То есть руководитель, мотивируя сотрудника на работу, дает ему потребность, удовлетворение которой должно приводить к необходимой деятельности.

Глава 2. Содержательный подход

Одной из популярных ветвей изучения мотивации является содержательный подход, он основан на исследовании потребностей, заставляющих людей совершать надобные для работы действия, придерживаясь определенной модели поведения.

Самую популярную теорию мотивации, использующую содержательный подход, выдвинул американский психолог Абрахам Маслоу в 1943-м году и продолжал свои работы долгое время (последующие труды были опубликованы в 1962 и 1987). В какой-то степени теорию Маслоу впоследствии развивал Клейтон Альдерфер, разделив всю иерархию потребностей на три группы, на которых и базируется его теория. Еще одним представителем содержательного подхода является теория Дэвида МакКлелланда, который хоть и оспаривал некоторые стороны работ Маслоу, но всё также фокусировал свою теорию на побудительных потребностях человека. Также к содержательному подходу относится теория Фредерика Герцберга, который один из первых в своей работе начал отмечать важность индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Эта глава имеет пять подглав, из которых четыре отведено на рассмотрение и анализ всех перечисленных выше теорий мотивации, каждая из которых в конце имеет соответствующие выводы. Последняя подглава отведена на общие итоги второй главы, она содержит обобщенные выводы и заключение.

2.1 Иерархическая пирамида потребностей Маслоу

Несмотря на множественную критику, самой популярной и известной теорией мотивации на сегодняшний день является теория иерархии человеческих потребностей, которую разработал американский психолог Абрахам Харольд Маслоу, один из основоположников гуманистической психологии. Его модель заставила переосмыслить понимание мотивации персонала. Эта теория нашла применение во многих сферах управленческой деятельности и популярна до сих пор, несмотря на множественную критику.

Свою теорию Маслоу основывал на том утверждении, что у каждого человека постоянно есть потребность в удовлетворении своих желаний. Свою модель человеческого поведения потребности психолог разделил на пять^[[9]] уровней, выстроив четкую иерархию, подобную пирамиде, где основанием человеческого благополучия служат фундаментальные физиологические потребности, а вершиной – личностный рост. Такое построение обусловлено тем, что при переходе на следующую ступень, удовлетворив какие-то из нужд, человека перестают волновать более «низкие» потребности, но и о потребностях высшего уровня он не может думать, пока не будут достигнуты более примитивные цели. Это очень легко визуализировать графическим изображением пирамиды (см. рис. 1). Однако ни в одной из работ автора найти схематическое изображение пирамиды не удалось.

Маслоу сделал вывод, что человека могут побуждать к действию (мотивировать) только те потребности, которые еще не удовлетворены^[[10]].

Всю иерархию пирамиды американский психолог делил на следующие ступени:

• Физиологические потребности – имеются в виду фундаментальные потребности, необходимые для выживания и нормального функционирования организма, такие как еда, вода, воздух, отдых, половое влечение, сон;
• Потребность в безопасности – потребность в здоровом физическом или психическом состоянии, комфорте, стабильности и уверенности в будущем, отсутствии страхов;
• Социальные потребности – комплекс потребностей, для удовлетворения которых могут использоваться любовь, дружба, общение, командная работа;
• Потребность в самоутверждении – может требовать признания как со стороны окружающих (продвижение по службе, уважение, известность, статус), так и самоуважения (достижения, мастерство, честь и совесть);
• Духовные потребности – наивысшая ступень пирамиды, потребность в самовыражении, полной реализации своих возможностей. По славам самого Маслоу, вершины пирамиды достигают только около 12%^[[11]] людей. Тем не менее, каждый человек способен продвинуться по иерархии к данному уровню, однако большую роль в этом играют неравные условия (а также некоторые другие факторы), которые мешают большинству людей удовлетворить нижестоящие по иерархии потребности.

В своих более поздних работах, Маслоу также добавлял еще два пункта когнитивных потребностей (см. рис. 2): желание познания (потребность в новой информации, знаниях и умении применять их на практике) и потребность в эстетике (жажда красоты, порядка, воображения).

Из пяти (или семи) пунктов, Маслоу выделял^[[12]] лишь две основные (первичные) потребности, которые влияют на людей больше всего – физиологические и потребность в безопасности. Индивидуум, лишенный возможностей самореализации, уважения, любви и защиты, прежде всего будет искать пути получения пищи – одной из основных потребностей человека. Из этого следует, что человек с неудовлетворёнными базовыми потребностями легче поддается манипуляциям. Постепенно, с развитием личности человека, новые потребности будут оказывать на него всё меньшее влияние, однако полностью удовлетворить все потребности до конца невозможно. Потребности высокого уровня принято называть называют «метамотивацией».

Также пирамиду принято делить еще на две группы – дефицита и бытийную. К группе дефицита относятся все потребности, дефицит в которых вызывает дискомфорт (первые четыре) и препятствует нормальному функционированию организма. Ко второй группе относят потребности развития и получения удовольствия (вершина пирамиды).

Маслоу выдвинул гипотезу, что первичные физиологические нужды являются ничем иным, как врожденными потребностями, заложенными в генетическом коде, то есть инстинктами^[[13]]. Теория подразумевает, что при наличии дефицита на первых четырех ступенях (при пятиуровневой пирамиде), происходит неудовлетворение потребностей, возникают лишения, мотивирующие людей на действия. Подразумевается, что чем дольше потребности остаются неудовлетворенными, тем сильнее будет мотивация. Например, при долгом отсутствии пищи, человек будет всё сильнее стремиться найти пропитание. Когда дефицит будет устранен, то потребность будет считать удовлетворенной, после чего ее место займет новая нужда. Кроме того, в своих поздних работах Маслоу допускал^[[14]] возможность того, что в некоторых случаях иерархия потребностей может становиться более гибкой для того или иного человека, уровни потребностей могут менять свой порядок. Для каждой отдельно взятой личности какие-то из потребностей могут быть более важными, чем другие. Так, например, для некоторых людей важность познания может быть важнее любви или уважения, а потребность в самоактуализации способна и вовсе превзойти все остальные.

