Обучение персонала организации (Управление человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы корпоративного обучения в настоящее время связана с признанием ценности образования, которое проходит через всю профессиональную деятельность работника, обеспечивая ему возможности карьерного роста и личностного развития. Компания, которая обладает высококвалифицированными работниками с творческим мышлением, имеет большее преимущество перед другими фирмами. Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения на современном этапе способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией. Высококвалифицированный работник способен не только проанализировать необходимую информацию, поставить цель и выбрать пути для ее достижения, но и добиться данной цели, используя минимальное количество ресурсов. В связи с этим, большее внимание приобретает понятие обучение персонала. Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

Сегодняшний век технологий дает возможность людям непрерывно получать образование на протяжении всей жизни. Образование является главным инструментом для развития интеллектуального потенциала человека. Развитие интеллектуального потенциала человека в свою очередь влияет на его становления в качестве успешного сотрудника компании. Эффективность работы любой организации непосредственно зависит от интеллектуального потенциала персонала, который является источником непрерывного роста производительности труда. Обучение персонала необходимо в связи с тем, что внутренняя среда и внешняя среда организации постоянно изменяется. Известно, что крупные компании тратят на обучение своих сотрудников значительный процент своего бюджета. Как показывает практика, инвестиции в обучение персонала оправдывают себя и приносят компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль^[1]. Поэтому актуальность анализа и совершенствования системы обучения персонала приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы.

Объектом анализа курсовой работы является персонал организации.

Предметом анализа курсовой работы является система обучения производственного персонала ООО «СтройВест».

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование системы обучения производственного персонала ООО «СтройВест». При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

• дать общую характеристику и историю развития ООО «СтройВест»;
• провести анализ производственно - хозяйственной деятельности ООО «СтройВест»;
• представить анализ системы обучения производственного персонала ООО «СтройВест» и выявить основные направления ее совершенствования;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения производственного персонала ООО «СтройВест»;
• провести оценку эффективности обучения производственного персонала ООО «СтройВест»;
• раскрыть методы производственной и экологической безопасности ООО «СтройВест».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты Внутрифирменного обучения персонала

1.1.Понятие и специфика внутрифирменного обучения персонала

В период спада рынка повышенного внимания требует персонал организации, поскольку слабое мотивационное поле может повлиять на результативность предпринимаемых попыток пережить сложные для организации в сложное время. Системный подход к управлению персоналом предполагает построение оптимальной для организации системы мотивации персонала как фактора его развития, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная система мотивации способствует не только повышению уровня удовлетворенности сотрудников, но и способствует повышению вовлеченности и лояльности компании, повышает личностный и профессиональный потенциал, реализуя карьерные амбиции сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были открытыми новым возможностям. Поэтому система управления должна быть направлена на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности учреждения в долгосрочной перспективе. Помимо того, что необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. От правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности, поэтому проблемы мотивации коллектива остаются в настоящее время очень актуальными.

Получение знаний, как таковых, более не является залогом успешной профессиональной деятельности специалиста. Предполагается, что выходом из этой ситуации может послужить внедрение компетентностного подхода, поскольку главным и решающим конкурентным преимуществом сотрудника является компетентность в определенной сфере деятельности: современное образование ориентируется на формирование компетенций как готовности и способности человека к деятельности и общению. Это, в свою очередь, предполагает создание дидактических и психологических условий, необходимых для того, чтобы человек сумел проявить не только интеллектуальную, познавательную активность, но и социальную позицию, свою индивидуальность, выразить себя, как субъекта обучения^[2].

В целом за рубежом современное обучение толкуется как «icnow-riow learning) - обучение, чтобы «видеть как»: «проблемное обучение на основе экспериментов и практики, ориентированное на формирование практических навыков и профессиональной компетентности»^[3]. Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

Построение системы обучения персонала — процесс трудоемкий, прежде всего, по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система повышения квалификации — это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками^[4].

Процесс обучения в организации требуется сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний, умений и навыков задачам, поставленным перед компанией. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение^[5]. Основы профессионализма трудовых ресурсов формирует рынок квалификаций, который стимулирует их постоянное развитие посредством обучения, причем это обучение осуществляется в различных формах в процессе всей трудовой деятельности, нацеливая работников на повышение профессионализма. При этом профессионализм предполагает наивысшую на данный момент времени степень знаний, умений, способствующих повышению результатов труда. Профессионализм определяет степень совершенства, которую достигает индивид в своей профессиональной деятельности. В свою очередь, уровень профессионализма обеспечивается профессиональной компетентностью и квалификацией^[6].

Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании. На основании теоретических изысканий, проведенных американским исследователем организаций Дж. Куинн, можно отметить, что уровень компетентностного и квалификационного уровня трудовых ресурсов хозяйствующего субъекта способствует завоеванию конкурентных преимуществ^[7].

Это положение подтверждается и в практике российских компаний: эволюция профессий и квалификаций на российском рынке квалификаций потребовала современного подхода к их классификации, отражающей требования новых экономических условий и международного опыта, появилась необходимость сформировать компетентностно-квалификационную модель качественных трудовых ресурсов.

По утверждению В.И. Байденко, компетенции выступают цельным, согласованным языком, который позволяет описывать академические и профессиональные профили и уровни высшего образования. Посредством компетенций можно наиболее адекватно описать результаты образования^[8]. В общем виде, ключевые компетенции, формируемых в системе образования, выступают в качестве стратегии роста компании, как результата потенциального специалистов, а также являются основой квалификаций будущих работников. Говоря о типологии компетенций, следует заметить, что как зарубежные, так и отечественные исследователи данной категории выделили их различные виды. Исследователи Г. Хамел и К. Прахалад показывают, что ключевые компетенции – это как средство, склеивающее направления в единое целое. Это становится возможным благодаря тому, что компетенция является не каким-то отдельной технологией либо умением, а совокупность взаимосвязанных умений, технологий и навыков^[9]. Однако стоит учитывать и то, что такая компания будет предъявлять особые требования к знаниям, умениям и навыкам сотрудникам организации, увеличивая инвестиции в человеческий ресурс. Развиваясь профессионально, такой сотрудник стремится вводить инновации в свою профессиональную деятельность, внедряя новые методы, приемы технологии и прочее.

