Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях создания новых экономических механизмов, направленных на рыночную экономику, организации сталкиваются с необходимостью работать по-новому, учитывая законы и требования рынка, осваивая новый тип экономического поведения, адаптируя все аспекты производственной деятельности к изменяющейся ситуации.

В связи с этим увеличивается вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности организации. Одной из важнейших задач для организаций различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активацию человеческого фактора.

Решающей причинно-следственной связью в поведении людей является их мотивация. Основой организации теперь становится новая организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Для этого необходимо создать организацию рабочих усилий в организации, которая отвечает целям как работников, так и организаций.

В современных условиях улучшение организационного поведения работников учреждений культуры имеет особое значение при адаптации их бизнеса к быстро меняющимся рыночным условиям. Эффективное функционирование учреждений во многом зависит от организационного поведения сотрудников.

Организационное поведение персонала имеет сложную структуру. Несмотря на то, что существует много рабочих мест, посвященных изучению организационного поведения и его составляющих, проблема эффективной мотивации персонала остается актуальной во всех секторах. В частности, вопрос мотивации и стимулирования работников учреждений культуры недостаточно изучен.

Количество научных источников определяет разнообразие методов определения таких ключевых понятий для организационного поведения, как мотивация, мотивы, стимулы и описание мотивационного процесса. В настоящее время нет единого мнения об оптимальной системе стимулирования труда, в том числе о материальном стимулировании.

Цель курсовой работы – разработка эффективного применения методов мотивации на предприятии.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность мотивации, как трудовой деятельности и ее влияние на результаты деятельности предприятия.
2. Рассмотреть основы создания эффективной системы мотивации персонала в организации.
3. Провести анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат»
4. Провести диагностику трудовой мотивации на ООО «Бобровский Лесокомбинат».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования – персонал предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат».

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

В результате проведения исследования были использованы такие методы, как: группировка, документирование. Работа содержит материал в текстовом и графическом виде.

1 Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1 Мотивация как функция управления

Мотивация связана с нашими интересами и потребностями. Вот почему это индивидуально. Он также определяет желания человека и в то же время зависит от его психофизиологических свойств.

Ключевой концепцией мотивации является мотив. Это идеал (необязательно существующий в объекте материального мира), против которого направлена деятельность индивида.

С. Л. Рубинштейн и А. Н. Леонтьев понимают мотив как объективную потребность человека. Мотив отличается от необходимости и цели. Это также можно рассматривать как предполагаемую причину человеческих действий. Он направлен на удовлетворение потребностей, которые не могут быть признаны человеком [11, с. 25].

Назначение мотива отличается тем, что цель является результатом деятельности, а мотив - ее причиной.

Стимулирование сотрудников - это внешние рычаги для укомплектования штатов, то есть стимулы с помощью материальных интересов. Чтобы сотрудники действительно могли выполнять свои задачи с высоким качеством, необходимо создавать благоприятные условия труда, то есть осуществлять широкие стимулы и мотивацию со стороны персонала [11, с. 27].

Стимулы могут быть как поощрительными, так и карательными.

Видами стимулирования является [8, с. 97]:

1. Бонусные платежи;
2. Премия;
3. Доступное питание;
4. Дополнительные выходные;
5. Оплачиваемый отпуск;
6. Подарки и тд.

Методы стимулирования штрафов включают в себя:

• потеря бонусов и бонусов
• снижение заработной платы за отсутствие и тому подобное.

Одним из наиболее эффективных стимулов является заработная плата. Однако следует иметь в виду, что Правила процедуры Российской Федерации запрещают дисциплинарные взыскания в виде отчислений из заработной платы работникам. В этом случае выгодно, что зарплата не установлена. Это может зависеть от количества часов работы, количества продаж, объема производства и так далее [11, с. 29]. В то же время работник будет стремиться выполнять свои задачи максимально точно, поскольку именно от этого зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты, такую ​​как фиксированная зарплата плюс бонус, если кто-то достигает определенного стандарта. Бонусная система также отличается: где-то фиксированный процент от общего объема продаж магазина распределяется, где-то от личного пособия и где-то в зависимости от официальной позиции. Каждая компания развивает свою позицию по бонусам.

Другим довольно эффективным методом стимулирования является выпуск дисконтных карт для сотрудников, чтобы поощрять их покупать товары в собственном магазине. Размер скидки, а также ее отмена, также могут быть инструментом вознаграждения.

Мотивация - это формирование внутренних мотивационных факторов, которые действуют через самосознание [10, с. 31].

Существуют различные мотиваторы, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Обычно это не фактор, а несколько. Мотивирующие факторы можно разделить на внешние и внутренние. Внутренними факторами мотивации могут быть [19, с. 17]:

- самореализация

- самоутверждение

- творчество

- убежденность

- любопытство

- потребность в общении и т. д.

Внешние факторы мотивации включают в себя [19, с. 13]:

- деньги

- карьера

- положение в обществе

- признание и т. д.

Внутренние мотивирующие факторы зависят от желания человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому хочет сохранить, или избавиться от предмета, который ему ни к чему не подходит.

Таким образом, мотивы по своей природе могут быть положительными (приобретать, сохранять) или отрицательными (избавляться, избегать).

Позитивное внешнее поведение вознаграждает за хорошую работу, а негативное - наказание за ее неудовлетворенность. Позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, который приводит к тому, что человек стремится от него избавиться.

