Основные функции в системе менеджмента (Характеристика целей и функций в системе менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом. В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

• какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;
• как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;
• как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами
• как увеличить выручку с минимальными издержками

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами.

Для управления предприятием необходимы разнообразные знания, исследовательский подход, стратегическое и альтернативное мышление, организационные навыки, навыки общения, независимость, инновации, предпринимательство. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Профессионализм и интуиция менеджера - важные элементы успешного управления, а также участие команды в делах предприятия. Когда мы говорим, что организация (предприятие) функционирует, мы имеем в виду, что в ее рамках люди выполняют определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность в течение дня (месяц, год и т. Д.), А затем организуют ресурсы, которые потребуются для реализации их плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что мы сделали с целями и задачами, которые мы поставили ранее. Такая ежедневная работа включает в себя ряд управленческих функций. Те. управление должно рассматриваться как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой работы, называемых функциями управления. В теории управления вопрос о функциях управления является одним из центральных, поскольку он касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ функций, их четкая, обоснованная классификация важны для развития научной основы для построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, определения круга прав и обязанностей структурных подразделений (подразделений, секторов , группы), каждого менеджера и т. д. Управление - это деятельность, направленная на то, чтобы направлять людей и определенные процессы, связанные с подчинением одного предмета другому, и направлена на упорядочение процессов, происходящих в природе и обществе. Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае во многом определяется особенностями управляемого объекта.

Целью работы является раскрытие основных функций в системе менеджмента. Поставленная цель определила решение следующих задач:

- сформировать характеристику целей и функций в системе менеджмента;

- провести анализ функций в системе менеджмента компании ТОО «АктобеНефтеХим».

Объект исследования - ТОО «АктобеНефтеХим».

Предмет исследования - система управления персоналом.

Исследование опиралось на теоретические научные разработки в области управления персоналом ведущих зарубежных ученых и специалистов, таких как А. Маслоу, В. Врум, С. Адамс, X. Хекхаузен, Д. Макклелланд, Мансуров, Ю. Химич.

Информационной базой для работы послужила отчетность ТОО «АктобеНефтеХим», информационные справочники и научные публикации в области менеджмента.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Характеристика целей и функций в системе менеджмента

• 1. Цели системы менеджмента

Цели системы менеджмента, которые в противном случае можно назвать целями управления, направлены на достижение результатов, которые должны быть достигнуты субъектом хозяйствования на основе выбранной концепции управления маркетингом (производство, товар, продажи, традиционные или социально-этические) и стратегию развития, которая включает в себя четыре целевые области:

- более глубокое проникновение старого демографического и географического рынка на старые продукты и услуги;

- проникновение новых географических и демографических рынков на старые товары;

- разработка и производство новых продуктов для старых, развитых рынков;

- диверсифицированная разработка, которая заключается в освоении производства новых продуктов и услуг для новых географических и демографических рынков^[1].

Список требований к задачам может быть представлен в виде признаков классификации целей, которые позволяют формировать и реализовывать программно-ориентированный подход к системе управления^[2].

По уровню управления цели можно разделить на типы: региональные, субъектные (республиканские, провинциальные), а также районные и местные. Целями руководящих органов трех ветвей власти являются федеральные: законодательная, исполнительная и судебная ветви власти, осуществляющие функции государственного управления на всей территории Российской Федерации, и субъективные цели управления субъектов Российской Федерации.

Посредством принадлежности к объекту цели менеджмента делятся на два типа: объективные и субъективные. Первые разработаны для объектов управления - процессов первичного и вторичного производства продуктов и услуг, которые обеспечивают маркетинговые, исследовательские, экологические, маркетинговые и другие процессы. Последние служат оправданием целесообразности прохождения административных процессов.

На основе элемента внешней макро-среды цели классифицируются как политические, экономические, демографические, культурные, экологические, научно-технические. Каждый вид направлен на создание среды, которая соответствует установленным международным или российским стандартам^[3].

На местном уровне или уровне экономического субъекта разделение целей может осуществляться на основе объекта управления или типа процесса для следующих групп: цели основного производства, цели вспомогательного производства, объекты обслуживания, цели исследований и разработок, маркетинг, инновации, финансовые, инвестиционные, а также экологические, коммуникационные и другие - в соответствии с определенными областями управления^[4].

Кроме того, можно выделить цели, основанные на функции управления, в виде следующих групп: цели прогнозирования, программирования, планирования, мониторинга, регулирования, учета, организации, координации, нормирования, управления и активизации работы. Согласно условиям реализации, цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие. Основываясь на степени активности системы управления, все цели можно разделить на две группы: цели развития и цели стабилизации. Первые не направлены на достижение таких ресурсов и условий, которые внутренняя среда не обладает в этот период, но хочет иметь в будущем. Цели стабилизации направлены на сохранение ценных ресурсов и условий, которыми обладает внутренняя среда, и уровень, который он хочет сохранить в будущем.

На основе направлений, цели делятся на два типа: стратегические и тактические. Стратегическими целями являются цели развития, реализация которых гарантирует, что объект управления достигнет новых состояний. Тактические цели, направленные на удовлетворение текущих потребностей рынка товаров определенного диапазона, требуемого качества и свойств по приемлемой рыночной цене, которые пользуются большим спросом^[5].

С точки зрения порядка реализации цели можно разделить на следующие типы: приоритетный, второй, третий и т. д. На основе отражения интересов разных уровней целей могут быть общими, особыми, частными. Общими целями являются те, которые выражают интересы всего коллектива как внутренней среды субъекта хозяйствования, к особым целям подразделений (производство, обслуживание, предоставление и управление); к частным целям каждого отдельного сотрудника^[6].

Цели также делятся на условные и безусловные на основе необходимости создания условий для достижений. Условные цели предполагают создание определенных условий, которые имеют количественные и качественные характеристики для их реализации. Примером безусловных целей могут служить цели человека как личности.

