Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время, в условиях жесткой конкурентоспособности и быстро меняющихся обстоятельствах наиболее значимой становится роль персонала, поскольку именно персонал обеспечивает экономическое и социальное преимущество предприятия. От сотрудников компании зависит выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, инициативность в решении возникающих проблем, качество предоставляемых услуг или выпускаемой продукции. К сожалению, для успешной деятельности компании недостаточно высококвалифицированных сотрудников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в целом она была максимально эффективной.

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса. С развитием рыночной конкуренции кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе современного малого предприятия определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития малого предприятия. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Объект работы: салон красоты «XXI век».

Предмет работы: кадровая стратегия салона красоты «XXI век».

Цель работы: совершенствование кадровой стратегии салона красоты «XXI век».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие, сущность, цели и задачи кадровой стратегии;
2. Рассмотреть порядок разработки кадровой стратегии современной организации;
3. Исследовать особенности и характерные черты кадровых стратегий малых предприятий;
4. Дать общую характеристику организации;
5. Провести анализ стратегического развития ООО «XXI век»;
6. Провести анализ существующей кадровой стратегии салона красоты «XXI век»
7. Выявить проблемы и направления совершенствования кадровой стратегии салона красоты «XXI век»;
8. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «XXI век».

Структура работы: работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи кадровой стратегии

В настоящее время однозначное определение понятия «кадровая стратегия» не разработано. Рассмотрим трактовки данного термина, представленные различными авторами, изучавшими данную проблему.

Кадровая стратегия представляет собой часть общей стратегии компании и следствие перспективного планирования её хозяйственной деятельности, направленную на объединение разных аспектов управления кадрами для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, совершенствования их квалификации и трудовых качеств. [2, с.76]

Кадровая стратегия является генеральным планом действий по достижению конкурентных преимуществ посредством формирования, использования и развития человеческих ресурсов компании с учётом влияния внешней среды. [15, с.34]

Кадровая стратегия предприятия представляет собой способ реализации «кадровой политики» компании. Кадровую стратегию формируют на основании кадровой политики в конкретный период времени, а выбранной кадровой стратегией определяется выбор определённых кадровых мероприятий. Стратегия является комплексом действий, которые осуществляются на различных уровнях управления с целью реализации политики компании. [8]

Цель кадровой стратегии состоит в преобразовании общей стратегии деятельности фирмы и осуществлении самостоятельных действий в области управления персоналом для расширения, содержания и использования кадровых ресурсов.

Таким образом, целевое значение кадровой стратегии определяется двойственным характером человеческих ресурсов: с одной стороны, это шанс, но одновременно и ограничение для существующей стратегии компании и будущих ее изменений.

Могут быть выделены следующие преимущества использования кадровых стратегий:

• целенаправленное и продуманное привлечение сотрудников, их использование и развитие, осуществляемое, в соответствии с миссией, стратегическими целями развития предприятия;
• ответственность руководителей высшего звена компании за формирование, осуществление и оценку долгосрочных задач в сфере управления персоналом;
• обеспечение взаимосвязи между стратегическими целями управления персоналом и стратегией развития предприятия в целом и его отдельными подразделениями. [6, с.87]

Грамотно выбранная кадровая стратегия обеспечит:

• своевременную укомплектованность кадрами, и, как следствие, бесперебойное функционирование рабочих процессов;
• стабильность коллектива с помощью учета интересов сотрудников;
• необходимую квалификацию и специальную подготовку рабочей силы. [3, с.57]

Кадровая стратегия - часть общей стратегии компании и следствие долгосрочного планирования её хозяйственной деятельности. Важной задачей кадровой стратегии является объединение разных аспектов управления человеческими ресурсами для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, повышения их профессиональных качеств и уровня квалификации. [2, с.77]

Элементами стратегии управления персоналом являются:

• техника безопасности, условия и охрана труда сотрудников;
• методы и формы регулирования трудовых отношений;
• способы разрешения конфликтов в организации;
• политика занятости на предприятии, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация сотрудников и т. д.

Таким образом, благодаря кадровым стратегиям возможна существенная оптимизация рисков компаний, избегание негативных ситуаций, которые можно предугадывать в процессе разработки и внедрении кадровой стратегии. Чем более верен прогноз развития ситуации в области кадров как внутри компании, так и за её пределами, тем более вероятно избегание возможных угроз и проблем в случае неожиданных изменений.

1.2 Порядок разработки кадровой стратегии современной организации

Как известно, предприятие в процессе функционирования проходит различные этапы, которые оказывают влияние на его кадровую стратегию. Поэтому она должна определяться жизненным циклом организации, элементами которого являются фазы создания, развития, зрелости и спада [14, с. 376]

Разработка и реализация кадровой стратегии включает этапы, представленные на Рисунке 1.