Знание факторов мотивации является основополагающим для менеджера, так как именно взаимосвязь между внутренними и внешними мотивирующими факторами помогает гармонизировать интересы сотрудников и компании и разрабатывать для него мотивационные системы.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Деси из Университета Рочестера, США, показал в серии экспериментов, что долгосрочная приверженность делу возникла только благодаря созданию условий, порождающих внутренние мотивы [17, с. 104].

Следуя этим правилам, следует целенаправленно создавать условия для улучшения трудовой деятельности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открытых источников для собственной мотивации своих сотрудников.

Мотивационные инструменты включают в себя [17, с. 105]:

1. Преимущества, связанные с графиком работы, увеличенными периодами обеда и отдыха, возможностью использовать гибкий график работы и т. д.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки работникам в связи с праздниками, днями рождения; оплата дополнительных кредитов медицинского страхования в рамках программы билетов на различные мероприятия и т. д.

Все мероприятие компании посвящено важным событиям или праздникам, на которые сотрудники могут пригласить членов своей семьи. оплачиваемые централизованные обеды или рабочие ночи после работы; загородные и экскурсии за счет компании [10, с. 101].

«Награды - оценка» - устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Зал Славы, их бренды и другие отличия и награды. Также практикуются такие формы поощрения, как публикация в информационном бюллетене компании статьи со снимками о работе сотрудника или группы сотрудников. [11, с. 7].

Вознаграждения в связи с изменениями статуса сотрудника - маркетинг, обучение персонала за счет компании, приглашение сотрудника в качестве докладчика или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или финансово выгодном проекте, а также возможность использовать оборудование компании для реализации собственных проектов.

Для правильной реализации мер по стимулированию и мотивации работников в первую очередь необходимо иметь систему оценки их работы. Важно, чтобы система оценки персонала была четкой, прозрачной и хорошо известной. Что, если работника поощряют, другие не воспринимаются как несправедливость [9, с. 29].

Невозможно применить общую концепцию ко всем сотрудникам, потому что любая возможность учиться за счет компании становится лучшим стимулом, но для всех это вообще ничего не значит и просто нуждается в материальных выгодах. Поэтому основным правилом эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, так как это единственный способ добиться наилучших результатов.

1.2 Факторы, влияющие на мотивацию

Мотивация деятельности, сила, ориентация работы определяются влиянием на человека в работе различных внешних и внутренних лицевых условий, объективных и субъективных факторов, связанных как с работником, так и с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой и т. д.

В их сочетании факторы, влияющие на мотивацию, то есть определенную целостность, не всегда одинаково адресны. Они могут находиться в состоянии конфронтации, антагонизма, параллелизма и т. д. [10, с. 59]

Следующие группы можно, по крайней мере, отнести к факторам, которые содержат стимулирующие возможности и обеспечивают деятельность персонала (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Факторы влияющие на мотивацию [15, с. 44]

Рассмотрим более подробно содержание каждой из групп факторов, упомянутых в системе.

Факторы личности определяются потребностями человека и в совокупности охватывают все аспекты человеческой деятельности и поэтому выходят за рамки отношений, которые развиваются в организации на работе и на работе.

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессии, независимо от сферы, в которой она выполняется, оказывают наибольшее влияние на мотивацию работы.

В качестве групповых факторов выступают основные характеристики группы, которые включают работника непосредственно в процессе выполнения профессиональных задач. Условия с такой группой могут быть построены на следующих основаниях [18, с. 55]:

• технически
• совместимость;
• иерархический.

Технологические факторы групповой интеграции полностью ограничены профессиональной деятельностью и проявляются исключительно через разделение и интеграцию работы. Этот тип отношений объединяет группу на основе значимой деятельности для каждого члена группы [13, с. 129].

Сотрудничество как фактор групповой интеграции основывается на присутствии работников одновременно в одном месте. Это происходит потому, что бизнес выполняется в рабочей комнате [12, с. 47].

Иерархические отношения основаны на различных факторах подчинения руководства и неформально организованных иерархических структурах. Могут быть иерархические отношения, основанные на участии или патернализме. Групповые факторы динамически влияют на структуру мотивации в начальных группах в группах, характеризующихся наличием прямых долгосрочных технических и социально-психологических взаимных влияний.

Среди экономических факторов, влияющих на мотивацию мотивации, выберите следующие:

1. Изменения в заработной плате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации.
2. Изменения в стимулах для персонала, такие как введение различных видов льгот и привилегий.
3. Реконструкция в связи с изменением ассортимента выпускаемой продукции, слиянием с другими организациями и т. д.
4. Изменения в маркетинговой политике и положении в сегментах товарного рынка.
5. Изменения в экономической политике организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.

Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими факторами, которые являются их причиной или следствием [13, с. 130].

Среди этих факторов наиболее заметным влиянием на мотивацию является [20, с. 31]:

• уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, жесткость;
• дублирование организационных структур на разных иерархических уровнях управления;
• стиль руководства практикуется в организации;
• участвующие структуры и функции при их использовании в управлении;
• преобладание гуманистических тенденций в управлении организацией;
• сосредоточить внимание на деятельности группы управления технологиями;
• специальные стимулы для участия в управлении штатных сотрудников;
• использование технологий ориентированного обучения и развития персонала в управлении;
• устранение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Важное место в этой группе факторов занимает организационная культура. Организационная культура регулирует поведение человека, побуждает людей совершать определенные действия, поддерживает существующие стандарты. Чем более мотивирующим становится влияние ценностей и норм на организационную культуру, тем больше ценности работников совпадают с организационными ценностями.