Содержание целей зависит от трех факторов:

1) объективные закономерности развития элементов внешней среды макроуровня - политические, правовые, экономические, демографические, культурные, природные, научно-технические;

2) маркетинговые возможности хозяйствующего субъекта, состоящие из степени целесообразности и уровня ресурсной поддержки объекта управления;

3) средства, используемые системой управления для формирования и реализации целей, средства количественной и качественной оценки результатов целенаправленной деятельности системы управления и средства для разработки рациональных механизмов управления.

1.2 Функции в системе менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Функции в системе менеджмента - это специальные виды специализированной управленческой деятельности, которые были определены в процессе разделения управленческой работы.

Любая функция менеджмента реализуется в комплексе задач управления. Разница между задачами и функциями проявляется в том, что функции являются повторяющейся деятельностью организации, а задачи - это действия, направленные на достижение требуемых результатов в определенный момент времени^[7].

Целая функция может выполняться одним отделом, но эта же единица, одна или совместно с другими, может выполнять другую функцию.

Основными функциями системы менеджмента организации являются: организация; нормирование; планирование; координация; мотивация; контроль; регулирование^[8].

Организация как функция управления находит свое проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирование, развитие), организационные законы, организационную культуру.

Управление организацией - это набор методов, методов, рациональное сочетание методов и связей системы управления и их взаимосвязи с управлением объектами и другими системами управления во времени и пространстве.

В этом смысле организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени с минимальными издержками производственных ресурсов).

Функция нормирования должна рассматриваться как процесс разработки научно обоснованных проектных значений, которые определяют количество и качество оценки разработанных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция влияет на поведение объекта с четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных задач, обеспечивая ровный и ритмический ход производства, высокую эффективность. Рассчитанные этой функцией, планируемые календари стандарты (производственные циклы, размеры лота) служат основой для планирования, определения продолжительности, порядка движения планов в процессе производства^[9].

Функция планирования деятельности организации является центральной для всех функций, поскольку она предназначена для строгого регулирования поведения объекта в процессе достижения его целей и задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач для каждого подразделения в разные периоды планирования и разработки производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения скоординированной и согласованной работы производственных и функциональных подразделений предприятия и семинаров, участвующих в процессе выполнения запланированных задач. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых производственным процессом, от линейных менеджеров и функциональных служб^[10].

Функция мотивации влияет на коллектив в виде стимулов для эффективной работы социального влияния, коллективных и индивидуальных мер стимулирования.

Контрольная функция проявляется в виде воздействия на коллектив людей путем выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого семинара и доведения их до руководителей, отделов и управленческих служб с целью подготовки управления решения. Эта функция реализуется на основе оперативных, статистических, учетных данных, выявления отклонений от установленных показателей эффективности и анализа причин отклонений^[11].

Функция регулирования деятельности организации напрямую сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от указанных параметров производственного процесса, выявленных при контрольном и оперативном учете, что в конечном итоге требует регулирования производственного процесса^[12].

Концепция мотивации рассматривается по трем характеристикам этого явления:

- на какие аспекты человеческой деятельности может влиять мотивационное воздействие;

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- как мотивация может повлиять на результаты человеческой деятельности.

Чтобы полностью раскрыть концепцию мотивации, мы рассмотрим такие понятия, как потребности и мотивы.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что довольно часто встречается у разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление в каждом человеке. Другими словами, это необходимость, зависимость от чего-то для поддержания жизни. Потребность вызывает психологическое недовольство, поэтому, как правило, человек стремится избавиться от него, удовлетворяя, подавляя или игнорируя его. Потребности могут возникать как сознательно, так и бессознательно.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет личный характер, на него влияют многие внешние и внутренние факторы. Поощряя человека действовать, мотив также определяет, что и как будет сделано. Таким образом, мотив определяет действия для удовлетворения потребностей, однако эти действия у разных людей могут быть совершенно разными, даже если их потребности одинаковы.

Мотивация - это процесс воздействия на человека, с тем чтобы побудить его предпринять определенные действия, пробудив в нем определенные мотивы. Мотивация - это основа и основа человеческого управления. Эффективность управления в значительной степени зависит от того, насколько успешно выполняется процесс мотивации^[13].

В зависимости от его целей существуют два основных типа мотивации. Первый тип характеризуется определенными мотивами, которые побуждают человека выполнять определенные действия, которые приносят результаты мотивирующему субъекту. При таком типе мотивации необходимо определить, какие мотивы приводят человека к желаемым действиям и как их можно назвать. Однако, в отсутствие точек взаимодействия между субъектом и объектом мотивации, сам процесс может не состояться.

Второй тип мотивации - формирование мотивационной структуры человека. В этом виде значительного внимания уделяется развитию желаемых мотивов поведения и ослаблению мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком. Этот тип мотивации требует больших знаний и усилий для его реализации, но его результаты намного лучше результатов первого типа. Это может быть связано с тем, что этот тип мотивации является образовательным. Предприятия, использующие второй тип мотивации, могут более эффективно управлять своим персоналом.

Современные организации должны объединить эти типы управления для достижения наивысшего результата.

Стимулы - рычаги влияния на мотивы, которые могут быть теми или другими товарами (объектами, действиями других людей, ценностями, возможностями), которые могут побуждать человека к достижению определенных результатов деятельности, выступая в качестве желаемой компенсации за проделанную работу. Сознательный контроль со стороны человека не может поддаваться всем стимулам, то есть человек может подсознательно дать ответ некоторым из них. Как правило, разные реакции могут иметь разные реакции на разные стимулы для разных людей, поэтому стимулы, на которые люди не реагируют, не имеют абсолютного значения. Например, в условиях краха денежной системы в одной стране заработная плата не является стимулом для работы, в отличие от граждан другого государства со стабильной денежной системой^[14].

Процесс стимуляции - это процесс использования различных стимулов для мотивации людей. Стимуляция выражается в различных формах, наиболее популярным из которых является материальный стимул. Однако этот тип стимула играет важную роль, однако его нельзя переоценивать, потому что у человека сложная и неоднозначная система потребностей.

