Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в системе менеджмента )

Содержание:

Введение

Актуальность. Все существующие предприятия должны иметь четко поставленные цели, существующие ресурсы и возможности, а также, задачи, которые предстоит решить для достижения этих целей. Каждому предприятию необходима развитая организационная культура, которая обеспечит эффективность деятельности.

Целью работы является исследование организационной культуры в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» и определение путей ее развития.

Объект работы – организационная культура предприятия.

Предмет исследования – Филиал «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать понятие организационной культуры предприятия;
рассмотреть типологию организационной культуры предприятия;
выявить характерные особенности организационной культуры российских предприятий;
дать краткую характеристику Филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»;
проанализировать организационную культуру филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»;
определить пути развития организационной культуры предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы, посвященные системе менеджмента в целом и организационной культуры в частности.

Для выполнения работы были использованы данные учёта и отчётности отдела кадров «Строительное управление №8103», методика Е.С.Жарикова, методика К. Камерона-Р. Куинна.

Глава 1. Роль организационной культуры в системе менеджмента

1.1. Характеристика современных подходов в организационной культуре

В современной науке организационная культура является одной из основных областей исследований. В последнее время это понятие стало чаще использоваться как главный ресурс развития организации и повышения эффективности её деятельности. Это говорит о том, что организационная культура – связующее звено, контролирующее работу всего персонала организации на основе выявления общей «идеологии» её функционирования^[1].

Организационная культура предприятия является отражением важных характеристик персонала данной организации. Исследованиям управления организационной культуры организации были посвящены работы Г. Хофстеде, Э. Шейна и др. Э. Шейн выделяет три уровня организационной культуры (таблица 1).

Таблица 1

Уровни организационной культуры по Э.Шейну

Уровни ОК	Характеристика
1.Поверхностный	Организационная культура может быть представлена как артефакт, так как является продуктом человеческой деятельности. Жизнь каждого сотрудника наполнена символами, которые воздействуют на него, что-либо напоминают ему. Также организационная культура на этом уровне включает в себя атрибуты организации, язык общения в организации, лозунги, ритуалы, церемонии.
2.Внутренний	Образует ценности, нормы и правила поведения. Поведение, которое включает в себя методы принятия решений персоналом, организацию коллективной работы и отношение к существующим проблемам в организации. Ценности на этом уровне формируются в результате управления руководства и под влиянием индивидуальной культуры. Ценности позволяют персоналу понять то, что на самом деле нужно и важно организации, задают ориентиры поведения, выполняя, таким образом, нормативную функцию.
3.Глубинный	Это базовые представления, убеждения, система которых составляет сущность организационной культуры. Шейн акцентирует внимание на трудностях организации. Глубинный уровень организационной культуры формирует базовые представления персонала, под которыми понимается настроенность сотрудников, их мысли, верования, показывающие полную картину всего предприятия. Также показывается отношение персонала к друг другу и к своей работе.

Изучение организационной культуры должно проходить на всех трёх уровнях, так как сущность организационной культуры раскрывается только на глубинном уровне. Изучив его, можно понять всю суть организационной культуры организации.

Рассматривая работы отечественных специалистов, можно выделить классификацию функций организационной культуры, предложенных В. Весниным^[2] (таблица 2).

Таблица 2

Функции организационной культуры по В. Веснину

Функции	Характеристика
1.Охранная	Барьер от нежелательных внешних воздействий с помощью запретов.
2.Регулирующая (основная)	Организационная культура усиливает социальную стабильность организации – задавая единые стандарты поведения персонала.
3.Коммуникационная	Играет важную роль в установлении контактов между сотрудниками, облегчает взаимопонимание. Усиливает вовлечённость персонала в дела организации.
4.Ориентирующая	Направляет деятельность персонала предприятия в нужное русло, придает общий смысл их поведению.
5.Мотивационная	Организационная культура создаёт мотивы для действий за счёт включения социальных целей в контекст. Принадлежность к организационной культуре является мощным стимулом к росту производительности.
6.Воспитательная	Руководство должно заботиться об образовании своего персонала. Новые знания и навыки сотрудников помогут организации достигнуть поставленных целей.
7.Формирование имиджа организации	Формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Все приведённые функции оказывают воздействие на персонал и на всё предприятие в целом. Таким образом, функции организационной культуры определяют способы объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных целей^[3].