Все эти факторы создают своего рода мотивационный фон, который должна формировать мотивация к трудовой деятельности сотрудников организации.

1.3 Экономические и неэкономические методы мотивации

По мере ускорения темпов жизни в мире все больше стремятся достичь успешной самореализации. Поскольку все больше людей хотят и активно развиваются, значительная часть бизнеса современного человека ориентирована на лидерство. Чтобы быть успешным конкурентом, нужно уметь ставить перед собой цели и достигать их, но зачастую этому мешают жизненная усталость или общая лень - оба варианта являются показателем низкой мотивации для работы [12, с. 47].

Таким образом, мотивация деятельности и результата является очень актуальной проблемой сегодня, и исследователи изучают мотивацию деятельности. Следует отметить, что ориентация личности всегда социально определена и формируется в процессе обучения. И основой всех форм ориентации личности является мотив субъекта [18, с. 55].

Суть экономических мотивов заключается в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, имеют определенные материальные выгоды, которые повышают их благосостояние. Они могут быть прямыми - денежные доходы и косвенно облегчать получение прямых.

Прямая экономическая мотивация выражается в виде денежных доходов в связи с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различные виды выплат и льгот.

Заработная плата зависит от должности, квалификации, опыта работы, количества и качества используемого труда. По форме это может быть на основе времени и сдельной работы [14, с. 180].

Время зависит от того, сколько времени потрачено и потрачено на менеджеров, сотрудников, специалистов и работников, чьи результаты не приемлемы для точного учета и измерения или вообще не нужны.

Мотивационными факторами в рамках временной зарплаты являются ее ценность и наличие бонусов, если это необходимо. Эффективным стимулятором для экономической мотивации также является добавление зарплат в систему для окончательной компенсации - бонус.

Помимо заработной платы и бонусов распространяется еще один тип денежного вознаграждения - распределение прибыли. Регулярные платежи видят конкретные результаты их работы.

Удовлетворенность материальной компенсацией, ее справедливый уровень, стимулирование инициативы людей, формирование ее приверженности организации, привлечение новых членов к ней. Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации досуга. Это выражается в следующих формах [20, с. 32]:

• сокращение рабочего дня, увеличение отпуска, предназначенное для компенсации повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат;
• скользящий или гибкий график, который делает работу более комфортной для человека, позволяя ему заниматься другими делами;
• предоставить отпуск на некоторое время.

Неэкономические мотивы включают организационные и моральные.

Организационные методы включают мотивацию через цели, участие в делах организации, обогащение труда [13, с. 130].

Мотивация через цели должна заставить работника осознать, что достижение этих целей принесет некоторые выгоды для всей организации или закона подразделения. Чтобы достичь цели, поставленной работником для себя или в формулировке, в которой он участвовал, он проявит больше энергии. Мотивация к участию в делах организации предполагает, что работники имеют право голоса при решении ряда задач, и прежде всего социального характера. Они занимаются коллективным творчеством, консультируют по специальным вопросам. Они делегируют определенные права и обязанности.

Мотивация для обогащения труда заключается в том, чтобы дать работникам более значимую, важную, интересную и социально значимую работу с широкими перспективами служебного и профессионального роста, что позволяет осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда [13, с. 133].

Моральные методы мотивации в основном включают в себя признание, которое является личным и публичным.

Важность личного признания заключается в том, что наиболее выдающиеся сотрудники упоминаются в отчетах высшему руководству организации, они, похоже, имеют право подписывать документы в разработке, в которой они участвовали, имеют право на личную стигму, их лично поздравляют администрация с праздниками и семейными датами. Общественное признание - это широкое распространение информации о работе работников с помощью различных форм пропаганды, вознаграждение и представление их в специальных книгах. Конкретными моральными методами мотивации являются похвала и критика [12, с. 48].

Похвала. Требования, такие как дозирование, последовательность, регулярность, контрастность сделаны (необходимо сделать перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неограниченная похвала - демотивация. Поэтому необходимо разработать объективные критерии. Критика также должна быть неизбежной, т.е. должен быть конструктивным, стимулировать действия сотрудника, стремиться к устранению ошибок и указывать возможные варианты [18, с. 55].

Критика включает в себя: конфиденциальность, доброжелательность, созданную путем уменьшения обвинительного акцента, введения известных элементов, уважения к критикуемому человеку, сопереживания ему, якобы аллегорически в косвенной форме; срок действия; подчеркивает возможность устранения недостатков и демонстрации готовности прийти к спасению. Любая критика должна рассматриваться как форма помощи в устранении недостатков.

Комплексный индикатор мотивации может выступать в качестве кампании, которую он обеспечивает [14, с. 180]:

• более высокая заработная плата (экономический мотив)
• более интересная работа (организационные мотивы)
• признание способностей и авторитета человека (моральный мотив).

Однако этот метод имеет естественные ограничения в связи как с предметом, так и со способностью организации, в которой он работает.