Стимуляция отличается от мотивации тем фактом, что ее суть заключается в том, что стимуляция является средством мотивации. Как правило, когда отношения в организации находятся на высоком уровне развития, стимулы редко используются в качестве средства управления персоналом. Это связано с тем, что, мотивируя людей посредством образования и обучения, сотрудники предприятия самостоятельно проявляют интерес к деятельности организации, пытаясь улучшить ее без какого-либо стимулирующего эффекта.

Чаще всего мотивация влияет на такие характеристики человеческой деятельности, как настойчивость, усилие, добросовестность, направленность, трудолюбие.

Глава 2. Анализ функций в системе менеджмента компании ТОО «АктобеНефтеХим»

2.1 Общая характеристика компании

ТОО «АктобеНефтеХим» - активно развивающаяся компания на нефтегазовом рынке Республики Казахстан, основанная в 2009 году с целью обеспечения компаний, работающих в нефтегазовой отрасли страны химической продукцией (ядохимикаты и т.д.), средствами индивидуальной защиты, трубной продукцией и трубопроводной арматурой. Компания укомплектована высококлассными специалистами, имеющими большой опыт работы в вышеуказанных сегментах рынка, а также всеми необходимыми лицензиями и разрешениями для осуществления деятельности.

В основе стратегии компании - взаимовыгодные и долгосрочные отношения, которые закреплены договорами о сотрудничестве с заводами-производителями химической продукции в России, Германии, Узбекистане.

Проанализируем организационную структуру управления предприятием (рисунок 1).

Рис. 1. Организационная структура ТОО «АктобеНефтеХим»

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании представлены в таблице 1. Показатели рассчитаны на основе финансовой отчетности компании, представленной в Приложениях 1.

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ТОО «АктобеНефтеХим» в 2016-2018 гг., тыс.тнг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения
				В сумме	В %
1. Доход от оказания услуг, тыс.тенге	5 884 348	4562389	6 461 644	577296	9,80%
2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. тенге	1 835 667	1835667	1 685 281	-150386	-9%
3. Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, тыс.тенге	4 520 093	4520093	2 649 155	-1870938	58,60%
4. Фондоотдача ,тенге	3,21	2,48	3,83	-0,62	19,3
5. Фондоемкость , тенге	0,31	0,40	0,26	-0,05	-17
6. Себестоимость продукции, тыс.тенге	3 829 286	4100890	4 490 422	661136	17,2
7. Валовой доход	2 055 062	1896325	1 971 222	-1857940	-4
8. Расходы периода, тыс.тенге	1 732 952	900563	1 824 196	91244	5,3
9. Подоходный налог	40 482	86312	79 534	39052	96,40%

Из данных таблицы видно, что доходы компании в 2018 году возросли на 9,8%. Среднегодовая стоимость основных средств понизилась на 9%. Примечательно, что фондоотдача возросла на 19,3%, а фондоемкость понизилась на 17%. Себестоимость продукции возросла на 17%, однако валовый доход сократился на 4%. Подоходный налог возрос практически в 2 раза.

Рассчитаем также коэффициенты ликвидности для ТОО «АктобеНефтеХим» и сгруппируем в таблицу 2.

Таблица 2

Коэффициенты ликвидности ТОО «АктобеНефтеХим» в 2016-2018 гг.

Показатели	Значение			Изменение		Нормативное ограничение
	2016 год	2017 год	2018 год	2017 год	2018 год
Общий показатель ликвидности	1.2601	2.148	0.9746	0.89	-1.17	не менее 1
Коэффициент абсолютной ликвидности	1.0968	2.0407	0.6761	0.94	-1.36	0,2 и более. Допустимое значение 0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности (*)	1.3024	2.4278	0.9659	1.13	-1.46	0,2 и более
Коэффициент срочной ликвидности	1.1809	2.1936	0.9688	1.01	-1.22	не менее 1. Допустимое значение 0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	1.4982	2.6217	1.2857	1.12	-1.34	не менее 2,0
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) *	0.7366	1.3642	0.7327	0.63	-0.63	1 и более. Оптимальное не менее 2,0

Соответствующим норме оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0.6761 при норме 0.2). За рассматриваемый период коэффициент снизился на 1.36. Проведем анализ рентабельности (таблица 3).

Таблица 3

Анализ рентабельности ТОО «АктобеНефтеХим» в 2017-2018 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	Изменения
1. Рентабельность продаж (валовая маржа), %	3.56	8.75	5.19
2. Рентабельность продаж по EBIT, %	3.45	8.68	5.23
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом тенге выручки), %	2.22	7.99	5.77
4. Прибыль от продаж на тенге, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг), %	3.69	9.59	5.9
5. Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.	-	-	0

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 8.75% от полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого тенге реализованной продукции. В данном случае это 7.99%. Рассмотрим также показатели рентабельности капитала (таблица 4).

Таблица 4

Показатели, характеризующие рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала ТОО «АктобеНефтеХим» в 2017-2018 гг.

Показатели	Значение		Изменение	Нормативное ограничение
	2017 год	2018 год
1. Рентабельность собственного капитала (ROE)	5.28	17.64	12.36	Нормальное значение: не менее 16%
2. Рентабельность чистого капитала	43.67	158.95	115.28
3. Рентабельность активов (ROA)	2.36	7.57	5.21	Нормальное значение: 9% и более
4. Прибыль на инвестированный капитал (ROCE)	5.18	12.11	6.93
5. Рентабельность производственных фондов	11.02	20.97	9.95
6. Фондоотдача, коэфф.	4.42	3.34	-1.08	Положительная динамика

За отчетный период каждый тенге собственного капитала организации принес 17.64 тнг. чистой прибыли. Значение рентабельности активов по чистой прибыли ROA на конец анализируемого периода свидетельствует о весьма низкой эффективности использования имущества. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача уменьшилась на 1.08 и составила 3.34 тнг., т.е. возросла сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один тнгль объема продаж, и, следовательно, упала доля прибыли в цене товара. Рентабельность активов повысилась на 5.21%. Рентабельность чистого капитала предприятия возросла, что свидетельствует о возможности и достаточной эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие.

