Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы (Понятие и значение управления персоналом в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день главным интенсивным фактором роста современной экономики является высококачественный человеческий капитал. На современном этапе общество не ограничивается технологическими нововведениями и предъявляет высокие требования к вовлеченным в производственный процесс людям, а также к их квалификации, образованию и знаниям, которыми они владеют [1]. В таких условиях в России перед предприятиями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Эти параметры зависят многих факторов, и не только от условий труда, но и от адекватного восприятия этих условий персоналом, от сохранения высокого интереса к трудовой деятельности и активности персонала, от его психологического здоровья. Поэтому для организации, в том числе и бюджетной сферы, крайне важно уделять внимание собственному персоналу, уметь правильно оказывать психологическую поддержку работникам, когда они в этом нуждаются.

Исходя из вышеизложенного, тема данного исследования представляется актуальной.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию политики психологической поддержки персонала организации бюджетной сферы. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

раскрыть понятие и значение управления персоналом в организации;
рассмотреть психологическую поддержку персонала при демотивации;
рассмотреть психологическую поддержку на прогрессивной и регрессивной стадии профессионального развития работника;
дать краткую характеристику учреждения «Республиканская клиническая больница» и ее кадрового состава;
провести анализ социально-психологических факторов работы персонала;
разработать рекомендации по совершенствованию психологической поддержки персонала учреждения.

Объект исследования – психологическая поддержка персонала. Предметом исследования являются особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы.

Теоретической и методологической базой исследования послужили концепции и гипотезы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и управления персоналом, изучающих социально-трудовые отношения: О.П. Чекмарева, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Р.В. Губарева, Т.В. Зайцевой, Г.В. Черняевой, Е.В. Батовриной, В.П. Пугачева и др. Труды указанных авторов заслуживают внимания и представляются надежными источниками информации, поскольку являются результатом многолетней работы экспертов и преподавателей ведущих вузов в России, имеющих ученую степень и успешно издающих собственные учебные пособия, одобренные Министерством образования и науки РФ.

Эмпирической базой исследования явились данные исследуемого предприятия: плановая, учетная и отчетная документация отдела кадров, локальные нормативные акты.

Методы исследования. В процессе исследования применялся диалектический метод познания, использовались методы индукции и дедукции, методы классификации, обобщения, сравнения, метод наблюдения, опроса, анкетирования, методы анализа и синтеза.

Структура работы. С учетом поставленной цели и задач была определена структура работы. Она состоит из введения, трех глав основного содержания, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ

1.1. Понятие и значение управления персоналом в организации

Персонал, или кадры, представляет собой ключевой штатный состав работников предприятия, которые выполняют разнообразные производственно-хозяйственные функции. Прежде всего, персонал характеризуется численностью, структурой, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике, а также компетентностью и профессиональной пригодностью.

Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение предприятия «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и эффективное использование его потенциала с учетом интересов работников и предприятия [2]. Целью управления персоналом является достаточное обеспечение предприятия в кратко- и долгосрочном периодах квалифицированными и эффективными сотрудниками.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, правил, методик, с помощью которых организация достигает данной цели. Объектами системы управления персоналом являются работники, рабочие группы и трудовой коллектив.

Современная концепция управления персоналом в организациях трактуется следующим образом: «персонал – главный потенциал предприятия» [26]. В рамках данной концепции рассматриваются принципы и методы управления, организационное поведение, система управления и социальные технологии.

Данная концепция обусловила применение в ее рамках в управлении персоналом таких принципов, как [7]:

научный подход, предполагающий применение науки с точки зрения человека, социальных групп, труда;
системный подход, охватывающий вниманием все факторы, влияющие на поведение человека в организации;
гуманистический подход, согласно которому кадры становятся первоочередным ресурсом предприятия, каждый работник представляет собой уникальную личность, потенциал всех сотрудников образует кадровый потенциал предприятия;
профессионализм, согласно которому сотрудники кадровых служб имеют профильное образование, на основании которого компетентны в управлении человеческими ресурсами организации [9];
альтернативность – многовариантная проработка предложений и выбор наиболее рационального варианта;
бюрократия – разумное доминирование центрального звена управления над основной массой персонала для соответствия нормативным документам организации;
гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям и условиям работы;
децентрализация – рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей [11];
дисциплинированность – выполнение правил внутреннего трудового распорядка и справедливые санкции к нарушителям;
единоначалие – сосредоточение власти у линейных руководителей;
иерархичность – иерархическое взаимодействие в системе работы с персоналом между звеньями управления [19];
«кадры решают все» – наличие грамотной и эффективной системы подбора, расстановки и обучения кадров;
коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества;
комплексность – учет всех факторов, влияющих на систему управления;
корпоративность – гармония интересов, единство («в единении –

сила») [8];

личная ответственность – каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность;
оперативность – своевременное принятие решений;
плановость – началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала;
специализация – разделение труда в системе управления персоналом;
справедливое вознаграждение – достойная оплата по итогам индивидуального и коллективного труда [23];
эффективность – экономичная организация системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление.