1.2.Технологии внутрифирменного обучения персонала

Обучение персонала способствует формированию компетентного работника, ориентированного на эффективную деятельность в условиях быстрых перемен и неопределенного будущего посредством развития его способностей к творческой деятельности, многообразным формам мышления, умений осуществлять коммуникации с другими индивидами. Для построения системы повышения квалификации требуются значительные ресурсы, как в плане трудозатрат, так и финансовых вложений. Для развития персонала внутри компании и построения системы обучения существуют различные технологии, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками.

Преимущество технологии тренингового обучения объясняется сущностью этой технологии. Тренинг (training) – это подготовка; тренировка, упражнения, обучение, инструктаж; а значит специальный тренировочный режим. Эта характеристика полностью соответствует специфике проведения занятий и в процессе профессиональной переподготовке и повышении квалификации специалистов и проведению практических занятий^[10].

Самостоятельные занятия - не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео – мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений. Для обучения требуется мотивация обучающегося.

Обучение в процессе работы - применяется для получения знаний в процессе профессиональной деятельности, т.е. на рабочих местах. Сюда можно отнести: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротация, коучинг^[11]. Способствуют формальным и неформальным взаимодействиям внутри коллектива, приносят взаимную выгоду обеим сторонам учебного процесса. Такой метод выгоден, поскольку не требует выделения дополнительного рабочего времени.

Очное обучение включают в себя форумы, семинары, тренинги, лекции, деловые игры. Для преподавания привлекаются внутренние и внешние преподаватели. Это один из самых эффективных методов при соблюдении правил: для обучения необходимо сформировать группу и проводить занятия в одном помещении; у сотрудников достаточно времени на занятия; обучение проводится профессиональным преподавателем.

Дистанционное или комбинированное обучение («distance or blended learnings) осуществляется без отрыва от мест проживания и трудовой деятельности. Руководителями удаленные модели обучения воспринимаются положительно, так как приводят к снижению расходов на первичное обучение и последующее повышение квалификации персонала, за счет экономии на аренде и обустройстве учебных аудиторий, зарплате персонала, транспортных расходах и многом другом. В России с ее территориальной протяженностью, расстояние до ближайшей аккредитованной обучающей организации может быть огромным (если предприятие находится, например, на Камчатке или в Якутии)^[12].

Эффективность дистанционного обучения в решающей степени зависит от наличия у обучающей организации (центра дистанционного обучения) необходимых технических, кадровых, организационно-управленческих ресурсов. Технические ресурсы для организации дистанционного обучения постоянно расширяются. Правильно выбранная программная платформа определяет и качество дистанционного обучения^[13].

Синхронизированное электронное обучение – проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время.

Асинхронизированное электронное обучение включает информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование. Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов^[14].

Отдельного внимания требует обучение руководителей, поскольку составляющими искусства управления являются теоретические знания, умения полученные менеджером в процессе профильного обучения, включая непрерывное самообразование. Масштаб личности лидерского потенциала реализуется при освоении практических навыков и опыте работы. А вот личные качества менеджера предопределены культурной средой, психологическими и физиологическими параметрами личности, уровнем личностного развития.

Обучение руководителя оказывает непосредственное влияние на карьерные перспективы, профессиональное развитие способствует созданию, оказывает существенное влияние на мотивацию подчиненных. Процесс обучения - обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса, т.е. процесса подготовки менеджмента к выполнению новых производственных функций, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач.

Бизнес-образование направлено на менеджеров разных уровней, имеющих высшее образование, выполняющих функции управления. Главная цель - формирование широкого взгляда на предпринимательство, позволяющее руководить компанией в любой сфере деятельности. В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес-тренинги, конференции. Целью обучения является развитие личных характеристик и качеств эффективных лидеров, определение набора этих качеств. Внимание исследователей сосредоточено на следующих качествах: уровень интеллекта и знаний, уверенность в себе, честность, здравый смысл, инициативность, привлекательная внешность и надежная-социально экономическая основа. Подготовка профессиональных руководителей обладает отчетливой спецификой, поскольку, с одной стороны, она в большей степени ориентирована на получение практических навыков, а с другой стороны – в ней значительно больше элемент творчества, персональный элемент доля жизненного опыта^[15].

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему обучения персонала, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом. Эффективная системы управления персоналом гарантирует вовлеченность персонала, согласно современным взглядам это сводится к формированию во внутренней среде организации эффективной системы мотивации и благоприятного социального-психологического климата, включая развитие сотрудников, что позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм.

Политика в области управления персоналом должна быть направлена на сохранение квалифицированных кадров, более полное и эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала сотрудников, привлечение новых специалистов и формирование корпоративной культуры. Одним из важнейших приоритетов деятельности фирмы является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников.