Из теории мотивации Абрахама Маслоу следует, что каждый индивидуум испытывает разные потребности в зависимости от своего личностного развития и социального статуса. Человек умирающий от голода в первую очередь будет думать о возможности обеспечить себя пропитанием, тогда как самоактуализация, любовь и уважение других его не будут волновать вовсе. Следует помнить, что все работники продвигаются по иерархии потребностей с разным темпом, поэтому для того или иного сотрудника могут требоваться разные наборы стимулов. Можно сделать вывод, что менеджеры должны находить индивидуальный подход к каждому работнику для его успешной мотивации, ограничиваясь (или не ограничиваясь) морально-этическими соображениями.

2.2 ERG-теория Альдерфера

Одним из тех людей, кто поддержал теорию иерархии потребностей Маслоу, оказался Клейтон Альдерфер, другой американский психолог. В своей работе, опубликованной в 1969-м году, он предложил немного иначе представить модель иерархии потребностей. Согласно его идее, существуют всего три группы потребностей человека^[[15]], каждая из которых включает в себя несколько уровней пирамиды Маслоу:

• Существование (existence)
• Социальные связи (relatedness)
• Рост (growth)

Теория Альдерфера обязана своим названием первым буквам каждого уровня, то есть ERG, переводить эту аббревиатуру не принято. Рассмотрим каждый уровень более детально:

Существование. В эту группу Альдерфер отнес всё то, что Маслоу называл физиологическими потребностями и нуждами безопасности (кислород, голод, жажда, стабильность и т.д.), без удовлетворение этих потребностей невозможно нормальное функционирование организма. Из логики автора следует, что человек не может быть мотивирован на работу, пока не будут удовлетворены основные потребности, обеспечивающие существование ^[[16]].

Социальные связи. Сюда Альдерфер отнес потребности в социальных отношениях (третий уровень иерархии Маслоу): любви, дружбе, общении и других межличностных контактах, то есть во всем, что делает человека социальным существом. Существование этой группы обусловлено тем, что человек всегда пытается выстроить взаимоотношения с окружающим его социумом. Неудовлетворение этих потребностей ведет к низкой работоспособности и конфликтам в коллективе.

Рост. Эту группу целесообразно сравнивать с четвертым и пятым уровнями иерархии Маслоу. Этот уровень, включает в себя потребности самореализации, самосовершенствовании, уважении со стороны окружающих. Важность этой группы заключается в том, что рабочая мотивация и продуктивность сотрудника напрямую зависят от потребностей роста. Без удовлетворения этих потребностей, человек не может быть доволен своей работой, а значит коэффициент полезного действия с его стороны будет гораздо ниже.

Несмотря на то, что приоритет потребностей рознится от человека к человеку, Альдерфер смог упорядочить группы потребностей в иерархию, подобной той, что использовал Абрахам Маслоу в своей теории. Вопреки крайней схожести этих двух теорий, Клейтон Альдерфер устроил свою иерархию так, что продвигаться по ней можно как к потребностям более высокого уровня, так и более низкого (если индивидуум испытывает в них нужду)^[[17]], в то время как Маслоу предполагал, что продвижение выше невозможно, пока не удовлетворены текущие потребности. Такое отношение к иерархии является ключевым различием между этими двумя теориями.

Однако не только это влияло на расхождение взглядов Маслоу и Альдерфера. Последний также полагал, что если человеку не удается удовлетворить потребности высшего уровня, то вектор развития его потребностей меняется, после чего он начинает ориентироваться на потребности более низкого уровня, пытаясь сфокусироваться на их удовлетворении.

Продвижение личности к более высоким потребностям Альдерфер классифицировал как «процесс удовлетворения потребностей», в то время как обратное перемещение, к более низким потребностям при неудаче удовлетворения иных, он назвал процессом фрустрации (от лат. frustratio – «неудача»)^[[18]].

На основе своих исследований Альдерфер построил следующую цепочку зависимостей:

• Если потребности существования не удовлетворены, то они проявляются сильнее;
• Если социальные потребности не удовлетворены, то их развитие происходит быстрее, а потребности существования проявляются сильнее;
• Если потребности существования полностью удовлетворены, то начинают развиваться потребности социальных связей;
• Если потребности роста не удовлетворены, то развитие социальных потребностей происходит быстрее;
• Если социальные потребности удовлетворены, то развитие потребностей роста происходит быстрее;

ERG-теория Клейтона Альдерфера достаточно молода по меркам аналогичных теорий, пытающихся создать правдоподобную модель поведения в той или иной ситуации. По этой причине найти какие-либо сведения, которые подтверждали бы или опровергали ее работоспособность, не представляется возможным. Кроме того, в открытых источниках крайне мало информации о проводимых исследованиях данной теории. Также на ее не слишком большую популярность оказала влияние иерархическая пирамида потребностей - теория Абрахама Маслоу, которая получила всемирную известность несмотря на множественную критику^[[19]]. Тем не менее, как и любая другая модель человеческого поведения, теория Альдерфера имеет свои преимущества и недостатки. Как итог – ERG-теория имеет право на существование и дальнейшее применение в области менеджмента. Она будет эффективна в те моменты, когда предприятие не в состоянии удовлетворить желаемые потребности служащего. Так, например, если основной потребностью работника является потребность роста, которую компания не может удовлетворить, целесообразно будет попытаться помочь сотруднику с удовлетворением нижестоящих по иерархии потребностей, на которых он, вероятно, сфокусируется после неудачи с потребностями высшего уровня.

2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Дэвид Кларенс МакКлелланд – американский профессор психологии, преподававший в наиболее известных университетах Соединенных Штатов, среди которых Гарвардский, Бостонский и Уэслианский. Эта информация приведена в данной главе для понимания того, специалистом какого уровня являлся МакКлелланд, потому как он являлся одним из тех, кто оспаривал некоторые положения концепции Маслоу, почти одновременно с которым сформулировал свою теорию человеческих потребностей. МакКлелланд, как и Альдерфер, основал свою теорию на трех^[[20]] группах:

• Потребность в достижениях
• Потребность во власти
• Потребность в принадлежности

Из этого списка следует, что МакКлелланд основал свою теорию только на потребностях высокого уровня, в то время как авторы в предыдущих главах рассматривали модель мотивации исключительно вкупе с комплексом потребностей, который обязательно включал в себя потребности низкого, среднего и высокого уровня. Примечательно и то, что по утверждениям самого МакКлелланда, каждый человек перманентно имеет одну из перечисленных выше потребностей, независимо от его своего социального уровня, пола, расы или возраста ^[[21]]. Имея одну из этих потребностей, человек приходит в движение и старается удовлетворить ее, что позитивно сказывается на его производительности.