Реализация перечисленных принципов достигается с применением надлежащих методов управления:

Административные, проявляющиеся в создании структуры управления организацией, установлении правовых основ функционирования организации, создании и применении организационно-распорядительной документации относительно осуществления функций управлении кадрами (отбор, подбор и расстановка кадров, оценка и аттестация), методических материалов, стандартов предприятия, системы административных санкций и поощрений [19].
Экономические: анализ технико-экономических показателей, экономическое обоснование, планирование работы предприятия, разработка и применение системы материального стимулирования и санкций, формирование цен, кредитной политики, применение системы налогообложения, нормирование труда и иных экономических показателей, страхование [18].
Социально-психологические: приемы социального анализа и планирования, методы нематериальной мотивации и системы санкций, формирование благоприятного психологического климата, создание организационной культуры, правил поведения, формирование системы ответственности сотрудников, развитие инициативы [5].

На выбор и применение данных методов управления персоналом влияет совокупность существующих в организации норм и ценностей, ее целей, миссии и философии.

На структурном подразделении, занимающемся управлением человеческими ресурсами, лежат функции по приему и увольнению сотрудников, организации их обучения, профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Современные службы по управлению человеческими ресурсами должны выполнять функции по разработке и внедрению новых стратегий организации труда, которые, в свою очередь, ставят своей целью повышение производственной активности и эффективности, творческой отдачи сотрудников, а также заниматься разработкой и воплощением программ развития персонала.

Управлением персоналом указывает на общее направление движения организации к достижению своих целей посредством управления людьми. Вся стратегия управления персоналом компании должна отвечать такого рода требованиям [28]:

по удовлетворению текущих и предугадыванию будущих потребностей компании;
по обеспечению привлечения и развития людей с необходимым квалификационным уровнем, а это предоставит возможность сделать крепче уровень устойчивости компании в ходе достижения намеченных ею целей;
по соответствию существующей или желаемой культуре компании;
способствовать наиболее эффективным действиям компании в противостоянии любого рода давлению извне и разным вызовам внешней среды;
по способности отвечать на вопросы фундаментального характера: «Что ограничивает компанию?», «Что компании мешает в достижении желаемых результатов?»;
базироваться на проведении исследования детального характера, не выдавая при этом желаемое за действительное;
принимать во внимание опыт и коллективное мнение высшего руководящего состава организации [17];
принимать во внимание потребности менеджеров линейного звена и работников в общем, равно как и иного рода сторон, которые являются заинтересованными [28];
предусматривать проблемы реализации практического характера, которые могут появиться в случае отсутствия некоторых приверженности, нехватки определенного времени или квалификационного уровня у менеджеров линейного звена для исполнения собственных ролей;
предусматривать определенного рода проблемы, которые могут появиться по причине некоторой враждебности или безразличия персонала, или их профсоюзов [10];
состоять из элементов, которые являются согласующимися между собой и взаимоподдерживающими;
иметь определенного рода способность трансформироваться в программы четких действий [28].

Таким образом, успех реализации всей стратегии оранизации зависит от грамотной организации работы системы управления персоналом и внимания менеджмента к управлению человеческими ресурсами как самыми ценными ресурсами организации.

1.2. Психологическая поддержка персонала при демотивации

Социально-психологическая поддержка персонала – система мероприятий, проводимых менеджерами здравоохранения по согласованию с руководящим составом, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение сотрудников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе [16]. Эти меры проводятся за счёт фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования. В конечном счете, они окупаются, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж предприятия.

Источниками психологических болезней производственного коллектива, негативного поведения (плохая работа, нарушение трудовой и технологической дисциплины, безразличие к общественным интересам и т.п.) являются мысли и чувства работников [6].

Одной из серьезных психологических проблем, с которой сталкиваются многие организации, является демотивация персонала. Помимо того, что незаинтересованный сотрудник работает с пониженной отдачей, явление демотивации носит вирусный характер – вскоре мнение недовольного члена коллектива может распространиться на весь штат работников [17]. В связи с этим стоит изучить причины феномена демотивации и методы его профилактики.

Демотивацией называется понижение уровня интереса работника к труду, происходящее постепенно. Традиционно выделяют три этапа угасания интереса к работе, то есть три стадии демотивации.

Первая стадия проявляется как лёгкий стресс для работника. Он начинает чувствовать растерянность, испытывает некий дискомфорт на рабочем месте и старается выяснить, в чём причина такого явления: в руководстве или организации в целом. Внешне указанные изменения малозаметны: специалист обычно по-прежнему поддерживает контакт с коллективом и менеджментом [23]. Именно по причине незаметности первой стадии демотивации непосредственному начальнику стоит быть особенно внимательным к разного рода отклонениям в поведении своих подчиненных.