Выводы по первому разделу. Внедрение системы обучения и повышения квалификации сотрудников необходимо планировать при разработке кадровой политики и выявлении организационных и индивидуальных потребностей. Эффективная системы управления персоналом гарантирует вовлеченность персонала, согласно современным взглядам это сводится к формированию во внутренней среде организации эффективной системы мотивации и благоприятного социального-психологического климата, включая развитие сотрудников, что позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Создание условий развития для сотрудников возможно посредством применения материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации. Эконмическая эффективность системы повышения квалификации возможно только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими навыками.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА ООО «СТРОЙВЕСТ»

2.1 Общая характеристика и история развития ООО «СтройВест»

Современное развитие рынка ремонтно-строительных услуг позволяет добиваться исключительных результатов и разнообразных эффектов при выполнении строительных и отделочных работ. В настоящее время существенно возрастает спрос на ремонтно-строительные и отделочные работы различного вида. Данная тенденция обусловлена рядом причин: достигнутым за последние годы уровнем благосостояния и денежными доходами населения; увеличением спроса на жилье; развитием малого и среднего бизнеса, обеспечивающим рост коммерческой недвижимости. Кроме того, у клиентов стремительно меняется представление о ремонте: часто ремонтные и строительные работы, которые ранее выполнялись самостоятельно, теперь поручают профессионалам, чтобы обеспечить качественное выполнение работ.

Одна из крупнейших компаний на рынке ремонтно-строительных «Энтузиаст- Строй» начала свою историю развития в 2007 году. За эти годы компании удалось добиться внушительных результатов, несмотря на серьезную конкуренцию: сдали десятки простых и сложных объектов; накоплен опыт и квалифицированный персонал; предлагаемые услуги реализуются с соблюдением технологий, что позволяет предоставлять гарантию на выполненные работы.

Спектр оказываемых услуг «Энтузиаст- Строй» включает в себя:

• строительство загородных домов, коттеджей, быстровозводимых зданий (складов, ангаров, гаражей и р.);
• внешнюю отделку зданий, фасадные работы;
• внутреннюю отделка помещений любой сложности и дизайна;
• электротехнические и электромонтажные работы;
• прокладку систем водоснабжения и канализации;
• малярные работы, декоративные покрытия (венецианка, антика, фактура);
• различные виды покрытий для пола, включая штучный и художественный паркет;
• плиточные работы;
• камины (любые порталы);
• проекты зданий и дизайн–проекты помещений;
• согласование необходимых перепланировок;
• авторский надзор.

Отделочные работы включают строительно-ремонтные работы и полное обустройство помещения с дизайн - проектом. Главная задача современного дизайнера по интерьеру - оптимизация внутреннего пространства помещения, руководствуясь мнением заказчика и особенностями декорируемого пространства. Все строительно-отделочные работы проходят строгий контроль в соответствии с требованиями строительных норм и правил отделки внутренних помещений, поскольку от этого напрямую зависит безопасность помещения. Для достижения максимального результата за кротчайшее время, во время первой встречи с дизайнером, клиенту предлагается сразу сформировать ряд принципиально важных аспектов обустройства интерьера, состав бизнес план отделочных работ.

Сотрудники компании являются специалистами в своей области. Для проведения работ используются современные материалы и дорогостоящие инструменты. Все проекты разрабатываются согласно техническим нормам. Авторский надзор позволяет грамотно подобрать материалы, мебель, аксессуары, учитывать пожелания заказчика, исключив принятие опрометчивых, непродуманных решений. Компьютерная прорисовка позволяет увидеть будущий интерьер.

Комплектация объектов материалами позволяет клиентам компании не беспокоиться об их покупке, качестве, экономить на цене - в результате этого обеспечивается непрерывность работ и отсутствие простоев. Дизайнеры берут на себя работу по подбору материалов, оставляя клиенту только выбор из вариантов.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Одним из важнейших приоритетов деятельности ООО «Энтузиаст- Строй» является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда.

ООО «СтройВест» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

- политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

- политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

- политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется генеральным директором. Главной задачей организационной структуры ООО «Строй эксперт» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимают на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления ремонтно-строительной фирмы линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. (См. Приложение 1).

В непосредственном подчинении генерального директора ООО «СтройВест» находятся: финансовый директор, директор по эксплуатации, главный инженер, главный экономист, главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы: отдел по управлению персоналом, коммерческая служба, служба режима, отдел снабжения.

Как заметно из перечисленного выше в прямые обязанности руководителя ООО «СтройВест» входит не столько курирование директоров-замов по разным отраслям управления, но и конкретное управление жизненно-важными отделами отели: отделом по управлению персоналом, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

Результаты анализа состава и структуры персонала ООО «СтройВест» представленные в приложении 1. Анализ гендерного аспекта подтверждает, что строительством и ремонтом в основном занимаются мужчины. В структуре персонала по половому признаку преобладают мужчины (рис.1).

Рис.1. Структура персонала ООО «СтройВест» по половому признаку

В структуре персонала магазина ООО «СтройВест» по возрасту преобладают люди в возрасте 23-30 лет, их доля составляет 50% от всех сотрудников, на втором месте старше 45 лет – 29%, на третьем месте 31-45 лет, и только на четвертом месте 18-22 лет – всего 7%.

Рис.2. Структура персонала ООО «СтройВест»по возрасту

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 23-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «СтройВест», причем в основном они находятся на подчиненных должностях (рис.2).

В структуре персонала по образованию, преобладают лица со средне специальным образованием 56%, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляет 31% от работников, и лица с профессиональным образованием всего 13% (рис. 3).

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средне профессиональным образованием занимаются непосредственно ремонтом и отделкой помещений. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учиться и продолжить образование, а также вместе с этим и свой карьерный путь.

Рис 3. Структура персонала ООО «СтройВест» по образованию

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

2.2 Анализ системы обучения производственного персонала ООО «СтройВест»

ООО «СтройВест» вынуждено в рамках кадровой политики решать задачи обучения сотрудников, поскольку ставит перед собой цель быть в первых рядах на рынке строительных и ремонтных работ. К основным задачам кадровой политики предприятия в сфере обучения персонала являются: разработка стратегии формирования квалифицированного персонала, эффективный выбор видов, форм и методов обучения в рамках подготовки, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала, формирование бюджета финансирования.