После удовлетворения одних потребностей, их место занимают другие. Этот цикл происходит на протяжении всей человеческой жизни. Автор считал, что многие из этих потребностей приобретаются и формируются на протяжении всей жизни под давлением внешней среды, времени, опыта и переживаний, именно поэтому данную теорию также называют теорией приобретенных потребностей.

Согласно трактовке МакКлелланда, большинство человеческих потребностей, влияющих на мотивацию, можно отнести к трем группам, которые были перечислены выше, а именно потребности в: достижениях, власти и принадлежности. Все они будут рассмотрены ниже.

Потребность в достижении (успехе). В одной из своих работ МакКлелланд выдвинул следующее утверждение: люди, у которых есть потребность в достижении успеха, работают продуктивнее, чем те, у которых такой потребности попросту нет^[[22]]. К категории людей, заинтересованных в успехе, относятся следующие типы:

• Люди, жаждущие успеха в работе и похвалы за ее выполнение;
• Люди, стремящиеся преуспеть, при этом избегая ситуации с низким или высоким риском;
• Люди, которые предпочитают работать одни или с высокопоставленными людьми;

То есть потребность в достижениях сосредоточена на тех людях, которые стремятся преуспеть и поэтому склонны избегать ситуаций с низкой и высокой степенью риска. Связано это с тем, что при низком риске такие люди без труда выполняют работу и не считают это выдающимся достижением. В случае с высоким риском они опасаются, что такая работа находится не в их компетентности. Выбирая между низким и высоким риском, подобные люди стараются выбрать нечто среднее, хотя и не боятся рисковать, несмотря на вышесказанное. Скорее они предпочитают вычислять оптимальную степень риска и выполнять задуманное. Часто люди с этой потребностью становятся успешными предпринимателями, однако зачастую им непросто принимать рискованные решения, принятие которых требуется на высшей ступени иерархии компании. У таких сотрудников есть желание достичь чего-то совершенного, разобраться в проблемах, а также выполнить сложные задачи. Можно сказать, что их цель выполнить работу как можно быстрее и эффективнее, чем они делали это раньше. Отличительной чертой этих людей является то, что они неохотно делятся работой с другими сотрудниками, дабы не делить успех. Результативность работников, стремящихся удовлетворить потребность в успехе, напрямую зависит от степени удовлетворения этой потребности, это стоит учитывать при их продвижении по карьерной лестнице.

Отдельно стоит заметить, что таким людям нужна регулярная обратная связь от менеджеров, чтобы оценить прогресс в своих достижениях. Также они нуждаются в хороших лидерах, причем от них они ожидают такой же продуктивной работы, как и от самих себя.

Потребность в принадлежности (соучастии). Сотрудники, испытывающие эту потребность, стремятся к нахождению в коллективе, а также к созданию долгих взаимовыгодных отношений с окружающими их людьми^[[23]]. Они, в частности, чаще стараются наладить дружеские отношения в обществе. К данной категории относятся следующие типы:

• Люди, желающие уважения и любви со стороны других;
• Люди, стремящиеся получать удовольствие от нахождения в группе;
• Люди, предпочитающие соперничеству сотрудничество;
• Люди, которые стараются соблюдать правила;

Люди с потребностью в соучастии предпочитают тихую, умиротворенную деятельность, они стараются не участвовать в работе, которая требовала бы серьезных рисков. Наоборот, такие сотрудники предпочитают находиться на местах, где возможно проявить себя в социальной деятельности, поэтому зачастую сотрудники с этой потребностью стараются прибывать на должностях, требующих социальных контактов (например, взаимодействия с клиентами), где добиваются значительных успехов.

Для успешной и продуктивной работы таким сотрудникам необходима обратная связь для контакта с другими сотрудниками, ровно как и широкий круг людей для взаимодействия. Всё это ведет к высокой продуктивности сотрудника и удовлетворения его потребности.

Работники с потребностью в причастности настолько сильно от нее зависимы, что иногда они не могут быть объективными в принятии важных решений из-за страха быть отвергнутыми коллективом.

Потребность во власти. Последней из потребностей (и самой мотивирующей^[[24]]), которую вывел и изучил Дэвид МакКлелланд, является потребность во власти. Люди, входящие в эту группу, в основном сосредоточены на желании подчинения и контроля над другими людьми, а также ответственности за них. Человек, испытывающий потребность во власти, стремится контролировать не только подчиненных людей, но и ресурсы. Кроме того, власть людей, испытывающих данную потребность, обычно разделяют^[[25]] на две формы – личную и институциональную, что будет подробно рассмотрено ниже:

• Люди, желающие личной власти, хотят иметь возможность (и полномочия) контролировать других и всячески укреплять свою власть над доступными ресурсами;
• Люди, желающие институционной власти (иногда также называемой социальной властью), предпочитают направлять свои управленческие способности на организацию доступных ресурсов (включая человеческие) для достижения высоких целей и результатов, то есть стараются направить свою власть во благо общих интересов.

Из этого определения следует, что первый подвид людей, обладает крайне высокой потребностью во власти и использует ее в сугубо своих интересах. Такой тип людей может быть крайне деструктивен для компании, поскольку он не является «командным игроком», а его мотивация не направлена на достижение целей организации. Проще говоря, такие люди стремятся к власти ради власти, их интерес – собственная выгода.

Второй подвид людей с потребностью институционной власти, напротив, является крайне полезным для компании. Зачастую менеджеры с этой потребностью показывают себя эффективнее своих коллег, испытывающих потребность в личной власти. Это связано с тем, что сотрудник, чья потребность заключается в институционной власти, работает не только на себя, но и во благо всего предприятия. Их подчиненные, вероятно, будут относиться к решениям такого начальника более внимательно и уважительно, потому как их деятельность будет направлена на достижение чего-то большего, чем интересы одного человека.

В своей более поздней работе МакКлелланд также отмечал, что существует еще одна немаловажная потребность для менеджмента – потребность избегания^[[26]]. Ее суть заключается в мотивировании людей на избежание ситуаций (или людей), которые, вероятно, могут нанести ущерб как отдельному человеку, так и всей организации. Мотивом такого поведения является страх: страх неудачи, страх отказа или даже страх успеха.

Отдельно следует заметить, что теория приобретенных потребностей обходится без какой-либо строгой иерархии^[[27]], как у авторов теорий, рассмотренных в предыдущих главах. Теория потребностей МакКлелланда устроена таким образом, что человек может быть подвержен одновременно всем трем потребностям, которые, в свою очередь, влияют друг на друга. Также в своей работе автор подчеркнул, что мотивы человека могут быть как сознательными, так и бессознательными.