Рис.1. Этапы формирования кадровой стратегии [5, с. 95]

На первом этапе необходимо проведение стратегического анализа в сфере управления персоналом, который предусматривает определение целей развития организации и её персонала, проведение исследования внешних факторов макро- и микросреды организации, влияющих на управление персоналом, а также диагностику внутренних переменных деятельности, в том числе общеорганизационных факторов и системы управления человеческими ресурсами. [15, с. 34]

Анализ внутренней среды организации дает возможность ответить на следующие вопросы: на какие рынки рабочей силы ей необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда и др. При анализе внешней среды исследуется потенциал роста рынка, ситуация с миграцией, безработицей, возможность прихода (ухода) крупных фирм, стабильность предложения рабочей силы, усиление или ослабление сил конкуренции и др. [5, с. 93]

Анализ предприятия, итог которого должен стать осуществлением первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по факту является анализом занятого в нем персонала. Он направлен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений. [6, с. 90]

Далее осуществляется разработка стратегических альтернатив по отдельным элементам кадровой стратегии, к которым относят прогнозирование численности персонала, профессионально-квалификационные требования к работникам, способы и источники найма, формы и системы вознаграждения, направления и методы развития, оптимальное использование персонала и др.

На следующем этапе происходит выбор кадровой стратегии с учётом таких критериев как соответствие корпоративной стратегии, временные ограничения, оценка кадровых рисков, наличие достаточных ресурсов, гибкость кадровой стратегии, высокий уровень компетентности работников службы управления человеческими ресурсами. [15, с. 34]

Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

• усиление возможности малого предприятия противостоять компаниям-конкурентам на соответствующем рынке посредством использования кадрового потенциала;
• создание условий для развития и эффективного использования человеческих ресурсов, повышение их квалификации и компетентности, благодаря чему расширятся конкурентные преимущества компании;
• способствование полному раскрытию способностей сотрудников к творческой, инновационной деятельности, в целях достижения, как целей компании, так и личных целей работников. [2, с. 78]

Далее осуществляется непосредственно реализация кадровой стратегии, предусматривающая составление плана её реализации, формирование рабочей группы для координации действий по реализации, ведение контроля процесса реализации, разработку мер по устранению сопротивления персонала стратегическим изменениям, внесение изменений в состав функций и структуры управления персоналом, корректировку кадровой стратегии при необходимости и др. [15, с. 34]

В качестве механизма реализации кадровой стратегии выступает кадровая политика предприятия, целями которой являются сохранение и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных социально-экономических и психологических условий деятельности персонала. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия, обеспечивая посредством деятельности кадровой службы ее реализацию. [16, с. 284]

Необходимым этапом в процессе формирования кадровой стратегии является контроль достижения цели, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая то, что выбранная кадровая стратегия способствует достижению цели, определенной бизнес-стратегией организации.

Контроль над реализацией кадровой стратегии предполагает, с одной стороны, строгий контроль над мероприятиями, предусмотренными в ходе реализации кадровой стратегии, а с другой — контроль за изменением внешней и внутренней среды организации и возможность корректировки мероприятий как кадровой, так и общей стратегии организации. [16, с. 94]

Таким образом, разработка и внедрение кадровой стратегии требуют крайне основательного подхода, с соблюдением всех этапов этого процесса, так как именно кадровую стратегию можно смело назвать инструментом для достижения глобальных целей компании, обеспечивающим получение наибольшей прибыли.

1.3 Особенности и характерные черты кадровых стратегий малых предприятий

В малом бизнесе, по сравнению с крупными компаниями, меньше запас устойчивости и более острая конкуренция, поэтому в данном случае управленческие проблемы приобретают ещё большее значение. Оптимальным использованием человеческих ресурсов обеспечивается успешная реализация целей любой компании. Исходя из особенностей малого бизнеса, руководителям необходимо обладать высоким профессионализмом в сфере управления человеческими ресурсами. [13, с. 1]

Главная задача системы управления персоналом малого предприятия состоит в обеспечении четкого выполнения персоналом задач и функций, которые поставлены и определены в соответствии с целями компании. Обеспечение полного выполнения обозначенных задач сотрудниками в компании малого бизнеса требует формулировки кадровой политики, которая определит стратегию кадровой работы, установит точные цели и задачи, определит принципы подбора, расстановки и развития персонала. [1, с. 12]

Выбор и формирование стратегии развития малого предприятия будет напрямую связан со стратегией управления организации. В условиях жесткой конкуренции и увеличения значимости человеческого фактора успешность развития малого предприятия напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее кадров. [10]

Элементы комплексной стратегии управления персоналом в малом бизнесе, оказывающие влияние на его развитие:

1. Рекрутинг персонала (наличие четко сформулированных требований к вакансиям при подборе персонала; совершенствование процедур поиска персонала).
2. Аудит, оценка и корректировка стратегических целей и задач в соответствии с изменениями, как самого предприятия, так и внешней среды.
3. Контроллинг (своевременность обнаружения несоответствий и изменения целей и задач предприятия).
4. Система оплаты труда, построенная на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в т.ч. применение KPI).
5. Разработка эффективной организационной структуры управления персоналом на предприятии.
6. Высокий уровень участия работников и рабочих группах в обсуждении проблем и принятии управленческих решений.
7. Реализация функции высвобождения персонала - разработка и реализация процедур «чистого увольнения». [10]