Кадровая политика ООО «СтройВест» включает решение сиюминутных интересов и подготовки кадров узкой специализации, умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут относиться, например, создание рабочих широкого профиля на базе глубокой теоретической подготовки. Система обучения удовлетворяет как интересы организации, чтобы вовремя заполнить вакантные места и сэкономить издержки, обусловленные затратами на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении профессиональной квалификации.

Работник, принятый в ООО «СтройВест», в дальнейшем находится под контролем кадровой службы. После вступительного занятия каждый служащий проходит краткое обучение, проводимое руководителем отдела, чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для выполнения своих обязанностей.

Тренинги с выездом за рубеж проходят в ООО «СтройВест» крайне редко, так как являются достаточно дорогостоящими. Несмотря на то, что это необходимо, так как за рубежом, в развитых странах, на которые мы пытаемся равняться, уже сложился большой опыт в области внутреннего маркетинга, управления персоналом, систем мотивирования. Такие поездки стали бы наглядным подспорьем для корректировки работы с персоналом.

Примером специальных программ тренингов может являться курс обучения технологии продаж, проведенный для служащих отдела продаж и маркетинга.

Неотъемлемой задачей кадровой работы ООО «СтройВест» является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены:

• необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней;
• по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, расходов в столовой, поликлинике;
• по оплате профессиональной подготовки работников;
• по возмещению расходов на жилье для работников, спецодежды и т.д.

Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной политики в развитии персонала.

Таблица 1

Динамика затрат на развитие персонала

Затраты на развитие персонала	2016г.	2017г.	Отклонения
			Абс. (+/-)	Относ. (%)
Расходы по технике безопасности, тыс.руб.	4 762,2	4 986,3	224,1	105,9
Расходы на оценку и обучение персонала, тыс.руб.	14 652,2	15 236,2	584,0	104,3
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс.руб.	2 896,2	2 992,1	95,9	105,1
Прочие расходы, тыс.руб.	10 756,2	10 987,1	230,9	103,4

Динамика затрат свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2017г. по сравнению с 2016г. Это обусловлено рядом причин: во-первых, увеличением объемов услуг, во-вторых, увеличением численности работников. Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это говорит о том, что организация заинтересована в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в организациях представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура целей и задач развития персонала организации

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

Целевой же подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.

В основном в ООО «СтройВест» выбирают внутрифирменное обучение. Оно позволяет сократить сроки и затраты на обучение, учитывать потребности, цели и задачи данного предприятия, ориентироваться на компетенции персонала, а не на знания, готовить управленческие команды. Кроме этого используют обучения на местах с выездом преподавателей учебных заведений, заочное образование, дистанционную форму обучения. Обучение персонала направлено на развитие компетентность сотрудников.

Для повышения квалификации специалистов по отделке внутренней отделке помещений в 2017г. были проведены лекционные и практические занятия в количестве 40 часов. Оплата за каждый час работы приглашенного эксперта – 400 рублей. Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в табл.3.

Основная проблема обучения сотрудников в ООО «СтройВест» связана с тем, что многие учебные программы характеризуются отрывом обучения от практики. Снижение уровня данного аспекта является одной из задач кадровой службы управления и обучения персонала. Еще к одной немаловажной проблеме является разрыв между уровнем квалификации управленческого персонала и уровнем квалификации производственно-технического персонала.

Уровень образования управленческого персонала, в который входят менеджеры, экономисты, юристы, как правило, выше, чем уровень образования производственно-технического персонала. Это связано с тем, что менеджеры высшего и среднего звена повышают квалификацию регулярно, чаще всего за свой счет. В то время как вопрос обучения технических специалистов остается открытым.

Таблица 3

Затраты на курсы повышения квалификации (группа 10 человек)

Наименование расходов	Сумма, руб.	Итого, руб.
Заработная плата преподавателям	400* 40 час	16000
Раздаточный материал (профессиональные стандарты, тесты, программы, методические материалы, памятки)	200	2000
Электронные носители информации		300
Единый социальный налог (35,6%)		5696
Итого в т.ч. на 1 человека		23996 2400
Выплаты зарплаты персоналу, обучаемому в рабочее время (оплата неисполненной работы)		30000
Итого затрат		53996

В ООО «СтройВест» инициирование необходимости обучения проявляется спонтанно либо по заявкам. Спонтанный подход возникает в том случае, когда обучение в компании организуется при появлении какой-то видимой проблемы: например, упал объем продаж услуг или появились жалобы клиентов. Как отмечают специалисты, это самый неэффективный подход к обучению, не позволяющий в дальнейшем закрепить полученные навыки, так как тема обучения носит, как правило, оперативный характер и довольно быстро теряет актуальность^[16].

По заявкам обучение возникает в том случае, если обучение организуется по заявкам самих сотрудников, которые собираются ответственными за организацию обучения лицами (один-два раза в год). Заявки анализируют и создают сводный план обучения.

В сфере обучения и развития персонала ООО «СтройВест» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Приведем эти ошибки:

• нечетко формулируются цели обучения сотрудников организации;
• выбор неподходящего партнера: внутреннего или внешнего бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг.
• неправильно выбирается формат обучения; группа формируется по формальным признакам; выбирается неподходящее время для обучения; недоста­точно продумываются логистика и организация пространства обучения;
• неверно выбирается форма преподавания, т.е. присутствует сильный уклон либо в сторону развлечения, либо обучение носит академический характер;
• непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения.

Пути нейтрализации ошибок приведены в таблице 4^[17].

В ООО «СтройВест» необходимо разработать системный подход к обучению. Обучение необходимо организовать по заранее намеченному плану исходя из стратегических задач организации. Условия обучения в компании жестко определены временными, пространственными, профессиональными и социальными фак­торами, которые в большинстве случаев существенно усложняют учебную деятельность: обучение происходит в сжатые временные периоды и имеет интенсивный характер. Поэтому система обучения персонала в ООО «СтройВест» должна отвечать всем принципам и новым тенденциям корпоративного обучения.