Из теории Клейтона МакКлелланда можно сделать следующие выводы: компаниям стоит тщательнее анализировать не только кандидатов на работу, но и уже трудоустроенных сотрудников. Зная их потребности и мотивы, начальство сможет более эффективно мотивировать персонал для достижения поставленных задач. Что касается самой работы МакКлелланда, то теория приобретенных потребностей относительно непопулярна и найти ее полноценные исследования для каких-либо выводов довольно трудно. То есть судить о ее эффективности не представляется возможным. Однако нельзя не брать в расчет уровень квалификации ее автора (который, к тому же, создал новый метод оценки тематического апперцептивного теста, используемый сегодня во многих крупных компаниях), что говорит в пользу его теории.

Также в некоторых случаях стоит рассматривать эту теорию как дополнение к теории мотивации Абрахама Маслоу, хоть сама теория МакКлелланда частично опирается на модель личности Генри Мюррея.

2.4 Двухфакторная модель Герцберга

Еще одной теорией, использующей содержательный подход для попытки создать правдоподобную человеческую модель поведения и мотивации, является теория очередного американского психолога Фредерика Герцберга, которую также называют теорией двух факторов. Как и теория иерархии человеческих потребностей Абрахама Маслоу, теория Герцберга тоже уделяет немаловажное внимание внутренней мотивации. Данная теория появилась в конце 50-х – начале 60-х годов, ее целью было выявить факторы, влияющие на производительность и мотивацию рабочего персонала. При ее создании было опрошено свыше двухсот человек на одном из лакокрасочных производств^[[28]]. При опросе респонденты должны были максимально подробно описать рабочие ситуации, в которых они чувствовали себя наиболее и наименее мотивированными. Также опрашиваемые должны были изложить свою интерпретацию ситуацию, свои чувства и мысли.

Немногим позже этот опрос подтвердил гипотезу Герцберга о том, что на работе существуют факторы мотивации и демотивации. Из этой гипотезы также следовало, что люди гонятся не только за заработной платой, но и за благоприятными условиями в рабочей среде. Также Фредерик Герцберг предполагал, что людей мотивируют потребности более высокого уровня^[[29]], такие как самооценка, признание и уважение, это и было подтверждено при опросе. Однако при отсутствии удовлетворения этих потребностей, человек отнюдь не становится несчастным и неудовлетворенным. Было установлено, состояние удовлетворенности и неудовлетворенности никак не зависят друг от друга. Автор выяснил, что неудовлетворенность возникает в результате каких-либо межличностных проблем, чрезмерного контроля со стороны начальства, зарплаты или политики компании.

Исходя из этого, Герцберг разработал данную теорию, основной смысл которой заключается в том, что существуют две группы факторов^[[30]], влияющих на удовлетворенность работой: факторы мотивации (удовлетворенности) и факторы гигиены (неудовлетворенности). Причем при нейтрализации факторов, влияющих на рост неудовлетворения, уровень удовлетворения не менялся. Из этого следовало, что мотивацией служат не только предметы, которые влияют на удовлетворение потребностей, но и противоположные факторы.

Гигиеническими факторами (или факторами «здоровья») являются:

• Заработная плата – оплата труда должна быть сопоставима с зарплатой на конкурирующих предприятиях, также она должна производиться рационально, сотрудников необходимо поощрять за успехи;
• Проводимая политика компании – за сотрудниками не должно быть строгого «тюремного» надзора, должен быть создан гибкий график работы, отведено время для перерывов и отпусков, необходим щадящий подход к дресс-коду;
• Привилегии – работники компании должны четко понимать, что работа обеспечивает их не только зарплатой, но и другими преимуществами, которые создает руководство: спортзал, страховка, льготы, оплачиваемый отпуск и больничный;
• Межличностные отношения в коллективе – на предприятии необходимо обеспечить здоровую атмосферу, в которой не будет конфликтов между сотрудниками;
• Условия труда – здоровье сотрудников не должно подвергаться рискам или каким-либо испытаниям, потому на рабочем месте необходимо обеспечить достаточный уровень освещенности и циркуляции воздуха, также необходимо организовывать работу в соответствии с техникой безопасности;
• Безопасность работы – немаловажным фактором является обеспечение безопасности сотрудников, это может быть как охрана предприятия, так и ограничение деятельности, которая может преступать законодательство;

Факторами гигиены являются факторы, которые необходимы для стимулирования мотивации у сотрудников. Однако сами по себе факторы гигиены не могут удовлетворить все потребности людей в долгосрочной перспективе, они лишь создают дополнительные стимулы к работе^[[31]]. Тем не менее, отсутствие факторов гигиены значительно усиливает недовольство персонала, что ведет к снижению производительности труда и даже увольнениям. По этой причине факторы гигиены также иногда называют поддерживающими или обслуживающими факторами, помогающими снизить недовольство.

То есть, если компания имеет в своем распоряжении все перечисленные пункты, относящиеся к факторам гигиены, то это вовсе не значит, что сотрудники будут счастливы, работая в этой компании. Связано это с тем, что наиболее важную роль (но не ключевую) играют факторы мотивации, которые призваны удовлетворять человеческие потребности.

К факторам мотивации решено было отнести следующие пункты^[[32]]:

• Признание со стороны окружающих – люди ждут, что их будут справедливо оценивать за их достижения;
• Чувство достижения – у сотрудников должно быть чувство того, что их деятельность важна и от нее многое зависит;
• Чувство ответственности – работники предприятия должны нести ответственность за свою работу;
• Возможности роста и продвижения по службе – на предприятии должны быть возможности для роста служащих;
• Значимость работы – работа для сотрудников должна быть интересна и относительно сложна, а самим работникам необходимо понимать, что их работа значима, важна и полезна;

Исходя из этого Герцберг считал, что только мотивирующие факторы способны удовлетворить потребности того или иного сотрудника, в то время как гигиенические факторы служат лишь для поддержания мотивации персонала и не способны полностью покрыть все потребности.

Факторы мотивации тесно связаны с выполнением поставленных задач, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию персонала, позволяя добиваться от работников высокой производительности труда. И всё же удовлетворить все потребности сотрудников и повысить их коэффициент полезной деятельности одни факторы мотивации не могут^[[33]].