2.2 Анализ системы менеджмента компании: основные особенности и проблемы

Рассмотрим управление персоналом в области мотивации. В частности, изучим показатели эффективности заработной платы в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности заработной платы в ТОО «АктобеНефтеХим» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2018 к 2016 гг.,%
1. ФЗП тыс.тнг	10485	11458	12 816	22
2. Доход тыс тнг	6461644	4562389	5884348	-9
3. Объем прибыли	145 942	283540	467 921	220
4. Свд = 2/1	616,2	398,1	459,1	-26
5. Зо = 3/1	13,9	24,7	36,5	162
6. Уз = 1/3*100%	0,07	0,04	0,03	-62

Валовый доход на тенге фонда заработной платы (стимулирование валового дохода) понизился на 26 %, то есть с 616,2 до 459,1тенге.

Зарплатоотдача повысилась в анализируемом периоде на 162%, с 13,9 до 36,5.

Размер заработной платы на одного работающего понизился на 62%.

Это позволяет прийти к выводу, что система оплаты труда в ТОО «АктобеНефтеХим» недостаточно эффективна и требует дальнейшего совершенствования.

Мотивация персонала является самым ответственным моментом в деятельности руководителя ТОО «АктобеНефтеХим». Целью мотивации можно считать формирование у сотрудников компании стимула к труду.

В системе человеческих отношений компании, необходимо рассмотреть отношение руководителя и подчиненных, так как отношения подчиненных между собой уже рассмотрены и в них не обнаружены проблемы. Основываясь на определенных функциях, установим область ответственности директора ТОО «АктобеНефтеХим».

1. Планирование;

2. Увеличение количества партнеров;

3. Повышение качества услуг;

4. Определение исполнителей бизнес-процессов;

5. Оценка деятельности персонала;

6. Адекватная оценка мотивации сотрудников компании;

7. Контроль за выполнением управленческих решений.

Следующий шаг на пути к оценке труда директора ТОО «АктобеНефтеХим» будет заключаться в определении критериев для оценки. Учитывая область ответственности директора, выявим критерии для оценки уровня эффективности его труда:

1. Присутствие стратегического плана предприятия;

2. Присутствие краткосрочного плана;

3. Исполнение планов;

4. Число привлеченных поставщиков;

5. Число привлеченных покупателей;

6. Число жалоб со стороны партнеров;

7. Число сделок, которые подверглись критике на общем собрании учредителей;

8. Число делегированных управленческих задач;

9. Присутствие системы оценки сотрудников компании;

10. Присутствие взаимосвязи системы оценки и мотивации персонала компании;

11. Реакция сотрудников компании на существующую систему мотивации (проведение различных видов анкетирования);

12. Процент исполнения управленческих решений;

13. Исполнение директором указаний директоров.

На предприятии ТОО «АктобеНефтеХим» установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70% делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в 2017 году делегировали 30% управленческих задач. Это достаточно негативный результат, который говорит о неспособности директора организовывать деятельность подчиненных, что может привести к негативному результату.

Эффективность труда директора оказывает влияние на систему человеческих отношений. Удовлетворенность сотрудников работой, мотивация персонала должна быть связана с работой директора. Директор путем делегирования полномочий, мотиваций (как моральной, так и материальной), отношением к сотрудникам, принятию во внимание мнения сотрудников может оказывать положительное влияние на систему человеческих отношений в коллективе. Поэтому необходимо проанализировать деятельность директора компании по отношению к подчиненным.

Для удобства оценки деятельности директора в системе человеческих отношений составляют рейтинговую таблицу, в которой проставляют каждому критерию определенный балл (таблица 6). Данная таблица была составлена путем опроса сотрудников компании ТОО «АктобеНефтеХим». В опросе принимали участие 15 человек, среди них были специалисты и работники в возрасте от 25 до 55 лет.

Исследуем поэтапно и более подробно произведенную оценку труда директора компании, касающуюся человеческих отношений ТОО «АктобеНефтеХим», то есть, изучим процесс заполнения рейтинговой таблицы. Необходимо охарактеризовать процесс управления компанией директором. Согласно результатам рейтинговой оценки, директор набрал всего 16 баллов из 65 возможных. Максимальный балл по каждому критерию – 5 баллов. Так, наличие стратегического и краткосрочного планов оценено в 3 балла. Выполнение плана по прибыли от продаж равно 1 баллу, то есть план прибыли не выполняется.

Таблица 6

Рейтинговая таблица директора ТОО «АктобеНефтеХим» по результатам работы за 2017 год

Показатель	Стандарты в исполнении		Результат	Оценка (балл)
	«хорошие»	«выдающиеся»		факт	прогноз
Присутствие у компании стратегического плана	Присутствует	Используется научный подход в области планирования	есть	3	5
Присутствие у компании краткосрочного плана	Присутствует	Применяется научный подход в сфере планирования	есть	3	5
Исполнение плана по прибыли от продаж, %	100	больше 100	95,61	1	5
Число привлечённых поставщиков	2	5	1	2	5
Число привлечённых покупателей	2	5	2	3	5
Число жалоб со стороны партнёров (% от общего количества партнёров компании)	1	0,1	0,5	4	5
Число оспариваемых на общем собрании учредителей сделок (% от общего числа)	5	0	12	0	5
Число делегированных управленческих задач (% от общего числа)	70	90	30	0	5
Использование системы оценки персонала	Присутствует	Использование научного подхода к оценке сотрудников	нет	0	5
Присутствие взаимосвязи системы оценки персонала и системы мотивации	Взаимосвязь присутствует	Используется мотивация в зависимости от результатов работы	нет	0	5
Реакция персонала на используемую систему мотивации	Хорошая система мотивация	Наличие полной удовлетворённости системой мотивации	оценивается неудовлетворительно	0	5
Процент исполнения управленческих решений, %	99	100	68,22	0	5
Исполнение директором указаний общего собрания учредителей (% от общего количества указаний)	99	100	71,43	0	5
Итоговый балл (оценка)				16	65