Важную роль в формировании организационной культуры на высоком уровне занимают лидеры предприятия, но этого недостаточно. Успешные организации используют совокупность механизмов, которые помогают организации быть на высоком уровне организационной культуры^[4].

Рассмотрим механизмы организационной культуры (таблица 3).

Таблица 3

Механизмы организационной культуры

Механизмы	Характеристика
1.Лидеры	Лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Оценка, контроль, поддержка, реакция на критические события, воздействие на трудовые роли, обучение, вознаграждения – способность лидера держать организационную культуру на должном уровне.
2.Отбор и социализация	Соблюдение принципа совместимости нового персонала к организационной культуре. Поэтому используются тестирования, собеседования, анкетирования и т.п.
3.Обучение персонала	Организационная культура содержит систему приоритетов, мотиваций, защиту ценностей, представляет набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции персонала. С помощью обучения сотрудники должны воспринять все эти правила.
4.Организационные структуры	Это фактор организационной культуры, благодаря которому поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть, гибкой и идти на риск.
5.Оформление физической среды	Обстановка на предприятии, установка рабочих мест и мест для отдыха олицетворяют материальные ценности предприятия. Они должны соответствовать организационной культуре.

Существуют разные подходы, с помощью которых можно сравнивать, идентифицировать организационные культуры различных организаций. Так, американский специалист в области организационного поведения С. П. Роббинс выделяет для сравнения различных культур десять характеристик:

степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
готовность работника пойти на риск;
координация и согласованность действий людей внутри организации;
помощь и поддержка со стороны управленческих служб;
виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления сотрудника со своей фирмой;
степень учета выполненных работ и система поощрений;
готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;
соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями^[5].

Оценивая организации по этим характеристикам, можно составить мнение об организационной культуре.

В области исследований организационной культуры сложились три базовых подхода: символический, когнитивный и систематический (таблица 4).

Таблица 4

Базовые подходы организационной культуры

Подход	Характеристика
1.Символический	Представления об организации, как о системе, чья внутренняя среда характеризуется известным уровнем социальной неопределённости. В таких случаях, символ, который одинаково понимается персоналом, становится главным ориентиром и используется персоналом для упорядочения служебных отношений. Руководство предприятия при помощи организованного управления добивается формирования в сознании исполнителей совокупности «правильных» символов, благодаря которым оказывает влияние на все сферы управления организацией.
2.Когнитивный	Организационная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе представления внешних социальных и служебных взаимосвязей. Когнитивные шаблоны поведения формируются в процессе осуществления совместной трудовой деятельности персонала и регулируют систему производственных отношений в организации.
3.Систематический	Заключается в выборе в качестве основы – организационный климат, который, с одной стороны, формируется под влиянием объективных свойств организации (формальной структуры, стиля руководства, миссии организации и т.п.), а с другой стороны, характеризуется состоянием психологической среды, т.е. закрепившихся в сознании работников комплексов субъективных впечатлений и суждений.

Для понимания организационной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности как внутри, так и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы^[6].

Организационная культура – это то, чем является организация как социальный феномен. Она создает систему социальной стабильности в организации, помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности персонала организации, усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Организационная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия данной организации. Организационная культура постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации^[7].

1.2. Характерные особенности организационной культуры российских предприятий

В последнее время сильно вырос интерес к культуре организаций. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность организации.