Вторую стадию демотивации характеризует открытое недовольство. Подобное поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководящего состава, демонстративной агрессии, уклонении (иногда неосознанном) от исполнения своих должностных обязанностей под любым незначительным предлогом. Обычно в данный период работник избегает прямых контактов с начальством и активно ищет новое место работы [17].

Заключительный этап демотивации персонала проявляется как полное «отчуждение» от начальства, трудового коллектива и организации в целом. На данной ступени работник уже оставил попытки вновь пробудить у себя интерес к своим трудовым обязанностям. Он чувствует разочарование по отношению к своей работе, своему руководству и организации, больше не желает сотрудничать и идет на конфликт со всеми.

Снижение мотивации работника может происходить в течение весьма длительного времени, а может произойти внезапно [14]. Это зависит от значимости негативных факторов для конкретного работника и от продолжительности их воздействия.

Что касается причин демотивации, то в ее основе могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы работника. Выделяют несколько наиболее распространенных внутриорганизационных причин демотивации сотрудника [17]:

нарушен «негласный контракт» со стороны работодателя,
не использованы навыки специалиста, игнорируются его инициативы;
отсутствует чувство причастности к организации и перспективы карьерного роста;
достижения сотрудника недостаточно оцениваются.

Личными мотивами демотивации могут быть, к примеру, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги [4]. Еще одна возможная причина – эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя [17]. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

В любом случае, какими бы ни были причины демотивации сотрудника, потери интереса к работе, снижения производительности труда, ему необходимо в первую очередь оказать психологическую поддержку и предпринять меры по нормализации его состояния.

1.3. Психологическая поддержка на прогрессивной и регрессивной стадии профессионального развития работника

Для того, чтобы успешно организовать психологическую поддержку персонала, необходимо хорошо понимать суть и этапы процесса профессионализации. В отечественной психологии профессионализацией называется процесс, в результате которого личность становится профессиональным работником. Она начинается с момента выбора будущей профессии и продолжается на протяжении всей профессиональной жизни.

Сам процесс профессионализации подразделяется на четыре стадии [16]:

поиск и выбор профессии;
освоение профессии;
социальная и профессиональная адаптация;
выполнение профессиональной деятельности.

Каждая из перечисленных стадий характеризуется соответствующими ей целями и мотивами деятельности. Так, в начале своего профессионального пути главенствующей целью человека может быть цель получить профильное образование и овладеть выбранной профессией. На последующих же этапах карьерного пути он может стремиться изменить содержание своей профессиональной деятельности, ее условия, уровень заработка [11]. Важно отметить, что профессиональное развитие личности не завершается на этапе самостоятельного выполнения трудовой деятельности, а длится вплоть до полного ее прекращения.

С точки зрения теории деятельности, получившей широкое распространение и признание в отечественной психологии, деятельность представляет собой основной способ существования индивида, познания им окружающего мира и самовыражения в социуме [16]. Сложность и многообразие связей личности и деятельности обусловлены прежде всего «особенностями структуры личностных черт конкретного индивида, психической регуляции его поведения, а также спецификой самой деятельности».

Базовые положения, определяющие успешность профессионального выбора и развития человека, звучат следующим образом [4]:

Все люди отличаются друг от друга своими индивидуальными психологическими свойствами и способностями.
Успешность профессионализации личности зависит от соответствия индивидуально-психологических особенностей индивида требованиям выбранной им профессии. Этот же уровень соответствия обуславливает степень интереса, проявляемого человеком по отношению к избранной сфере деятельности, уровень удовлетворенности ею, наличие стремления к росту, карьерному развитию и профессиональному совершенствованию.

Профессиональное развитие – довольно сложный процесс, который носит циклический характер. Так, в процессе профессионализации работник не только накапливает знания, совершенствует умения и навыки, но также может подвергнуться негативному воздействию, которое приводит к появлению разного рода деформаций и состояний, не только снижающих его профессиональные успехи, но и отрицательно влияющих на повседневную жизнь. Исследуя этот феномен, отечественный ученый и педагог В.Е. Орел выделил прогрессивную и регрессивную стадии профессионального развития [28].

Прогрессивная стадия профессионального развития личности связана с формированием мотивов деятельности и получением профессиональных знаний, умений и навыков. В течение данной стадии общая мотивация человека приобретает профессиональное содержание, личность включается в трудовую деятельность [28]. При этом для наивысшей эффективности в трудовой деятельности работнику необходимо создать такие условия, когда профессия приобретает для него субъективный смысл, становится субъективно значимой.

Развитие личностных особенностей при овладении профессией и ее осуществлении во многом зависит от специфики труда. При этом формирование тех или иных характеристик личности как профессионально важных качеств может осуществляться неосознанно, то есть работник может не замечать тех изменений, которые происходят в структуре его личности.