Таблица 4

Пути нейтрализации ошибок в обучении персонала

Ошибки в обучении	Пути нейтрализации ошибок
Недостаточно проясненные цели обучения сотрудников организации	Взаимодействие специалиста по управлению персоналом, который занимается организацией обучения, и руководителем – заказчиком обучения для прояснения текущей ситуации и согласования плана обучения и необходимых результатав.
Выбор неподходящего партнера	Ужесточение и формализация требований к преподавателям.
Неграмотная организация технической стороны обучения	Обучение специалиста по управлению персоналом технологии грамотной организации про­цесса обучения
Неверно выбранная форма преподавания	Предварительное обсуждение формы проведения обучения. Использование интерактивных форм обучения; деловых игр (адаптированных под специфику организации) и коучинговых сессий с обязательным учетом особенностей обучаемых
Непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения	Заблаговременное совместное обсуждение между специалиста по управлению персоналом и внутренним заказчиком обучения единых критериев оценки и последующее документирование этих критериев. Право принятия решения остается за внутренним заказчиком.

Корпоративное обучение должно обладать следующими характеристиками:

• непрерывность генерации, вовлечения и обновления знаний;
• диагностика, актуализация и отслеживание изменений потребно­стей организации в новых знаниях, корректировка целей и планов генерации знаний;
• проблемно-ориентированное обучение в малых группах;
• развитие модульных программ обучения;
• стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
• установка на эффективное использование знаний.

Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты корпоратив­ного обучения:

1. профессиональная направленность;
2. формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;
3. формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчи­во работать в конкретных производственных коллективах;
4. формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих поста­новку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;
5. формирование позитивного эмоционального отношения работни­ка к организации, ведущего к внутренней мотивации его профес­сиональной и социальной деятельности в интересах организации^[18].

Стратегический подход к учебному процессу возможен, если в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Этот подход в ООО «СтройВест» позволит проектировать будущую деятельность, следовательно появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через неко­торое время. Такой подход позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому много внимания уделяется личностному росту сотрудни­ков, формированию и поддержанию общей органи­зационной и корпоративной культуры.

Акцент в политике повышения квалификации персонала ставится на разработке комплексных дол­госрочных программ индивидуального профессио­нального и личностного развития сотрудников. Ви­дя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких резуль­татов, становятся профессионалами в своём деле.

Результатом реализации всех компонентов корпоративного обучения ООО «СтройВест» будет формирование общей корпоративной компетентности, будет реализована подготовке таких специалистов, ко­торые могут устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности. Для решения этой задачи необходимо наличие всех перечисленных характеристик и компонентов корпоративного обучения. Это означает, что корпоративное обучения, как и любой другой вид обра­зования, должно быть системным.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА ООО «СТРОЙВЕСТ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы обучения производственного персонала ООО «СтройВест»

Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Построение системы обучения — процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения— это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками.

В ООО «СтройВест» обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обуче­ние состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться как и любой другой инвестиционный проект.

Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

Общая концепция системы обучения ООО «СтройВест» должна включать:

• структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотива­ции, оценки);
• целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• ответственных за обучение лиц (специалистов по управлению персоналом, руководителей подразделений);
• направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• составление плана и графика обучения на год;
• разработку документации, регламентирующей процесс обучения.

Профессиональное обучение на предприятии — сложный процесс, который должен состоять из нескольких взаимосвязанных этапов:

1. Определяется потребность в развитии персонала, проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.
2. Формируется бюджет обучения, на основе чего происходит выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами для проведения обучения будут средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению и время, затрачиваемое на процесс обучения.
3. Определяются цели обучения. Среди основных: сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия и необходимого уровня квалификации персонала; повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и опыта применения персоналом современных технологий. Также можно обозначить поддержку инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производи­тельности труда и достижения современного уров­ня производства; создание условий для профессионального роста сотрудников и их самореализации.
4. Определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников должны составляться квалифицированными специалистами по обучению.
5. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет конкретная специальность к профессиональной квалификации. На основе предварительного анализа задач сле­дует определить конкретные функции или эле­менты рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, со­держание которой зависит от количества и вида учебных целей.
6. На заключительном этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, оп­ределенной на первом этапе, и оценивается эф­фективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обу­чения. Должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процес­се обучения навыков и знаний. При проверке ре­зультатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда при­несет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не смо­жет воспользоваться обратной связью — через ка­кое-то время социальная среда заставит его вер­нуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирую­щие факторы в потребности обучения.

Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение. В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все ви­ды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалифика­ции своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на откры­тые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.

Достоинства внутрифирменного обучения для ООО «СтройВест» в сравнении с внешним обучением персонала:

• специалисты не покидают на длительное время свою организацию;
• организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;
• разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося;
• так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматривае­мых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке решений.

Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации.

Основная задача внутрифирменного обучения - подготовка персонала организации к эффективному выполнению стоящих перед ним задач. Внутрифирменного обучения может быть успешным, если проанализировано текущее положение, проведена оценка перспектив и сформирован образ результатов, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты.

Рассмотрим подробнее отдел, основная функция которого – обучение и адаптация персонала компании – Учебный центр. Учебный центр компании необходим для того, что были созданы все необходимые условия для развития сотрудников, в которых готовят специалистов высокого профессионального уровня. В каждом филиале может быть создан свой отдел, который будет заниматься обучением сотрудников. Учебный центр в этом случае линейно будет подчинен центральному офису, который расположен Функционально будет подчиняться руководству филиала.