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Под культурой принято понимать ценности и нормы поведения, так и «организационная культура» формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения в коллективе организации. В последнее время всё больше растёт интерес к организационной культуре. И это неслучайно, ведь организационная культура – неотъемлемая часть любой организации, она предназначена повышать эффективность её деятельности.

В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

Человекоцентристским подходом в российской организационной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. Например, в отличие от европейцев время для русских связано не с поставленными целями, а с людьми и событиями распределение времени у русских подчинено скорее не делу, а эмоциям.

Еще одной специфической чертой русской деловой культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. Российские компании – часто автопортрет собственника. Он создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты^[8].

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество. Другими особенностями российской организационной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

Сегодня можно говорить о существовании специфической модели российской организационной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

Выводы.

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Глава 2. Исследование организационной культуры Филиала «Строительное управление № 8103» ФГУП «ГУССТ № 8 при Спецстрое России»

2.1. Общая характеристика Филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»

История филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» началась в 1959 г. с открытия производства деталей для строительства крупнопанельных домов. В 1960 г. в Ижевске был смонтирован первый крупнопанельный жилой дом серии 1-335. С этого момента в Удмуртии началось интенсивное развитие крупнопанельного домостроения, в которое входило построение пятиэтажных панельных домов. Строительные участки предприятия располагались также в Воткинске и Сарапуле. В 1970 г. стали выпускать железобетонные конструкции для девятиэтажных крупнопанельных домов серии 1-467Д. В эти годы филиал «Строительное управление №8103» ежегодно вводит в эксплуатацию более 40 домов обеих серий. С 1972 г. начато строительство домов со встроенно-пристроенными помещениями, в которых располагались магазины, столовые, службы быта и организованного досуга населения.

Филиал «Строительное управление №8103» совместно с институтом «Удмуртгражданпроект» был разработан проект односекционного крупнопанельного высотного дома на базе серии 1-467Д, 1980 г. построено более 30 домов в 12, 14 и 16-этажном исполнении. В 1996 г. в состав предприятия вошло строительно-монтажное управление №3, которое специализировалось на строительстве нулевого цикла зданий, прокладке наружных коммуникаций и строительстве кирпичных пристроев, что позволило сосредоточить весь процесс строительства крупнопанельных жилых домов на одном предприятии.

В 1997 г. предприятие первым в Ижевске начало выпускать многопустотные плиты перекрытия длиной 7,2 м. для строительства домов повышенной комфортности. Ориентируясь на требования энергосбережения, филиал «Строительное управление №8103» наладил производство наружных стеновых панелей с эффективным утеплением, в 1998 г. были изготовлены первые; трёхслойные панели.

Основные направления деятельности филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»: осуществление функций генерального подрядчика; строительство зданий и объектов гражданского назначения; геодезические работы на стройплощадке; подготовка строительной площадки; земляные работы; устройство нулевого цикла; возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений; панельное домостроение; отделочные работы.

Коллектив филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» своим многолетним трудом доказал что может строить объекты любой степени сложности, выполнять свою работу добросовестно и качественно.

Филиал «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» являются генеральными подрядчиками по выполнению строительно-монтажных работ на специальных объектах строительства особой сложности, включенных в государственный оборонный заказ.

2.2. Характеристика персонала Филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»

Персонал (кадры) предприятия – это совокупность физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом. В настоящее время в филиале «Строительное управление №8103» г. Ижевска работает 277 человека. Проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2013-2015 гг. (таблица 5).