Регрессивная стадия профессионализации представляет собой нисходящую стадию профессионального развития и проявляется в форме негативного влияния профессии на личность, к которому относят феномены профессиональной деформации и психического выгорания [28].

Под профессиональной деформацией понимают всякое изменение, вызванное профессией и приобретающее стойкий характер. Профессиональная деформация затрудняет поведение человека в повседневной жизни и в конечном итоге способна снизить эффективность его труда.

Профессиональная деформация затрагивает разные стороны личности: мотивационную, когнитивную, эмоциональную. Ее результатом могут быть специфические установки и представления, появление определенных черт личности. Так, у руководителя профессиональная деформация личностных особенностей может возникнуть вследствие чрезмерного развития черт, необходимых для успешного осуществления руководства организацией и командования людьми, и распространить свое влияние на непрофессиональную сферу жизни [19]. В личных, семейных и бытовых отношениях излишнее проявление административных навыков может доставить менеджеру много неприятностей, ухудшить его взаимоотношения с родными и близкими, которым не по душе обращение с ними как с подчиненными.

Другим проявлением отрицательного воздействия профессии на личность является феномен психического выгорания [17]. Это явление можно в большей степени отнести к полному регрессу профессионального развития, поскольку оно затрагивает личность в целом, разрушая ее и оказывая негативное влияние на эффективность профессиональной деятельности.

Под психическим выгоранием понимается состояние физического, эмоционального и умственного истощения, вызванное собственной работой. Этот синдром включает в себя три основные составляющие: эмоциональную истощенность, деперсонализацию (цинизм) и редукцию профессиональных достижений, то есть возникновение у работника чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Психическое выгорание оказывает отрицательное воздействие на все стороны личности и ее поведение, снижая в конечном итоге эффективность профессиональной деятельности и удовлетворенность трудом [28].

Одной из причин профессионального выгорания являются напряженные отношения между руководителем и подчиненными, а также между ним и пациентами, коллегами. Вынужденный ежедневно иметь дело с людьми и их проблемами, решать конфликты, преодолевать сопротивление со стороны, и в целом часто сталкиваться с ситуациями, несущими в себе отрицательный эмоциональный заряд, специалист испытывает серьезные психические перегрузки.

В качестве еще одной причины выгорания можно назвать высокий уровень притязаний. Когда высокомотивированные специалисты терпят неудачи в достижении своих целей и чувствуют, что не способны внести весомый вклад в дело, они испытывают выгорание [15].

Что касается личностных свойств, то высокий уровень выгорания среди работников тесно связан с пассивными тактиками сопротивления, внешним «локусом контроля», низкой степенью личной выносливости. Доказано также наличие положительной связи между выгоранием и агрессивностью, тревожностью и отрицательной связи – с чувством групповой сплоченности [25]. Среди факторов рабочей среды наиболее важными для предупреждения профессионального выгорания являются степень самостоятельности и независимости в выполнении своей работы, а также наличие поддержки и одобрения коллег, вышестоящего руководства.

Таким образом, профессиональное развитие и становление проходит циклично и имеет прогрессивную и регрессивную стадии. На этапе регрессивной (нисходящей) стадии менеджерам по персоналу важно принимать меры по предупреждению у работников таких негативных феноменов, как профессиональная деформация и синдром психического выгорания.

2. ОСОБЕННОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ НА ПРИМЕРЕ Коми РЕСПУБЛИКАНСКОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЫ

2.1. Краткая характеристика учреждения и его кадровый состав

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Коми республиканская клиническая больница» (КРКБ) является многопрофильным медицинским учреждением, оказывающим медицинскую помощь взрослому населению в стационаре по более чем 40 профилям. В стационаре функционирует свыше 600 коек. Ежегодно стационарную помощь получают более 45 тыс. пациентов, проводится свыше 30 тыс. операций, более 4 тысяч высокотехнологичных оперативных вмешательств и исследований.

Диагностика и стационарное лечение осуществляются по профилю: хирургия, нейрохирургия, торакальная хирургия, гинекология, ангиохирургия, анестезиология и реаниматология, гастроэнтерология, клиническая лабораторная диагностика, лечебная физкультура и спортивная медицина, неврология, вертебрология, нефрология, общая врачебная практика, оториноларингология, офтальмология, пульмонология, травматология, ортопедия, трансфузиология, ультразвуковая диагностика, урология, челюстно-лицевая хирургия, эндокринология, неврология при нарушении мозгового кровообращения.

Общая численность работников учреждения «Коми республиканская клиническая больница» составляет 1200 человек, включая в себя основной, вспомогательный и управленческий персонал, специалистов и служащих. Структура персонала и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура персонала по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность учреждения работниками различных категорий находится на высоком уровне.

Структура персонала по уровню образования отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала по стажу работы показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, профессионально-квалификационная структура КРКБ отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

Вместе с тем в учреждении отмечается высокая текучесть кадров, что иллюстрирует рисунок 4.