Подводя итог, можно отметить, что человек выполняет определенные действия в соответствии с давлением на него сочетанием внутренних и внешних сил. Сочетание этих сил, называемых мотивацией, далеко от той же реакции у людей. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, которые описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание мотивационного процесса, что дает менеджерам ключ к созданию эффективной системы мотивации людей.

К неэкономическим способам мотивации относятся органи­зационные и моральные [13, с. 133].

Организационные способы включают мотивацию целями, при­влечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу орга­низации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании ко­торой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что [20, с. 32]:

• работникам пре­доставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде все­го социального характера;
• они вовлекаются в процесс коллектив­ного творчества, консультирования по специальным вопросам;
• им делегируются определенные права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социаль­но значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего при­знание, которое бывает личным и публичным [13, с. 134].

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившие­ся работники упоминаются в докладах высшему руководству органи­зации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат [12, с. 48].

Публичное признание состоит в широком распространении информации о до­стижениях работников через различные средства пропаганды, на­граждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (не­обходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала – демотивируют. Поэтому необхо­димо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возмож­ные варианты [14, с. 180].

К правилам критики относятся:

• конфиденциальность, доброже­лательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к лич­ности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме;
• аргументированность;
• под­черкивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Любая критика должна восприни­маться как форма помощи в деле устранения недостатков.

Комплексным показателем мотивации может служить повыше­ние по службе, так как дает [18, с. 59]:

• более высокую заработную плату (экономический мотив);
• более интересную работу (организационный мотив);
• признание заслуг и авторитета личности (моральный мо­тив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связан­ные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

Чтобы понять мотивационные механизмы в некоторых работах по администрированию, приведен ряд мотивационных моделей. Лучший из них - сложная модель Портера-Лоулера. Он связывает наиболее важные факторы в теории ожидания и справедливости с типами вознаграждения, которые приводят к удовлетворению потребностей. Во-первых, какой-то вид деятельности считается процессом, который происходит во времени. Желательно представить его в виде отдельных временных интервалов, которые используются для выполнения определенных работ [14, с. 181].

При этом отдельные шаги разделяются: разъяснение цели, мотивация бизнеса, выполнение работы и получение компенсации. Каждая проделанная работа проходит через все шаги в течение интервала.

Результаты прохождения каждого этапа характеризуются некоторыми показателями. Цель бизнеса рассматривается как средство и возможность для удовлетворения первичных и вторичных потребностей. На этой основе определяются усилия, необходимые для завершения работы.

Благодаря сочетанию напряженных усилий, способностей подрядчика и роли, которую он выполняет в процессе работы, достигаются определенные результаты, за которые выдаются внутренние и внешние вознаграждения.

Субъективно оценивая стоимость усилий и соответствующие результаты, предприниматель рассчитывает получить вознаграждение, способное удовлетворить его потребности [20, с. 33].

Вторая особенность модели заключается в том, что мотивационная единица деятельности рассматривается как регулятор активности деятельности. Их ценности зависят не только от необходимых потребностей и интересов, но и от степени удовлетворенности работой за прошедшие промежутки времени. Эта функция представлена ​​в виде двух типов обратной связи, которые определяются в соответствии с процессно-ориентированными мотивационными теориями [14, с. 182].

Удовлетворенность работой зависит от двух основных факторов: степени ожидания компенсации и размера компенсации.

Степень ожидания вознаграждения определяется как отношение вознаграждения к ожидаемому вознаграждению за тот же интервал.

Степень вознаграждения определяется как соотношение между вознаграждением, полученным за вознаграждение от коллег за аналогичную работу.

Интегрированная мотивационная модель основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия права на компенсацию [12, с. 48].

Модель содержит основные понятия в процессе мотивации и показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилие, способность, роль в рабочем процессе, результаты, удовлетворенность и восприятие в рамках одной взаимосвязанной системы. Это показывает, что нужно учитывать все мотивационные качества, которые приводят к удовлетворенности сотрудников.

Анализ приведенной выше модели означает, что мы можем сделать вывод, что вознаграждение и удовлетворение работника - сложная и многогранная деятельность. При вознаграждении работника за труд необходимо учитывать не только достигнутые им результаты, но и его потребности и ожидания получения справедливой компенсации [18, с. 61].

Любая форма неудовлетворенности в процессе работы должна быть предметом пристального внимания со стороны руководителя и должна быть предметом тщательного изучения. Для недовольного работника это «узкое место» в системе компании [14, с. 185].

Сложная модель показывает, что ощущение выполненной работы ведет к удовлетворению и, несомненно, способствует повышению эффективности. Одним из наиболее важных выводов из сложной модели является то, что продуктивная работа за счет вознаграждения порождает удовлетворение. Это продуктивная работа, которая является причиной удовлетворения, а не ее следствием. Основным недостатком сложной модели мотивации является невозможность понимания психологических факторов мотивации, и на этой основе правильнее выбрать вознаграждение работника.

2 Анализ эффективности действующей системы мотивации труда работников ООО «Бобровский лесокомбинат»

2.1 Характеристика ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Объектом нашего исследования является предприятие ООО «Бобровский Лесокомбинат». Расположено по адресу: г. Бобров, ул. Кирова, д.78.

Отраслевой принадлежностью предприятия является производство и реализация товаров народного потребления в сфере деревообработки.

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.

Директор

Менеджер по работе с персоналом

Главный бухгалтер

Начальник коммерческого отдела

Главный технолог

Технологи

Менеджеры

Рабочие цеха

Оператор

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Организационная структура соответствует требованиям рынка и специфике работы компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.