Координатор учебного центра осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями организации (см. рис.4.) и филиалами компании. Основная коммуникационная структура работы координатора сосредоточена на сотрудниках УЦ. Субъектами коммуникаций являются: руководитель, специалист системы дистанционного обучения, тренинг - менеджеры и тренеры по технике. Внутренний информационный поток в отделе будет осуществляться через координатора, поскольку данный сотрудник осуществляет текущее управление учебным центром. Руководитель дает поручение координатору, который осуществляет контроль над его выполнением, обеспечивает тренеров необходимыми ресурсами для реализации поставленной задачи, затем консолидирует информацию и передает своему непосредственному руководителю и при необходимости в головной офис, другим структурным подразделениям компании либо филиалам. На рисунке не отражены сотрудники, которые проходят обучение. Линейно и функционально они относятся к подразделению розницы, коммуникацию с учащимися поддерживают только тренеры и сотрудник системы дистанционного обучения.

Методы внутрифирменного обучения персонала: самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное^[19].

Рис.4. Субъекты коммуникации координатора УЦ внутри отдела

Самостоятельные занятия - не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео – мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений. Для обучения требуется мотивация обучающегося.

Обучение в процессе учебы - применяется для получения знаний в процессе профессиональной деятельности, т.е. на рабочих местах. Сюда можно отнести: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротация, коучинг. Способствуют формальным и неформальным взаимодействиям внутри коллектива, приносят взаимную выгоду обеим сторонам учебного процесса. Такой метод выгоден, поскольку не требует выделения дополнительного рабочего времени.

Очное обучение включают в себя форумы, семинары, тренинги, лекции, деловые игры. Для преподавания привлекаются внутренние и внешние преподаватели. Это один из самых эффективных методов при соблюдении правил: для обучения необходимо сформировать группу и проводить занятия в одном помещении; у сотрудников достаточно времени на занятия; обучение проводится профессиональным преподавателем.

Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организа­ции уделяют большое внимание обучению персона­ла. В связи с этим правомерно возникают вопросы: кто будет обучать, нужен ли собственный бизнес-тренер компании или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр.

Для внутреннего тренера, который осуществ­ляет в компании постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотон­ной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности компании, быстрая ориентация в новых ситуациях. Внутренний тренер знает ситуацию в компании изнутри, имеет больше времени на изучение ее продукта, наблюдение за работой персонала, предтренинговую диагностику и посттренинговое сопровождение. Работа внутреннего тренера наиболее важна там, где происходит «потоковое» обучение, например, если в компанию прихо­дит много новичков или необходимо обучить про­дукту и навыкам продаж несколько сотен менедже­ров по продажам.

Внешний тренер, как правило, обладает более высокой квалификацией. Он часто специализируется на узкой теме, например, может быть лучшим специалистом на рынке в области тайм-менеджмента, мотивации персонала и пр. Внешний тренер может посмотреть на компанию-заказчика «незамыленным взглядом» и увидеть проблемы, которые руководитель не замечает. При этом он об­ладает авторитетом сторонней фигуры.

Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи компании. Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга. Высокий уровень интернальности - ответственность за события, происходящие в жизни, тре­нер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к компании и реа­лизм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и инте­ресами компании. Хорош тот тренер, который дос­тигает поставленных перед ним целей. Поэтому имеет смысл сочетать деятельность внешних и внутренних тренеров, т. к. они взаимно дополняют, а не заменяют друг друга.

Синхронизированное электронное обучение – проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время.

Асинхронизированное электронное обучение включает . информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование. Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов.

Смешанное обучение для минимизации недостатков и максимизации преимуществ каждого метода.

Применительно к ООО «СтройВест» внутрифирменное обучение может включать в себя:

• тренингами по продажам услуг компании (базовыми и профессиональными);
• посттренинговым сопровождением (наставничество тренера, руководителя, опытного сотрудника);
• чтение дополнительной литературы (самообучением);
• просмотр видео-роликов по оказанию услуг, осуществлению ремонтных работ и отделки, обучающих материалов для дизайнеров и пр.

3.2. Оценка эффективности обучения производственного персонала ООО «СтройВест»

Оценка методик эффективности обучения пер­сонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение - это капиталовложения в развитие сотрудников. Эти инвестиции должны при­нести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Ниже представлены основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ООО «СтройВест»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обуче­ния в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.

1. Методика Дональда Кирпатрика – это краткая формула для описания цикла обу­чения: реакция — обучение — поведение — резуль­таты. Четыре уровня определяют последователь­ность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уров­ня к уровню процесс оценки становится более труд­ным и требует больше времени, но при этом по­зволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тре­нер считает наиболее важным.

Таблица 5

Модель Кирпатрика

Название оценки	Сущность	Метод оценки
Реакция	Оценка удовлетво­ренности потреби­телей. Реакция обучаемых (все участники хотят продолжения)	Интервьюирование и анкетирование сразу после обуче­ния
Обучение	Изменение устано­вок, улучшение знаний и совер­шенствование на­выков участников (передача материа­ла окружающим)	Тестирование до и после обучения либо отчет руко­водителя струк­турного подразде­ления
Поведение	Изменение поведе­ния участников на рабочем месте (ис­пользование в ра­боте более 30% инструментов, зна­ний, приобретен­ного опыта, навы­ков)	Оценочные меро­приятия. Наблю­дения руководите­ля, «Таинственный покупатель»
Результаты	Изменения, кото­рые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты биз­неса (например, увеличение объе­мов продаж)	Внутренняя сер­тификация

1. Методика Джека Филипса основана на расчете экономической эффективности как «возврат на инвестиции в человеческий капи­тал» по формуле:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %

Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100 %. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100 %.