Малые предприятия отличаются ограниченностью ресурсов, как в финансовом аспекте, так и управленческом. Не смотря на то, что потребности в трудовых ресурсах здесь гораздо ниже, возможности по использованию инструментов управления персоналом существенно ниже. [7, с. 2]

Эффективная система стратегического управления кадрами малого предприятия должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются:

1. ориентация на общую стратегию;
2. комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);
3. согласованность (взаимная координация вышеуказанных функций);
4. технологичность (наличие конкретно сформулированных моделей и техник работы);
5. гибкость (возможность оперативной переориентации под новые стратегические задачи);
6. активная вовлеченность линейных менеджеров. [12]

Специфическая особенность кадровой политики в малом бизнесе состоит в том, что почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Кадровая политика реализуется менеджером по персоналу или непосредственно руководителем компании. Также часто наблюдается отсутствие существенной части традиционной кадровой документации, которая в обязательном порядке присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим происходит значительное сокращение расходов предприятия. [9, с. 87]

Особенность управления персоналом на малых предприятиях также заключается в тесном взаимодействии руководства с сотрудниками, что требует от руководства высокого уровня профессионализма в этой области. Однако на большей части современных отечественных малых предприятий отсутствует способность руководства формировать эффективные коммуникативные потоки и налаживать здоровые взаимоотношения с персоналом. Помимо этого, проблемы малых предприятий в сфере управления персоналом в настоящее время состоят в недостаточном уровне профессиональной подготовки сотрудников, а также отсутствии реально действующих стимулирующих и мотивационных механизмов. [12]

Для представителей сферы малого бизнеса является актуальной практика привлечения сторонних консультантов, которые профессионально специализируются в сфере HR-менеджмента, для участия их в разработке кадровой стратегии компании. При этом, единственный вариант оплаты соответствующей консалтинговой услуги - это процент от фактически обеспеченной заказчику экономии затрат по кадровому направлению с сохранением, как минимум, прежней продуктивности деятельности коллектива. [4, с. 121]

Таким образом, управление персоналом представляет собой одно из самых важных направлений в стратегии современной компании, в том числе и малого бизнеса, так как условия современного производства диктуют возрастание роли человека, и его способностей, уровня знаний и квалификации. Процессы управления персоналом непрерывно усложняются. Это происходит, во-первых, по причине усложнения управленческой деятельности, и, во-вторых, из-за того, что персонал является наиболее сложным объектом управления в компании.

Вывод

Благодаря кадровым стратегиям возможна существенная оптимизация рисков компаний, избегание негативных ситуаций, которые можно предугадывать в процессе разработки и внедрении кадровой стратегии. Чем более верен прогноз развития ситуации в области кадров как внутри компании, так и за её пределами, тем более вероятно избегание возможных угроз и проблем в случае неожиданных изменений.

Разработка и внедрение кадровой стратегии требуют крайне основательного подхода, с соблюдением всех этапов этого процесса, так как именно кадровую стратегию можно смело назвать инструментом для достижения глобальных целей компании, обеспечивающим получение наибольшей прибыли.

Главная задача системы управления персоналом малого предприятия состоит в обеспечении четкого выполнения персоналом задач и функций, которые поставлены и определены в соответствии с целями компании. Обеспечение полного выполнения обозначенных задач сотрудниками в компании малого бизнеса требует формулировки кадровой политики, которая определит стратегию кадровой работы, установит точные цели и задачи, определит принципы подбора, расстановки и развития персонала.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «XXI ВЕК»

2.1 Общая характеристика организации

Салон красоты «XXI век» начал свою работу в 2000 году. Салон красоты предлагает своим клиентам полный спектр услуг по индивидуальным программам, в основе которых лежат самые передовые достижения индустрии красоты. В салоне клиентам предлагают услуги косметологического ухода, решение любых проблем кожи лица и волос, самые актуальные тенденции в выполнении стрижек, окрашиваний, макияжа, профессиональный массаж, все типы маникюра и педикюра, которые дополняют созданный образ, а также консультации у высококвалифицированного косметолога. Салон красоты «XXI век» ориентируется на демократичную ценовую политику и высокое качество оказываемых услуг.

Девиз компании: Высокое качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Цель салона: сохранить и приумножить красоту и здоровье клиентов.

Основополагающие принципы работы салона «XXI век» представлены далее:

• Проверенные мастера. Мастера салона работают длительный период времени, и компания несет за них полную ответственность
• Профессиональный подход. Мастера обладают огромным опытом работы и могут найти уникальный, индивидуальный подход к каждому гостю. Их профессионализм подтверждён множеством сертификатов о повышении квалификации.
• Вежливый коллектив. Сотрудники салона всегда будут вежливы с клиентами и приложат все необходимые усилия, чтобы оказать услугу максимально качественно.
• Уверенность в косметике. В работе салона используются и предлагаются только качественные профессиональные косметические продукты.
• Стерильность и безопасность инструментов. В работе мастера пользуются только одноразовыми материалами от поставщиков, проверенных в ходе длительного сотрудничества.

Отличительными чертами салона красоты «XXI век» являются общее отношение к клиентам, создание теплой и уютной атмосферы, которая помогает посетителям раскрыться в полной мере и почувствовать себя самым ценным и долгожданным гостем.