Таблица 5

Динамика численности работников филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Темп роста, %
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Плановое количество персонала на начало года, чел.	218	250	260	114,68%	104%
Фактическое количество персонала на начало года, чел.	198	215	245	108,59%	113,95%
Плановое количество персонала на конец года, чел.	250	260	300	104%	115,38%
Фактическое количество персонала на конец года, чел.	215	245	277	113,95%	113,06%
Плановая среднесписочная численность персонала, чел.	234	255	280	108,97%	109,80%
Фактическая среднесписочная численность персонала, чел.	207	230	261	111,11%	113,48%
Количество принятого на работу персонала, чел.	25	37	40	148%	108,11%
Количество уволившихся работников, чел.	8	7	8	87,5%	114,29%
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.	4	2	1	50%	50%
Количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	3	5	150%	166,67%
Количество работников, проработавших весь год, чел.	182	201	229	110,44%	113,93%
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)	0,12	0,16	0,15	133,33%	93,75%
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,04	0,03	0,03	75%	100,71%
Коэффициент текучести кадров (Кт)	0,03	0,02	0,02	66,67%	105,75%
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	0,88	0,87	0,88	98,86%	101,15%

Из таблицы 5 видно, что численность персонала с каждым годом растёт, динамика количества уволившихся сотрудников почти стабильна: темпы роста за 2015 и 2014 г. составляют 87,5% и 114,29% соответственно. Коэффициент текучести относительно стабилен: от 0,03 в 2013 г. до 0,02 в 2015 г. Коэффициент постоянства состава персонала также стабилен: в 2015 и в 2013 составил 0,88, а в 2013 составил 0,87. Также, видна значительная разница между плановой и фактической численностью персонала за 2013 и 2015 гг. Недобор персонала связан с высокими требованиями к персоналу при приёме на работу.

Рассмотрим структуру персонала филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» в соответствии с классификацией по возрасту (таблица 6).

Таблица 6

Возрастной состав кадров по категории работников

Возрастной состав	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Итого, чел.	Удельный вес, %
До 30 лет	8	9	2	91	110	39,71%
От 30 до 50 лет	11	12	-	91	114	41,15%
Больше 50 лет	3	1	-	31	35	12,64%
Жен. > 55 лет	7	3	-	2	12	4,3%
Муж. > 60 лет	4	-	-	2	6	2,17%
Всего, чел.	33	25	2	217	277	100%

По итогам анализа таблицы 6 можно сделать вывод, что основной возраст работников филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» - от 30 до 50 лет (41,15%), на втором месте работники возраст до 30 лет – 39,71%. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Также, из таблицы 6, мы видим преобладающие возрастные категории «от 30 до 50 лет» и «до 30 лет». Работники этих категорий занимают такие позиции как руководители, специалисты и служащие, что говорит о том, что повышать инновационность будет легче.

Рассмотрим структуру персонала филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» в соответствии со стажем (таблица 7).

Таблица 7

Структура персонала в соответствии со стажем

Стаж	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Итого, чел.	Удельный вес, %
До 1 года	3	4	2	76	85	30,69%
От 1 года до 5 лет	14	14	-	59	87	31,41%
От 5 лет до 20 лет	13	6	-	54	73	26,35%
Более 20 лет	3	1	-	28	32	11,55%
Всего, чел.	33	25	2	217	277	100%

По итогам анализа таблицы 7, можно сделать вывод, что основной стаж работников филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» - от 1 года до 5 лет (31,41%), на втором месте работники со стажем до 1 года – 30,69%. Эти же работники находятся на таких позициях как, руководители, специалисты и служащие - это говорит о том, что им будет проще и легче освоить внедрение каких-либо инноваций. Что благоприятно скажется на повышении эффективности предприятия.

По данным на 1 января 2016 г. в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» работает 27% – женщины и 73% – мужчины (рисунок 1).

Рисунок 1 – Распределение работников по гендерному признаку

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России», то можно выделить следующие группы сотрудников (таблица 8).

Таблица 8

Образовательный состав персонала

Уровень образования	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Итого, чел.	Удельный вес, %
Высшее образование	33	25	2	46	106	38,27%
Незаконченное высшее образование	-	-	-	15	15	5,42%
Среднее специальное образование	-	-	-	156	156	56,32%
Всего, чел.	33	25	2	217	277	100%

При анализе персонала выявлено, что 38,27% работников филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» имеют высшее образование, 5,42% имеют незаконченное высшее образование, 56,32% имеют среднее специальное образование. Из руководителей 100% имеют высшее образование. Среди специалистов 100% имеют высшее образование. Из служащих 100% имеют высшее образование. Среди рабочих 16,61% имеют высшее образование, 5,42% имеют незаконченное высшее образование, 56,32% имеют среднее специальное образование.