Расчет ROI помогает получить целый ряд вы­год, в частности, руководителям компаний:

• оценить финансовую эффективность инвес­тиций в сотрудников;
• получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
• сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

• оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
• представить результаты своей работы руко­водителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
• получить инструмент для выявления успеш­ных и малоэффективных программ.

1. Методика бипараметрической оценки основана на бипараметрической оценке, рассчитывается результативность и эффективность обучения. Предлагается ввести показатели результатив­ности и эффективности и как их оптимальное со­четание — понятие производительности обучения.
2. Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений можно применять комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, напри­мер, при выяснении вклада тех или иных подраз­делений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить приме­нимость каждой из них для решения задач оцен­ки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определен­ный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании. Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению пер­сонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корре­ляцию этих показателей с показателями эффек­тивности подразделений, прошедших обучение, можно проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ООО «СтройВест» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:

• стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
• стремление к карьерному росту;
• повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
• интерес к получению знаний и навыков,
• стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
• решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.

Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно.

При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:

• актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;
• обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
• повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
• обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов.

Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения.

Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты.

Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность. Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.

В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставлен­ных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряжен­ным с основными бизнес-процессами организации.

Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предпри­ятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохожде­ния обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не по­влияло на его результативность.

При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «СтройВест» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учи­тывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравни­тельной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стан­дартизированной системы обучения.

Заключение

В настоящее время потребность любого предприятия в квалифицированном персонале может быть успешно решена с помощью грамотно организованного процесса обучения. Обучение персонала играет важную роль для компании, оно является одной из важнейших вложений, способной обеспечить предприятие сверхприбылью. Руководители, как крупных компаний, так и малых предприятий должны уделять внимание обучению персонала на своих предприятиях.

Целью развития персонала в ООО «СтройВест» является повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В сфере обучения и развития персонала ООО «СтройВест» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Среди прочих:

• нечетко формулируются цели обучения сотрудников организации;
• выбор неподходящего партнера: внутреннего или внешнего бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг.
• неправильно выбирается формат обучения; группа формируется по формальным признакам; выбирается неподходящее время для обучения; недоста­точно продумываются логистика и организация пространства обучения;
• неверно выбирается форма преподавания, т.е. присутствует сильный уклон либо в сторону развлечения, либо обучение носит академический характер;
• непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения.

В ООО «СтройВест» инициирование необходимости обучения проявляется спонтанно либо по заявкам. Системное обучение отсутствует. Между тем, обществу необходимо проанализировать потребность развития работающего персонала и перспективные планы подго­товки кадров, которые должны быть направлены на достижение финансовых результатов. Планы подготовки должны включать: цели подготовки; программы и методики подготовки; ресурсы, необходимые для подготов­ки; определение необходимой поддержки; оценку подготовки с точки зре­ния повышения компетентности; оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации.

Достоинства внутрифирменного обучения для ООО «СтройВест» в сравнении с внешним обучением персонала:

• специалисты не покидают на длительное время свою организацию;
• организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;
• разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося;
• так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматривае­мых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке решений.

Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации.

Для осознания целей организации и повышения вовлеченности персонала в предпринимательскую деятель­ность в процессе подготовки необходимо раскрывать: перспективы разви­тия организации; политику и цели организации; возможности иницииро­вания и осуществления деятельности по улучшению; творчество и нова­торство; воздействие организации на общество; программы подготовки для новых работников; периодические программы повышения квалифика­ции для работающего персонала.

Повышение компетентности персонала путем подготовки, переподготовки и обучения включает: технические знания и навыки; навыки и методы управления; навыки в социальной сфере; знание рынка, запросов и ожиданий потребителей; законодательные нормы и регламентирующие требования; внутренние и внешние стандарты, имеющие отношение к деятельности организации; документацию, необходимую для выполнения работы.

В ООО «СтройВест» при приеме на работу проводится обучение персонала по безопасным способам выполнения работ, методам оказанию первой помощи и стажировке на рабочем месте. Однако данные методы представляются недостаточными. Основными составляющими управления персоналом по вопросам экологической и производственной безопасности в ООО «СтройВест» могут стать психофизиологическое тестирование персонала, обучение, аттестация и проверка знаний персонала, противоаварийные тренировки персонала. Данные мероприятия могут стать источником необходимых системы данных, которые в свою очередь служат для оценки надежности персонала.