Организационная структура компании представлена на Рисунке 2.

Рис.2. Организационная структура салона красоты «XXI век»

Основные финансово-экономические показатели, характеризующие деятельность салона красоты «XXI век» за 2015-2017гг. представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Основные финансово-экономические показатели, характеризующие деятельность салона красоты «XXI век»

Наименование показателя	2017г.	2016г.	2015г.
Выручка от продаж	8 296 000,00	8 447 000,00	9 319 000,00
Себестоимость продаж	6 422 000,00	7 080 000,00	7 739 000,00
Валовая прибыль	1 874 000,00	1 367 000,00	1 580 000,00
Прибыль от продаж	682 000,00	93 000,00	178 000,00
Чистая прибыль	403 000,00	-87 000,00	122 000,00
Дебиторская задолженность	216 000,00	35 000,00	86 000,00
Кредиторская задолженность	326 000,00	658 000,00	638 000,00
Рентабельность продаж, %	8,2%	11,0%	19,1%
Рентабельность деятельности предприятия, %	4,9%	-10%	1,3%

По данным, представленным в табл. 1, можно сделать вывод о том, что в компании наблюдается рост значительный чистой прибыли. При этом выявлено снижение уровня себестоимости продаж, что говорит о повышении производительности труда и улучшении финансового состоянии предприятия. Таким образом, выявленная ситуация свидетельствует о положительной динамике эффективности деятельности салона красоты «XXI век».

2.2 Анализ стратегического развития ООО «XXI век»

Как уже было отмечено, в салоне «XXI век» имеется сформулированная миссия, обозначены основные цели и принципы функционирования салона. Салон ориентируется на средний ценовой сегмент, оказывая при этом качественные услуги. Поскольку салон работает не первый год, в нём уже сформировалась команда мастеров, которая работает в данном салоне на постоянной основе. Соответственно, в салоне имеется и собственная наработанная клиентская база, которая остается лояльной данному салону и его мастерам.

Для того, чтобы провести анализ кадровой стратегии салона красоты «XXI век», необходимо, в первую очередь выявить особенности общей стратегии развития компании. В связи с этим, рассмотрим SWOT-анализ салона красоты «XXI век», представленный в Таблице 2.

Таблица 2. SWOT-анализ салона красоты «XXI век»

Внутренняя среда	Сильные стороны («S» — Strengths)	Слабые стороны («W» — Weaknesses)
	Наличие наработанной базы постоянных клиентов	Отсутствие широкого ассортимента услуг
	Удобное месторасположение	Отсутствие программ лояльности
	Сформированная команда квалифицированных сотрудников	Большая часть клиентов – пользователи моноуслуг
	Качественная продукция и оборудование	Недостаточно активное продвижение салона в социальных сетях
	Возможность записи через приложение или онлайн	Недостаточное использование акций, бонусов, подарочных сертификатов
Внешняя среда	Возможности («O» — Opportunities)	Угрозы («T» — Threats)
	Расширение спектра предоставляемых услуг	Появление конкурентов (в особенности – в районе расположения салона)
	Увеличение числа потенциальных клиентов	Падение цен на услуги
	Усиление продвижения компании (в особенности – в социальных медиа)	Потеря постоянных клиентов
	Открытие второго отделения салона	Потеря актуальности некоторых косметологических услуг
	Проведение акций и формирование программ лояльности	Увольнение мастеров

Таким образом, сильнейшими сторонами салона «XXI век»являются наличие профессиональной команды мастеров, постоянных клиентов, качество оказываемых услуг. В то же время, среди недостатков компании – отсутствие программ лояльности для клиентов. Учитывая, насколько важны для салона именно постоянные клиенты, данный аспект действительно является серьёзным упущением. Также, компания недостаточно плотно занимается SMM продвижением салона. У салона имеются страницы в самых популярных социальных сетях, однако, все преимущества и инструменты продвижения, которые предоставляет данный медиаканал, салон совершенно не использует. Например, не проводятся различные розыгрыши, конкурсы, не организовывается сотрудничество с другими компаниями (шоу-румами, кафе и др.).

В компании отсутствует возможность приобретения подарочного сертификата на оказываемые услуги, хотя на сегодняшний день это пользуется большим спросом. Подарочный сертификат даёт клиенту возможность самостоятельно выбрать любые услуги в рамках суммы сертификата, будь то массаж или, например, перманентный макияж. Данная услуга сегодня пользуется большим спросом, поэтому её отсутствие среди услуг салона является серьёзным упущением.

Также стоит отметить, что большую часть постоянных клиентов составляют пользователи моноуслуг. С одной стороны, постоянный клиент – это всегда плюс. Данные клиенты приходят в салон именно к «своему мастеру» для оказания определённой услуги (например, только маникюр). Однако, с другой стороны, в такой ситуации есть и риск, ведь с уходом мастера клиенты, привыкшие к нему, также могут покинуть салон.