Рисунок 4 – Текучесть кадров в КРКБ

Таким образом, была рассмотрена профессионально-квалификационная структура бюджетного учреждения «Коми республиканская клиническая больница». Было выявлено, что общая численность работников на предприятии составляет 1200 человек, а профессионально-квалификационная структура кадров отличается наличием опытных работников различных категорий преимущественно с высшей квалификационной категорией. Вместе с тем в учреждении отмечается высокая текучесть кадров.

2.2. Анализ социально-психологических условий работы персонала

Как известно, роль мотивации в системе управления человеческими ресурсами значительна. В связи с этим было проведено исследование уровня мотивации персонала Республиканской клинической больницы.

Исследование проводилось методом опроса, а именно анкетирования. Всем работникам КРКБ были розданы анонимные анкеты для оценки различных аспектов их трудовой мотивации. В опросе участвовали все сотрудники КРКБ, за исключением руководителей высшего звена.

Важно отметить, что в процессе проведения опросов были соблюдены все главные этические принципы подобных исследований: принцип конфиденциальности, принцип информированного согласия, принцип справедливого отбора участников, принцип уважения к личности и автономии респондентов. Текст анкеты приведен в Приложении 1.

Обработка полученных данных была произведена с помощью математико-статистических методов. Результаты следующие.

Во-первых, было изучено, насколько сотрудники в целом удовлетворены работой в КРКБ. Распределение ответов сотрудников показано на рисунке 5.

Рисунок 5 – Удовлетворенность сотрудников работой в КРКБ

Как видно из рисунка, наиболее популярной оценкой является 50%, что означает удовлетворенность работой в КРКБ только наполовину. Также часты оценки в диапазоне 40–70%. Из этого можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников учреждения своей работой средняя. Такой показатель во много вызван тем, что сотрудники больницы испытывют профессиональное выгорание.

Далее сотрудники были опрошены на предмет того, какими являются их карьерные планы на ближайшие 1-2 года. Распределение ответов на этот вопрос иллюстрирует рисунок 6. Из него можно заключить, что 41 сотрудник больницы планирует продолжать работать в учреждении на прежней должности, что говорит об их лояльности к организации. Однако еще 19 сотрудников планируют уход: 15 из них хотят перейти в другую организацию без смены специальности, а значит уйти к конкурентам (так преимущественно отвечали врачи и медицинские сестры), и 4 работника хотят уйти из учреждения, сменив сферу деятельности – преимущественно это касается вспомогательного и обслуживающего персонала (водители, уборщики), который решили отказаться от работе в медицине.

Рисунок 6 – Карьерные планы сотрудников РКБ

Стоит заметить, что только 12 сотрудников планируют повышение и хотят продвинуться по карьерной лестнице в КРКБ. Нежелание остальных сотрудников вырасти в должности обусловлено недостатком мотивации, а также тем, что повышение обязанностей воспринимается как перегрузка и без того работающих в тяжелых условиях врачей. И наконец, 1 работник ответил «иное», а именно одна медицинская сестра планирует уход в декретный отпуск в ближайшие 1-2 года.

Также был изучен внутренний микроклимат КРКБ. Для этого был проведен опрос (анкетирование) сотрудников. Анкета представлена в Приложении 2. Анкета представляет собой опросник, состоящий из 14 утверждений, каждое из которых характеризует один из двух типов внутреннего микроклимата: благоприятный и неблагоприятный. Ознакомившись с утверждениями, респонденты оценивали каждое утверждение на предмет того, подходит оно им или нет. После прохождения опроса ответы респондентов сопоставлялись с ключом (см. Приложение 3), в результате чего подсчитывалась сумма баллов по каждому набору вопросов, характеризующих определенный тип внутреннего микроклимата. В зависимости от количества набранных баллов, согласуясь с ключом, была определена оценка микроклимата в учреждении для каждого сотрудника.

После подсчета результатов было выявлено, что большинство (74%) сотрудников определяют микроклимат в КРКБ как благоприятный, что показано на рисунке 7. Однако при этом более четверти сотрудников (26%), что достаточно много, определили микроклимат в коллективе как неблагоприятный.

Рисунок 7 – Оценка микроклимата в коллективе КРКБ

Таким образом, большинство сотрудников определяют микроклимат в КРКБ как благоприятный, однако более четверти сотрудников думает иначе и считает его неблагоприятным.

Для изучения опыта психологической поддержки персонала в Коми республиканской клинической больнице был проведен опрос среди сотрудников. Работникам учреждения был задан вопрос: «Получаете ли Вы помощь психолога в Вашей работе?». Результаты опроса показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 – Распределение ответов сотрудников РКБ

Таким образом, 75% большинство опрошенных работников КРКБ получают существенную помощь от психолога, работающего в психологической службе в КРКБ. Это говорит о полезности деятельности психолога. Еще 17% работников получают помощь, которую они сочли незначительной. Тем не менее, она тоже вносит свой вклад в организацию комфортного рабочего процесса в учреждении.Только 8% работников заявили, что вовсе не нуждаются в помощи психолога. Ни один из опрошенных сотрудников не заявил, что он нуждается в помощи, но психолог ее не оказывает. Это говорит о том, что всем сотрудникам КРКБ, обращающимся за помощью, оказывается психологическая поддержка.