Исполнительным органом является руководитель предприятия - директор, который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия.

Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Основная цель сотрудника по управлению персоналом является создание эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Совершенствует корпоративную культуру Компании.

Коммерческий директор руководит коммерческими отделами. В подчинении находятся менеджеры по продажам, операторы.

Бухгалтерия осуществляет текущий учет хозяйственных операций, ведет расчеты с поставщиками, кассовую книгу, книгу учета доходов и расходов. Компания ООО «Бобровский Лесокомбинат» несет ответственность за свою деятельность и продукцию не только перед клиентами, но и перед обществом и государством. ООО «Бобровский Лесокомбинат» представляет годовую бухгалтерскую отчетность в налоговую инспекцию. Для того, чтобы оценить показатели работы предприятия, проанализируем его основные экономические показатели в динамике за три года.

Таблица 1 – Основные экономические показатели предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Показатель	тыс. руб.			Абсолютное изменение		Относительное отклонение
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017-2016	2018-2017	2017/2016	2018/2017
Выручка	214022	216167	209854	2145	-6313	101,00	97,08
Затраты	214458	217490	210903	3032	-6587	101,41	96,97
Валовая прибыль	-429	-1323	-1049	-894	274	308,39	79,29

Прибыль от реализации	-429	-1323	-1049	-894	274	308,39	79,29
Прибыль до налогообложения	3248	10	889	-3238	879	0,31	8890,00
Чистая прибыль	2583	-396	622	-2979	1018	х	х
Среднегодовая стоимость основных средств	749	700,5	567,5	-48,5	-133	93,52	81,01

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Выручка предприятия выросла в 2017 году на 1,0% и составила 216167 тыс. руб, что является большим показателем, относительно 2018 года, когда выручка снизилась на 2,92%, 6313 тыс. руб. Причинами роста выручки в 2017 году являлось увеличение объема продаж, а в 2018 году снижение произошло из-за падения объемов реализации.

Затраты снизились в 2018 году на 4,44% по отношению к предыдущему году. В 2017 году темпы роста себестоимости +1,41% опережают темпы роста выручки (+1%), а в 2018 году выручка снизилась меньше, чем себестоимость (-2,92% и -3,03% соответственно), что приводит к менее существенному снижению прибыли от продаж. Снижение выручки является отрицательным моментом и влечет за собой резкое снижение прибыли от продаж до убыточных значений. За счет прочих доходов в 2018 году получена чистая прибыль в размере 622 тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств снижается, что обусловлено уменьшением остаточной стоимости объектов. Анализ финансового состояния фирмы осуществляют по данным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Бобровский Лесокомбинат» (прил.1)

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Для количественного анализа персонала проведем расчет кадровых показателей: категории работников, движение персонала, возрастной состав, обеспеченность организации кадрами и др.

Таблица 2 – Среднесписочная численность персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
				+/-	%
Среднесписочная численность персонала	83	82	84	1	101,2

В динамике среднесписочной численности персонала предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат» особых изменений не происходило, в динамике численность сотрудников выросла на 1 чел, или на 1,2%.

Далее рассмотрим динамику персонала по категориям.

Таблица 3– Должностная структура персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
				+/-	%
Численность всего, в т.ч.	83	82	84	1	101,2
Руководители	6	6	6	0	100
Специалисты	43	45	48	5	111,63
Рабочие	34	31	30	-4	88,24

В динамике должностной структура наблюдается рост по категории специалисты +11,63%. В динамике рабочим отмечается спад на 4 сотрудника, или на 11,76%. На каждого руководителя приходится в среднем по 8 специалистов и 5 рабочих (по данным за 2018 г.). Уровни руководства в компании регламентированы, на каждом уровне достаточное количество управляющего персонала. При этом переизбытка управляющих кадров нет.

Далее проведем анализ структуры персонала по категориям работников.

Таблица 4 – Динамика структуры персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат» по категориям 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
				+/-	%
Численность всего, в т.ч.	100	100	100	0	100
Руководители	7,23	7,32	7,14	-0,09	98,81
Специалисты	51,81	54,88	57,14	5,34	110,30
Рабочие	40,96	37,80	35,71	-5,25	87,18

Основную долю в структуре персонала занимают специалисты, причем их доля с 2016 г. по 2018 г. выросла на 5,34 п/п. Доля руководителей в структуре персонала снижается на 0,09 п/п, и рабочих тоже на 5,25 п/п. Это обусловлено увеличением численности специалистов в общей численности, при сокращении рабочих. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «Бобровский Лесокомбинат» по возрастному составу, таблица 6.

Таблица 5 – Анализ структуры кадров по возрастному составу ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %
До 30 лет	35	42,17	38	46,34	39	46,43	4,26
31-35	22	26,51	24	29,27	24	28,57	2,07
36-40	10	12,05	9	10,98	10	11,90	-0,14
41-45	12	14,46	10	12,20	10	11,90	-2,55
46-50	4	4,82	1	1,22	1	1,19	-3,63
Итого	83	100	82	100	84	100	х

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В течение базового года эта категория составляла 42,17%, в следующем году – 46,34%, а в отчетном году – 46,43%. Эта ситуация указывает на то, что набор молодых людей повышает восприимчивость инноваций, и это позитивно сказывается на бизнесе. Категория работников в возрасте от 31-35 лет имеет тенденцию к снижению ы 2017 г., вероятно, из-за перевода лица в категорию с 36-40 лет, а новые сотрудники не были набраны для этой возрастной группы. Количество сотрудников в организации снижается в категории 46-50 лет, на 3 человека в 2017 г., однако показатели 2018 г. остаются неизменными. Сотрудники более 50 лет в штате не числятся. Следующий анализ необходимо провести по критерию половозрастной состав.