Количество привлеченных директором новых поставщиков оценено в 2 балла, а покупателей в 3 балла. Положительно, что количество жалоб со стороны партнеров оценили в 4 балла. Минимально (то есть в 0 баллов) оценены такие показатели, как число подвергшихся критике на общем собрании сделок, численность управленческих задач, которые делегированы, присутствие системы оценки персонала, присутствие взаимосвязи системы оценки персонала и системы мотивации, реакция сотрудников на присутствующую мотивационную систему, процент исполнения управленческих решений, исполнение директором компании указаний от общего собрания учредителей. В компании ТОО «АктобеНефтеХим» нет системы оценки деятельности сотрудников, что можно считать негативным показателем (оценка критерия – 0 баллов). В компании ТОО «АктобеНефтеХим» система мотивации не взаимосвязана с вкладом работника в работу, так как данный вклад не оценивают никаким образом. Оценка этому критерию дали 0 баллов. Посредством анкетирования сотрудников можно выяснять реакцию сотрудников предприятия на присутствующую мотивационную систему. Этот критерий является достаточно важным для современной компании, так как он характеризует отношение сотрудников к системе мотивации. Реакция сотрудников на систему мотивации демонстрирует уровень их удовлетворенности самой деятельностью.

Таким образом, директор компании в системе человеческих отношений выполняет свою роль неэффективно. То есть не удается поощрять сотрудников, наладить с ними контакт, однако с партнерами дела обстоят немного лучше.

Управление любой компанией предполагает решение большого количества задач. Когда директор будет все решать самостоятельно, - у него не останется времени на реализацию других управленческих функций. Поэтому, умения директора переложить часть управленческих задач на других исполнителей представляет собой хороший показатель эффективности деятельности директора. Делегирование реализуется в зависимости от компетенции сотрудников компании, на которых перекладывают исполнение той или иной задачи. В частности, задача по поиску новых партнеров должна делегировать менеджерам, однако ни в коем случае не бухгалтеру компании ТОО «АктобеНефтеХим».

В компании, на каждое управленческое решение заводят контрольную карточку (рисунок 2), в которой указывают само решение, исполнителя, срок исполнения, а также фиксируют дату фактического исполнения задания.

Рис. 2. Образец контрольной карточки в ТОО «АктобеНефтеХим»

Анализ исполнения управленческих решений предполагает подсчет на конец отчетного периода общего количества решений, и количества исполненных решений. Результат заносят в таблицу (таблица 7) и выводят процент исполнения управленческих решений. Этот показатель демонстрирует уровень качества контроля со стороны директора за процессом работы всей компании.

Таблица 7

Анализ выполнения управленческих решений в ТОО «АктобеНефтеХим»

Общее число управленческих решений	214
Число исполненных управленческих решений	146
% выполнения	68,22

Последний этап оценки деятельности директора ТОО «АктобеНефтеХим» представлен формулировкой выводов и принятием решений по результатам оценки. Отражены в рейтинговой таблице 8, учитывая динамику показателей рейтинга за прошлые периоды.

Таблица 8

Динамика общего рейтинга директора ТОО «АктобеНефтеХим» за период 2018 – 1-й квартал 2019 г.

Период	Рейтинг	Возможный рейтинг
Первый квартал 2018 г.	47	65
Второй квартал 2018 г.	53
Третий квартал 2018 г.	37
Четвертый квартал 2018 г.	24
Первый квартал 2019 г.	16

Вывод по оценке труда директора начинают с обратного, то есть, с оценки рейтинга в отчетном периоде и его динамики по сравнению с предыдущими показателями, а далее осуществляют описание структуры рейтинга.

Рейтинг директора ТОО «АктобеНефтеХим» в первом квартале 2018 года составлял 16 баллов из 65 возможных баллов. В динамике картина формируется следующим образом:

В первом квартале 2018 года можно было наблюдать некоторый рост рейтинга директора ТОО «АктобеНефтеХим», который находился на достаточно высоком уровне. Далее намечают тенденции к понижению рейтинга, которая сохранилась и в 2019 году.

Общий низкий уровень рейтинга в первом квартале 2017 года может быть вызван следующими причинами:

1. Неисполнение плана по прибыли от продаж;

2. Низкое качество сделок;

3. Неспособность директора распределять задачи исполнителей (делегировать);

4. Отсутствие в компании системы деловой оценки сотрудников компании;

5. Наличие слабой мотивационной системы работников предприятия;

6. Присутствие низкого уровня исполнительской дисциплины (процент исполнения задач) как у сотрудников предприятия, так и у ее директора.

Помимо этого, в компании сформировалась негативная тенденция выбытия высококвалифицированных сотрудников и его замена специалистами с низким стажем работы.

В работе был проведен опрос сотрудников. В опросе принимали участие работники и специалисты в количестве 15 человек, в возрасте от 25 до 55 лет. Работники ТОО «АктобеНефтеХим» должны были произвести оценку каждому показателю, который указан ниже посредством присвоения ему места из 10-ти присутствующих мест по уровню важности для него. Более существенному показателю присваивают первое место и так далее. Места присваивают показателям, характеризующими в той или иной мере привлекательность рабочего места и присутствующую систему мотивации. Данные показатели это:

1. признанием;
2. высокий уровень ответственности;
3. отличные шансы в продвижении по службе;
4. хороший уровень заработной платы;
5. оплата труда в зависимости от результата труда;
6. работа, в которой необходим творческий подход;
7. работа, которая оказывает содействие развитию способностей человека;
8. работа, которая дает возможности подумать самостоятельно;
9. сложная и трудная работа;
10. интересная работа.