Таким образом, по результатам анализа удовлетворенности и лояльности персонала КРКБ можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников своей работой средняя, что не является хорошим показателем для учреждения, стремящегося к развитию и заботе о своем трудовом коллективе. Причиной во многом является профессиональное выгорание сотрудников больницы. Кроме этого, сотрудники больницы не стремятся к карьерному росту в данном учреждении, отличаются слабыми амбициями и низкой мотивацией к карьерному росту. Психолог работает с персоналом учреждения и его работа положительно вспринимается сотрудниками. Основываясь на этих выводах, разработаем мероприятия для совершенствования психологической поддержки персонала учреждения.

3. Совершенствование психологической поддержки персонала Коми Республиканской клинической больницы

Совершенствование психологической поддержки персонала учреждения «Коми республиканская клиническая больница» в первую очередь стоит направить на предотвращение и профилактику такого негативного явления, как демотивация. Для этого рекомендуется:

1. Использовать потенциал сотрудников КРКБ, все их навыки и знания. Ставить задачи, которые позволят работникам задействовать неключевые навыки.

2. Прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников КРКБ, а в случае отказа всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании. Никогда не «отмахиваться» от сотрудника из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину [3].

3. Формировать командный дух во всех отделах КРКБ, развивать корпоративную культуру, с уважением относиться к персоналу любого уровня.

4. Для работников на «рутинных» должностях, во избежание появления ощущения отсутствия личного и профессионального роста, ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат [17].

5. Обращать внимание на достижения, победы работника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме, то есть не забывать о важности нематериальной мотивации, к которой могут быть отнесены:

признание значимости работника;
удобный и гибкий график работы;
возможность при необходимости уйти с работы в более раннее время;
обустроенное, комфортное рабочее место;
наличие комнаты отдыха, условий для питания;
возможность карьерного роста;
создание атмосферы здоровой конкуренции с периодическим подведением итогов соревнования (с этим пунктом необходимо быть аккуратнее, чтобы отношения между сотрудниками оставались доброжелательными) [6];
привлечение некоторых работников к выработке решения проблем, требующих нестандартного подхода;
включение сотрудника в различные программы повышения квалификации;
внимание к работнику со стороны руководящих сотрудников.

Таким образом, демотивация является сложным феноменом, сопутствующим работникам в учреждении КРКБ. В задачи руководителей КРКБ входит своевременное распознавание потери рабочего энтузиазма среди подчиненных и принятие мер по возвращении их интереса к работе. Однако наиболее эффективными мерами являются профилактические, которые позволяют предупредить демотивацию, не допустив ее появления.

Далее, пролебой является психическое выгорание – состояние физического, эмоционального и умственного истощения, вызванное собственной работой. Этот синдром у сотрудников КРКБ включает в себя три основные составляющие: эмоциональную истощенность, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений, то есть возникновение у работника чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Психическое выгорание оказывает отрицательное воздействие на все стороны личности и ее поведение, снижая в конечном итоге эффективность профессиональной деятельности и удовлетворенность трудом.

Для предупреждения профессионального выгорания сотрудников рекомендуется введение Программы мер против профессионального выгорания для специалистов КРКБ.

Цель программы: профилактика симптомов профессионального выгорания работников КРКБ, улучшение их состояния здоровья, увеличение работоспособности и качества профессиональной жизни.

Целевой группой являются работники КРКБ, которые непосредственно работают с пациентами (врачи и медицинские сестры) и работники других обеспечивающих служб КРКБ.

Программа предполагает осуществление трех этапов.

1. Первый этап – диагностический. На этом этапе проводятся диагностические процедуры с работником. Их осуществляют врач-физиотерапевт, психолог и психотерапевт, врач ультразвуковой диагностики.

На каждого работника КРКБ заводят «карту здоровья», к которой прилагают выписку из амбулаторной карты и результаты проведенного обследования.

2. Второй этап – основной. Осуществление мероприятий, нацеленных на профилактику профессионального выгорания и психоэмоционального восстановления работника КРКБ (с учетом рекомендаций, описанных в «карте здоровья» работника).

Мероприятия [12]:

индивидуальное психологическое консультирование;
тренинг групповой сплоченности и эффективной коммуникации;
ручной и аппаратный массаж,
занятия по лечебной физкультуре, оздоровительная ходьба для мышечной релаксации.

3. Третий этап – заключительный. На данном этапе сотруднику выдают рекомендации по поддержанию собственного психического и физического здоровья.