Таблица 6 – Динамика и структура полового состава персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %
Женщины	12	14,46	10	12,20	11	13,10	-1,36
Мужчины	71	85,54	72	87,80	73	86,90	1,36
Всего	83	100	82	100	84	100	х

Основную долю в составе персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат» составляют мужчины, их удельный вес растет с 85,54% до 86,90%.Наименьшую долю занимают женщины. Далее проведем оценку образования персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат».

Таблица 7 – Оценка образования персонала ООО «Бобровский Лесокомбинат».

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %
Среднее-специально образование	24	29	22	26	21	25	-3,67
Высшее образование	59	71	60	74	63	75	3,67
Итого	83	100	82	100	84	100	0,00

Оценивая кадры предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат» по уровню образования можем отметить, что основная доля сотрудников имеет высшее образование и их доля каждый год увеличивается от 71% до 75%. Что характеризует персонал в основной массе как высококвалифицированный. Далее проведем анализ движения и постоянства кадров ООО «Бобровский Лесокомбинат» за 2016-2018 гг.

Таблица 8 – Анализ движения и постоянства кадров ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Показатель	2016г.	2017г.		2018г.	Отклонение
					(+, - )
1	2	3		4	5
Списочный состав сотрудников на начало года, чел.	85	83		82	-3
Принято сотрудников, чел.	1			4	3
Выбыло сотрудников, чел.	3	1		2	-1
В том числе:
За нарушение трудовой дисциплины
По соглашению сторон
По собственному желанию	2	1	2		0
Прочее	1				-1
Списочный состав сотрудников на конец года, чел.	83	82	84		+1
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	84	83	83		-1
Коэффициент по приему	0,16	0,17	0,18		0,02
Коэффициент по выбытию	0,10	0,09	0,07		-0,03
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,07	0,04		-0,01
Коэффициент постоянства состава	0,86	0,86	0,88		0,02
Коэффициент замещения	0,05	0,07	0,06		0,01
Коэффициент общего оборота	0,29	0,26	0,23		-0,06

В 2016 г. принято был 1 работник, в 2017 г. количество принятых отсутствует, но в 2018 г. этот показатель увеличился до показателя 4 человека. В 2016 г. уволено было 3 работника, в 2018 г. этот показатель 2 человека. Коэффициент оборота по приему в 2016-2017 годах вырос с 0,16 до 0,18. Коэффициент выбытия персонала за период уменьшается. В течение базового года он составлял 0,10, а в следующем году он уменьшился до 0,09, а за отчетный год - 0,07.

Коэффициент выбытия меньше, чем коэффициент приема. Это позитивная тенденция, возможно, из-за удовлетворенности сотрудников их работой, зарплатой или социальной защитой. Коэффициент постоянства персонала увеличивается из года в год. К 2018 году этот показатель составлял 0,88. Итоги деятельности ООО «Бобровский Лесокомбинат» являются результатом коллективной работы всего персонала, и сегодняшние позиции ООО «Бобровский Лесокомбинат» достигнуты благодаря людям.

2.3 Диагностика трудовой мотивации на ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих. Данные, полученные в результате анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
• мотивационно-психологические установки;
• удовлетворенность работой в целом;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

Данные по результатам исследования в графической форме представлены в приложении 2.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы. В основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины, плохие условия труда и тяжелые физические нагрузки.

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ООО «Бобровский Лесокомбинат», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что предприятие престижное. Четвертым и пятым по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (18%) и “работа интересная” (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное предприятия из-за возможности сделать карьеру.

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники ООО «Бобровский Лесокомбинат» отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» - 8 %.

Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения.

Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.

В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением учитывались такие параметры, как:

1. Организация питания в рабочее время,
2. Наличие и оснащение зон отдыха,
3. Организация медицинского обслуживания,
4. Наличие торговых точек на территории/ вблизи предприятия,
5. Оказание бытовых услуг,
6. Доставка до места работы.

В целом рабочие, принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

Анализ показал, что мотивация сотрудников намного ниже мотивации менеджеров. В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы.

Степень удовлетворенности работой в ООО «Бобровский Лесокомбинат» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. ):

Рисунок 3 – Степень удовлетворенности работой на предприятии его

работниками

Оценивая степень удовлетворенности работой в ООО «Бобровский Лесокомбинат» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат – 16%.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали – повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.

Вывод: Как видно по результатам исследования, важную роль для рабочих предприятия играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

По мнению большинства рабочих, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Понятие карьеры, работники также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.

3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная система стимулирования трудовой деятельности персонала управления.

Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиции коммерческого персонала компании. Для этого в бюджет компании закладывается определенная сумма.

Рисунок 4 - Состав прямого материального стимулирования в

ООО «Бобровский Лесокомбинат».