2.3. Исследование организационной культуры предприятия

Рассмотрим организационную культуру в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» (таблица 9).

Таблица 9

Характеристика составляющих организационной культуры в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»

Основные составляющие организационной культуры	Характеристика составляющих организационной культуры филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»
Степень риска, готовность работника пойти на риск	Риск здесь не велик, а обратная связь приходит быстро. Культура «поощряет» работников преуспевать, выполнять большие объёмы работы с относительным уровнем риска.
Направленность действий. Ожидания организации по поводу характера целей и результатов выполнения	Показатели любого отдела и предприятия являются важной частью работы предприятия, так как позволяют увидеть данное состояние того или иного отдела, сравнить с прошлыми результатами, спрогнозировать, исправить какие-либо недочеты в производстве. Результатом этого является улучшение качества выполняемых работ, сокращение сроков производства и, как следствие, увеличение заработной платы и стабилизации финансово-экономического состояния организации в целом.
Идентичность, степень отождествления каждого сотрудника с организацией	Филиал «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» ведет к идентификации работников к себе, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно.
Конфликтность, готовность сотрудника, выражая своё мнение, пойти на конфронтацию с другими членами организации, руководством	Конфликты в организации могут возникать по различным причинам: разногласия в коллективе, смены расписания, а также внедрение новшеств. Организации нужно вводить какие-либо мероприятия, для решения этих проблем.
Модели взаимодействия, степень и особенности взаимодействия внутри организации	В организации взаимодействие между сотрудниками ограничены формальными правилами и уставом предприятия

Показатели инновационности культуры филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» показаны в таблице 10.

Таблица 10

Показатели инновационности культуры филиала «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»

Содержание

Показатели
Степень ригидности персонала	Отрицательное отношение к инновациям у 10,83% сотрудников. Безразличное отношение к внедрению инноваций у 18,41% сотрудников.
Количество нововведений, рациональных предложений	Предложения от сотрудников в филиале приветствуются не часто, так как все функции на предприятии строго закреплены и регламентированы в Уставе и Положениях ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России», которые в свою очередь соотвествуют: акты Спецстроя; акты Правительства РФ ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» Федеральные законы РФ ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России», Указы Президента РФ. Так как в филиале предложения не часто приветствуются, то и за последние годы поступило только одно рациональное предложение от персонала. 2,5% сотрудников (7 человек) собрали 90% подписей со всего персонала для того, чтобы создать «инициативную группу», которая будет управлять творческим и интеллектуальным потенциалом персонала. Возглавить эту группу должен обязательно опытный руководитель, который сможет оценить идею и донести её до руководства филиала. (Остальные 10% сотрудников решили, что им проще обращаться к руководству напрямую).
Степень доверия персонала руководству	Руководство и низшие звенья мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует определённый «график» того, что и кто должен делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре. Каждый линейный руководитель, независимо от своего ранга, осуществляет контроль работников как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. А он в свою очередь подчиняется всем актам и положениям.
Уровень квалификации работников	38,27% работников с высшим образованием. Фактический уровень образования персонала соответствует требованиям занимаемых должностей.
Степень стимулирования инновационного поведения	Филиал «Строительное управление №8103» обеспечивает своим сотрудникам достойные условия для работы и уровень вознаграждения за труд. Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. За рациональные предложения руководство поощряет материально своих сотрудников в виде премий. Также, награждает грамотами сотрудников, чей вклад повысил производительность и эффективность всей организации.