Условия предоставления социальных услуг работникам КРКБ в рамках данной программы: ежегодно работник проходит два реабилитационных курса бесплатно, исходя из материально-технических возможностей КРКБ, в свободное от основной работы время, в соответствии с графиком, утвержденным руководителем КРКБ.

Таким образом, были даны рекомендации и разработаны мероприятия по улучшению психологической поддержки сотрдуников организации бюджетной сферы «Коми республиканская клиническая больница». Это внесет свой вклад в управление организацией в целом и повысит удовлетворенность сотрудников от работы в учреждении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

На современном этапе общество не ограничивается технологическими нововведениями и предъявляет высокие требования к вовлеченным в производственный процесс людям, а также к их квалификации, образованию и знаниям, которыми они владеют. В таких условиях в России перед предприятиями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Эти параметры зависят многих факторов, и не только от условий труда, но и от адекватного восприятия этих условий персоналом, от сохранения высокого интереса к трудовой деятельности и активности персонала, от его психологического здоровья. Поэтому для организации, в том числе и бюджетной сферы, крайне важно уделять внимание собственному персоналу, уметь правильно оказывать психологическую поддержку работникам, когда они в этом нуждаются.

Социально-психологическая поддержка персонала – система мероприятий, проводимых менеджерами по согласованию с собственником, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение работников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе. Эти меры проводятся за счёт фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования. В конечном счете, они окупаются, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж организации или учреждения.

Для того, что успешно организовать психологическую поддержку персонала, необходимо хорошо понимать суть и этапы процесса профессионализации. Профессиональное развитие и становление проходит циклично и имеет прогрессивную и регрессивную стадии. На этапе регрессивной (нисходящей) стадии менеджерам по персоналу важно принимать меры по предупреждению у работников таких негативных феноменов, как профессиональная деформация и синдром психического выгорания.

Исследуемое бюджетное учреждение «Коми республиканская клиническая больница» (КРКБ) является многопрофильным медицинским учреждением, оказывающим медицинскую помощь взрослому населению в стационаре по многим профилям. В работе была рассмотрена профессионально-квалификационная структура учреждения «Республиканская клиническая больница». Было выявлено, что общая численность работников в организации составляет 1200 человек, а профессионально-квалификационная структура кадров отличается наличием опытных работников различных категорий, преимущественно с высшим профессиональным образованием. Вместе с тем, в учреждении отмечается высокая текучесть кадров.

По результатам анализа удовлетворенности и лояльности персонала КРКБ можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников своей работой средняя, что не является хорошим показателем для учреждения, стремящегося к развитию и заботе о своем трудовом коллективе. Причиной во многом является профессиональное выгорание сотрудников больницы.

Кроме этого, сотрудники больницы не стремятся к карьерному росту в данном учреждении, отличаются слабыми амбициями и низкой мотивацией к карьерному росту. Психолог работает с персоналом учреждения и его работа положительно воспринимается сотрудниками. Основываясь на этих выводах, разработает мероприятия для совершенствования психологической поддержки персонала учреждения.

По результатам анализа были даны рекомендации и разработаны мероприятия по улучшению психологической поддержки сотрудников организации бюджетной сферы «Республиканская клиническая больница», а именно рекомендации по профилактике и борьбе с демотивацией, а также разработана программа профилактики профессионального выгорания и психоэмоционального восстановления сотрудников КРКБ. Это внесет свой вклад в управление бюджетной сферой в целом и повысит удовлетворенность сотрудников от работы в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Альхименко, О.Н. Инвестиции в интеллектуальный капитал: роль образования / О.Н. Альхименко // Экономика образования. – 2015. – №1. – С. 59-62.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 848 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 656 с.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 464 с.
Довлатян, Г.П. Инновационное управление в управлении персоналом / Г.П. Довлатян, О.А. Ткачева, А.А. Сухова, А.С. Галушка // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. – 2016. – №20. – С.127-132.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 695 с.
Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 272 с.
Ефимова, Л.А. К вопросу о развитии человеческого капитала / Л.А. Ефимова // Вестник ФГОУ ВО МГАУ. – 2015. – №2 (66). – С. 38-42.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 524 с.
Корзенко, Н.И. Внутренняя демотивация персонала / Н.И. Корзенко, М.Е. Зобнина // Вестник ЧелГУ. – 2014. – №2(331).
Корзенко, Н.И. Стимулирование и мотивация труда в организации / Н.И. Корзенко, А.С. Хорева // Вестник ЧелГУ. – 2015. – №1(356). – С. 127-128.
Кузнецова, Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения / Е.А. Кузнецова // СИСП. – 2014. – №11.
Куликов, Ю.А. Модели управления персоналом организации / Ю.А. Куликов // Проблемы Науки. – 2015. – №7(37).
Кучеров, Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Д.Г. Кучеров // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. – 2015. – №2.
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
Носкова, О. Г. Общепсихологическая теория деятельности и проблемы психологии труда / О.Г. Носкова // Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. – 2014. – №3.
Прокина, Е.О. Основные причины демотивации персонала и её последствия / Е.О. Прокина // Молодой ученый. – 2015. – №10. – С. 768-771.
Технологии обучения и развития персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 256 с.
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов– 5-е изд. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии / под ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2015. – 426 с.
Усманов, Р.Н. Технологии управления мотивацией / Р.Н. Усманов // Студенческий форум: электрон. научн. журн. – 2017. – № 4(4).
Федоров, М.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.В. Федоров // УЭкС. – 2014. – №11(59).
Чекмарев, О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-метод. пособие / О.П. Чекмарев. – СПб., 2014. – 343 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 119 с.
Юдина, С.В. Мотивация интеллектуальных работников / С.В. Юдина // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. – 2016. – №3.
Яблочкина, Т.В. Человеческий капитал и его роль в современной экономической теории / Т.В. Яблочкина // Символ науки. – 2015. – №9-1. – С. 190-193.
Орел, В.Е. Феномен «выгорания» в зарубежной психологии: эмпирические исследования / В.Е. Орел // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://new.psyjournal.ru (дата обращения: 29.10.2019).
Эволюция и развитие управления персоналом [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalomupravlenie-personalom/evolyuciya-i-razvitie-upravleniya-personalom.htm (дата обращения: 29.10.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета опроса сотрудников (мотивация)