Для материального стимулирования, можно предложить ввести титул «Лучшего работника» года по подразделениям. Смысл заключается в выявлении сотрудников, достигших наиболее высоких показателей в работе и являющихся примером для коллег.

Все сотрудники могут участвовать в конкурсе. Процедура выдвижения кандидатов включает два этапа. На первом этапе работники каждого из подразделений сами выбирают претендентов на участие в конкурсе. Существуют определенные принципы выдвижения сотрудников:

1. Сотрудник не может быть выбран «Лучшим работником» 2 года подряд.
2. Работник может предложить свою кандидатуру, а также кандидатуры своих коллег по работе и руководителей.

На выбор «Лучшего работника» будут влиять не только положительные отклики руководителей и коллег по работе. Претенденту на это звание следует исполнять свои обязанности в соответствии со всеми требованиями, предъявляемыми к сотруднику.

Основными условиями для участия в конкурсе являются следующие:

1. Отсутствие прогулов в течение текущего месяца.
2. Отсутствие выговоров и нареканий по работе в течение последнего года.

Затем список кандидатов утверждается отделом по управлению персоналом. Победители определяются путем тайного голосования, которое проводится среди работников каждого подразделения. «Лучший работник года» в качестве вознаграждения получает единовременную премию, размер которой равен размеру оклада сотрудника.

В качестве моральной мотивации, хочу предложить звание «Лучшего сотрудника» каждого подразделения, но уже не года, а месяца. Процедура выдвижения кандидатов и голосования остается такой же. Только тут победитель получает грамоту и в течение всего следующего месяца на специальном информационном стенде, будет висеть фотография сотрудника, который был признан лучшим.

Мне хотелось бы рассмотреть и предложить ротацию персонала, как совершенствование системы управления карьерным ростом.

В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1. Разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);
2. Воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Ротация может преследовать различные цели.

1. Привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
2. Повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
3. Индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
4. Передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
5. Получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
6. Формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
7. Повышения лояльности и приверженности сотрудников компании [7].

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

Титул «Лучшего работника» года по подразделениям.

Финансовые затраты:

В Компании 7 подразделений. Значит, «Лучшим работником года» будут 7 человек. В среднем каждый сотрудник получит по 20.000 рублей. Следовательно затраты компании 7 * 20.000=140.000 рублей в год.

Дополнительно к этой сумме добавляются следующие налоги:
Пенсионный Фонд (Обязательное страхование) – 22%.

Взносы в Фонд Социального страхования- 2,9%.

Взносы в Фонд Социального страхования – страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний- 0,2%.

Взносы в Федеральный Фонд медицинского страхования- 5.1%.

Итого: 28,2%

140.000*1,282=179.480 рублей в год.

Звание «Лучшего сотрудника» каждого подразделения.

Финансовые затраты:

Грамота-20 рублей

20*7=140 рублей/месяц

Итого: 1680 рублей/год

62% опрашиваемых сотрудников ООО «Бобровский Лесокомбинат» ответили, что возможности карьерного роста доступны не для всех сотрудников.

Ротация персонала, в качестве совершенствования системы управления карьерным ростом.

Финансовые затраты:

Если использовать этот метод, то компания не понесет никаких материальных затрат, так как сотрудники будут перемещаться внутри ее, по горизонтали, а заработная плата сотрудников, занимаемых одну и ту же должность, одинаковая во всех подразделениях.

В третьей главе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала: моральная и материальная.

1. «Лучший работник» года по подразделениям.
2. «Лучший работник» месяца по подразделениям.
3. Ротация персонала, как метод управления карьерой.

В таблице указана стоимость каждого из предложенных мероприятий:

Таблица 9 – Мероприятия и их стоимость

Название мероприятия	Стоимость мероприятия, руб.
«Лучший работник» года по подразделениям	179.480 рублей в год
«Лучший работник» месяца по подразделениям	1680 рублей в год
Ротация персонала, как метод управления карьерой	---
Итого:

Практическая значимость заключается в том, что мероприятия по совершенствованию системы мотивации будут рассмотрены руководством ООО «Бобровский Лесокомбинат» и в, случае одобрения, будут включены в оперативные и стратегические планы на 2020-2021 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав взгляды отечественных и зарубежных ученых на определение научного определения понятия «мотивация», можно сделать вывод, что определения мотивации в некотором роде сходны в одном: мотивация относится к функциональным драйверам, определяющим живые существа, импульс извне, а от другого - пробуждение к себе. Следует отметить, что поведение человека всегда оправдано, а мотивация сотрудников означает влияние на их существенные интересы, реальную потребность в чем-то.

Важной проблемой мотивационной теории является рассмотрение ее разнообразия. Различают следующие виды мотивации: внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация напрямую зависит от потребностей человека. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности, выполняя свои обязанности. Напомним, что потребность - это состояние человека, выступающего в качестве источника его активной деятельности и созданного бедствием, которое он знает относительно объектов, необходимых для его существования.

Правильное воздействие на внешнюю мотивацию человека побудит его действовать, расти, мотивировать его на работу и получать высокие результаты как для сотрудника, так и для всей компании.

Стимулирование труда - это прежде всего внешняя мотивация, элемент рабочей ситуации, который влияет на поведение человека на рабочем месте, материальная оболочка мотивации персонала. В то же время он также несет нематериальное бремя, которое позволяет работнику одновременно реализовать себя как личность и работника. Стимуляция имеет экономическую, социальную и моральную функцию.