Помимо этого, спектр услуг салона недостаточно велик. Отсутствует возможность оказания некоторых косметологических услуг (ввиду отсутствия необходимого оборудования), некоторых видов массажа, моментального загара и иных процедур.

Таким образом, у салона имеются большие возможности по расширению ассортимента услуг, более грамотному маркетинговому продвижению, внедрению различных программ лояльность и бонусных программ.

Для анализа внешней среды салона красоты «XXI век»проведём PEST анализ (см. Таблицу 3).

Таблица 3. PEST анализ салона красоты «XXI век»

Политические факторы	Экономические факторы
изменение законодательства в сфере налогообложения и лицензирования, характер государственного контроля над деятельностью бизнеса.	уровень инфляции, уровень покупательской способности, колебания курса иностранных валют.
Социальные факторы	Технологические факторы
существующие общественные ценности, уровень индивидуального дохода населения, новинки в сфере индустрии красоты	нововведения в индустрии красоты, инновации в сфере косметологии достижения в химии, медицине и косметологии

В настоящий момент в компании сформулирована следующая стратегия: «Повышение эффективности деятельности компании за счёт расширения спектра оказываемых услуг и освоения новых направлений».

В качестве стратегических целей развития на данный момент салон красоты «XXI век» рассматривает следующие пункты:

• выделение бюджета на обучение сотрудников салона новым, передовым направлениям деятельности в индустрии красоты;
• обновление услуг (новые услуги должны составлять более 20% от объёма выручки).

Таким образом, главные стратегические цели салона в настоящее время соответствуют потребностям компании. Действительно, обновление услуг и расширение их спектра сегодня просто необходимо. Это невозможно без соответствующего обучения сотрудников, что вполне логично.

2.3 Анализ существующей кадровой стратегии салона красоты «XXI век»

В настоящий момент в компании «Салон красоты XXI век» отсутствует единая сформулированная кадровая стратегия развития. Несмотря на то, что управление персоналом в компании находится на достаточно высоком уровне, наблюдается низкая текучесть кадров и высокая лояльность сотрудников, отсутствие чёткой кадровой стратегии является существенным недостатком.

Рассмотрим, как в настоящий момент осуществляется стратегическое управление персоналом салона красоты «XXI век». Для этого проведём анализ функций управления персоналом. Результаты анализа представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Анализ функций управления персоналом салона красоты «XXI век»

Функция управления	Ответственная должность	Описание процесса	Проблемы
Подбор персонала	Директор, администратор	При подборе привлекаются функциональные специалисты. В основе выбора – опыт и уровень знаний	В основе - субъективный подход, нет параметров оценки
Развитие сотрудников	-	Обучение сотрудников происходит лишь по их собственной инициативе.	Организация оплачивает небольшую часть общей стоимости обучения
Функция управления	Ответственная должность	Описание процесса	Проблемы
Контроль работы персонала	Директор, администратор	Контроль трудовой дисциплины, качества оказываемых услуг	Отсутствуют
Мотивация сотрудников	Директор	Начисление премиальных выплат, чаевые клиентов	Отсутствует нематериальная мотивация

На основе данных, представленных в Таблице 4, можно выделить следующие проблемы в управлении кадрами салона красоты «XXI век»:

1. Отсутствие сформированной системы обучения персонала. В настоящий момент инициатива прохождения обучения в компании исходит лишь от самих сотрудников. Они самостоятельно выбирают направление обучения, подбирают курсы, согласовывают время посещения курсов со своим рабочим графиком. Более того, руководство компании лишь частично компенсирует сотрудникам затраты на обучение. Подавляющую часть платы за обучения вносят сами сотрудники. С одной стороны, этому есть объяснение. Нередки ситуации, когда мастера, наработав собственную базу клиентов и пройдя обучение за корпоративный счёт, увольняется и переходит на работу в более престижный салон или вовсе начинает работать на себя. Однако в настоящий момент, когда команда салона уже сформировалась и работает в таком составе много лет, подобной ситуации можно не опасаться и брать на себя бремя оплаты обучения для своей команды.

2. При подборе сотрудников отсутствует объективный подход, нет чётких параметров оценки. В салоне красоты «XXI век»отсутствует отдел кадров или менеджер по подбору персонала, что довольно характерно для малых предприятий. В связи с этим, вопросами подбора персонала занимается непосредственно директор салона, привлекая к этому процессу также администратора. Процесс подбора сотрудников носит субъективный характер, он не упорядочен. В настоящее время штат салона укомплектован. Однако, поскольку в ближайших планах компании – расширение спектра предоставляемых услуг, вскоре появится необходимость подбора и найма новых работников по тем направлениям, которые пока не знакомы руководству салона. Это может стать препятствием для реализации общей стратегии развития салона.

3. В компании отсутствует нематериальная мотивация сотрудников. Безусловно, лояльность сотрудников компании свидетельствует о том, что, в целом, они довольны условиями работы в компании. Их устраивает размер заработной платы, премиальных выплат, они также получают чаевые от клиентов, что составляет немалую часть их заработка. Однако, нельзя обходить вниманием и нематериальную мотивацию работников, которая зачастую даёт даже более положительные результаты.