По результатам опроса, можно сделать вывод, что большая часть работников и специалистов ТОО «АктобеНефтеХим» в качестве важных для них мотивационных стимулов, которые воздействуют на их выбор в пользу работы на ТОО «АктобеНефтеХим» указали:

I. Высокий уровень ответственности;

II. Работа, которая требует наличие творческого подхода;

III. Работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Стимулы, которые, в соответствии с мнением сотрудников вообще не оказывают на них влияния:

I. Хорошей заработной платы;

II. Оплаты труда в зависимости от результатов труда;

III. Хороших шансов на продвижение по службе.

Такого рода результат опроса можно считать негативным результатом, так как основные мотивационные стимулы (заработную плату, продвижение по службе и оплата в зависимости от результата) в компании ТОО «АктобеНефтеХим» отодвигают на последние места. Такое положение дел в компании способствует тому, что не будут «задерживаться» высококвалифицированные сотрудники, и в скором будущем весь персонал будет состоять из не опытных, «начинающих» сотрудников.

Глава 3. Совершенствование системы менеджмента ТОО «АктобеНефтеХим»

Развитие системы управления в ТОО «АктобеНефтеХим» можно достичь посредством поведенческой модели лидерства. Предлагаем директору ТОО «АктобеНефтеХим» следующие маркетинговые цели в сфере управления.

Цели управления должны основываться на следующих составляющих:

I. Ограничения стратегии в сфере человеческих отношений.

II. Планирование человеческих отношений.

III. Политика стабильной занятости.

IV. Календарный план работы.

V. Классификация работ и правила внутреннего распорядка в компании ТОО «АктобеНефтеХим».

VI. Планирование рабочего процесса в компании ТОО «АктобеНефтеХим».

VII. Создание системы деловой оценки и контроля.

Рассмотрим все составляющие целей в системе управления более подробно. Задачей целей является управление людьми и планированием рабочего процесса, которое обеспечивало бы эффективное и рентабельное использование сотрудников ТОО «АктобеНефтеХим». Мы хотим гарантировать следующее, чтобы:

1) Сотрудников эффективно задействовали с учетом ограничений, накладываемых остальными решениями в области операционного менеджмента.

2) Сотрудникам обеспечивали трудовую жизнь удовлетворительного качества в атмосфере взаимных обязательств и доверия.

Под удовлетворительным качеством трудовой жизни мы подразумеваем не только то, что работа довольно безопасна и справедливо оплачивается, но и соблюдение необходимого уровня физических и психологических требований. Взаимные обязательства предполагают, что и администрация компании ТОО «АктобеНефтеХим», и ее рядовые работники стремятся к достижению общих целей. Взаимным доверием отражается разумная, документированная политика обеспечения занятости и приводится в жизнь честно и на основе равных прав, к обоюдному удовлетворению администрации ТОО «АктобеНефтеХим» и ее сотрудников.

Рассмотрим цели управления в системе мотивации и укрепления лидерства в компании ТОО «АктобеНефтеХим» более подробно.

I. Ограничения стратегии в сфере человеческих отношений. На рисунке 3 представлены ограничения, которые накладываются на стратегию в области мотивации и человеческих отношений.

Стратегия в отношении процесса:

1) Технология,

2) Используемые машины и оборудование,

3) Безопасность

Стратегия в отношении продукта:

1) Необходимые навыки,

2)Необходимые способности,

3) Используемые материалы,

4) Безопасность

Процедура

Что

Индивидуальные различия:

1) Сильные и слабые стороны,

2) Переработка информации и реагирование.

График работы:

1) Время суток,

2) Время года (сезонность),

3) Стабильность графика работы

Когда

Кто

Стратегия планировки:

1) Планировка с фиксированным положением,

2) Процессно-ориентированная планировка,

Как

Где

Стратегия размещения:

1) Климат,

2) Температура,

3) Шум,

4) Свет,

5) Качество воздуха.

Рис. 3. Ограничения, накладываемые на стратегию в сфере управления и человеческих отношений для компании ТОО «АктобеНефтеХим»

Как видно из рисунка 3, на большую часть решений, касающихся людей, накладывают ограничения со стороны других решений. Во-первых, ассортимент продукции может определить сезонность и стабильность занятости. Во-вторых, технология, оборудование и процессы могут воздействовать на безопасность работы и исполнение должностных обязанностей. В-третьих, решения относительно размещения компании ТОО «АктобеНефтеХим» могут воздействовать на окружающую среду, в которой работают сотрудники.

Признавая ограничения, накладываемые на стратегию в сфере мотивации и человеческих отношений, мы рассмотрим три различные области стратегий в сфере управления и человеческих отношений, которые можно применять в компании ТОО «АктобеНефтеХим»: планирование трудовых ресурсов, рабочего процесса и нормативные трудозатраты.

II. Планирование человеческих отношений.

Обеспечение стабильной занятости, благоприятного графика деятельности приемлемых правил внутреннего распорядка ТОО «АктобеНефтеХим» может быть непростой задачей для директора компании, однако это сделать необходимо для укрепления мотивации. Планированием трудовых ресурсов определяется политика в области укомплектования штатов (кадровую политику), которая связана со: (1) стабильной занятостью; (2) графиком работы и (3) правилами внутреннего распорядка.

III. Политика стабильной занятости.

Стабильная занятость взаимосвязана с числом работников, которое имеется у ТОО «АктобеНефтеХим» в любой конкретный момент. Предлагаем следующую схему постоянной занятости сотрудников компании (таблица 9).

Удаленная работа будет выполняться по разработке веб-приложений, проектированию и разработке программного обеспечения. Контролировать выполнение работ и распределять задачи удаленной работы будет заместитель по производству и развитию. Составим графики работы для различных отделов и сотрудников компании ТОО «АктобеНефтеХим» (таблица 9).