Герцберг считал, факторы мотивации и факторы гигиены хоть и не зависят друг от друга напрямую, однако это не мешает им работать в одной плоскости. К примеру, если у сотрудника имеются претензии к организации работы на предприятии, то имеет смысл эти устранить эти недовольства путем управления гигиеническими факторами – повысить зарплату или улучшить условия труда, на какое-то непродолжительное время это поможет снизить уровень недовольства. Если же работник недоволен положением дел в компании или своим должностным статусом, то, возможно, стоит оценить степень важности данного сотрудника, а затем повлиять на него путем мотивационных факторов – например, похвалой или продвижением по службе. Однако в данном случае одних лишь мотивирующих факторов может быть недостаточно, если у данного сотрудника возникают трудности с гигиеническими факторами, в этом случае необходимо комплексное решение, которое удовлетворяло бы как мотивирующим факторам, так и гигиеническим. Стоит заметить, что сам Фредерик Герцберг отмечал тот факт, что в первую очередь необходимо удовлетворять гигиенические потребности, лишь затем переходя к мотивирующим факторам.

Приведенный выше пример хорошо иллюстрирует непрямую связь этих двух факторов, каждый из которых по-своему влияет на поведение сотрудников и их мотивацию. Для определения ситуации, которая возникнет при различных комбинациях мотивационных и гигиенических факторов, можно предложить следующую связку значений:

• При высокой мотивации и высокой гигиене производительность труда будет максимальной, так как такое сочетание является идеальным – сотрудники всем довольны и сфокусированы на работе;
• При высокой мотивации и низкой гигиене у работников компании начинают проявляться недовольства, появляются жалобы;
• При низкой мотивации и высокой гигиене сотрудники проявляют меньше недовольств, однако их уровень мотивации не способствует высокой производительности, а работу они рассматривают лишь как средство заработка;
• При низкой мотивации и низкой гигиене возникает повсеместное недовольство персонала, что ведет не только к критическому снижению производительности, но и увольнениям;

Какой вывод можно сделать, рассмотрев двухфакторную теорию мотивации Фредерика Герцберга? Работа этого психолога определенно заслуживает внимания, хотя отдельные элементы всё же вызывают вопросы и не раз критиковались^[[34]] в научном сообществе. К спорным моментам работы Герцберга можно отнести метод исследования, то есть опрос (проведенный среди сравнительно небольшого количества респондентов), на основе которого было сделано большинство выводов данной теории. Кроме того, эта теория не учитывает большое количество важных переменных, которые уникальны для каждой из возможных ситуаций. То есть если для одной компании теория Герцберга работает, то для других результат может быть иным. Из этого следует, что при использовании данной теории в компании, менеджерам следует особенно тщательно подходить к вопросу мотивации каждого из сотрудников, стремясь удовлетворять лишь необходимые потребности.

2.5 Выводы

Рассмотрев наиболее популярные мотивационные теории содержательного подхода, можно сделать неутешительный вывод, что большинство из них затрагивают внутренние человеческие факторы, в основном это физиологические потребности. Теории этого подхода стараются уделять внимание тем вещам, которые могли бы мотивировать сотрудников на выполнение работы, но при этом они не предполагают контроль процесса удовлетворения работающих на предприятии людей. Самой популярной теорией такого подхода на сегодняшний день является теория Абрахама Маслоу, разделяющая все потребности человека на пять (или семь) уровней строгой иерархии, которая якобы объясняет поведение людей в разных ситуациях. Однако невзирая на большую популярность данной теории, у ее противников есть доля справедливой критики. Впрочем, это не мешает теории Маслоу оставаться настолько популярной, что обыватели зачастую принимают ее за аксиому.

Несмотря на то, что вышеупомянутая теория является наиболее известной, существуют также и другие теории мотивации, в том числе содержательного подхода. В основном все они придерживаются взглядов Абрахама Маслоу. Так, например, существует ERG-теория Клейтона Альдерфера, делящая всю «пирамиду» Маслоу на три группы, переход между которыми происходит без строгой привязки к иерархии. Также существует теория МакКлелланда, которая, как и теория Альдерфера, основывается на трех группах, содержащих потребности высшего уровня теории Маслоу. Из всех рассмотренных теорий лишь Фредерик Герцберг уделял наибольшее внимание индивидуальному подходу к каждому из сотрудников, однако и он рассматривал только мотивирующие на работу факторы.

Исходя из всех проанализированных теорий в этой главе, можно предположить, что большинство из них в какой-то степени являются устаревшими, по причине крайне малого внимания к сотрудникам, что является недопустимым в современном мире при тенденции к росту толерантности и демократии. Такой подход может серьезно влиять на результативность работы.

Глава 3. Процессуальный подход

Эта глава начинает рассмотрение процессуального подхода к мотивации – более современного и учтивого по отношению к объектам мотивации. Данный подход, в отличие от содержательного, базируется не на анализе того, что именно влияет на поведение человека, а на изучении возможностей и условий, которые могут оказывать влияние на мотивацию и потребности людей. Процессуальный подход рассматривает процессы, функционал которых направлен на контроль мотивационных факторов персонала, путем создания внешних побуждающих мотивов.

Большинство теорий процессуального подхода достаточно молоды и почти не имеют никаких исследований их эффективности, поэтому в данной главе будут рассмотрены лишь наиболее популярные теории, которые на текущий момент имеют практическое применение.

3.1 Теория ожидания Врума

Ярким представителем процессуального подхода является теория канадского психолога и исследователя мотивационных факторов Виктора Врума, которую она разработал в 1964-м году. Основной и главной ее идеей является понятие выбора – важнейшего момента в определении мотивов любого человека, который так упорно игнорировали другие исследователи.

В то время как Абрахам Маслоу в своей теории рассматривал взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и удовлетворением внутренних потребностей, теория Врума отделяет понятие действия (возникающего в результате мотивации) от производительности и результатов. Кроме того, Врум считал, что выбранная модель поведения человека всегда является результатом сознательного выбора среди альтернатив, который определяется путем вычисления самого «короткого» пути к получению желаемого, то есть выбор должен быть наиболее рациональным, необходимо минимизировать энергозатраты и максимально увеличить прибыль при его выборе^[[35]]. Именно это и является основной идеей теории Врума – выбором.