Вывод

На сегодняшний день в компании отсутствует единая, конкретно сформулированная кадровая стратегия. Очевидно, что существует необходимость её разработки и внедрения. Кроме того, в ходе анализа выявлены проблемы в области управления кадрами, которые препятствуют реализации общей стратегии развития салона красоты и требуют скорейшего устранения.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «XXI ВЕК»

3.1 Проблемы и направления совершенствования кадровой стратегии салона красоты «XXI век»

Как было выявлено в предыдущей главе, на сегодняшний день в компании отсутствует единая, конкретно сформулированная кадровая стратегия. Очевидно, что существует необходимость её формулировки. При этом общая стратегия развития салона красоты звучит следующим образом: «Повышение эффективности деятельности компании за счёт расширения спектра оказываемых услуг и освоения новых направлений».

Итак, предлагается следующая формулировка кадровой стратегии развития салона красоты «XXI век»: «Кадровое обеспечение расширения деятельности компании».

В настоящий момент в деятельности компании существует ряд проблем, препятствующих реализации выбранной кадровой стратегии. Такими проблемами являются:

1. Отсутствие сформированной системы обучения персонала. В настоящий момент инициатива прохождения обучения в компании исходит лишь от самих сотрудников и за их счёт.
2. При подборе сотрудников отсутствует объективный подход, нет чётких параметров оценки.
3. В компании отсутствует нематериальная мотивация сотрудников.

Несмотря на то, что персонал салона красоты «XXI век» представляет собой сплочённую команду высококвалифицированных специалистов, работающих в данном салоне уже несколько лет, стратегия развития компании предполагает расширение деятельности, а значит, освоение новых направлений, необходимость в новых специалистах. Итак, данные проблемы могут существенно затруднить реализацию выбранной стратегии развития.

В связи с этим, направлениями совершенствования деятельности предприятия в соответствии с выбранной кадровой стратегией должны стать следующие действия:

1. Формирование системы обучения персонала.
2. Внедрение объективного подхода и чётких параметров оценки в процессе подбора и найма персонала.
3. Усиление нематериальной мотивации сотрудников.

Рассмотрим каждое направление более подробно.

1. Формирование системы обучения персонала.

Сегодня существует огромное количество способов и возможностей для профессионального обучения и саморазвития: государственные курсы повышения квалификации, программы международных профильных школ, множество авторских методик, технологии косметических брендов, дистанционное образование.

Внутрифирменное обучение персонала предполагает полную осведомлённость сотрудников салона о тех материалах, косметических средствах и процедурах, что используются в салоне. Если посетители интересуются продукцией, любой работник должен развернуто и достоверно ответить клиентам на все их вопросы. Степень ориентированности сотрудника в услугах и продукции будет определять впечатление гостя о статусе салона красоты.

Помимо этого, в рамках внутрифирменного обучения работники должны получить информацию о правилах взаимодействия и коммуникаций с клиентом. Сотрудники должны понимать, что своим ответом должен вызвать доверие к себе как к специалисту. Поэтому работники должны детально ознакомиться с продукцией, методами её изготовления и всеми её преимуществами, чтобы в любой момент предоставить клиенту следующую информацию:

• Главное предназначение продукции.
• Страна-производитель продукта.
• Что даёт применение данной продукции.
• Какие компоненты продукции играют главную роль в её эффективности.
• Срок годности продукции.
• Применима ли данная продукция в домашних условиях.
• Главные преимущества продукции перед аналогами.
• Стоимость продукта.

Данную информацию сотрудникам салона может предоставить производитель продукции. Поэтому существует необходимость приглашения консультантов от фирм-изготовителей, которые смогут подробно ввести работников в курс дела. Организация подобного мероприятия должна стать обязанностью администратора салона красоты.

Для обучения сотрудников техникам продаж и новым актуальным тенденциям в индустрии красоты необходима организация очных консультаций сотрудников со специалистами, осведомленными обо всех новаторствах в своей сфере. Это могут быть очные курсы, тренинги, приглашение в салон консультантов. В последнем случае, консультант должен соответствовать следующим требованиям:

• Иметь собственную постоянную клиентскую базу.
• Иметь возможность продемонстрировать собственную базу потребителей, а также отзывы о себе.
• Обладать опытом работы консультанта в определённой сфере деятельности.
• Обладать практическими навыками работы консультантом.

Если приглашение консультанта невозможно, необходимо организовать прохождение сотрудниками специальных онлайн-курсов. Преимуществами дистанционного обучения является отсутствие необходимости отрывать мастеров от обслуживания посетителей. Проходят курсы, обычно, на месте работы, в течение перерывов. Кроме того, коллектив может пройти единый курс обучения.

Таким образом, возможности обучения сотрудников салона красоты сегодня обширны. Необходимо выбрать именно тот метод обучения, который будет наиболее оптимален для команды салона красоты «XXI век».

2. Внедрение объективного подхода и чётких параметров оценки в процессе подбора и найма персонала.