Список литературы

1. Абдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2017. – № 5. – С. 269–273.
2. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2017. – № 10. – С. 119–121.
3. АнцифероваТ.А. О некоторых аспектах обеспечения экологической безопасности производственных объектов топливно-энергетического комплекса // Известия ТулГУ. Технические науки. - 2017. - Вып. 1. – С. 338.
4. Архангельская О.И., Евстигнеева Н.А.  Организация обучения персонала по вопросам охраны труда на предприятии (на примере конкретной компании) // Журнал "Успехи современного естествознания". – 2015. - №7. – С.72.
5. Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. – 2016. – № 5. – С. 39–43.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика - М.: Про­спект, 2007.
7. Дзюба С.Ф., Назаренко М.А., Напеденина А.Ю. Развитие компетенций студентов в ходе подготовки и проведения научно-практических конференций // Современные наукоёмкие технологии. – 2017. – № 1. – С. 121.
8. Дмитриев М.Е., Серёжкин А.М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. - 2016. - Т. 15. - № 15. - С. 300-303.
9. Емельянова Е.В. Активные методы развития компетенций персонала в условиях действующего предприятия // Инноватика и экспертиза. Научные труды федерального государственного бюджетного учреждения «научно-исследовательский институт – республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ)». – 2014. – № 1. – С. 165–167.
10. Ефимова Е.И. Культура безопасного труда как средство повышения эффективности системы управления труда в строительной отрасли // Интернет-журнал Науковедение. - 2017. - № 1 (14). - С. 3.
11. Журавлева М.В. Организационная структура системы опережающей профессиональной подготовки кадров для нефтехимического комплекса / М.В. Журавлева // Вестник Казан. технол. ун-та. – 2015. – № 9. – С. 337–346.
12. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2014. - № 3. - С. 76-81.
13. Ксандопуло С.Ю., Новиков В.В. и др. Особенности организации управления персоналом в автоматизированной системе управления безопасностью труда в опасных производственных объектах // Фундаментальные исследования. – 2006. - №7. – С.57-59.
14. Макашева Н. П., Нестерова О. А. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы // Вестник томского государственного университета. – 2015. – № 345. – С. 153–157.
15. Марченкова Е.Г., Белогай К.Н. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети // ВестникКемеровского государственного университета. – 2014. – № 2. – С. 60–69.
16. Марченкова Е.Г., Белогай К.Н. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети // Вестник Кемеровского государственного университета. – 2014. –№ 2. – С. 60–69.
17. Марясанов А.С. Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций // Альманах Современной науки и образования. – 2016. – № 8. – С. 110–112.
18. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – № 7.
19. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2017. – № 6.
20. Никонов Э.Г., Дзюба С.Ф., Напеденина А.Ю., Напеденина Е.Ю., Омельяненко М.Н. Научно-методическая школа в филиале МГТУ МИРЭА в г. Дубне под руководством М.А. Назаренко // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2017. – № 7. – С. 189–191.
21. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. - 2014. - Т. I. - С. 37-42.
22. Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2014. - № 13. - С. 297-302.
23. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2015. – 712 с.
24. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
25. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2017. – № 11. – С. 195–196.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2017. – 160 с.

ПриложениЕ

Критерии и показатели сформированной культуры безопасного труда

Критерии сформированной культуры безопасного труда	Показатели сформированной культуры безопасного труда
1. Обстановка на предприятии в контексте безопасности труда	1. Понятна и принимается ли политика организации в области охраны труда на индивидуальном уровне
	2.Осознает ли и принимает работник свои функции в области охраны труда в соответствии с матрицей ответственности
	3. Осознает ли работник свои базовые ценности в области охраны труда
	4. Определяет ли работник свои позиции по отношению к соблюдению самим и другими требований безопасности на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя и свое поведение.
	5. Целенаправлен ли, эмоционально устойчив ли работник в деле достижения безопасности собственного труда
	6. Обладает ли сотрудник коммуникативными качествами в области создания системы безопасности на предприятии
	7.Ощущает ли работник собственную защищенность от воздействия на него опасных и вредных производственных факторов, организованную на предприятии
	8. Ощущает ли работник заботу предприятия о сотрудниках
2. Отношение к охране труда	1. Мотивы и ориентации трудового поведения
	2. Реальное или фактическое трудовое поведение
	3.Оценка работниками трудовой ситуации – вербальное (словесное) поведение (субъектное переживание работника)
	4. Ответственность работника за выполнение собственной работы в контексте безопасности
3. Участие руководства в реализации системы управления охраной труда	1.Какова роль руководителя по созданию здорового климата на предприятии в отношении выполнения требований безопасности и функционирования системы управления охраны труда
	2. Контроль со стороны первого руководителя деятельности управленческого персонала, обеспечивающего СУОТ в рамках матрицы ответственности
	3. Обеспечение руководством деятельности среднего управленческого звена в различных сферах обеспечения функционирования СУОТ
4. Коллективные формы организации безопасного труда	1. Сплоченность
	2. Производственный интерес
	3. Взаимодействие и взаимопомощь
5. Поведение в системе управления охраной труда	1. Поведенческое моделирование
	2. Интервьюирование работников
	3. Исследование восприятия
	4. Ценностные установки
	5. Мотивы опасного поведения
	6. Личностные, профессиональные качества и способности людей

1. Марченкова Е.Г., Белогай К.Н. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети // Вестник Кемеровского государственного университета. – 2014. –№ 2. – С. 60–69. ↑

2. Шаповал О.И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2014. № 2. С.93-95. ↑

3. Гостилин С. Ф. Подготовка специалиста-пожарного в контексте современной преподавательской науки // Вест. С.-Петерб. ин-та ГПС МЧС России. 2017. № 4. С. 34–38. ↑

4. Стрельченко Д. С. Познавательные способности профессионала: сущность и пути развития (акмеологический подход). - М.: Инфра-М, 2017. –С.32. ↑

5. Абдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2017. – № 5. – С. 269–273. ↑

6. Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. 2016. Т. 11. № 3. С. 385-387. ↑

7. Quinn, J. Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities // Harvard business review. Summer, 2015. pp. 9-10. ↑

8. Байденко, В.И. Болонский процесс: структурная реформа высшего образования / В.И. Байденко. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2017. – 220 с. – С. 173. ↑

9. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С. 178. ↑

10. Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение техноло­гии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим до­ступа: http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped11_12.pdf (дата обращения: 22.01.2018). ↑

11. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2017. – № 10. – С. 119–121. ↑

12. Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. – 2015. – № 5. – С. 39–43. ↑

13. Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны тру­да работников организаций». ↑

14. Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т. А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2015, Томск, 2015. - № 4(44). - С. 5-10. ↑

15. Бизнес-образование - что это такое и зачем оно нужно? // Деловой журнал «Время бизнеса» [Электронный ресурс] URL: http://www.camcomp.com/biznes-obrazovanie-chto-eto-takoe-i-zachem-ono-nuzhno.html(дата обращения: 22.01.2018). ↑

16. Дмитриев М.Е., Серёжкин А.М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. - 2016. - Т. 15. - № 15. - С. 300-303. ↑

17. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2014. - № 3. - С. 76-81. ↑

18. Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю.Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2014. - № 13. - С. 297-302. ↑

19. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика - М.: Про­спект, 2017. ↑