Из таблицы 10 можно сказать, что степень инновационности в филиале «Строительное управление №8103» на недостаточном уровне, так как в степени ригидности персонала мы видим опасение сотрудников к внедрению новшеств. Они считают, что от нововведений организация будет работать не стабильно. Также, можно увидеть, что рациональных предложений от персонала практически нет. Руководители придерживаются функциям, которые закреплены и регламентированы в уставе и положениях самого предприятия. Руководство и сотрудники мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует определённый график того, что и кто должен делать.

Оценим организационную культуру предприятия по методике К. Камерона-Р. Куинна. Оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха (таблица 11).

Таблица 11

Индикаторы эффективности в филиале «Строительное управление №8103»

	Важнейшие характеристики	Теперь	Желательно
1	2	3	4
А	Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют много общего.	25%	15%
В	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.	20%	45%
С	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.	25%	30%
Д	Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные правила и контроль.	30%	10%
	Всего	100%	100%
	Стиль лидерства и руководства
А	Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и научить. Развитие сотрудников.	30%	25 %
В	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.	15%	40%
С	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.	20%	10%
Д	Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие процессы соответствуют бизнес-задачам.	35%	25%
	Всего	100%	100%
	Управление наемными работниками

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4
А	Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в принятии решений.	20%	25%
В	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам.	25%	35%
С	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	25%	35%
Д	Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отношений. Соблюдение правил и техники безопасности.	30%	15%
	Всего	100%	100%
	Сущность организации
А	Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние обязательства.	20%	15%
В	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.	15%	45%
С	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	30%	35%
Д	Соблюдение формальных правил, плановых действий. Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы.	35%	5%
	Всего	100%	100%
	Стратегическая направленность
А	Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучастие.	15%	10%
В	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.	25%	30%
С	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	30%	35%
Д	Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протекания процессов. Стабильность и преемственность.	30%	25%
	Всего	100%	100%
	Критерии успеха
А	Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотрудников. Готовность сотрудников к действию.	20%	25%
В	Уникальные и инновационные продукты. Новинки.	20%	35%
С	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	30%	30%
Д	Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная доставка продуктов.	30%	10%
	Всего	100%	100%

Параметр «А» соответствует клановой организационной культуре, «B» - адхократической, «C» - рыночной, «D» - иерархической.

На данный момент в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» преобладает иерархическая организационная культура.

Внутрен-ний фокус

Внешний фокус

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рисунок 2 - Профиль организации. Имеющаяся и желаемая культура

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Именно такой тип организационной культуры характерен нашему предприятию. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что персоналу Спецстроя России необходимо идти на риск для достижения поставленных целей. Лидеры должны быть новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе филиал делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство новых продуктов и услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Всё это говорит о желании преобладать адхократической организационной культурой.

2.4. Пути развития организационной культуры предприятия

Одна из задач организации в любой сфере деятельности – сформировать культуру, стимулирующую новаторскую работу своего персонала. Шведский исследователь Горан Экволл выделил следующие характеристики в качестве отличительных черт новаторской культуры:

Активное участие сотрудников (насколько активно сотрудники вовлечены, мотивированы и верны долгосрочным целям организации, насколько сильно они поддерживают эти цели и лично нацелены на её успех);
Свобода (насколько сотрудники готовы проявлять инициативу в ежедневной рабочей деятельности и могут самостоятельно распределять свою рабочую нагрузку);
Доверие и открытость (насколько люди готовы доверять, помогать друг другу и проявляют взаимоуважение);
Время для выработки идей (время, которым располагают люди для выработки и формулировки новой идеи, прежде чем начнутся практические действия по её реализации);
Разрешение конфликтов (как люди принимают решения в случае возникновения конфликтов);
Принятие риска (насколько терпимо руководство относится к неопределённости, и вознаграждается ли персонал, который не боится идти на риск).