Для эффективной реализации кадровой стратегии салона красоты «XXI век» необходима корректировка существующей системы поиска сотрудников. Необходимо внедрение плана человеческих ресурсов (кадрового планирования), а также формулировка определённых требований к кандидатам на то или иное место (установка основных характеристик соискателей). Такими требованиями и критериями должны стать:

• Образование нанимаемого сотрудника.
• Уровень развития его профессиональной деятельности.
• Опыт предыдущего места работы.
• Допуск по медицинским показаниям.
• Индивидуальные качества соискателя.
• Уровень мотивации претендента.

Помимо этого, перед тем, как занять желанное место в салоне, кандидат должен в обязательном порядке проходить квалификационную комиссию. Суть её состоит в оценке штатными специалистами мастерства соискателя, его коммуникационных навыков общения с клиентами, степени его доброжелательности.

3. Усиление нематериальной мотивации сотрудников.

Эффективное управление сотрудниками салона красоты предполагает гармоничное сочетание материальных и нематериальных видов мотивации. На сегодняшний день в системе мотивации, помимо денежных выплат, какие-либо иные, нематериальные способы мотивации отсутствуют. Это является упущением, ведь одни лишь деньги не способны удержать сотрудников, если в другом месте работы им предложат, например, более щедрые выплаты и бонусы. Однако, если работник чувствует себя важной частью, он уверен в том, что необходим салону.

Поощрение сотрудников способно приносить двойную пользу обеим сторонам: руководство сможет не только повысить уровень оказываемых услуг, но и мотивировать сотрудника на дальнейший рост в рамках салона. А сотрудник, со своей стороны, получит как признание собственной важности в глазах своего руководства, так и стимул к дальнейшее развитие в профессии.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «XXI век» должны соответствовать именно указанным направлениям.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «XXI век»

В соответствии с выбранными направлениями, разработаем конкретные рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «XXI век» для соответствия выбранной кадровой стратегии общей стратегии развития салона.

1. Формирование системы обучения персонала.

По данному направлению рекомендуется внедрение плана обучения, представленного в Таблице 5.

Таблица 5. План обучения персонала салона красоты «XXI век»

Должность	Ключевые аспекты обучения	Периодичность обучения	Порядок оплаты
Администратор	- Освоение правил и норм сервисного обслуживания; - Изучение правил работы с клиентами; - Освоение навыков продаж; - Изучение правил взаимодействия работниками салона; - Вопросы ведения учетно-контрольной документации.	1 раз в год	50% - работник, 50% - руководство салона
Мастера-стилисты, мастера ногтевого сервиса, массажисты	- Этика делового общения с клиентами; - Оборудование и содержание рабочего места; - Освоение передовых техник, инструментов и материалов; - Применение изученных знаний на практике и пр.	2-4 раза в год	50% - работник, 50% - руководство салона
Должность	Ключевые аспекты обучения	Периодичность обучения	Порядок оплаты
Косметологи	- Этика делового общения с клиентами; - Оборудование, санитарно-гигиенические требования к кабинету косметолога; - Освоение передовых техник и процедур; - Космецевтика; - Работа с многоразовыми и одноразовыми инструментами и расходным материалом; - Асептика и антисептика; - Применение изученных знаний на практике и пр.	1-2 раза в год	50% - работник, 50% - руководство салона

Поскольку оплату половины стоимости курсов для своих сотрудников рекомендуется взять на себя руководству салона, предлагается заключить специальное соглашение между салоном и сотрудником, в котором будет оговорён срок обязательной отработки работником в данном салоне в соответствии с расходами, понесёнными компанией на его обучение.

Помимо указанных мероприятий, рекомендуется организация посещений сотрудниками салона выставок, ярмарок и иных мероприятий в сфере индустрии красоты для освоения работниками новых тенденций и инновационных направлений в данной сфере.

2. Внедрение объективного подхода и чётких параметров оценки в процессе подбора и найма персонала.

Для каждой штатной единицы должны быть разработаны чёткие критерии и параметры оценки уровня профессионализма и личностных качеств соискателей. Подобными параметрами должны стать:

• Уровень знаний и опыта по направлению деятельности;
• Образование;
• Опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы;
• Профессиональные достижения, участия в конкурсах и соревнованиях;
• Собственное портфолио;
• Наличие клиентской базы;
• Прохождение курсов повышения квалификации;
• Доброжелательность и понимание профессиональных требований;
• Навыки самопрезентации и техник продаж;
• Эмоциональная устойчивость и коммуникабельность;
• Отсутствие вредных привычек.

Безусловно, данный перечень не является универсальным и должен быть доработан для каждой отдельной должности в соответствии с требованиями к ней.

Перед тем, как занять желанное место в салоне, кандидат должен в обязательном порядке проходить квалификационную комиссию. Суть её состоит в оценке штатными специалистами мастерства соискателя, его коммуникационных навыков общения с клиентами, степени его доброжелательности.

Также, ввиду отсутствия в компании отдела кадров и менеджера по работе с персоналом, руководству рекомендуется рассмотреть возможность привлечения кадровых агентств и профессиональных рекрутеров для более эффективного подбора и найма сотрудников в салон.

3. Усиление нематериальной мотивации сотрудников.