Теория ожидания идет вразрез с любыми понятиями о строгой иерархии потребностей. Если среди большинства рассмотренных ранее теорий мотивации большое значение отводилось самой структуре мотивации как движущей силе, то в данной теории мотивацию стоит рассматривать лишь как процесс, приводящий к определенной модели поведения, за которой могут следовать конкретные действия. Тем не менее, стимулирование мотивации в рамках данной теории может и не приводить ни к каким действиям со стороны объекта стимулирования. Предполагается, что выбор (а значит и производительность) сотрудника базируется на различных факторах, которые индивидуальны для каждого человека и могут изменяться под влиянием множества переменных, которые невозможно учесть даже при тщательном планировании. Однако можно судить об основных факторах, которые способны повлиять на выбор человека. Этими факторами могут являться, например, навыки, знания, опыт. Они могут быть связаны с мотивацией сотрудника и влиять на его решения^[[36]]. К примеру, если менеджер предложит сотруднику выполнить достаточно сложную работу, при этом пообещав ему за это сравнительно низкую оплату, то он, вероятнее всего, будет работать без мотивации, а значит с низким показателем полезной деятельности. Также он может отказаться от работы вовсе, если будет иметь более подходящую альтернативу. Но если к этому предложению добавить возможность продвижения по карьерной лестнице, то решение сотрудника может быть другим.

Тем не менее теория ожидания Виктора Врума предлагает опираться на три главных фактора^[[37]], по которым возможно сделать приблизительный расчет того, как воспримет предложение конкретный сотрудник, а именно:

• Ожидание
• Инструментальность
• Валентность

Эти три концепции в значительной степени определяют решение, которое будет принято при рассмотрении предложения. Ниже они будут рассмотрены несколько подробнее.

Под ожиданием понимают то, с какой вероятностью отдельно взятый сотрудник получит желаемое, если согласится на предложенный ему вариант. При рассмотрении поступившего предложения, работник будет в первую очередь сопоставлять его с другими альтернативами, искать для себя более выгодный вариант, который позволил бы ему получить желаемое с наименьшими затратами сил и времени^[[38]]. Следует также помнить, что обычно люди ожидают большого вознаграждения за высокую производительность, стоит это учитывать при составлении предложения.

Инструментальностью называют зависимость, которая связывает вознаграждение и проделанную работу. Сотрудник, рассматривая предложенный ему вариант, сопоставит вероятный объем работы с предполагаемой наградой. Кроме того, он рассмотрит потенциальные альтернативы, позволяющие найти иной вариант. В случае, если данному работнику вознаграждение покажется неудовлетворительным, то уровень инструментальности будет довольно низким, что отрицательно скажется на утверждении предложенного варианта.

Валентность является степенью заинтересованности сотрудника в данном предложении. Заинтересованность напрямую зависит от инструментальности и обещанного вознаграждения. Так, например, при договорной работе за деньги и при низком окладе, вероятный кандидат на службу вряд ли на нее согласится, если его желаемой целью являются деньги. С другой стороны, если менеджер предлагает интересную работу, а целью работника является получение опыта или новые впечатления, то тогда его заинтересованность будет высокой даже при низком окладе. Валентность всегда стоит рассматривать исключительно как личную цель сотрудника.

Таким образом, зная определение всех факторов, представляется возможным рассчитать уровень мотивации сотрудника при составлении предложения. Расчет производится следующим образом: каждому мотивационному фактору присваивается числовая характеристика, где 1 – абсолютная заинтересованность, где 0 – полное безразличие. После оценки всех составляющих, производится их умножение, произведение будет являться уровнем мотивации^[[39]].

Допустим, что менеджер нижнего звена планирует поручить подчиненному сотруднику дополнительную работу в виде уборки офисных помещений, за что подчиненный получит небольшую надбавку к заработной плате, но тот, в свою очередь, станет тратить часть свободного времени на дополнительную работу. Так как надбавка к заработной плате незначительна, то стоит полагать, что ожидание сотрудника будет довольно низким, его можно оценить в 0,2. Учитывая вознаграждение, неспособное заинтересовать подчиненного, и тот факт, что на уборку уйдет существенная часть времени, инструментальность тоже будет низкой - 0,1. Валентность, как степень заинтересованности, будет также крайне низкой, учитывая все мотивационные факторы – 0,1. Перемножив эти показатели, получится произведение, равное уровню мотивации подчиненного, в данном случае это 0,002 при максимальном уровне 1. То есть такое поручение будет крайне нерациональным и менеджеру следует найти более заинтересованного сотрудника в этой работе.

Нельзя не отметить того факта, что теория ожидания не всегда предполагает, что у сотрудника есть альтернативные варианты, так что в большинстве случаев по этой формуле рассчитывается не вероятность согласия сотрудника на предлагаемую ему работу, а лишь уровень его мотивации. И тем не менее, человек всегда будет искать альтернативные варианты.

Из теории ожиданий можно сделать следующие выводы: в работе Виктора Врума существует ряд недостатков, большинство из которых сводятся к низкой точности расчетов и большой доле субъективных оценок, причем в большинстве своем эти проблемы взаимосвязаны, так как одна причина происходит из другой. Для того чтобы наиболее точно рассчитать степень мотивации сотрудников, необходимо иметь реальное представление того, что является мотивирующими факторами для каждого отдельно взятого индивидуума. Можно сделать вывод, что основополагающим моментом в понимании теории Врума, является важность индивидуальной оценки каждого из сотрудников, понимание их целей и желаний. Как итог, при всех недостатках данной теории, она вполне работоспособна и достаточно неплохо справляется со своими задачами. Ее широко применяют зарубежные компании, где она является одной из основных мотивационных теорий, описывающих поведение человека в различных ситуациях.

3.2 Теория справедливости Адамса

Еще одним представителем процессуального подхода мотивации, которого непременно стоит упомянуть, является теория Джона Стейси Адамса, американского психолога, изучавшего природу человеческой мотивации. Свою работу Адамс опубликовал в 1963 году, чуть раньше первой публикации Виктора Врума. Теория Адамса направлена на рассмотрение того утверждения, что каждый человек во всех ситуациях руководствуется понятием справедливости. Благодаря такому подходу, теорию Адамса также принято называть теорией справедливости. В своей работе автор попытался объяснить причину, по которой заработная плата и преференции в некоторых случаях не являются мотивирующими факторами, а в некоторых случаях, когда поощряют лишь одного человека, вовсе являются вспомогательными факторами демотивации персонала. Как уже говорилось выше, каждому человеку свойственно производить субъективную оценку справедливости, сравнивая свои достижения с достижениями других^[[40]]. Но сравнивают, как правило, не только достижения, но и вознаграждения. Следовательно, под справедливостью понимают корреляцию этих двух показателей. Теория Адамса одна из немногих теорий, выходящих за пределы сферы интересов одного человека, заставляя руководство при разработке стратегии обращать внимание на весь коллектив в целом.