Практика инновационной деятельности российский компаний показывает, что часты случаи, когда при внедрении инноваций возникает сопротивление новому, причём оказывают его не только сотрудники, но и руководство. В условиях существования сопротивления преобразованиям в управленческой среде целесообразно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании «Береншот» (Нидерланды). В ней описаны 7 групп действий, которые приводят в движение процессы изменения организационной культуры (таблица 12).

Таблица 12

Группы действий «Концепция семи сил изменения культуры»

Группа	Действие
1.Необходимость приводит к движению	Сила «необходимости» проявляется в результате тщательного анализа работы управленческого аппарата с целью формирования у персонала готовности к переменам.
2.Видение даёт направление	Руководителю как человеку, ведущему за собой других, необходимо представить своим сотрудникам картину будущего. Очень важно предпринять усилия по убеждению каждого сотрудника в пользе новых ценностей. Личный пример руководителя, его действия, соответствующие новым стандартам и ценностям, несомненно вызовут доверие подчинённых.
3.Успех порождает веру	Культуру можно трансформировать в том случае, если персонал поймёт, что инновации приносят результат. Правильно подобранные успешные примеры могут послужить мотивацией персонала к изменениям.
4.Дух даёт силу	Важно зарядить сотрудников новой идеей, увлечь новым делом, обеспечить поддержку. Именно сила «духа» служит источником энергии продолжать начатое дело. Следует выделить среди сотрудников «агентов изменений», уделять внимание сторонникам новой культуры противникам перемен.
5.Структуры побуждают	«Структурное вмешательство» является силой действия и служит толчком к трансформации и основного рабочего процесса, и организационно-управленческой структуры организации. Появляется заинтересованность персонала в совместной работе по устранению дефектов рабочего процесса и модернизации.
6.Возможности становятся достижимыми	В период культурных преобразований руководители проявляют особое внимание к раскрытию потенциала своих сотрудников и созданию условий для их роста. В связи с этим осуществляются стажировки, курсы переподготовки кадров и т.д. Таким образом, энергия усиливается за счёт силы «возможности».

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

повышение квалификации персонала;
применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
выполнение принятого решения надо контролировать;
совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
автоматизирование управленческого процесса.

Чтобы создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно понять уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности.

Организационные особенности, которые показывают готовность к изменениям:

гибкость организационной структуры - наличие легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов;
ориентация на изменения, закреплённая в положениях кадровой политики - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.

Основные уровни изменений:

1. Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.

2. Изменение в индивидуальных установках требует много времени и высоких затрат, поэтому нужно создавать необходимые условия, которые помогут персоналу принять необходимые изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении - обеспечение большого времени и ресурсов. Сотрудник должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении - сложное организационное поведение, которое требует большое количество времени и существенные ресурсы.

Если рассматривать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем что-либо менять. А поскольку затраты на изменения требуют большое вложение (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), то изменения необходимо начинать готовить как можно быстрее.

Особое внимание нужно уделять психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

показывать персоналу, что изменения необходимы;
организовывать процесс получения рациональных предложений от персонала организации и поддерживать активных сотрудников, подающих такие предложения;
создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов, особенности персонала;
стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих вопросов и затруднений.

Выводы.

На данный момент в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» преобладает иерархическая организационная культура: очень формализованная и структурированная. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В то же время в современных условиях персоналу Спецстроя России необходимо идти на риск для достижения поставленных целей. Лидеры должны быть новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе филиал делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство новых продуктов и услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Всё это говорит о желании преобладать адхократической организационной культурой.

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

повышение квалификации персонала;
применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
выполнение принятого решения надо контролировать;
совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
автоматизирование управленческого процесса.

Заключение

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

повышение квалификации персонала;
применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
выполнение принятого решения надо контролировать;
совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
автоматизирование управленческого процесса.

Список литературы

Беляева М.И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48.

Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24).

Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.

Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.

Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.

Клоков Ю. Организационная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.37-48.

Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.

Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Беляева М.И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Клоков Ю. Организационная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.37-48. ↑
Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57. ↑