Предлагается внедрение в деятельность салона красоты следующих нематериальных способов стимулирования:

1. Проведение корпоративных встреч. Предлагается проводить коллективные мероприятия, направленные на повышение командного духа. Это позволит каждому сотруднику чувствовать себя частью доброжелательной и сплочённой команды, а также повысит его стрессоустойчивость.
2. Объявление благодарностей. Грамотное управление персоналом салона красоты предполагает периодическое выражение благодарности руководства своим сотрудникам за их успехи, что способно поднять их моральный настрой на профессиональную деятельность.
3. Сплочённая команда. Для коллектива крайне важна благоприятная рабочая атмосфера. Если обстановка в команде напряжёна, или возникают непростые конфликтные ситуации, мастера могут сменить место работы, что негативно отразится на деятельности салона.
4. Простор для творческого выражения. Необходимо всяческое поощрение руководства творческих индивидуальных проявлений сотрудников салона. Также следует поддерживать стремления сотрудников к участию в разнообразных соревнованиях и выставках.
5. Положительные эмоции от работы. Работники салона должны быть довольны ходом своей профессиональной деятельности. Иначе клиенты смогут ощутить неблагоприятную атмосферу в салоне. Ключевую роль в удовлетворении от работы играет качество взаимоотношений сотрудника с руководством, коллегами и клиентами.

Таким образом, данные меры направлены на совершенствование существующей системы управления персоналом, обеспечение реализации выбранной кадровой стратегии и её соответствие общей стратегии развитии салона.

Вывод

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления кадрами призвана усовершенствовать систему обучения в салоне, оптимизировать процесс подбора и найма персонала, скорректировать существующую систему мотивации работников. Осуществление данных рекомендаций поможет реализации выбранной кадровой стратегии развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные кадровые стратегии способны обеспечить существенную оптимизацию рисков компаний, избегание негативных ситуаций, которые можно предугадывать в процессе разработки и внедрении кадровой стратегии. Цель кадровой стратегии состоит в преобразовании общей стратегии деятельности фирмы и осуществлении самостоятельных действий в области управления персоналом для расширения, содержания и использования кадровых ресурсов.

Главной задачей системы управления персоналом малого предприятия является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, которые поставлены и определены в соответствии с целями компании. Обеспечение полного выполнения обозначенных задач сотрудниками в компании малого бизнеса требует формулировки кадровой политики, которая определит стратегию кадровой работы, установит точные цели и задачи, определит принципы подбора, расстановки и развития персонала.

В работе был рассмотрен процесс совершенствования кадровой стратегии салона красоты «XXI век». В ходе анализа было выявлено, что на сегодняшний день в компании отсутствует единая, конкретно сформулированная кадровая стратегия. Очевидно, что существует необходимость её разработки и внедрения. Кроме того, в ходе анализа выявлены проблемы в области управления кадрами, которые препятствуют реализации общей стратегии развития салона красоты и требуют скорейшего устранения.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления кадрами призвана усовершенствовать систему обучения в салоне, оптимизировать процесс подбора и найма персонала, скорректировать существующую систему мотивации работников. Осуществление данных рекомендаций поможет реализации выбранной кадровой стратегии развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бровкина М.А., Климанова В.Б. Актуальные проблемы управления ресурсами малых предприятий // Вестник Махачкалинского филиала МАДИ. - №13. – 2013. С. 12-15.
2. Васильченко К. С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.
3. Валькович О. Н., Лагерева К. А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. - №12-1. – 2016. С. 55-57.
4. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды // Аллея науки. - №7. – 2017. С. 118-121.
5. Головкова Е. В., Меняйло Г. В. Процесс разработки кадровой стратегии // Управление изменениями в социально-экономических системах. – 2015. с. 91-96.
6. Зеленская С.Г., Филиппова Т.А. Кадровая стратегия предприятия: особенности формирования // «Энергия-XXI век». - №4 (96). - 2016. с. 85-93.
7. Карастелёв А.А., Бабенко И.В. Управление персоналом на малом предприятии // Политика, экономика и инновации. - №2(12). – 2017. С. 1-7.
8. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М. : Дело, 2013.
9. Кондаурова А.А., Ильин А.А., Сутугина А.А. Специфика кадровой политики в малом предпринимательстве // Новая наука. - №11-1. – 2016. С. 86-88.
10. Крылова М.А. Эффективная стратегия развития малого предприятия, на основе элементов комплексной стратегии управления персоналом // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XLIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(44).
11. Лунёва Е.И. Стратегия кадрового планирования на предприятиях индустрии красоты // Известия ТулГУ. - №5-1. – 2013. С. 17-23.
12. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8
13. Ходакова Н.Н. Организация привлечения персонала в малые предприятия и инструменты кадровой работы // Управление экономическими системами. - №1. – 2011. С. 1-14.
14. Чекалдин А.М. Планирование деловой карьеры в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии. 2015. С. 372 – 377.
15. Чекалдин А.М. Разработка кадровой стратегии организации // Инновационное развитие» - № 10 (15). – 2017. С. 33-34.
16. Юркин А.В. Особенности кадровой политики предприятий в современных условиях // Университет наук. - №18. – 2017. С. 282-287.