Из теории справедливости следует, что если сотрудник не находит достаточного уровня справедливости при сопоставлении своего и чужого вклада, то степень его мотивации значительно снижается. Соответственно, если человек считает корреляцию справедливой, то и его мотивация будет повышенной. Теория справедливости, тем не менее, позволяет вычислить оптимальное соотношение необходимых параметров. Самый простой способ понять метод работы этой концепции – посмотреть на коллектив, в котором коллеги сравнивают свою работу с теми, кому платят больше. В данном случае отдельно взятый сотрудник будет испытывать недовольство, если поймет, что заработная плата его коллеги больше, чем у него, при этом их производительность, по субъективной оценке первого сотрудника, одинакова. Следовательно, в подобной ситуации, кто-то всегда будет сравнивать свой коэффициент усилия с другим человеком^[[41]]. Из этого Адамс выводил дальнейшие определения:

• Вход. Под этим подразумеваются личные вложения каждого сотрудника, это могут быть как некоторые рабочие моменты (затраченное время, сложность работы, помощь со стороны других сотрудников), так и личные качества, обычно сюда включаются должность, возраст, квалификация и некоторые другие;
• Выход. К этому понятию относят всё то, что человек получает по завершении работы, то есть то, что способно его заинтересовать – премия, продвижение по службе и так далее;
• Референтный другой. Этот термин применим по отношению к другим людям, с которыми происходит сравнение индивида, этот термин является ключевым для всей теории;

Таким образом, соотнеся индивидуальные затраты (вход) и прибыль (выход) с аналогичными показателями сравнимых людей (референтными другими) в подобных ситуациях, можно получить показатель мотивации. Из этого заключения следует и тот факт, что в некоторых случаях повышение заработной платы может демотивировать других сотрудников, поэтому руководство всегда должно это учитывать и стараться поддерживать необходимый баланс между затратами и поощрением каждого из сотрудников. Под соблюдением баланса понимается соотношение затрат и доходов не только для отдельных сотрудников или групп, а для всех, с кем могут сопоставить себя подчиненные. То есть каждый из сотрудников, сравнивая себя с ему подобными, должен находить справедливое соотношение входа\выхода. Тем не менее, даже в том случае, если руководство не может или не желает устанавливать необходимый баланс, вследствие чего один из сотрудников получает выход больше остальных, он может оказаться также демотивирован под воздействием недовольных коллег^[[42]]. Однако далеко не всегда получается установить благоприятный баланс в коллективе, это ведет к недовольствам и лишению персонала мотивации.

В сухом остатке получается, что теория справедливости позволила взглянуть на подход к мотивации под совершенно новым углом, потому как ранее ни одна из мотивационных теорий не рассматривала такую систему, как взаимодействие одновременно нескольких людей или даже групп. Подход к мотивации, представленный в теории Адамса, предлагает использовать менеджерам индивидуальный подход к каждому сотруднику, это позволяет значительно проще устанавливать оптимальный баланс в коллективе. Стоит отметить, что выход для каждого человека строго индивидуален – если одному сотруднику важны деньги, для другого может быть предпочтительнее ценный опыт или интересная работа, к каждому из них стоит находить свой индивидуальный подход. Только при индивидуальном подходе к каждому из сотрудников можно достичь наилучшего баланса, что обеспечивает максимальную производительность труда, посредством наибольшей мотивации и полного взаимопонимания среди работников предприятия.

Заключение

После того, как были рассмотрены и проанализированы наиболее популярные теории мотивации, стоит подвести один общий итог, обобщив изученные факты предшествующих глав.

Первая глава была полностью посвящена понятию мотивации, где и были сделаны соответствующие выводы. А именно: мотивация является ключевой функцией менеджмента, обеспечивающей высокую результативность труда работников организации. Этот процесс происходит путем создания тех или иных потребностей у каждого человека, после чего формируются мотивы, оказывающие решающее значение на людское поведение, а значит и действия. Действия человека предполагают вознаграждение, от которого зависит результат удовлетворения человека. Кроме того, вспомогательными средствами, призванными ответить на вопросы мотивации персонала, являются различные теории, которые были рассмотрены в последующих главах.

Вторая глава являлась обзором мотивационных теорий, относящихся к содержательному подходу, который изучает совокупность потребностей, побуждающих людей на действия. Большинство теорий этого подхода строятся вокруг работы А. Маслоу, который одним из первых предложил концепцию строгой иерархии человеческих потребностей.

Третья глава рассматривала теории процессуального подхода к мотивации, цель которого заключается в выявлении наиболее важных условий и причин, при которых люди испытывают наибольшее удовлетворение от затраченных на достижение цели усилий.