Дорогие сотрудники КРКБ!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты, а также мотивации вас как работников нашей больницы. Однако во многом это зависит от искренности и полноты Ваших ответов, поэтому просим Вас быть честными и откровенными.

Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов. Анкета полностью анонимная.

1. Первый вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, на шкале ниже, в какой степени Вы удовлетворены своей работой в учреждении в целом (в процентах).

Работой совершенно не удовлетворен

100

Работой полностью удовлетворен

2. Каковы Ваши карьерные планы на ближайшие 1-2 года?

продолжать работать на прежней должности;
перейти на следующую должность;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
иное (напишите): _________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета опроса сотрудников

(внутренний микроклимат)

Дорогие сотрудники!

В данной анкете представлены несколько утверждений о Вашем рабочем коллективе. Читая по очереди каждое из приведенных ниже утверждений, выберите к нему один из трех вариантов ответа, характеризующих степень вашего согласия с утверждением. Обведите в круг соответствующую цифру.

№	Утверждения	Полностью согласен	Согласен	Не согласен
1.	Если по каким-либо причинам я временно не работал(-а), то после перерыва я бы хотел(-а) вернуться на свое нынешнее место работы.	3	2	1
2.	Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди.	3	2	1
3.	Проблемы моих коллег меня не интересуют: я прихожу на работу только выполнять свои обязанности.	3	2	1
4.	У меня нет желания делиться личными переживаниями и быть откровенной с членами нашего коллектива. Чисто формальные взаимоотношения меня устраивают.	3	2	1
5.	Если бы у меня возникла возможность провести отпуск вместе с членами нашего коллектива, я бы этому обрадовался(-ась).	3	2	1
6.	Сплетни – обычное дело в нашем коллективе.	3	2	1
7.	В нашем коллективе преобладает атмосфера взаимопомощи и взаимного уважения.	3	2	1
8.	Я охотно общаюсь с членами нашего коллектива по деловым и личным вопросам.	3	2	1
9.	Уйдя с нынешней работы, я бы не стремился(-ась) встречаться с членами нашего коллектива.	3	2	1
10.	Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.	3	2	1
11.	Мне бы хотелось, чтобы корпоративные мероприятия и совместный отдых в нашем коллективе проводились чаще.	3	2	1
12.	Наш руководитель невнимателен к нуждам и просьбам работников.	3	2	1
13.	Было бы хорошо, если бы члены нашего коллектива жили близко друг к другу.	3	2	1
14.	Я не могу положиться на своих коллег и не жду от них поддержки в сложных ситуациях.	3	2	1

Опишите, пожалуйста, почему Вы поставили такие оценки. Как Вы оцениваете микроклимат в Вашем коллективе: что Вам нравится, а что нет? Будем рады Вашим комментариям:

___________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Ключ к анкете опроса сотрудников

(внутренний микроклимат)

Баллы начисляются по следующей схеме:

Ответ «Полностью согласен» оценивается в 3 балла.
Ответ «Согласен» – в 2 балла.
Ответ «Не согласен» – в 1 балл.

Зависимость между вопросами и шкалами следующая:

Шкала «Благоприятный микроклимат» – пункты опросника: 1, 2, 5, 7, 8, 11, 13.
Шкала «Неблагоприятный микроклимат» – пункты опросника: 3, 4, 6, 9, 10, 12, 14.

Подсчитывается количество баллов по каждой шкале. По какой шкале баллов больше – тот тип климата преобладает в исследуемой организации.