Таблица 9

Сохранение постоянной занятости сотрудников ТОО «АктобеНефтеХим»

№	Мероприятия	Плюсы от мероприятий
1	В период декретного отпуска сотрудниц компании необходимо обеспечивать их удаленной работой.	Повышение прибыли компании посредством большего выполнения работы
2	В период болезни ценных сотрудников можно также обеспечивать их удаленной работой или сокращением рабочего дня и выдачей работы на дом.	Повышение мотивации сотрудников
3	Информационные технологии и их разработка не требует постоянного присутствия на рабочем месте, поэтому, сотрудники могут использовать гибкий график работы (50% в офисе, 50% работы дома)	Появляется время больше находиться дома и зарабатывать.

IV. Календарный план работы.

Хотя стандартный график работы остается в виде пятидневной рабочей недели и 8-часового рабочего дня, присутствует большое количество других вариантов (таблица 10).

Таблица 10

График работы сотрудников ТОО «АктобеНефтеХим»

№	Наименование отдела или сотрудников	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Суб	Воскр
1	Департамент персонала
2	Отдел внутреннего контроля
3	Отдел разработки новых продуктов
4	Директор
5	ИТ - отдел
6	Служба безопасности
7	Юридический департамент
8	Финансовый отдел
9	Поставки, планирование
10	Закуп, логистика, производство

Примечание: 1.Оранжевым – выходные; 2. Синим – 50% работы в офисе, 50% работы на дому; 3. Желтым – обычный восьмичасовой рабочий день.

В настоящее время популярный вариант рабочего графика представлен гибким, или скользящим, графиком работы. Гибкий график дает возможность работникам самостоятельно определить свой график работы в неких заданных пределах. Политика гибкого графика может разрешить работнику (при заблаговременном уведомлении) приходить на работу в 8 утра плюс- минус 2 часа.

Такая политика формирует больше автономии и независимости части работников. Некоторыми компаниями было выяснено, что гибкий график является недорогим преимуществом, повышающим уровень удовлетворения работой. Проблема здесь заключалась в том, что большая часть производственных работ для эффективности операций требует присутствия всех членов трудового коллектива. Представим данный план для компании (таблица 11). Данный план рассчитан на половину рабочего дня в офисе и половину рабочего дня на дому.

Таблица 11

Календарный план работы, основанный на укорочении рабочего дня

Вид деятельности	Время работы, ч	Вид деятельности	Время работы, ч
Подготовительная работа	7:45 - 8:00	Деятельность согласно обязанностям	14:00-15:00
Деятельность согласно обязанностям	8:00 - 9:50	Работа с документацией	15:00-15:50
Отдых	9:50 - 10:00	Отдых	15:50-16:00
Работа с документацией	10:00 - 11:00	Деятельность согласно обязанностям	16:00-18:00
Деятельность согласно обязанностям	11:00 - 12:00	Заключительная работа	18:00-18:15
Обеденный перерыв и дорога домой	12:00 - 14:00

V. Классификация работ и правила внутреннего распорядка в компании ТОО «АктобеНефтеХим».

Во многих компаниях присутствует строгая классификация работ и правила внутреннего распорядка, которые уточняют, кто и что может делать, когда и при каких условиях. Такого рода классификацией работ и правилами внутреннего распорядка ограничивается гибкость работы для сотрудников, что, в свою очередь, уменьшает гибкость операционной функции.

VI. Планирование рабочего процесса.

Планированием рабочего процесса уточняются задания, в которых прописаны рабочие обязанности индивида либо группы. Планирование рабочего процесса - подход, который уточняет задания, которые входят в рабочие обязанности индивида и группы. Мы предлагаем использование следующих компонентов планирования рабочего процесса, которые позволят укрепить лидерство директора компании ТОО «АктобеНефтеХим»: (1) специализацию труда, (2) рост численности работающих (jobexpansion).

VII. Создание системы деловой оценки и контроля.

Предлагаем для ТОО «АктобеНефтеХим» следующий метод деловой оценки персонала (таблица 12).

Таблица 12

Метод оценочных шкал с описанием количественной оценки

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляют ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. При ранжировании директор может «выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам, например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Помимо этого, предлагаем следующий вариант контроля выполнения управленческих решений. Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ТОО «АктобеНефтеХим» - объект исследования - активно развивающаяся компания на нефтегазовом рынке Республики Казахстан, основанная в 2009 году с целью обеспечения компаний, работающих в нефтегазовой отрасли страны химической продукцией (ядохимикаты и т.д.), средствами индивидуальной защиты, трубной продукцией и трубопроводной арматурой. Доходы компании в 2017 году возросли на 9,8%. Среднегодовая стоимость основных средств понизилась на 9%. Примечательно, что фондоотдача возросла на 19,3%, а фондоемкость понизилась на 17%. Себестоимость продукции возросла на 17%, однако валовый доход сократился на 4%. Подоходный налог возрос практически в 2 раза.

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 8.75% от полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого тенге реализованной продукции. В данном случае это 7.99%.

Текучесть кадров понизилась на 6% - это достаточно положительный момент, который показывает благоприятные условия труда коллектива. Коэффициент оборота по увольнению также понизился на 6%. Выработка понизилась на 16%, полагаем, это связано с понижением объема продаж компании.

Работникам управленческого, административного и производственного персонала ТОО «АктобеНефтеХим» могут выплачиваться премии по итогам работы за отчетный период, премии посредством экономии средств на оплату труда и единовременные премии. Премии выплачиваются в пределах денежных средств, предусмотренных в бюджете ТОО «АктобеНефтеХим» на эти цели.

Премии работникам ТОО «АктобеНефтеХим» выплачиваются после того, как удержаны налоги и другие обязательные отчисления в соответствии с нормами законодательства Республики Казахстан. Премии устанавливаются приказом Генерального директора ТОО «АктобеНефтеХим» или лица, исполняющего его обязанности, подготовленным Отделом управления персоналом.