С учетом всех рассмотренных теорий, а также анализа различных учебных материалов, использованных при написании данной работы, можно сделать осторожное предположение, что в обозримом будущем из-за пути развития человеческого общества, среди управленческого персонала, включая менеджеров, будет набирать популярность теории процессуального подхода, так как они (в основном) отличаются своей демократичностью, вниманием к нуждам сотрудников и индивидуальным подходом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бирман Л.А., Общий менеджмент / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2008. – 365с.
2. Дорофеева Л.И., Менеджмент. Шпаргалка / Л.И. Дорофеева - М.: ЭКСМО, 2007 – 59с.
3. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент / С.Д., Ильенкова - М.: Юнити, 1997 – 51-99с.
4. Красова О.С., Петрова Ю.А., Девид Макклелланд / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 5-9с.
5. Красова О.С., Петрова Ю.А., Фредерик Герцберг / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 6-12с.
6. Маслоу А.Х., Мотивация и личонсть / А.Х. Маслоу - 3-е изд. - СПб: Питер, 2007 – 83-93с.
7. Маслоу А.Х., На подступах к психологии бытия / Маслоу А.Х. - М.: Рефл-бук, 1997 – 118с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс, 2017 – 475-487с.
9. Миляева Л.Г., Теоретико-методические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала организаций / Л.Г. Миляева - Scientific magazine «Kontsep», 2011 – 28с.
10. Прохоров А.М. Большой энциклопедический словарь / А.М. Прохоров - М.: Большая Российская энциклопедия, 2000 – 855-988с.
11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева - 6-е изд., - М.: Инфра-М., 2011. – 218с.
12. Семенов А., Набоков В., Основы менеджмента., Litres, 2017 – 124с.
13. Холлифорд С., Уиддет С., Мотивация / С. Холлифорд, С. Уиддет - М.: Гиппо, 2008 – 70-72с.
14. Чудинов А.Н., Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка / А.Н. Чудинов - СПб.: Издание В. И. Губинского, 1910 – 348с.
15. Шаховой В.А, Шапиро С.А., Мотивация трудовой деятельности / В.А Шаховой, С.А. Шапиро - 2-е изд. - М.: РАП, 2006 – 91-93с,
16. Шишкоедов П.Н., Общая психология / П.Н. Шишкоедов - М.: Эксмо, 2008 – 229с.
17. Alderfer C.P., The practice of organizational diagnosis: theory and methods / C.P Alderfer - Oxford, New York: Oxford University Press, 2010 – 207-208с.
18. Herzberg F.I., Motivation to Work / F.I. Herzberg - Routledge. 2017 – 112с.
19. McClelland D.C., The achieving society. Simon and Schuster, 1967 – 124c.
20. Department of psychology, University of Michigan, Ann Ardor. What is the role of dopamine in reward: hedonic impact, reward learning, or incentive salience? / URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/9858756 (дата обращения 03.03.2018).
21. Online Etymology Dictionary, Motivation / Online Etymology Dictionary. URL: www.etymonline.com/word/motivation (дата обращения 01.03.2018).

Приложение

Рис. 1, Пирамида человеческих потребностей Маслоу (Источник: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:MaslowsHierarchyOfNeeds.svg)

Рис. 2, Расширенная пирамида Маслоу (Источник: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Maslowsneeds.svg)

1. Online Etymology Dictionary, Motivation / Online Etymology Dictionary. URL: www.etymonline.com/word/motivation (дата обращения 01.03.2018). ↑

2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева - 6-е изд., - М.: Инфра-М., 2011. – 218с. ↑

3. Чудинов А.Н., Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. СПб.: Издание В. И. Губинского. 1910 – 348с. ↑

4. Прохоров А.М. Большой энциклопедический словарь / А.М. Прохоров - М.: Большая Российская энциклопедия, 2000 – 855с. ↑

5. Дорофеева Л.И., Менеджмент. Шпаргалка. / Л.И. Дорофеева - М.: ЭКСМО, 2007 – 59с. ↑

6. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент / С.Д., Ильенкова - М.: Юнити, 1997 – 51с. ↑

7. Бирман Л.А., Общий менеджмент. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2008. – 365с. ↑

8. Department of psychology, University of Michigan, Ann Ardor. What is the role of dopamine in reward: hedonic impact, reward learning, or incentive salience? / URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/9858756 (дата обращения 03.03.2018). ↑

9. Маслоу А.Х., Мотивация и личонсть / А.Х. Маслоу - 3-е изд. - СПб: Питер, 2007 – 83-93с. ↑

10. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент / С.Д., Ильенкова - М.: Юнити, 1997 – 99с. ↑

11. Маслоу А.Х., Мотивация и личонсть / А.Х. Маслоу - 3-е изд. - СПб: Питер, 2007 – 508с. ↑

12. Маслоу А.Х., На подступах к психологии бытия., М.: Рефл-бук, 1997 – 118с. ↑

13. Маслоу А.Х., Мотивация и личонсть / А.Х. Маслоу - 3-е изд. - СПб: Питер, 2007 – 149с. ↑

14. Маслоу А.Х., Мотивация и личонсть / А.Х. Маслоу - 3-е изд. - СПб: Питер, 2007 – 101с. ↑

15. Холлифорд С., Уиддет С., Мотивация / С. Холлифорд, С. Уиддет - М.: Гиппо, 2008 – 70-71с. ↑

16. Alderfer C.P., The practice of organizational diagnosis: theory and methods / C.P Alderfer - Oxford, New York: Oxford University Press, 2010 – 207-208с. ↑

17. Холлифорд С., Уиддет С., Мотивация / С. Холлифорд, С. Уиддет - М.: Гиппо, 2008 – 72с. ↑

18. Прохоров А.М. Большой энциклопедический словарь / А.М. Прохоров - М.: Большая Российская энциклопедия, 2000 – 998с. ↑

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 475с. ↑

20. Шаховой В.А, Шапиро С.А., Мотивация трудовой деятельности / В.А Шаховой, С.А. Шапиро - 2-е изд. - М.: РАП, 2006 – 91-93с, ↑

21. McClelland D.C., The achieving society. Simon and Schuster, 1967 – 124c. ↑

22. McClelland D.C., The achieving society. Simon and Schuster, 1967 – 43c. ↑

23. McClelland D.C., The achieving society. Simon and Schuster, 1967 – 163c. ↑

24. Бирман Л.А., Общий менеджмент. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2008. – 186с. ↑

25. Красова О.С., Петрова Ю.А., Девид Макклелланд. / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 9с. ↑

26. McClelland D.C., The achieving society. Simon and Schuster, 1967 – 37c. ↑

27. Красова О.С., Петрова Ю.А., Девид Макклелланд. / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 5с. ↑

28. Красова О.С., Петрова Ю.А., Фредерик Герцберг / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 6с. ↑

29. Herzberg F.I., Motivation to Work / F.I. Herzberg - Routledge. 2017 – 112с. ↑

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 475с. ↑

31. Красова О.С., Петрова Ю.А., Фредерик Герцберг / О.С. Красова, Ю.А. Петрова - БМ, 2008 – 12с. ↑

32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 476с. ↑

33. Бирман Л.А., Общий менеджмент. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2008. – 186с. ↑

34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 480с. ↑

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 483с. ↑

36. Шишкоедов П.Н., Общая психология / П.Н. Шишкоедов - М.: Эксмо, 2008 – 229с. ↑

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 484с. ↑

38. Миляева Л.Г., Теоретико-методические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала организаций / Л.Г. Миляева - Scientific magazine «Kontsep», 2011 – 28с. ↑

39. Бирман Л.А., Общий менеджмент. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2008. – 187с. ↑

40. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 486с. ↑

41. Семенов А., Набоков В., Основы менеджмента., Litres, 2017 – 124с. ↑

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента. М.: Вильямс., 2017 – 487с. ↑