Подводя итог, можно отметить, что человек выполняет определенные действия в соответствии с давлением на него сочетанием внутренних и внешних сил. Сочетание этих сил, называемых мотивацией, далеко от той же реакции у людей. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, которые описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание мотивационного процесса, что дает менеджерам ключ к созданию эффективной системы мотивации людей.

Деловая практика в компаниях разработала ряд систем стимулирования, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании друг с другом в определенных производственных условиях.

Системы стимулирования вознаграждения следует прежде всего отличать по их целевому назначению, которое определяет форму и содержание механизма взаимосвязи между поощрительной оплатой и базовым доходом.

Любая форма неудовлетворенности в процессе работы должна быть предметом пристального внимания со стороны руководителя и должна быть предметом тщательного изучения. Для недовольного работника это «узкое место» в системе компании.

Сложная модель показывает, что ощущение выполненной работы ведет к удовлетворению и, несомненно, способствует повышению эффективности. Одним из наиболее важных выводов из сложной модели является то, что продуктивная работа за счет вознаграждения порождает удовлетворение. Это продуктивная работа, которая является причиной удовлетворения, а не ее следствием. Основным недостатком сложной модели мотивации является невозможность понимания психологических факторов мотивации, и на этой основе правильнее выбрать вознаграждение работника.

Одной из главнейших задач для любого предприятия является поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческой деятельности. Решающим фактором результативности труда работников является их мотивация.

Итоги деятельности ООО «Бобровский Лесокомбинат» являются результатом коллективной работы всего персонала, и сегодняшние позиции ООО «Бобровский Лесокомбинат» достигнуты благодаря людям. Система управления персоналом ООО «Бобровский Лесокомбинат» построена на следующих аспектах: подбор, отбор и найм персонала; обучение; мотивация; адаптация.

Путь к успешной профессиональной деятельности лежит через раскрытие потенциала каждого сотрудника, совершенствование его способностей и навыков, поэтому ООО «Бобровский Лесокомбинат» уделят большое внимание программам обучения и развития персонала.

Наряду с обязательным страхованием также обязательное страхование работника, деятельность которого может быть идентифицирован как опасная. Среди этих работников в ООО «Бобровский Лесокомбинат»,например это инженер, монтажник.

Кроме того, в качестве меры стимулирования в ООО «Бобровский Лесокомбинат», необходимо выделить обучение персонала.

Как видно по результатам исследования, важную роль для рабочих предприятия играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

По мнению большинства рабочих, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий. Понятие карьеры, работники также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.

Третья глава курсовой работы была посвящена разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала:

1. «Лучший работник» года по подразделениям.
2. «Лучший работник» месяца по подразделениям.
3. Ротация персонала, как метод управления карьерой.

Совокупная стоимость предложенных мероприятий составила 181 160 руб. в год.

Практическая значимость заключается в том, что мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом будут рассмотрены руководством ООО «Бобровский Лесокомбинат» и в, случае одобрения, будут включены в оперативные и стратегические планы на 2020-2021 г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом изменений на 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // СЗ РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ
4. Указ Президента РСФСР от 15.11.1991 N 212 "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)"
5. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 07.03.2019) "О занятости населения в Российской Федерации"
6. Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 12.01.1996 N 10-ФЗ (последняя редакция)
7. Федеральный закон "О персональных данных" от 27.07.2006 N 152-ФЗ (последняя редакция)
8. Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юристъ, 2016. - 451 с.
9. Большаков А. С., Михайлов В. И. Соврeмeнный мeнeджмeнт, тeория и практика. — СПб.: Питeр, 2017. 198 с.
10. Бодрова О.В., Справочник по управлению персоналом/ под ред. Бодрова О. В., Володина Н., Горохова Е. М., 2018. –189 с.
11. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/Бухалков М. И. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 с.
12. Дайнека А.В. Управление персоналом организации / Дейнека А.В. - М.:Дашков и К, 2018. - 288 с.
13. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А Митрофанова, М. В. Ловчева — Издательство: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 524 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я., - 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
15. Плеханов А.Г. Управление персоналом: учебное пособие / А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов – Самара: СГАСУ, 2017 – 184 с.
16. Сотникова С.И. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под науч, ред. С.И. Сотниковой. - 2-е изд. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М,2017. - 373 с.
17. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие/С.И.Сотникова, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 328 с.
18. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 154 с.
19. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2017. 114 с.
20. Чуланова О.Л. Управлeниe пeрсоналом на основe компeтeнций: Монография / Чуланова О.Л. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 122 с.
21. Правовая система Консультант плюс: http://www.consultant.ru
22. Правовая система Гарант: http://www.garant.ru

Приложение 1

Приложение 2

Рисунок Б.1 – Факторы вызывающие наибольшие беспокойства в работе

Рисунок Б. 2 – Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Рисунок Б.3 – Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу

Рисунок Б.4 – Наиболее важные причины, при которых работники предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат» могли бы сменить место работы

Рисунок Б.5 – Оценка работниками возможностей повышения квалификацией

Рисунок Б.6 – Удовлетворенность оснащенностью рабочего места

Рисунок Б.7 – Удовлетворенность организацией рабочего места

Рисунок Б.8 – Удовлетворенность бытовым обеспечением

Рисунок Б.9 – Оценка соответствия заработка уровню образования