Большая часть работников и специалистов ТОО «АктобеНефтеХим» в качестве важных для них мотивационных стимулов, которые воздействуют на их выбор в пользу работы на ТОО «АктобеНефтеХим» указали:

I. Высокий уровень ответственности;

II. Работа, которая требует наличие творческого подхода;

III. Работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Стимулы, которые, в соответствии с мнением сотрудников вообще не оказывают на них влияния:

I. Хорошей заработной платы;

II. Оплаты труда в зависимости от результатов труда;

III. Хороших шансов на продвижение по службе.

Такого рода результат опроса можно считать негативным результатом, так как основные мотивационные стимулы (заработную плату, продвижение по службе и оплата в зависимости от результата) в компании ТОО «АктобеНефтеХим» отодвигают на последние места. Такое положение дел в компании способствует тому, что не будут «задерживаться» высококвалифицированные сотрудники, и в скором будущем весь персонал будет состоять из не опытных, «начинающих» сотрудников.

Развитие системы управления в ТОО «АктобеНефтеХим» можно достичь посредством поведенческой модели лидерства. Предлагаем директору ТОО «АктобеНефтеХим» следующие маркетинговые цели в сфере человеческих отношений. Управленческие цели должны основываться на следующих составляющих:

I. Ограничения стратегии в сфере человеческих отношений.

II. Планирование человеческих отношений.

III. Политика стабильной занятости.

IV. Календарный план работы.

V. Классификация работ и правила внутреннего распорядка в компании ТОО «АктобеНефтеХим».

VI. Планирование рабочего процесса в компании ТОО «АктобеНефтеХим».

VII. Создание системы деловой оценки и контроля.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 2015. – 324 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2015. – 186 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2015. – 324 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: 2017. – 276 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 295 с.
6. Воробьев Г.Г. Организационное поведение. - М.: 2016. – 235 с.
7. Гвоздарева Л.П. Условия риска как фактор реализации экономического потенциала банковского предпринимательства (политэкономический аспект). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. -М.: 2015. – 850с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 216 с.
9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Финансы и кредит, 2015. – 562 с.
10. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – №5. – С. 21 – 27.
11. Маслоу А. Мотивация и личность. - М: 2016. – 332 с.
12. Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд – 2017. – №9. – С. 17 – 26.
13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес – школа «Интел- Синтез», 2017. – 285 с.
14. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики //Под ред. Р.Марра и Г.Шмидта. - М., 2016. – 365 с.
15. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. – М.: Инфра-М, 2016. – 317 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ТОО «АктобеНефтеХим» в 2016-2018 гг., тыс.тнг

наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год
АКТИВЫ
I. Кратк-ные активы
Ден-ные ср-ва и их эквив-ты	56 280	154 932	49 639
Прочие кратк-ные финан-вые активы	1 716 003	3 363 412	1 343 430
Краткос-ная торговая и прочая дебит-кая задолж-ть	86 302	193 733	578 573
Авансы выданные	41 002	56 382	16 917
Текущий под-ный налог	10 336	20 640	12 500
Запасы	502 401	717 516	640 424
Прочие краткоср-ные активы	8 630	13 478	7 672
Итого краткоср-ных активов	2420954	4 520 093	2 649 155
Активы (или выб. группы), предназнач. для продажи
II. Долгоср-ные активы
Прочие долгоср-ные финан-вые активы	863140	1 007 120	264 221
Инвестиц-ное имущество	85001	143 580	133 041
Основные средства	1087942	1 835 667	1 685 281
НМА	15630	32 467	24 881
Отложенное налогоые актив	20563	27 742	27 742
Прочие долгос-ные активы	33620	42 970	41 311
Итого долгос-ных активов	2105896	3 089 546	2 176 477
БАЛАНС	4526850	7 609 639	4 825 632
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО И КАПИТАЛ
III. Краткоср-ные обяз-ва
Займы	255130	274 915	618 140
Прочие краткоср-ные финан-вые обяз-ва	52001	61 167	24 467
Краткоср-ная торговая и прочая кредит-кая задолж-ть	1245738	1 313 120	1 333 387
Краткоср-ные аванcы полученные	59622	63 063	40 277
Краткоср-ные резервы	75420	82 313	82 283
Текущие налоговые обяз-ва по подоходному налогу	40008	43 029	-
Вознаграж-ния работ-кам	63005	74 883	84 427
Прочие краткос-ные обяз-ва	96002	100 810	115 268
Итого краткоср-ных обяз-тв	1886926	2 013 300	2 298 249
IV. Долгоср-ные обязат-ва
Прочие долгоср-ные финан-вые обяз-ва	1540329	1 455 021	1 463 889
Отложенное налоговые обязат-ва	90632	91 318	91 318
Итого долгоср-ных обязат-тв	1630961	1 546 339	1 555 207
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО И КАПИТАЛ
V. Капитал
Уставный (акционерный) капитал	1146250	1 146 250	1 146 250
Резервы	-1541560	-1 541 560	-1 541 560
Нераспред-ная прибыль (непокрытый убыток)	1404273	4 445 310	1 367 486
Итого капитал, относимый на собственников материнской орг-ции	1008963	4 050 000	972 176
Всего капитал	1008963	4 050 000	972 176
БАЛАНС	4526850	7 609 639	4 825 632

1. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Финансы и кредит, 2015. – С.56. ↑

2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес – школа «Интел- Синтез», 2017. – С.85. ↑

3. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 2015. – С.124. ↑

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С.95. ↑

5. Воробьев Г.Г. Организационное поведение. - М.: 2016. – С.135. ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.16. ↑

7. Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд – 2017. – №9. – С. 17 – 26. ↑

8. Гвоздарева Л.П. Условия риска как фактор реализации экономического потенциала банковского предпринимательства (политэкономический аспект). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. -М.: 2015. – С.150. ↑

9. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – №5. – С. 21 – 27. ↑

10. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. – М.: Инфра-М, 2016. – С.117. ↑

11. Маслоу А. Мотивация и личность. - М: 2016. – С.32. ↑

12. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2015. – С.118.

    Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: 2017. – С.176. ↑

13. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики //Под ред. Р.Марра и Г.Шмидта. - М., 2016. – С.65. ↑

14. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2015. – С.24. ↑